医院住院业务流程的优化重组
住院诊疗是医院整体医疗水平的保障，也是医院医疗质量的集中体现。住院业务流程涉及医疗、护理、检验检查、药房、收费和病案管理等医院多个部门，利用先进的卫生信息技术进行住院业务流程的优化与再造，可以从整体上提高医院的工作质量和工作效率，使病人获得更为适宜、便捷和质优价廉的医疗服务。
现行住院业务流程分析
现行的住院业务流程以病人诊断治疗为中心，其主要流程如图1所示。
图1 现行住院业务流程图
完整的住院流程模式为：门诊诊断一住院登记（排队缴费、办理住院号）—病床登记—安排负责医生—测血压、量体重—建立病历—医生检诊—入院诊断—开出常规检查项目及其它辅检项目—下达医嘱、开处方—护士转抄医嘱—申请单送相关科室—采集标本送检验科室—生成领药单—住院药房摆药—护士核对领药—治疗病人—接收检验检查报告—确诊—术前准备—手术—医生查房—调整医嘱—费用记账—出院通知—住院结算—病人出院—病历归档。
在现行住院流程中普遍存在无价值住院日，无价值住院日是指除了增加床费以外对患者毫无意义的住院日。王珩等人调查了某三甲医院1280个住院日，其中非必要等待时间为163天，占12.73%。无价值住院日是造成住院费用高，住院时间长的重要原因。流程瓶颈及问题分析
流程瓶颈
对现行住院流程分析可以看出，病人住院过程中，仅检诊、检验/检查、手术、查房、治疗是对病人有意义的增值服务，而预约等待手术、预约等待检验/检查、等待检验/检查报告等是非增值的环节。据我们对典型调查医院的调查发现，预约等待手术、预约等待检验/检查、等待检验/检查报告、诊疗计划安排不合理等造成无价值住院日的主要原因，是住院流程的瓶颈。此外，医院内部的诊疗信息手工传递、费用记账、入出院手续办理等环节效率低下，应该进行简化、整合和自动化处理。
问题分析
根据我们对典型调查医院病人住院过程的调查统计分析，发生无价值住院日的原因主要是：病人入院第一天未能将全部的常规检验、检查项目开出；等待检查、检验结果回报的时间过长；等待会诊时间过长；等待手术时间过长；病人痊愈后未及时办理出院手续等。
病人诊疗方案随意性大。相同诊断的住院病人可能因为其主管医师不同，诊疗方案会有较大差别。这是因为诊疗方案主要是根据医师个人的知识和经验结合病人病情所决定的，而医师们在能力、知识、经验和工作态度等方面均存在差异。
纸质病历的信息不能有效利用。纸质病历通常是病人的主管医生为主要完成者，在某一时刻只能处于一个地方，信息为一所医院、一个专科或一个医生所独占。同一病人的多种疾病的医疗信息可能分散在不同专科的病历中，同一疾病的信息也可能因为就诊医院不同而分散在不同病历中。一方面大量的病人和疾病信息无法利用，另一方面相同信息又被重复采集、分析，导致医疗资源的浪费。纸质病历的信息是被动滞后的，无法在医生临床决策前起到警告和提示作用，信息的再利用必须依靠人工重新挖掘、收集，极大影响医学科研的效率。
住院流程优化方案
全面应用信息系统是住院业务流程优化的基础。住院业务流程涉及临床专科、护理单元、检验、检查、药房、手术室、财务、病案等多个部门，因此需要住院医生工作站、护士工作站、医院信息系统(hospital information system，HIS)、实验室信息系统(la boratory information system，LIS)、医学影像存储与传输系统(picture archiving and com munication system，PACS)、放射信息系统(radiology information system，RIS)等多个系统的完美结合，才能达到优化的目的。优化后的住院业务整体流程如图2所示。
图2 住院业务流程优化
入院诊断标准化门诊医生工作站上依据临床路径（clinical path，CP）设定入院诊断
院（急诊病人可以直接入院），减少病人入院后单纯等待检查/检验的住院日，既减少了病人的费用支出，又提高了医院病床的利用率。
入院登记预约达到入院标准的病人由门诊医生通过HIS系统查询病区床位情况，有空床直接开入院通知到入院登记处，病人到住院登记处交纳预交金后，进入病区。病人办理入院手续后住院登记系统将病人基本信息传送到相应病区护士工作站，当班护士立刻做好病人收治的准备工作，准备病床，通知主管医生。暂时无病床的进行住院预约登记后将预约信息传送至入院登记处，待有病床后系统自动提示预约病人信息，通知其入院，减少病人在入院登记处的排队现象。
规范诊疗活动在住院医生工作站中设定单病种标准住院诊疗规范，包括每日诊疗项目、完成诊疗项目的标准程序、时间以及标准医嘱，要求医生在标准指导下完成每日诊疗活动。超时或超出标准程序设定的系统自动进行提示，减少医生诊疗的随意性，控制大处方和乱检查。
网络传送诊疗信息主管医生通过住院医生工作站开立医嘱和各种申请单，书写大病历、病程记录，根据需要开出会诊单，制订手术计划，下达手术通知。护士通过护士工作站核对医嘱，根据医嘱生成领药单发往药房领药，将检验/检查申请单传送医技科室，手术通知传送手术室、麻醉科，并填写护理病历。药房人员依据领药信息通过住院摆药系统进行摆药，护士领药后住院药品库存管理系统自动进行库存核减。医技科室通过RIS和LIS系统获取检验/检查申请，并通过LIS/RIS/PACS系统回传医生工作站检查结果报告和影像。手术、麻醉医生通过手术、麻醉管理系统获取手术通知，调阅病历查看病人病情及病区医生治疗方案，进行手术准备。术中情况由监护仪接口采集数据，生成麻醉记录单，手术结果回传病区医生工作站，并进行手术费用清算，通过网络传送至入出院子系统。住院结算处通过入出院子系统核对病人每日费用，自助打印每日费用清单。
效率，提高生命救治质量有着十分重要的作用，是医院实现无纸化、无胶片化管理模式的前提。作为医院有线局域网络的补充，无线局域网WLAN（Wireless LAN）有效地克服了有线网络的许多弊端。医生查房通过PDA（Personal Digital Assistant）或平板电脑可随时随地获取病人病历、医嘱、检验/检查结果、影像，以及诊疗规范、操作指南、临床路径、参考文献和知识库信息，随时随地传送有关病情描述、医嘱等各种信息。护士也可通过PDA实时采集病人体温、呼吸、血压等生命体征信息，实时核对最新医嘱变化并实时进行三查七对。医生查房采用移动工作站，大大缩短了护士等待处理医嘱的时间。
住院医生采用结构化电子病历（electronic medical record，EMR）记录病人的全部诊疗信息电子病历通过与各系统的接口传递和获取诊疗信息，是优化住院业务流程的重要技术手段。电子病历系统有助于规范医疗操作行为、提供充分的诊疗信息、实现病人诊疗信息的共享和充分利用，有助于构建医疗过程的实时控制体系，真正提高住院病人的医疗质量。
优化出院环节通过医院信息系统住院结算处不用再分别安排人员分科记账，所有窗口均能支持各科费用结算、打印住院费用账单和明细，可减少病人排队。
医院就诊流程优化—-挂号、取药 问题介绍: 长期以来,医院已经形成了“三长一短”得就诊模式,即挂号、收费、取药时间长,实际就诊时间短,整个就诊流程“难、繁、慢、乱、差”。患者到医院就诊不能及时接受检查、及时手术,有时候危急病人都会被耽误,延长患者在医院就诊时间得现象司空见惯。我们小组就决定运用自己有限得IE知识尽力来改善目前医院就诊过程中存在得问题。 研究背景: 瞧病难得矛盾已经成为当前社会得热点,仔细分析当前瞧病难得实质,很多都就是医院流程不合理引起得。由于大城市医院里排队挂号时间长,挂号难得现象日趋严重,这一问题影响了病患得就诊质量以及时间、问题得产生原因处了瞧病得人数超过了医院可以正常接收得范围之外,医院内部挂号处得位置得不合理,也容易让现场拥堵。排队时间长,给患者带来了不方便,甚者,会耽误病患得病情. 处于对这种问题现象得关注,我组希望可以在医院排队挂号方面进行相应得优化与改善、优化改善得目得十分简单,一就是为了减少患者排队得时间,二就是为了减少医院工作人员得工作量,并更加有效地工作。更合理得工作结构,大幅度地减轻工作人员工作量。 对于研究对象得选取,我们注意到在1１月5日,南京鼓楼医院新医疗大楼开始投入试运行,新门诊大楼共５层,我们重点研究得二楼有普通外科、骨科、心胸外科、血管外科、男科、疼痛科、康复医学科、冲击波碎石室、骨代谢性疾病门诊。 为了使医院更好得为病人服务,我们小组就决定对医院就诊程序进行改造,希望可以为医院在进行信息流程再造时提供一些可供借鉴得建议。
通过向患者发放调查问卷,回收后得到得数据分析显示在鼓楼医院门诊部二楼,患者认为最应缩短时间得环节为取报告、排队挂号、排队取药以及排队就诊、经小组讨论分析后,取报告得时间受技术设备得影响比较大,所以改善空间比较小;而排队就诊也就是医患之间所必要得时间,如果盲目缩短可能会造成检查结果得准确性。所以我们小组决定着重致力于“挂号”、“取药”得流程优化。 分析与诊断 一:挂号 １、基本情况: 我们进到门诊部时,正好上午9:3０处于就诊高峰期,不出意料鼓楼医院也存在挂号排队人多现象。挂号处有两个窗口开放,共有29人在排队。由于挂号过程为全手动操作,时间持续较长,过程繁琐,使队伍等待时间延长。 2、现行挂号过程: 我们利用程序分析进行从进医院到挂号完成得工作研究,它对整个过程进行全面而概略得分析,既清晰易懂也能发现就是否存在不合理得现象。 符号分类: 由于这些符号都就Array 是根据制造业得特性来规定,而我们现在需要研究得就是医院得流程优化,于就是我们对于这些符号得定义 做些修订:
门诊就医流程优化(含支付) 1.应用背景 结合移动互联网技术和移动终端、微信、支付宝、自助设备等手段，建立多元化的医疗服务支付方式，优化门诊就医流程，推进医保网上结算，引入第三方商业保险，改变患者就医付费模式，减少排队次数，方便百姓结算。 2.门诊流程优化方案 1.1.现有门诊流程 传统的门诊就诊流程是：预约挂号——现场排队挂号（预约现场取号）——门诊护士站分诊报道——就诊——现场排队缴费——检验检查——客服中心取报告——返诊——现场排队缴费——药房——离院。
1.2.改进后门诊流程（含支付） 患者可以根据实际选择移动支付、窗口或者自助支付，挂号或就诊过程可点击付费直接进行付费操作。改进后的就诊流程是：患者移动预约挂号（或当天挂号）——门诊护士站分诊报道——就诊——移动缴费——检验检查——返诊——移动缴费——药房——离院。
移动支付及窗口收费流程 患者/家属移动支付 医院 是否移动支付 是 否 智能手机 诊间支付 离院 预约挂号 三种支付方式 微支付 支付宝 银联 智能手机 就诊科室报到分诊 挂号窗口/自助支付 付费取号 医生就诊 检验检查注射/治疗药房 往返 患者根据需要灵活选择支付方式 1.3. 门诊流程改进后对比 基于移动支付的新流程，减少了患者在现场排队挂号（取号）、现场排队缴费、客服中心打印检验结果等环节，而这几个环节都是患者需要现场排队，造成等候时间长的重点环节。现在通过移动支付免去上述这几个环节，不仅能大量节省患者等候时间，同时也能使整个门诊就诊流程更加紧凑，效率更高。表1是门诊流程优化前后的对比情况：
3.功能设计 1.4.移动在线挂号 1.5.移动诊间支付 1.6.在线调阅检验检查报告 4.支付方式及常见问题 1.7.支付方式及对账 目前主流的支付方式分为微支付、支付宝及银联支付，之间的对比关系如图示。对于财务部门来说，主要工作集中在财务对账，目前，支付宝、微信等三方支付都提供完整的对账平台供财务人员对账查阅及相关操作。 图示1：三种支付对比： 图示2：对账流程图
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/cf12555501.html, 基层医院门诊流程优化浅析 作者：陈爱萍 来源：《大健康》2019年第02期 摘要：门诊是接触病人最早最直接的窗口，门诊流程是否流畅高效，直接影响着病人就诊的效率和感受，随着信息、经济的发展和人口的增多，原来的就诊流程存在的问题不断暴露出来，制约了门诊诊疗的效率和质量，信息时代背景下，采用就诊卡（一卡通）就诊，可以极大的提高门诊诊疗的质量和效率，值得推广和使用。 关键词：医院;门诊流程;就诊卡 【中图分类号】R01 ; ; ; ; ;【文献标识码】 A ; ; ; ; ;【文章编号】1674-9368（2019）02-0095-02 一、医院门诊流程优化的必要性 门诊是医院最早接触病人的窗口，并且病人流量大，服务环节多。门诊服务的优劣，不仅影响着病人的就医体验，而且关系着患者生命，体现着医院的形象和口碑，最终可影响到医院的社会效益和经济效益，所以，加强门诊管理，优化门诊流程，为病人提供优质的门诊服务，对医院的长远可持续发展具有重要作用。然而，原来的门诊流程基本以人工窗口登记、挂号、收费等为主，环节多，反复排队，浪费了病人的时间和精力，也病人病情紧急的情况下，甚至会影响病人的治疗，给患者和医院带来严重后果。就算在平常情况下，长时间多次的排队、等候，也会影响病人的情绪，容易产生抱怨和冲突，所以，不管从哪方面看，优化门诊流程，提高门诊服务效率都非常必要。 二、医院传统门诊流程的弊端 未进行医院门诊信息化建设之前，医院的门诊流程基本差不多，大致为：排队挂号→就诊→检查检验申请单→排队交费→排队检验检查→等候结果→排队复诊→处方、治疗单→排队取药、治疗→离开医院。首先，病人建档挂号只能在排队窗口进行，预约只能在现场预约或是电话提前预约，收费窗口只能现金交费或银行卡刷卡交费，挂号、预约、交费的方式都十分单一，这对于信息技术高速发展，移动支付十分盛行的今天，很多顾客的体验是不满意的;再次，病人到了医院后，要花费大量的时间精力在排队上，真正看病的时间并不长，形成患者看病“三长一短”现象，患者对此十分不满。高峰期排队人员过度集中，也容易爆发安全隐患和医患矛盾;其次，传统的就诊习惯绝大多数患者都喜欢上午看病，所以早上九点到十一点这段时间，是醫院最拥挤的时间，病人也基本是在排长队，这就导致了病人的分布不均，对病人的门诊体验和医院的服务都影响不利。最后，医院的门诊业务中，会涉及大量票据的打印，打印的速度对服务速度也有影响而且纸张成本比较高。
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
医院就诊流程优化——挂号、取药 问题介绍： 长期以来，医院已经形成了“三长一短”的就诊模式，即挂号、收费、取药时间长，实际就诊时间短，整个就诊流程“难、繁、慢、乱、差”.患者到医院就诊不能及时接受检查、及时手术，有时候危急病人都会被耽误，延长患者在医院就诊时间的现象司空见惯。我们小组就决定运用自己有限的IE 知识尽力来改善目前医院就诊过程中存在的问题。研究背景： 看病难的矛盾已经成为当前社会的热点，仔细分析当前看病难的实质，很多都是医院流程不合理引起的。由于大城市医院里排队挂号时间长,挂号难得现象日趋严重,这一问题影响 了病患的就诊质量以及时间.问题的产生原因处了看病的人数超过了医院可以正常接收的范围之外,医院内部挂号处的位置的不合理,也容易让现场拥堵.排队时间长,给患者带来了不方便,甚者,会耽误病患的病情. 处于对这种问题现象的关注,我组希望可以在医院排队挂号方面进行相应的优化和改善。优化改善的目的十分简单，一是为了减少患者排队的时间，二是为了减少医院工作人员的工作量，并更加有效地工作。更合理的工作结构，大幅度地减轻工作人员工作量。 对于研究对象的选取，我们注意到在11 月5 日，南京鼓楼医院新医疗大楼开始投入试运行，新门诊大楼共5 层，我们重点研究的二楼有普通外科、骨科、心胸外科、血管外科、男科、疼痛科、康复医学科、冲击波碎石室、骨代谢性疾病门诊。 为了使医院更好的为病人服务，我们小组就决定对医院就诊程序进行改造，希望可以为医院在进行信息流程再造时提供一些可供借鉴的建议。 通过向患者发放调查问卷，回收后得到的数据分析显示在鼓楼医院门诊部二楼，患者认为最应缩短时间的环节为取报告、排队挂号、排队取药以及排队就诊。经小组讨论分析后，取报告的时间受技术设备的影响比较大，所以改善空间比较小；而排队就诊也是医患之间所必要的时间，如果盲目缩短可能会造成检查结果的准确性。所以我们小组决定着重致力于“挂号”、“取药”的流程优化。
医院优化流程 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
医院就诊流程优化——挂号、取药 问题介绍： 长期以来，医院已经形成了“三长一短”的就诊模式，即挂号、收费、取药时间长，实际就诊时间短，整个就诊流程“难、繁、慢、乱、差”.患者到医院就诊不能及时接受检查、及时手术，有时候危急病人都会被耽误，延长患者在医院就诊时间的现象司空见惯。我们小组就决定运用自己有限的IE知识尽力来改善目前医院就诊过程中存在的问题。 研究背景： 看病难的矛盾已经成为当前社会的热点，仔细分析当前看病难的实质，很多都是医院流程不合理引起的。由于大城市医院里排队挂号时间长,挂号难得现象日趋严重,这一问题影响了病患的就诊质量以及时间.问题的产生原因处了看病的人数超过了医院可以正常接收的范围之外,医院内部挂号处的位置的不合理,也容易让现场拥堵.排队时间长,给患者带来了不方便,甚者,会耽误病患的病情. 处于对这种问题现象的关注,我组希望可以在医院排队挂号方面进行相应的优化和改善。优化改善的目的十分简单，一是为了减少患者排队的时间，二是为了减少医院工作人员的工作量，并更加有效地工作。更合理的工作结构，大幅度地减轻工作人员工作量。 对于研究对象的选取，我们注意到在11月5日，南京鼓楼医院新医疗大楼开始投入试运行，新门诊大楼共5层，我们重点研究的二楼有普通外科、骨科、心胸外科、血管外科、男科、疼痛科、康复医学科、冲击波碎石室、骨代谢性疾病门诊。
为了使医院更好的为病人服务，我们小组就决定对医院就诊程序进行改造，希望可以为医院在进行信息流程再造时提供一些可供借鉴的建议。 通过向患者发放调查问卷，回收后得到的数据分析显示在鼓楼医院门诊部二楼，患者认为最应缩短时间的环节为取报告、排队挂号、排队取药以及排队就诊。经小组讨论分析后，取报告的时间受技术设备的影响比较大，所以改善空间比较小；而排队就诊也是医患之间所必要的时间，如果盲目缩短可能会造成检查结果的准确性。所以我们小组决定着重致力于“挂号”、“取药”的流程优化。 分析与诊断 一：挂号 1、基本情况： 我们进到门诊部时，正好上午9:30处于就诊高峰期，不出意料鼓楼医院也存在挂号排队人多现象。挂号处有两个窗口开放，共有29人在排队。由于挂号过程为全手动操作，时间持续较长，过程繁琐，使队伍等待时间延长。 2、现行挂号过程： 我们利用程序分析进行从进医院到挂号完成的工作研究，它对整个过程进行全面而概略的分析，既清晰易懂也能发现是否存在不合理的现象。 符号分类： 由于这些符号都是根据制造业的特性来规定，而我们现在需要研究的是医院的流程优化，于是我们对于这些符号的定义做些修订：
信息化助推医院门诊流程优化 发表时间：2012-09-03T10:00:11.843Z 来源：《医药前沿》2012年第4期供稿作者：杨伊林 [导读] 信息系统已成为医院不可缺少的组成部分。绝大多数医院已完成信息系统的第一阶段建设。 杨伊林 ( 江苏省常州市第一人民医院 2 1 3 0 0 3 ) 【摘要】信息系统已成为医院不可缺少的组成部分。绝大多数医院已完成信息系统的第一阶段建设。在医院信息化建设前期阶段，注重的主要是信息化的功能、性能及以安全性。随着国家医改的持续推进，信息化建设需围绕“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”而完善。本文希望通过讨论门诊预约、门诊预付费、自助服务系统、全院检查预约平台等信息系统的建设来讨论如何借助信息化推动医院门诊流程优化。 【关键词】信息化流程优化预付费预约挂号自助服务检查预约 HIS PACS “十二五”是新一轮医药卫生体制改革进入实质性实施的阶段。也是我国医院进一步提高综合实力，实现可持续发展的关键时期。随着医改不断深化，医院面临环境发生了新的变化，发展面临着新的压力。信息化技术将是促进医院各项改革措施的落实，推动医院改革的深化的重要方法。也是提高医院科学管理水平、医疗服务质量和医疗工作效率的有力手段。加快医疗信息化建设是深化医院改革、促进医院发展的必然要求。 本文以信息化助推医院流程优化为目标，重点探讨大型综合医院门诊流程优化的主要方法及实现方案。以期解决医院门诊诊疗过程的主要瓶颈。 一、管理目标 2011年2月28日，国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知中第四部分明确指出，要在全国推行惠民便民措施。要求普遍开展预约诊疗服务，优化医院门急诊环境和流程。开展错峰服务和分时段诊疗，简化就医手续，缩短群众等候时间。完善门诊信息管理平台，公开医疗服务信息，提供预约挂号、叫号、报告单打印等服务。 根据医改工作安排以及医院信息化整体目标，要求医院建设以病人为中心信息化系统，通过采取预约诊疗服务，推行门诊 “一站式付费”和医保病人“先诊疗、后结算”模式，提供网上查询检验检查报告服务，减少患者就医往返次数，缩短就诊过程中无效的等候时间，有效缓解门诊就诊“三长一短”现象，进一步方便病人就诊。 借助信息化，合理调配医疗资源，使医院现有资源得到充分利用；对现有门诊业务流程进行分析、改造，以减少门诊流程的中间环节为突破口，合理安排患者的就诊流程，简化门诊流程，增强主动服务意识，缩短流程时间。 二、信息化解决方案 信息化助推医院门诊流程优化的重点是解决目前医疗业务服务瓶颈。信息化解决方案主要包括：多模式全方位门诊挂号预约信息系统实施；门诊“一站式付费”模式的建立以及全院检查预约调度平台的应用。 多模式全方位门诊挂号预约信息系统是集成整合各类预约模式，实现电话、网络、呼叫中心、手机短信、社区、自助设备等各类预约挂号模式与医院信息系统无缝衔接的信息整合服务。在完成预约挂号信息实时交换的基础之上，逐步建立以医院信息发布、各预约挂号系统对医院信息的实时订阅，从而提高以病人为中心的各项医疗服务。 门诊预付费/后付费就医系统的建设目标是通过优化病人的就诊流程，利用一卡通预付费及后付费的模式来改变传统的支付方式，减少病人就医过程中往返支付排队环节，做到费用在哪里发生就在哪里扣费。从而大大缩短病人的非医疗等候时间，合理分配有限的医疗资源，改善就诊秩序，提升医院服务满意度。 自助服务系统对提升医院数字化水平，提高医院服务形像起着至关重要的作用。随着医院门诊就诊流程优化不断深入，自助设备在门诊就诊流程优化中扮演着越来越重要的角色。自助服务系统不仅可以提升医院数字化形象，还可以大大减少人工成本，对医院的成本管理起到一定的积极作用。 传统的检查预约方式为各检查部门单独预约，临床医护人员不能集中掌握这些检查、治疗设备以及人员的空闲情况和工作能力。造成病人等待检查、治疗时间过长。多日、多次往返医院接受不同科室的检查。多项检查之间的顺序不能控制等。全院协同检查预约平台可以在医生诊间、门诊服务中心、某一检查科室或自助设备等任一场所一次性预约好某一病人的所有待做检查、治疗。并实时将预约信息以及检查状况反馈给病人、诊疗部门、检查科室以及后勤服务部门。 三、系统设计架构 根据门诊流程优化总体需求，信息系统优化重点覆盖面以及环节如下： 优化流程全面覆盖了门诊挂号、门诊收费、药房、检查\治疗科室、医生站以及后勤等。优化信息系统的的系统架构如下图：
【最新资料，WORID档，可编辑】 X 集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意 义。 安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成 长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统 XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流 一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、 宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一 个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的 财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 重复性劳动过多，相关环节冗余。 ? 信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本 上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据 传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务 具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单 在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。 与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化 改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ? 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
医院信息管理系统建设浅议 --暨2013年暑期社会实践报告 背景： 《全国卫生信息化发展规划纲要（2003-2010年）》中提到“‘九五’以来，我国卫生信息化建设取得了明显进展：实施国家卫生信息网建设项目，信息化基础设施建设已见成效；积极加强‘三网一库’建设，电子政务逐步推进；医院信息化取得实质性进展，信息系统应用水平不断提高；社区卫生、卫生监督、疾病控制、妇幼保健、远程医疗、远程医学教育等信息系统建设有了进一步提高，为全面实现卫生信息化奠定了基础。 但应该看到，我国卫生信息化建设起步较晚，技术力量薄弱，资金投入不足，与其他行 业和卫生事业的实际需求相比，还处于初级阶段，有相当的差距。” 由于条件限制，许多二级医院建立起的医院信息系统仅仅是收费医嘱系统1，只是与收费项目相关。而且由于医院内部流程复杂、软件投入经费不足、后期软件维护缺失等原因，使医院信息系统预期所能提升的效率难以在实际工作中体现。正因为这些特殊性，所以低端医院信息系统建设应该得到更多的关注。 摘要： 医院信息系统（Hospital Information System，HIS），亦称“医院管理信息系统”，是指利用计算机软硬件技术、网络通信技术等现代化手段，对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、储存、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各种服务的信息系统。 在此次社会实践过程中，接触到了所在医院的医院信息管理系统，了解到了实际运行中的细节情况。并参考Microsoft公司与上海瑞金医院的合作项目2等国内外案例分析，对医院管理系统提出几点建议。 关键字：HIS，卫生信息化，软件，管理，效率 1目前中国的医院信息系统中的医嘱都是以收费医嘱为主的，收费医嘱只是与收费项目相关，这部分医嘱缺乏对临床治疗中关键属性的描述，因此从未来临床发展的方向上说，临床医生需要一个自己熟悉的，以临床为主的计算机医嘱录入系统。 2《上海瑞金医院利用内、外网统一的信息门户打造数字化现代医院》
医院流程优化的六大原则 结合中国医院的管理实际,从医疗服务的特点出发,医院流程优化需要遵循以下六大原则。 一符合患者和市场需求原则 这是医院流程优化的最重要原则。一般而言，凡流程改进的起因必然是不能适应患者需求和市场变化。要准确识别患者需求，须做好调查研究，尽量多征求意见，首先征求医院患者意见，再征求员工意见和社会各界意见。在医院开展流程优化工作必须从病人方便、快捷入手，尽量缩短等候时间，包括挂号等候时间、就诊等候时间、缴费等候时间、检查等候时间、取药等候时间、手术等候时间、输液等候时间、抢救病人相应时间等。“等候”是医院服务问题的最大瓶颈，要形成一套认识这个瓶颈、识别这个瓶颈、突破这个瓶颈的体系。流程优化就是找准了解决这个等候瓶颈的好方法。其次患者需求要重视患者就诊服务质量问题，也要建立一套质量体系，重视诊治质量、保证诊治质量。患者需求是医院流程优化的最重要导向。要重视市场变化，市场变化主要是院外环境，这应从宏观角度出发，了解当地或区域经济发展情况，了解当地医疗市场专科情况，人员、技术、病人来源等，这样才能把建立专科的流程设计好，科室、医院才会有好效益。患者与市场是医院流程优化的真正来源和动力，只有依据顾客和市场的需求，流程优化才能成功。 二医院高层领导持续参与原则 在医院开展流程优化，不得到医院领导支持是进行不下去的。凡是流程优化不成功者大多是领导支持不持久（或更换主要领导），或经费不足，或流程设计不合理。医院领导一是 1
参与，二是支持，三是持续支持与改进，缺一不可。对医院而言，改善流程是一个大的动作。医院领导可以从战略高度和医院的自身利益去考虑其可行性，一旦决定进行流程优化，就可自上而下进行，这样流程再造才能成功。 三以人为本，员工认同原则 医院流程优化很重要的一点是变过去职能型领导为扁平型领导，但这不是说人的要素不重要，相反更重视人的因素，以人为本，员工认同后再进行，切忌在大部分员工不理解和不支持的情况下贸然进行。以人为本就是在设计流程时多考虑人的因素，包括流程的位置，场所的环境，员工轮换的方便性，工作时间等。要以人性化服务为中心，多寻找服务创新点；坚持病人第一原则，打造诚信和文化流程；健全医患沟通制度；流程设计尽可能可视化；严格质量管理，确保病人安全；力争打造病人和员工共同认可的流程。即使在医院流程优化完成后，医院也要坚持几个原则：永远为病人服务的思想；保持微笑；学会与任何病人沟通；用心感知顾客需求，善待病人抱怨；注重细节服务；送给病人惊喜服务；尽心履行职责；发挥精湛服务技能；构建亲情团队。要防止流程高于一切，流程万能的思想，防止流程优化后对病人需要脸难看，话难听现象。以人为本就是要以德为本，以情为本，以能为本，更好的满足病人需求。因为社会的进步，人们生活水平的提高，员工和患者需求的变化，医院必须进行调整和变革，这个调整和变革就是医院流程优化。 四发挥IT作用原则 IT是医院流程优化的核心要素之一，现代医院的流程如果没有IT的参与就不是现代流程，也不可能是增值流程。因为在医院流程优化时要借助互联网，就可以延伸诊治思路，使病人更全面了解医学知识和信息，病人也希望能更多的参与有关自己健康的诊疗决策中。有
医院门诊流程优化的调研统计分析与对策 摘要：目的评估医院门诊医疗流程中存在的问题并总结有关完善对策。方法按 照集中统计的方式对医院门诊情况进行分析，在2020年3月开始，在每周中任 意选取4天，对门诊就诊患者情况进行统计，连续统计4周，分析结果并总结完 善对策。结果结合分析可知，在就诊时间上，以下午就诊患者居多且在候诊过程 中以分诊等待时间较长，且患者取药用时较长，在需结合结合门诊接诊具体情况 对分诊工作进行优化。结论为有效提升医院门诊医疗工作质量，需结合日常就诊 实际情况对分诊人员数量等合理进行优化，提升门诊医疗工作质量。 关键词：门诊流程；工作质量 门诊属于医院极为重要的部门，日常接诊量巨大且患者病症类型较多。结合临床 实际情况可以发现，在多方面因素的作用下，门诊患者的数量正以极快的速度在 增加，对医院门诊医疗工作提出了更高的要求。为使得门诊医疗工作能够更加快捷、高效的展开，更需要及时对门诊工作中存在的问题进行分析并不断对门诊医 疗工作进行完成。 1 资料与方法 1.1 一般资料 按照集中统计的方式对医院门诊情况进行分析，在2020年3月开始，在每周中 任意选取4天，对门诊就诊患者情况进行统计，连续统计4周。统计工作由4名 护理人员共同进行展开，其中男1名，女3名，年龄在23—26岁间，均值为（24.38±1.22）。 1.2 方法 对统计所得数据进行系统性分析，探究每个时间段就诊患者数量情况以及候诊情 况等。 2 结果 2.1 就诊患者数量情况 结合统计可知，我院门诊就诊患者数量集中在10：00~12：00以及14：00~16：00，其中8：00~10：00平均接诊量为（342.12±21.28）人，10：00~12：00平均 接诊量为（423.11±12.38），14：00~16：00平均接诊量为（401.77±10.29），16：00~18：00平均接诊量为（321.92±12.88）人。 2.2 候诊时间情况 门诊分诊用时平均为（14.83±6.93）min，取药用时为（16.28±2.39）min，科室诊 断候诊用时为（20.82±2.49）min。 3 讨论 门诊属于医院较为重要的诊疗部门，日常接诊量巨大，为使得门诊医疗工作能够 更加顺利的进行展开，在日常工作中更需要结合实际情况对各方面工作进行完善 与优化，提升各方面工作质量，具体来讲结合我院当前门诊的实际情况，优化工 作需要从以下几个层面展开： （1）对门诊服务形式进行优化。为促使患者在达到医院后能够迅速进行诊断与 治疗，更需要提升诊断前各方面工作的综合效率。首先需要对服务窗口进行整合，设立综合性服务窗口，能够完成就诊卡办理、预约挂号以及取号等业务。同时需 要对打印以及检查报告发放窗口的数量增设，缩短患者在挂号、取检查报告等环 节的用时[1]。（2）对预约挂号途径进行升级。考虑门诊就诊患者数量较为庞大，需建立多渠道挂号方式，患者可通过微信、医院公众号以及客户端等方式进行挂
医院服务流程优化设计 何谓“医疗服务”？医疗服务是医疗和服务的有机结合，特指医疗卫生领域的服务行为，是医疗活动的重要载体和外在形式；医疗服务包括伴随疾病的预防、诊断、治疗、康复、预后等医疗活动过程中，医护人员、其他员工以及医院以实物和非实物的形式满足患者需要的一系 列行为。 医疗服务具有两重性：一方面，医疗服务包含疾病诊断、治疗等职业技术过程；另一方面，更加重要的，医疗服务还包含满足人类生理和 心理素质需要的服务过程。 随着医疗体制改革的日益深入和医疗卫生行业市场竞争的日趋激烈，医院的建设已面临着严峻的挑战。同时，市场经济的理念和激烈的市场竞争也极大的冲击着医院原有的医疗服务模式，促使医院的医疗服务由“以医院为中心”向“以患者为中心”、由“以医疗为中心”向“整体服务”、“全程服务”的方向转变和发展。 在这种形势下，一些医院深深地意识到医疗服务优化对于医院生存和发展的重要性，不仅意识到医疗技术服务的重要性，同时还意识到医疗服务中非技术部分服务的重要性。
医院服务行为规范 行为是人们一切行动表现的统称。人们的行为是受思想支配而表露其外的活动，即言行举止，所作所为。人有思想意识，人同外界接触过程中，为满足主体(个人)的某种需要，必然引起生理和心理活动，支配自己的行动(行为)，表现为言行举止。所以，行为具有个体性、主体性、目的性、整体性(即思想指导行为)等特征。 “规范”一词，是约定俗成或明文规定的标准的意思。行为规范，是关于人们行为的指导思想，是人们活动的一般规则或办事规矩，是人们共同遵循的活动原则和行为标准。 员工行为规范，是指员工在医院任职期间必须遵循的指导思想和执行公务的基本规范，包括规定的活动原则、工作程序、办事规则、言行标准等。它要求所有员工毫无例外地遵守。这里的员工是指所有医院工作的员工，包括医务人员、护理人员、辅助科室人员、行政管理人员、工人以及其他人员等。 行为规范具体规定了员工必须遵守的内容。目的在于：一方面，使员工在工作时，有章可循、参照自律、严格管理；另一方面，使医院以
流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25
***医院优化门诊流程的措施 门诊是医院重要的综合性诊疗平台，也是患者进入医院的第一站，是集中体现医院管理、水平、服务的形象窗口。门诊工作的优劣、质量高低直接反映了医院的整体水平，不仅对医院的名誉产生重大影响，更关系着医院的整体效益。结合开展的中医医院管理年活动，主动破解病人看病难的难题，切实优化就医流程，提高工作效率，力求为病人提供高效、安全、快捷、优质的门诊服务。 一、医院原有门诊流程 门诊流程是指患者到医院就诊的全过程。目前，医院中典型的门诊流程是多年沿袭下来的一种自然过程，既病人到门诊→排队→挂号→候诊→就诊→划价→缴费→候检→检查→再就诊→再划价→再缴 费→取药→治疗→离院。一个流程下来，患者平均在门诊停留1小时左右，而医生的直接诊疗时间只有10 至15 分钟，其他时间均消耗在非医疗时间上。挂号、候诊、交费取药时间长、就诊时间短的问题普遍存在。 这种模式存在非常普遍，但却有着诸多弊端。它存在的问题是没有从患者的角度安排就诊过程，而是让患者自己去适应门诊流程的各个环节，从而带给患者许多不便，也使医院某些工作处于无计划状态。 二、我院门诊现状
1、就诊存在“三长一短”现象:就诊时间不均衡，专家门诊等候时间平均在40 分钟，检查等候时间平均在30 分钟，医生诊治患者时间大约在10 分钟。 2、辅助检查过程繁琐:患者就诊后，医生开了几种检查单，检查预约、检查前的特殊准备(如空腹、憋尿等) 和检查地点的分散使得病人完成检查需要耗费大量时间，患者的检查路径长，无形中增加了病人在门诊的滞留时间。 3、导诊服务工作不到位:在进行各项检查时，约有一半的患者要提出“到哪里去做检查?”之类的问题。这种现象的存在一方面是因为导诊人员缺乏医学专业知识，对门诊流程不熟悉，存在应付现象，一体化服务意识差;二是因为导诊标识不清，造成患者像在迷宫中，进行的是盲目、无效地移动，浪费了很多时间，使得患者产生害怕进医院以及进医院无所适从的感觉。 4、医患矛盾紧张:门诊医、护、技人员主被动服务多、主动关心少。来就诊的患者身体的不适往往表现出心情烦躁，容易激动，此时他们最需要的是被关爱、体贴和安慰，一旦诊疗效果不佳、服务态度不好、语言不当，间接地增加了患者的怨气，埋下了医患冲突的隐患。 三、优化门诊流程的必要性 随着市场经济的发展，“以医疗为中心”的门诊服务观念、服务流程逐渐在向“以患者为中心转变”，“以人为本”健康观念正在逐
改善就医环境、优化服务流程 全心全意为群众健康服务 医院从建院之初到今天已经走过了六十五个年头，六十年来，医院的职工在历届院领导的带领下，敢为人先，争创一流，走出了一条开拓创新、科学发展之路。医院从一间简陋的卫生院规模，只有听诊器等简单的器械发展成如今占地总面积达到4万多平方米，总建筑面积3万多平方米，总资产1.5亿元人民币，现有员工344名，开放床位350张，开设有临床、医技等科室共30余个，年门急诊量20多万人次，年住院1.3万人次的集医疗、预防、教学、保健康复和社区卫生服务于一体的现代化综合性医院。 一、转变服务理念，打造服务品牌 “转变员工服务理念，提升服务质量，打造服务品牌是医院的亮点”。一谈起医院，患者就会说到服务、技术、环境、价格这些方面，并以此作为衡量医院好坏的标准，显而易见，服务已经取代技术被排在了第一位。为管理、使用、维护好灾后重建成果，更好地为全县人民群众健康服务，医院把提升服务质量和内涵建设作为医院管理工作重中之重。 为此，我院出台了服务立院11项规定，决定实施包括门诊督导、院领导接待及行政查房等制度在内的11项具体措施。并先后开展了“以病人为中心”的整体护理服务活动及病人在我心中的“优质护理活动示范岗”活动；患者选医
生活动；争创无红包、无回扣、无提成医院活动；争创省级文明单位活动；深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，并将其与创优争先活动相结合；积极开展“三好一满意”活动。对医院员工分批进行了文明礼仪系统化培训，举办了医患沟通讲座。每天由行政代表值班，护士长夜查房，随时听取患者的意见和建议。并设置意见箱、投诉电话和信息查询触摸屏，定期开展患者满意度调查和工休座谈会，为医患沟通提供了多条渠道。 在方便患者就医方面： 1、医院在门诊处设立了一站式导诊台及体检服务中心，专职护士随时提供医疗咨询和导诊服务； 2、门诊扩大了患者候诊区域，增加了就诊诊室，将就诊区域进行合理划分，有效疏导和分流就诊的患者，保持就诊秩序的井然有序； 3、为了更好地为患者提供服务，医院延长了门诊开放时间，开设了午间、夜间门诊，节假日照常开放门诊满足了患者的不同需求，体现了以人为本的服务理念； 4、检验科增加了血生化检查的次数，门诊部增加采血时间和取送化验的次数，保证患者当天拿到检验报告，提高挂号、收费、取药等窗口人员的工作效率，缩短患者的等候时间； 5、开辟急诊“绿色通道”，抢救危重症病人做到“三
企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又
清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即
流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地?有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化;第二个，业务的优化，就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的