如何建立有效的绩效考核体系
“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。
那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？
笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。
在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：
首先，必须树立正确的绩效管理理念。
绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。
绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
其三，绩效考核体系要做到健全合理。
建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔
与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够控制或者显著影响的。有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、有效性。
“如何考”是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、采取个体考核还是基于团队考核等等。
“何时考”是确定考核周期。考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太短导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。
至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。
此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向：
1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。
3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考
核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。
针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
实施有效的绩效管理，除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外，还必须与企业的实际情况想结合：
第一，要营造绩效导向的企业文化。
实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。
第二，领导的决心和执行表率。
绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。
另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。
第三，各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。
在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。
因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。
第四，给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。
有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。
还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西。
绩效管理在企业中的实施
绩效管理实施的四大步骤
绩效管理的运作过程类似于TQM，也主要包括计划、执行、考核和反馈阶段，与戴明的PDCA（计划、执行、检查和行动）循环在本质上是一致的。
计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。即所谓的绩效计划制定阶段。
执行阶段：整个组织通过这种矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成。执行阶段非常需要全体员工持续不断的沟通。
考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。这个阶段的一个非常基础性的工作就是收集信息、做文档记录。
反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个循环做更好的准备。这一阶段主要是为绩效的诊断和提高服务的。
绩效管理成功实施的“必需品”
实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。
不同的企业，拥有不同的绩效管理的指标体系，因此实施绩效管理的流程也存在很大的差异。但通常来说，企业必须要重视以下几个方面：（1）取得最高管理层的认可和支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，它是企业战略层面上的事情，因此必须要获得最高管理曾的认可和支持，否则在项目推进的过程中将是寸步难行。如果仅靠HR部门的推行，其力量将是微不足道的，HR部门应该积极地与高层管理人员探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，给高层管理者一个合理的、实行绩效管理的理由。高层管理者在自己理解了绩效管理的价值之后，他就会主动地向下级推行绩效管理的方案。从而自上而下地使得每一个环节都能够推行贯彻下去。
（2）制定完整的实施计划
在一把手的认同下，HR部门就应该在遵从企业战略的前提下，来牵头制定出完整的绩效管理的实施计划以及控制机制，主要涉及到的内容包括：绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任，控制机制等。
（3）广泛的宣传
为了能够让一种新的绩效管理的工具和手段很好地运用到企业内部，显然离不开广泛的宣传。HR部门可以通过公司的海报、内刊、宣传栏、OA系统等媒介手段来进行与绩效管理理念和应用价值的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
（4）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须要获得相应政策的保障，因此，企业非常有必要出台相应的政策措施。在政策里，可以规定最高层管理者、HR经理以及员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
四、绩效管理中存在的误区
从目前国内的企业绩效管理的现状来看，主要存在以下几个常见的误区：（1）将绩效评价等同于绩效管理
绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧。事实上，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。
（2）角色分配上的错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部。人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，但对于绩效管理的推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
（3）绩效管理用来控制员工
公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工士气和激情的力量！公司的愿景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
绩效管理在房地产企业中的应用研究
1.写作背景和研究意义
随着我国当前房地产行业的快速发展，本来已经竞争激烈的房地产企业在房价日益高涨的局面下面临更加激烈的竞争，竞争的结果将不仅关系到企业的发展，还关系到国家房地产行业的健康发展。众所周知，企业的竞争归根结底就是人才竞争。如何吸引人才，使用人才，留住人才是企业面临的生死俊关的战略问题。在企业管理的实践中，尽管有的企业已经建立起了良好的激励机制，但我们却经常体验或听闻这样或那样的尴尬。究其原因都可归结到一个核心问题，就是企业没有建立起运作有效的绩效管理体系。因此，逐步建立起规范、理性、运作有效的绩效管理体系，降低代理成本，促使代理人充分履行代理职责，形成委托代理利益和命运共同体，提升企业的核心竞争力，并最终在竞争中获胜。
由于国内企业绩效管理的应用和发展时间还不长，管理者的管理方式和行为模式还正在向西方先进企业的先进方法学习靠近，企业的组织文化、价值取向也正在向理性化、职业化方向迈进，当然中华文化的历久沉淀也会对外来的先进管理经验产生深远影响，因此国内企业的同行们都在积极地探索适合本企业的绩效管理的模式。笔者长期关注于人力资源管理研究，尤其是绩效管理。笔者就自己思索、学习和研究的心得进行整理和归纳，希望对国内企业绩效管理研究工作有所裨益，也相信会有一定的实践意义。
2 文献综述
2.1 绩效管理的概念
本文所指绩效管理均指员工绩效管理，即针对员工在组织中的绩效进行管理，绩效可以理解为员工知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献。员工绩效管理是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来解释员工工作的有效性以及未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。笔者认为绩效管理是通过对照工作的目标或绩效的标准，采用科学的方法，评估员工在一个既定时期内对组织的贡献和员工的发展情况，并将评估结果反馈给员工，提出相应的改进工作措施的过程。
2.2 绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容是员工工作成绩、工作能力和工作态度。工作成绩是指员工行为的结果，员工在一定期间内所做的工作中对企业的贡献和价值，通常工
作成绩由工作的数量、质量、时间和成本四方面来衡量。能力反映了员工在某一工作中完成各种任务的可能性。一个人的总体能力可以分为两大类:心理能力和体质能力。心理能力包括算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力共七个维度，体质能力包括力量因素、灵活性因素以及其他因素共9项基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理和体质能力。工作态度指员工在实施工作行为时所带的主观感情色彩及所处的心理状态。它主要表现为工作积极性、协调性、纪律性、责任感等。不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的工作成果。
2.3 国外绩效管理理论的发展
纵观企业发展历史，最早的基于侧评的管理注重解决工业生产的问胚，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制到全面质量管理。质量控制注重的施对生产的结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因，而以戴明环(E.De ming)为代表的TQM理论则强调在生产过程中的各个环节上加以控制。盖恩(Guin, 1992)指出:实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。
传统的绩效评价是一种运用一定的关键性指标对企业一段时期的经营成果进行评价的活动，是通过时候评价来确定部门及员工业绩。绩效考评体系的创始人是苏格兰企业家罗伯特。欧文，他以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表现，进而发展成为人力资源的一项重要职能。现代的绩效考评管理发展于20世纪70年代后期，尼维而森(Levinson, 1976)指出“多数正在运用的绩效评价体系都有不足之处，这一点得到广泛的认可。”默尔曼(Mohrman, 1989)等人指出:“设计绩效评价体系的一个重要原则是，让使用该体系的人参与设计。”谢尔德(Sheard, 1992)主张建立一个由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队负责监督整个开发与设计过程。伯奇与威廉姆斯也指出，高层管理者的参与和投入也能参加有计划的变革的合法性。阿姆斯特兰和莫里斯(Armstrong, Murlis, 1994)也指出，通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让员工在参与的过程中获得最大收益。美国学者伯兰滋(Blanz)和吉赛里(Ghiselli)在传统的评价表的基础上提出来的混和标准量表法(Mixed Standard Scales, MSS)，则可以有效的提高考评的客观性和准确性。
而始于90年代的绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的考察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理，取代了今天很少被人提及的基于目标的管理。在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立ERP为主的财务控制体系，使用的主要是单一财务指标，如著名的杜邦财务分析体系。但人们逐渐发现，企业采用传统的绩效管理主要集中在财务指标上，导致了对经营业绩评价具有一定的片面性。最新的变革实践表明，提高绩效的有效途径，是进行真正的企业绩效管理。
2.4 国内关于绩效管理理论应用的研究
在国内出版的许多论述绩效管理的书都是西方管理理论的进一步阐述，属于自己原创性的理论很少。目前，绩效管理的应用和发展目前有两大完全不同的主流学术派别:第一种学术观点认为，绩效管理的对象是人而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于能力的绩效管理”；另一类观点认为，绩效管理的对象是工作而非人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于目标的续效管理”。在企业飞速发展的今天，两类学术观点的发展和应用都取得了成绩，但应用和发展更快的是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。
以彭剑锋为代表的人认为，绩效管理系统应是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。
而以冉斌为代表的管理专家认为，绩效管理是通过战略地图的确立、目标分解与传递、制定绩效计划，绩效考核并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进和最终实现战略目标的一种正式管理活动。
国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了四个发展阶段:第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力:第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿
于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业整合绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
如何建立团队绩效考核指标体系 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。 “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。 在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指
标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。 1。KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。 2。KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3。KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0。9之间）。 确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一
明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
绩效考核体系的构建 考核体系的设计是每个企业人力资源部工作的难点，通过考核考出差距，同时又起到激励作用，这是考核的理想效果。考核体系的设计应建立在组织理论（组织的目标、组织结构的层次设置及岗位要求）和领导理论（需求层次理论、激励理论、人性假设理论）基础之上。首先在考核设计的理论层次上得到正确保证，然后在考核技术上运用得当，一般不会出现考核通病——平均主义。组织对基层、中层、高层管理人员的技能要求是不同的。基层管理人员主要需要的是技术、人际技能；中层管理人员需求的是技术、人际和一定的概念技能；高层管理人员特别需要较强的概念技能。所以针对不同管理层次人员的考核侧重点应有所区别。无论是什么样的体系通常都可以从以下几个方面来展开： 1、制定绩效计划、明确目标 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。 2、实施绩效计划、进行绩效考核 在实施绩效计划的过程中，主要有以下工作：按照绩效计划进行考核前的培训（主要是对考核者有关心里偏差的培训，这也是解决问题的对策的一个要素），对被考核者进行沟通,考核结果利用和反馈等。 进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键之所在，在这个过程中，考核者和被考核人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考核深入民心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式由下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机
如何建立健全现代企业绩效考核制度 －－现代企业绩效考核培训材料 前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参及的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。 一、绩效考核工作的指导思想 通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。
二、绩效考核的目的 1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息及决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工及公司双向沟通的平台，以提高管理效率。 三、绩效考核的原则
1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。 2、坚持物质鼓励及精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。 3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参及分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。 4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，及绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。 5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
绩效考核体系有效实施五大步骤 在企业发展过程中，越来越多的企业开始实施绩效考核。对于绩效考核实施的目的和绩效考核实施的步骤，如何落地实施，却是绩效考核的难点，有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤： 1、较明确的组织架构和岗位职责 中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。 2、考核指标要尽量“精” 考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推
脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。 3、考核人考核要“准” “准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 4、考核结果使用要“快” 一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。 5、对考核流程的过程要监督指导 前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，
在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中， 而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业， 谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“ 有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。 是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“ 采取个体考核还是基于团队考核等等。 既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 ，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“ 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－ 税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用
制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。
医疗机构绩效考核制度和方案,,建立健全内部绩效考评制度 篇一：基层医疗机构绩效考核细则 基层医疗机构绩效考核细则 （总分1000分） - 1 - 综合管理（200分） 2.人员培训（15分） 行政管理（55分） 任务，得5分。每缺一项扣1分，扣完止。 社区护士岗位培训、全科医生规范化培训、管理人员培训、医技 （2）及时、完整参加上级卫生行政部门组织的管理人员培训、公卫业务骨干知识更新培训、继续教育等）（6分）得4分，反之每缺1次扣1分，扣完止。（2）中心主任（院长）和科室负责人定期参加上级卫生行政部培训等活动，门组织的管理培训（4分）（3）查社区责任医生团队文件，职责分工是否明确。（3）实施社区责任医生团队制度，每千城乡居民拥有社区责任查社区卫生服务中心责任医生人数，并计算每千城乡医生数≥人，社区责任医生网络覆盖率达100% （5分）居民拥有社区责任医生数和社区责任医生网络覆盖
率。达到得5分，反之按比例扣分。 （1）已制定机构内部绩效考核考核方案和绩效考核 （1）制定机构内部绩效考核方案和绩效考核指标体系（包括中指标体系（包括中心对站）得3分，反之每缺1种扣心对站）（4分）2分，扣完止。 （2）每1-2个月开展对科室、站岗位职责和绩效目标的考核，（2）每1-2个月开展对单位、站的考核（包括个人建立健全个人绩效考核档案，考核有记录，有台帐（8分）绩效考核档案，考核记录等）资料齐全得8分。未按（3）根据绩效考核结果，及时发放工作人员月奖励性绩效工资规定考核扣5分，资料不齐扣3分。（8分）（3）根据每1-2月绩效考核结果，工作人员月奖励 性绩效工资及时发放.得8分，每推迟1个月扣5分。 （（1）财务管理制度健全2分，制度有效执行1分；各项费用开支符合标准和范围5分；票据购领、使用、（1）建立落实各项财务管理制度，严格执行各项费用开支标准（2）按照《预算法》和财政部门预算管理的相关规定，科学、 结报、核销规范2分；不符一项扣分；发现私设（2）预算完整性1分，执行有效性1分。不符一项 和开支范围，严禁私设“小金库”，规范票据管理。（10分）“小金库”本项不得分。合理、真实、完整地编制预算，
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系 在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。 2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。 一、集团公司绩效考核的主要做法 （一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行年度考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原
HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标
遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上
如何建立绩效考核体系 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 1、明确公司宗旨 即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 2、确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
3、建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 4、制定岗位职责 在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后， 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。