股东当前利益与企业长远价值的权衡：
雷士光电案例分析
1．案例概况
广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC 雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之一。多年来，雷士光电已获“国家免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收入最高的企业。
该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万元发起设立。三人平分股权比例。最初的雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3 000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。雷士光电的销售业绩以每年80％的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。
然而，随着利润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产生了意见分歧并发生了如上所述的股权之争。
在经历了上述股权变更的风波之后，雷士光电在吴长江的领导下，不断加大投入，实现企业规模化发展，力求持续增长。目前的雷士光电，产品涵盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。同时，斥巨资引进ERPSAP系统，有效地提高了生产流程控制和内部管理水平。公司已通过ISO9001：2000国际质量体系认证，并被评为中国质量服务信誉AAA级企业，被中国农业银行评为“2005年度AAA级信用企业”；产品通过3C、TUV、CE、EMC等国内外权威认证与检测，并荣获中国照明灯饰十佳质量放心品牌、中国进入WTO推荐产品、中国建筑电气知名品牌、中国质量达标放心品牌和最具影响力品牌等多项荣誉。同时，为了进一步推进国
家名牌战略的实施、促进我国经济发展和提升公司的品牌形象，公司已向国家工商总局提交了“中国驰名商标”申请。现在的雷士光电在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。企业竞争力与价值不断提升。
2．创始人股东之间发生冲突的原因
雷士光电的三个创始人股东原本是同学、密友，三人最初因志同道合而共同创业。三人在盈利分配问题上产生了不可调和的矛盾，其原因需要从整个事件的发展过程去分析。三人之间的矛盾是随着公司业务的发展和业绩的提高而逐步升级的。
在公司发展的初期，三个创始人股东作为管理层的核心成员，很明显是以企业的长远发展为目标的，都注重对企业持续增长能力的投资。在创立之初，企业采取了“品牌先行”策略，通过对品牌的投资，让品牌的影响力来弥补生产能力的不足。公司在国内照明业首创了“品牌专营＋大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司注重加强分销能力，大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。此外，自2002年开始，公司开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即把开拓市场延伸到当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士光电在一些重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。与此同时，雷士光电注重加大研发投入，不断开发新产品，有效地提高了产品的技术含量。公司每年研发费用占公司总支出的20％左右，这个比例已经远远超出国内一般企业在技术创新方面的投入力度。公司所采取的这一系列的旨在提高持续增长能力的措施使公司实现了营业收入的高速增长。
公司在初始阶段的盈利能力比较低，创始人股东关注的是企业的持续增长能力，他们认识到只有通过实现公司长期价值才能实现个人股份的长期收益与价值。当企业发展到一定规模时，高额营业利润使创始人股东取得股份收益回报成为可能，于是在将当期盈利是继续加大投入还是更多的用于股份分配的问题上，三个创始人股东开始产生意见分歧。胡永红和杜刚明显倾向于分红，而总经理吴长江则愿意继续加大对主营业务的投入力度，以实现企业的可持续增长。表面上看，三个创始人股东之间的意见分歧仅仅表现在是将企业当前取得的利润用于股
东分红还是用于扩大企业经营规模的资金再投入，但两种观点的分歧随着时间的推移和公司利润增加而激化为难以调和的矛盾。三个创始人股东由最初业务决策制定时的不断争执演变为后来的争吵。一开始大家还能坐在一起讨论、沟通，但是难以达成一致的意见，于是吴长江逐渐对协调工作失去了耐心。为提高效率，吴长江开始独自做决断，他把赚来的钱一次一次的用于扩大生产规模。三个创始人股东之间的矛盾由此逐渐升温。吴长江本人后来在记者的采访中表示：“我也不是不想与他们沟通，只是我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念思路不一致，后来也就懒得跟他们再多解释了”。双方渐渐地都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。最终矛盾到了不可调和的地步，终于在2005年爆发了关于股权纷争事件。
三个创始人股东在公司收益如何分配问题上争执不下，已经到了不可调和的地步。总经理吴长江一怒之下提出辞职。早已暗流涌动的创始人股东之间的矛盾爆发，合作关系彻底决裂。吴长江一气之下脱口而出：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管得不好，你们不认同我，那好，你们来，我退出!”然而就是这样一句气话被同样积怨已久的另外两个创始人股东抓住了把柄，他们马上召开了股东会，并以吴长江此番的气话为要挟，使吴长江被迫离开公司，并不得不出让自己持有的股份。
从表面上看，创始人股东之间产生冲突的直接原因是对收益分配政策上的分歧，但从本质上看，这种分歧其实反映了三个创始人股东对公司财务管理目标的不同理解。双方的分歧在于究竟是应当以股东当期现实利益最大化为目标，还是以企业长远价值最大化为目标。从供应商和分销商对吴长江留任公司总经理的关注程度上看，此时他们实质上是关注公司能否持续稳定发展并与它们保持以往稳定的业务关系。可以说，企业长期价值对包括供应商与分销商在内的利益相关者的长远价值最大化至关重要。
3．利益相关者共同干预下的股权变更
在听说吴长江总经理离职并转让股权的消息之后，雷士光电在各地的约200家供应商与分销商立即赶赴雷士光电总部，力主吴长江重新出任总经理一职。他们对吴长江声势浩大的支援迫使昔日三位创始人股东不得不重新坐下来协商。
从各地供应商、分销商出现在公司总部那一刻起，杜刚和胡永红两人就认定出现这种局面都是吴长江一手策划的，是吴长江和众多的供应商与分销商串通一起制造的。然而长期的意见分歧已经耗尽了三位创始人股东的耐心，他们之间的矛盾再度升级，冲突一触即发，使协商过程异常艰难。在当时的情况下，三位创始人股东很难再度携手共同管理公司业务，于是杜刚和胡永红两人提出条件，以总计16 000万元的价格出让各自股份并退出公司。但这一股权转让协议规定，吴长江必须在一个月之内向两人各支付5 000万元，总共1亿元，余款在半年内全部结清。如果不能按期支付，将会拍卖吴长江的股份和雷士光电的品牌。
以杜刚和胡永红两人对公司财务资金状况的了解，当然知道抽走这16 000万元意味着什么。显然，一个难题摆到了吴长江面前，要么让杜刚和胡永红接手公司经营管理权，要么使公司陷入没有资金维持生产经营的境地。然而，此时雷士光电的总资产也就一亿多元，如果抽走全部资金，企业就得瘫痪。杜刚和胡永红两人也认定了涉及巨额资金的股权转让协议会使吴长江与这些利益相关者难以维持统一战线，吴长江届时只能自食其果。杜刚和胡永红两人坚持认为：“这种局面的出现肯定是吴长江导演的，我们这么做肯定是被逼的，所有的经销商都是他亲自打电话叫过来的，他刚给一个经销商打电话，那个经销商就给我打了。”在杜刚和胡永红两人走出股东会会场时，胡永红对吴长江说的一句话中表明了他们当时对此事件的认识。他说：“同学之间有这个必要吗?”
事情是否会像一般人想象的那样，使公司陷入空前的财务危机呢? 就在雷士光电面临支付股权收购的资金困难时，几乎所有的供应商与分销商都向雷士光电伸出了援助之手。很多经销商预付了商品的货款，供应商主动延长应收账款的期限。正如雷士光电的一个供应商代表何险峰所言：“……我们也不愿意这个时候向雷士光电请求付款。我们的很多经销商从外面打款进来，我们供应商就主动提出延长付款期限。”何险峰还说：“我当时压在雷士光电的资金差不多有 1 300万元，加上我的库存，我的机器设备，可能有1 800万元左右。如果雷士光电当时一下子瘫痪的话，我就要一切从头再来了。”供应商与客户以各种方式支持着雷士光电的资金周转，使吴长江重新成为公司的掌门人。
出现上述一幕难道仅仅是吴长江的个人魅力所致吗? 这当中确有吴长江个人敬业和出色领导能力的因素，正如供应商之一王邵灵所言：“他是那种言出必
行，而且说到会做到的人。而且为朋友，他是不会计较得失的，哪怕自己吃点亏，他也会去做。”但仅仅依靠这些因素是不够的，供应商与客户支持吴长江的根本原因是吴所奉行的公司持续增长理念，因为他们确信雷士光电的持续增长将能为作为利益相关者的供应商与客户带来更多的机会。正如吴长江所说，“做雷士光电的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”
4．控制性股东主导下的公司财务目标
雷士光电股权变更事件反映了一个由少数控制性大股东拥有的公司因如何支配企业资源而产生了意见分歧。由此引发的问题表现在四个方面：一是如何处理所有权与经营权关系问题；二是如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系问题；三是重要利益相关者对公司控制权的影响；四是如何确定公司财务目标。
在由少数控制性大股东控制的公司中，大股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营企业中，控制性大股东的所有权与经营权可以认为是合一的，创始人股东是实际控制人，拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业中，“人治”的特点极为明显，供应商与客户们之所以拥护吴长江再度掌管企业，是因为他们意识到雷士光电能否持续发展也关系到其自身的持续发展，而雷士光电只有在吴长江掌控下才会使他们确信能够顺利合作。吴长江在两个方面取得了供应商与客户的信任：一方面是坚持加大对企业的投入，努力实现可持续发展；另一方面是恪守对供应商与客户的承诺。吴长江坚持加大对企业的投入，实现企业快速增长，实则是把企业这个“饼”做大。这样，不仅可以实现股东利益最大化，供应商与客户等利益相关者的利益也可以实现更大程度上的满足。显然，吴长江对企业更多的是从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为是兼顾了供应商与客户长远利益的企业价值最大化，恰恰在这一点上，另外两个创始人股东与总经理吴长江之间在认识上的分歧越来越大。因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的人掌管雷士光电。
在一个由控制性大股东控制的企业中，如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系呢?这个问题又可以根据控制性大股东之间是否
是实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人，即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被动地接受大股东们对公司资源的决策结果。另一种情形是控制性大股东之间在公司收益分配上的意见存在明显的意见分歧，即像雷士光电的三个创始人股东之间一样。此时，公司决策的结果取决于控制性大股东之间的力量对比。在雷士光电的三个创始人股东之间的股权变更事件中，一开始总经理吴长江的退出就是这种无奈的选择结果。因此，控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系还很难实现制度化约束，换句话说，重新掌管雷士光电的吴长江，成为唯一的大股东，能否一如既往的处理好与供应商及客户的利益关系完全取决于其个人的态度。
在一个由控制性大股东控制的企业中，重要利益相关者对公司控制权的影响如何呢?在雷士光电的三个控制性大股东中形成两派意见，按照股权比例，总经理吴长江处于少数地位，另外两个股东联合起来形成了最终控制权。此时，大量供应商与客户的介入，形成了对吴长江的有力支持，才使事情有了转机。虽然供应商与客户并没有公司的在权益资本意义上的所有权，但他们与雷士光电的关系在很大程度上影响了对企业资源的支配能力，从而决定了企业的发展能力，能够对雷士光电产生重要影响。反过来，吴长江虽然在权益资本的比例上只占1/3，在获得了供应商与客户的大力支持后，事实上对企业资源的支配与控制能力却超过了另外两位创始人股东。
如何确定公司财务目标呢? 从雷士光电总经理吴长江对企业收益分配的思路上看是倾向于对企业加大投资，减少并延缓了创始人股东所获得的现实收益。从当时雷士光电的股权结构以及上述股权转让风波来看，总经理吴长江坚持对企业的生产能力的投入以及对供应商与客户关系处理只能被视为个人自发行为。就雷士光电的本身所有权结构状况看，能否把企业价值最大化作为长期的财务目标还缺乏比较明确的制度性条件。
雷士光电股权变更风波这样一个简单的故事，反映了目前我国民营企业普遍存在的财务管理问题。
5．案例总结
从雷士光电股权变更风波事件可以看出，在所有权高度集中的民营企业中如何协调股东现实收益与企业长期发展的关系在很大程度上取决于控制性大股东自身的倾向性以及一致性。此外，企业重要利益相关者也会对公司控制权产生影响。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
雷士照明营销规划书 一、灯具渠道总体分析 1、灯具市场 许多有实力的、老牌的经销商就散落在灯具市场，这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，而将主要 的精力都放在接揽工程上，因此，由这些网点而发散出来的分销渠道几乎垄断了上海中低端工程。 2、工程渠道 照明行业从产品上来看即包括快速消费品，也包括工业品，从终端用户上可分为民品和工程品。而快速消费品与工业品的渠道有所不同，因此照明行业的渠道也就较杂且广，有批发渠道、替换渠道、零售渠道、 工程渠道、OEM渠道等等.工程渠道走量大，利润较高。但是工程渠道对灯具中间商的实力要求也很高，其中最主要的一条要求就是其资本实力，由于大多数灯具生产商要求现款现货，而工程上却要压款，这就需要中间商垫款，且工程上的回款十分艰难，因此一般的能够做起工程的中间商也就较少；其次是对中间商人脉攻关实力的要求，由于工程渠道环节繁多，除了厂家和经销商以外，还有甲方、建筑设计院、房地产开发商、招投标公司、建筑公司、监理公司、装饰装修公司……，环节的繁多，意味着人脉投入及维护成本的增加。 飞利浦、欧斯朗、索恩等国际一线品牌，由于其知名度、认识度较高，是约定俗成的甲方指定产品和乙 方推荐产品，因此这些一线品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三线品牌攻关的切入点就较灵活多变，一般要综合涉及灯具的合同方式、标的的大小、甲乙双方的谈判能力、中间商实力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中间商的投入。 3、批零渠道 民品批零渠道一般都是以门店、连锁专柜经营为主，而格栅灯等工品的批零商则主要聚集在专业的灯具市场，只有松下格栅灯在大型的家居装潢市场如百安居、欧尚等也设有专柜。 批零商大多为私营老板，尤以夫妻店为甚，大多是“女主内，男主外”——老板娘坐在店里照看门店零售生意，老板则外出招揽工程或批发生意。由于私营企业最大的特点就是唯利是图，所以灯具市场中的批零商的品牌的忠诚度不高，大多数都是经营着多个品牌，更有甚者是那个赚钱、那个好卖就卖那个，且在灯具市场中调货也非常方便。 4、替换渠道 民品走替换渠道较多一些，如光源等，工品灯具的替换主要是来自于大型的物业，如剧院、学校、体育 场馆、市政照明等，大型的物业对替换的品牌要求也较高，对一些没有实力进行招投标来竞争的某某品牌的中间商，替换是切入大型工程的有效途径。 二、渠道销售策略 照明灯具行业在房地产下滑和金融风暴中，正受到莫大的影响。这个时候的渠道销售需要的是“两手都 要硬”的策略： 1、产品出手质量硬 研发差异化产品，顺应国家对节能灯具的政策，积极开发严控生产，这样，产品在激烈的市场竞争中才能有立足之本，方可立足于市场并具备竞争力。 2、渠道建立手段要硬 连锁加盟。这个渠道建立团队必须由市场研究，营销经理等骨干组合。一边在各地进行选址的同时了解终端消费习惯和趋势及需求规模，及时调整生产进度。 政策过硬。该支持的广告必须达到预期广告效果，该支持的企业和产品的形象也必须要一致。 服务过硬。当今的营销市场，服务不再是在销售之后，要在竞争中脱颖而出，服务必须是在销售之前。素质要硬。业务素质的问题，我想不用我在这里说了吧。如果这个问题都要我说那就难堪咯。 3、隐形渠道 隐形渠道的建立，三个必须： （1）必须提供优质的产品。 （2）必须提供良好的信用。
财务报表分析真题整理版----- 1.五粮液2009-2014年往来账、货币资金分析 表1 五粮液2009-2014年往来账、货币资金情况 问题：解读五粮液公司货币资金与往来账的变化 答：我们可以从大量货币资金可以看出五粮液的经营模式比较保守，较少的应收帐款可以看出企业能及时收回货款，赊销非常少，对下游的供应商的谈判能力强，议价能力强。从预付账款较少可以看出对上游供应商的谈判能力强，议价能力强。对于较少的应付帐款，可以看出对上游供应商的谈判能力也非常强。最后对于预收账款大幅度下降可以看出对下游经销商的谈判能力在下降。 2.销售收入、销售成本、销售费用分析 表2 四家酒类企业对比
问题：（1）销售成本与销售费用两个项目的内涵有何差异 答：销售成本与生产环节有关，销售费用与销售环节相关。销售成本和销售费用是两个不同性质的科目，销售成本属于生成本类，销售费用属于损益类。销售成本是用来核算所销售商品的成本的，比如说商品进价100，售价120，则销售收入120，销售成本100.而销售费用是用来核算为了销售商品而发生的费用，如销售人员的工资、福利费、广告费，为销售商品所发生的运输费等.收入会导致利润增加，费用会导致利润减少 （2）计算并分析茅台与五粮液公司的毛利率 答：销售毛利率＝毛利/营业收入×100%＝（销售收入－销售成本）/销售收入×100%，很明显，茅台的毛利率大大高于五粮液的毛利率，销售毛利率越高,说明企业的经营成本控制得好,盈利能力强,利润空间大，具有很强的竞争力，独家性 3：现金/利润都去哪里了？ （1）通过阅读万科地产、保利地产、招商地产2011年年报可知，三家地产公司共赚取利润200多亿元，但经营活动现金赤字仍高达66.4亿元。为什么它们赚了利润赔了“钱”？ 答：导致利润现金流出出现差异的原因无非在于：折旧——将使得经营现金净流量大于净利润，或者说折旧增加经营现金流；应收款、存货等流动资产增加——将使得经营现金流量小于净利润，或者说将减少经营活动现金净流量；而应付账款等流动负债增加——将使得经营现金流量大于净利润，或者说将增加经营现金流量。这些结论，是我们分析经营现金流量，分析经营现金流量与净
三安光电2019年三季度财务分析综合报告三安光电2019年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年三季度实现利润为32,619.79万元，与2018年三季度的87,094.8万元相比有较大幅度下降，下降62.55%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入大幅度下降的同时经营利润也大幅度下降，企业经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2019年三季度营业成本为140,940.27万元，与2018年三季度的 123,308.45万元相比有较大增长，增长14.3%。2019年三季度销售费用为3,759.82万元，与2018年三季度的3,438.07万元相比有较大增长，增长9.36%。2019年三季度尽管企业销售费用有较大幅度增长，但营业收入却出现了较大幅度的下降，企业市场销售活动开展得很不理想，应当采取果断措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2019年三季度管理费用为12,732.66万元，与2018年三季度的6,787.99万元相比有较大增长，增长87.58%。2019年三季度管理费用占营业收入的比例为6.55%，与2018年三季度的3.06%相比有较大幅度的提高，提高3.49个百分点。在营业收入大幅度下降的情况下，管理费用没有得到有效控制，致使经营业务的盈利水平大幅度下降。要严密关注管理费用支出的合理性，努力提高其使用效率。2018年三季度理财活动带来收益166.25万元，2019年三季度融资活动由创造收益转化为支付费用，支付1,817.48万元。 三、资产结构分析 2019年三季度企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2018年三季度相比，2019年三季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。预付货款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降快于营业收入下降，与2018年三季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，三安光电2019年三季度是有现金支付能力的。企业内部资料，妥善保管第1 页共3 页
三安光电财务分析报告 一、三安光电2010年年度报告简述 （一）公司基本情况 （二）公司结构与实际控制人产权关系 图1.1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系的方框图
（三）公司主营业务范围 公司主要从事全色系超高亮度LED外延片、芯片、LED 液晶背光，高倍聚光太阳能发电系统、PIN光电探测器芯片等的研发、生产与销售。 LED 是一种半导体固体发光器件，能发出红、黄、蓝、绿、青、橙、紫、白色（加荧光粉）的光，具有节能、环保、寿命长等特点，无论从节约电能、降低温室气体排放的角度，还是从减少环境污染的角度，LED 作为新型照明光源具有替代传统照明光源的极大潜力。由于发展时间短，市场需求大，产能明显不足，LED 行业将面临极大的发展机遇。 表1.4 主营业务分行业、产品情况表单位:元币种:人民币 表1.5 主营业务分地区情况单位:元币种:人民币
二、三安光电财务分析——资产负债表垂直分析 表2.1 三安光电公司资产负债表垂直分析表金额单位：元
（一）资产负债表结构变动情况的分析评价 1. 资产结构的分析评价 从表2.1可以看出： （1）从静态分析方面分析。就一般意义而言，企业的流动资产变现能力强，其资产风险较小；非流动资产变现能力较差，其资产风险较大。所以，流动资产比重较大时，企业资产的流动性强二风险小，非流动资产比重较高时，企业资产弹性较差，不利于企业灵活调动资金，风险较大。三安光电公司的本期流动资产比重为43.15%，非流动资产比重为56.58%。但从资产负债表的明细来看，本期的非流动资产比重较大的原因是公司的在建工程一栏由2009的239,595,765（元）剧增至2010年的2,027,892,069（元），可以认为的是该公司的资产的流动性较弱，资产风险偏大。 （2）从动态方面分析。本期该公司流动资产比重下降19.93%，非流动资产上
工厂罢工 2012年7月12日，雷士照明在重庆召开中高层管理人员月度闭门会议。会议上，雷士照明的中层管理人员、基层员工、经销商、供货商等，齐齐向投资方赛富基金合伙人、雷士照明现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，包括：让雷士照明创始人、原董事长吴长江尽快回到雷士照明工作，以及施耐德退出雷士等。 双方谈判内容主要集中在四个焦点：一是改组董事会，不能让外行领导内行；二是争取更多员工期权；三是要让吴长江尽快回到雷士工作；四是让施耐德退出雷士。部分雷士照明员工称，如果资方不尊重员工意见，就会无限期停工。 雷士的中层认为，施耐德新派入的高管否定了之前雷士的运转模式与管理办法，但又没能提出适合雷士的新办法，这造成了雷士业务的下滑。 在雷士的万州工厂、惠州工厂等基地，有员工拉起了“无良施耐德”、“吴总不回来，坚决不复工！”等横幅。[2] 事件起末： 第一阶段“引狼入室” 2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足进行融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。 2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。 第二阶段吴长江败走 5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。来自施耐德的张开鹏任首席执行官。吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。 风波转折吴长江或很快将回归雷士董事会 沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”。雷士照明经销商逼宫，董事会表态延后至8月10日，吴长江很快将回归雷士董事会。 7月12日凌晨，吴长江首次公开回应“辞职门”表示，当时辞职是董事们要求自己回避一段时间。 随后，雷士照明董事会与员工、管理层、运营商等召开沟通见面会。会议现场，雷士员工和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。 雷士照明经销商拟定于8月10日在深圳举行LED照明供需大会，将从全国几十家较有影响力的生产企业中，挑选合适的公司为自己代工新产品。此举或许是又一次“逼宫”或者“自救”。 2012年8月10日，阎焱再次爽约。10日是雷士照明现任董事长阎焱约定给雷士经销商答复的日期。按照经销商向阎焱提出的要求，阎焱需要答复雷士创始人吴长江是否回归，和施耐德管理人员是否离开等重要诉求。阎焱曾约定8月1日回复，后推迟至10日。但到记者10日下午发稿为止，雷士给经销商的回复依旧未见踪影。雷士经销商们似乎已预先得知这一消息。10日，一位要求匿名的雷士西部某运营中心控制人透露，原定于当天举行的LED 照明供需大会已经取消。
雷士照明股权之争始末 近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？ 背景 1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。 2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。 雷士经销商逼宫资方要求进入董事会
创始人分家引入风险资本 阎焱昔日是吴长江的救命恩人 2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。 当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。 首战告捷 吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。 双方进入蜜月期
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。此后赛富亚洲成为第一股东。就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。 2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。 上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。 风云突变资方逼宫 吴长江离职，公司股价暴跌 今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。据吴长江自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。 种瓜得瓜 上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。
三安光电2019年决策水平报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为159,072.1万元，与2018年的324,770.32万元相比有较大幅度下降，下降51.02%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2019年营业利润为159,152.3万元，与2018年的324,076.28万元相比有较大幅度下降，下降50.89%。在营业收入大幅度下降的同时经营利润也大幅度下降，企业经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2019年三安光电成本费用总额为592,872.48万元，其中：营业成本为526,890.3万元，占成本总额的88.87%；销售费用为10,917.07万元，占成本总额的1.84%；管理费用为50,404.88万元，占成本总额的8.5%；财务费用为11,429.13万元，占成本总额的1.93%；营业税金及附加为10,696.97万元，占成本总额的1.8%。2019年销售费用为10,917.07万元，与2018年的11,337.57万元相比有所下降，下降3.71%。2019年在销售费用下降的同时营业收入却出现了更大幅度的下降，并引起营业利润的下降，企业市场销售形势迅速恶化，应当采取措施，调整销售战略或销售力量。2019年管理费用为50,404.88万元，与2018年的50,108.36万元相比变化不大，变化幅度为0.59%。2019年管理费用占营业收入的比例为6.76%，与2018年的5.99%相比有所提高，提高0.77个百分点。这在营业收入大幅度下降情况下常常出现，但要采取措施遏止盈利水平的大幅度下降趋势。 三、资产结构分析 三安光电2019年资产总额为2,968,060.16万元，其中流动资产为1,026,312.94万元，主要分布在存货、应收账款、货币资金等环节，分别占企业流动资产合计的30.61%、22.95%和22.59%。非流动资产为 1,941,747.23万元，主要分布在固定资产和在建工程，分别占企业非流动资产的47.71%、25.04%。企业营业环节占用的资金数额较大，约占企业流动资产的30.61%，说明市场销售情况的变化会对企业资产的质量和价值
三安光电2018年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 三安光电2018年资产总额为3,078,932.87万元，其中流动资产为 1,313,546.06万元，主要分布在货币资金、存货、应收票据等环节，分别占企业流动资产合计的33.54%、20.4%和19.93%。非流动资产为1,765,386.8万元，主要分布在固定资产和无形资产，分别占企业非流动资产的50.48%、16.77%。 资产构成表 2.流动资产构成特点
企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的53.85%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。 流动资产构成表 3.资产的增减变化 2018年总资产为3,078,932.87万元，与2017年的2,523,665.99万元相比有较大增长，增长22%。
4.资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加：其他非流动资产增加159,241.99万元，应收票据增加113,513.41万元，存货增加88,813.91万元，无形资产增加85,842.84万元，固定资产增加69,334.18万元，在建工程增加35,591.23万元，预付款项增加35,058.08万元，开发支出增加25,831.96万元，长期待摊费用增加13,685.56万元，应收账款增加9,211.35万元，交易性金融资产增加5,048.1万元，递延所得税资产增加1,017.22万元，长期投资增加815.95万元，工程物资增加95.25万元，商誉增加56.03万元，其他应收款增加5.5万元，共计增加643,162.56万元；以下项目的变动使资产总额减少：
三安光电股份有限公司三安光电（SH600703）2019年财报报表分析 欢迎阅读三安光电（SH600703）股票分析报表，本文将通过对三安光电股份有限公司所在行业的排名情况、一年经营简况、股票对应的经营状况，以及最近四年的财务报表数据，高管薪酬及高管和基金持股情况，为您详细解读。供大家借鉴与参考。 位于湖北的三安光电股份有限公司三安光电（SH600703）处于通信设备，该行业共有上市公司364家，主要从事电子工业技术研究、咨询服务，电子产品生产、销售等，最新数据显示，目前共有股东181770人。 三安光电（SH600703）分析简况 2018-12-31， 主营业务为LED行业，主营收入67.33亿元，占总收入的比例80.50%； 主营成本42.36亿元，成本比例91.59%；
主营利润24.97亿元，利润比例66.77%； 主营业务毛利率为37.09%。 公司一直围绕战略发展规划开展工作,着重于Ⅲ-Ⅴ族化合物半导体产业的发展,专注于以碳化硅、砷化镓、氮化镓、磷化铟、氮化铝、蓝宝石等半导体新材料所涉及到的核心主业研发、生产和销售,力促光电业的发展,致力于将化合物半导体集成电路业务发展至全球行业领先水平,努力打造具有国际竞争力的半导体厂商。 目前,全球LED市场竞争格局逐渐明朗,LED芯片产能逐渐向中国大陆转移的趋势已显现,LED应用格局在持续优化。 报告期内,受各种不确定性因素的影响,LED照明市场整体较弱,整体价格下降幅度较大,导致公司经营状况偏弱。 但在全球节能减排政策的大背景下,随着技术不断发展和需求升级,全球LED照明行业渗透率还将进一步提升,一方面是智慧照明、植物照明、医疗、渔业照明与港口照明等领域的应用正在逐步启动;另一方面是新兴国家的发展带动LED照明需求的快速增长。 另外随着显示技术的不断升级,MiniLED和MicroLED显示又具有无拼缝、高亮度和无反射图像等特点,凭借产品的清晰度、画质、厚度、反应速度等方面优势,已逐渐从商业级显示切入消费级显示,而且下游应用企业也在大力推广,一旦规模化应
公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分 析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
三安光电2020年一季度财务分析综合报告三安光电2020年一季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年一季度实现利润为44,222.03万元，与2019年一季度的69,386.14万元相比有较大幅度下降，下降36.27%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入下降的同时利润大幅度下降，经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2020年一季度营业成本为120,663.93万元，与2019年一季度的109,035.03万元相比有较大增长，增长10.67%。2020年一季度销售费用为3,714.2万元，与2019年一季度的3,559.71万元相比有所增长，增长4.34%。2020年一季度尽管企业销售费用有所增长，但营业收入却有所下降，表明企业销售活动开展得不太理想。2020年一季度管理费用为12,251.32万元，与2019年一季度的10,795.04万元相比有较大增长，增长13.49%。2020年一季度管理费用占营业收入的比例为7.29%，与2019年一季度的6.24%相比有所提高，提高1.04个百分点。而企业的营业利润却有所下降，企业管理费用增长并没有带来经济效益的增长，应当关注支出的合理性。2020年一季度财务费用为524.34万元，与2019年一季度的4,195.41万元相比有较大幅度下降，下降87.5%。 三、资产结构分析 2020年一季度企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2019年一季度相比，2020年一季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。应收账款占营业收入的比例下降。预付货款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降快于营业收入下降，与2019年一季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，三安光电2020年一季度是有现金支付能力的。企业内部资料，妥善保管第1 页共3 页
三安光电2020年上半年决策水平报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为74,334.61万元，与2019年上半年的102,327.7万元相比有较大幅度下降，下降27.36%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2020年上半年营业利润为 73,924.94万元，与2019年上半年的102,256.74万元相比有较大幅度下降，下降27.71%。在营业收入增长的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 三安光电2020年上半年成本费用总额为287,448.39万元，其中：营业成本为247,576.39万元，占成本总额的86.13%；销售费用为7,566.31万元，占成本总额的2.63%；管理费用为24,331.14万元，占成本总额的8.46%；财务费用为3,327.16万元，占成本总额的1.16%；营业税金及附加为 4,647.4万元，占成本总额的1.62%。2020年上半年销售费用为7,566.31万元，与2019年上半年的7,577.4万元相比变化不大，变化幅度为0.15%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年在销售费用基本不变的情况下营业收入获得了一定程度的增长，企业营销水平有所提高。2020年上半年管理费用为24,331.14万元，与2019年上半年的22,501.57万元相比有较大增长，增长8.13%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为6.82%，与2019年上半年的6.64%相比变化不大。企业经营业务的盈利水平有所下降，管理费用支出正常，但其他成本费用支出项目存在过快增长情况。 三、资产结构分析 三安光电2020年上半年资产总额为3,790,703.04万元，其中流动资产为1,721,317.81万元，主要以货币资金、存货、应收账款为主，分别占流动资产的51.69%、22.94%和12.72%。非流动资产为2,069,385.24万元，
雷士照明 1案列的背景介绍 1.1选题的初衷： 中国优秀企业的管理模式一直以“人治”为主，然而随着现代社会的发展，我国企业融入国际化的轨道中，引进境外投资者后与中国企业在公司治理的矛盾也不断显现。雷士照明是一家中国领先的照明产品供应商，雷士照明作为“人治”管理模式的成功企业和与其在公司治理与战略投资者矛盾等方面都极具代表性。 1.2 产品特性： 作为一家秉承“光环境专家”理念的专业照明企业，雷士产品具有光效强，能耗低，使用寿命长，全面节能，支持环保等优秀特性。产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领导地位。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 1.3 市场格局和占有率： 市场格局：中国照明市场1999年开始进入快速发展阶段，1999年到2009年作为中国照明产业快速成长的黄金十年，产业规模得到最大化扩张。到2009年，照明行业企业有一万多家（照明电器生产企业5000多家，灯具生产企业约3000多家，电光源企业约1000多家），主要产品为电光源，灯具及电器附件，年销售额达到2300亿人民币，其中出口达到162亿美元，产品销售到170多个国家，中国的节能灯，白炽灯等光源产品产品和出口世界第一，灯具产品的出口达到世界灯具贸易额的1/3，全球几乎所有知名的照明公司在中国采购产品或OEM生产，中国成为全球照明产品生产大国。而如此众多的行业参与者大体可分为三大阵营：?国际一线品牌：飞利浦、通用、松下、西门子等（面向高端市场，以政府，酒店，商场等大型客户为主） ?国内一线品牌：雷士、TCL、佛山照明、欧普等（品牌渐趋成熟，面向中高端市场，工程客户和个人客户都有所覆盖） ?国内中低端品牌：企业众多，产品差异化不明显，多以低价渗透中低端客户。占有率：雷士照明2014年营业收入34.71亿元，灯具毛利率上升至23.9%。雷士照明维持36个独家区域经销商，独家区域经销商共有3705家专卖店(省会城市覆盖率为100%;地级城市覆盖率为96.5%;县级市或县级城市覆盖率为67.5%;乡镇城市覆盖率为2.7%)，较2013年增加406家，主要增加在县级及乡镇城市。 1.4国内外照明产业的发展趋势： ⑴国内照明产业发展趋势： ①随着产业的发展，我国的电光源产品种类得到快速发展，品种规格丰富，企业规模扩大，照明灯具企业在近年来得到快速发展，形成了一批有品牌、有规模的照明灯具生产企业。 ②产品趋于高技术化、多功能化。 ③产品设计越来越重要，产品造型追求新颖、独特。 ④市场对灯具产品的需求更趋于个性化。在主要灯具灯饰产品中，台灯开始转向装饰化、情趣化和组合化。 ⑤市场竞争更加激烈。改革开放以来，随着沿海地区经济的迅速发展，亦刺激了这些地区灯具灯饰业的发展，主要产区集中在广东、浙江、上海、江苏等省市。
雷士照明 自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，通过自主研发体系，开展持续创新运动，为大众提供高品质、节能、优美的人工照明环境。产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。 在中国，雷士拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心。全国36家运营中心和2000多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络。在全球，雷士在30多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化营销战略。 作为一家专业的照明企业，雷士的照明产品及应用解决方案被众多著名工程和知名品牌所选择，包括2008年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路、上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯·邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010年亚运会灯光照明产品供应商，雷士的光芒，为客户添光彩。 创建世界级品牌是雷士的终极目标，致力倡导光环境理念：以人工照明美化商业与人居空间，以照明节能保护人类健康生存环境。因此，雷士不断推进先进照明技术的研发与应用，以专家精神，践行品牌信念和承诺。 商业照明领导者 商业照明是雷士于1999年首创的行业细分品类，主旨是以现代新型照明产品，为客户的商业服务场所提供优异的照明应用解决方案，营造令客户舒适、为商家创造价值的环境。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 节能：光芒行动 雷士是绿色照明的倡导者，“光芒行动”则是雷士推广节能型照明产品、传播照明节能文化的实践。依托具有行业领先水准的研发中心和大型节能灯、电子镇流器生产基地，向市场推出“光芒”系列节能灯和电子镇流器产品，以行动支持中国乃至世界的节能环保事业。 建筑照明：光环境专家 建筑照明是雷士重点发展的领域之一。秉承“光环境专家”的理念，依托自身强大的设计、研发和制造能力，雷士自主研发生产专业的建筑光源、电器及灯具，并携手国内权威机构和著名院校，为客户提供优质的建筑照明产品和专业的照明应用解决方案。 雷士建筑照明，赋予建筑灵魂与生命，彰显建筑的个性风格与艺术品位，让建筑、人与自然和谐共生，营造健康、优美的建筑光环境。全面参与北京2008年奥运会是对雷士建筑照明实力的全面检阅与肯定，使雷士在建筑照明领域步入新高度。 我们并连同客户一起，倡导绿色节能的建筑照明。通过对灯具、光源和电器的科学匹配与设计，提高光效、降低能耗、延长使用寿命，全面节能，支持环保。 研发系统 经过10多年的积累和持续的投入，雷士已经建立起完善的研发体系，为企业的发展提供源源不断的动力。雷士在上海建立了光源和电器研发中心，引进一流人才，聘请国内著名电光源专 雷士照明生产的灯具(15张) 家、灯具专家为研发中心顾问，研发照明领域前沿技术；与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。
雷士照明控制权之争 雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。 先看雷士照明股权纷争的的背景历程。雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。 首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。因此吴长江开始寻找资金。 第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。 后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。赛富出资2200万美元取得雷士35.71%的股份。同时经过一些其他
雷士照明案例情况分析 一、施耐德 施耐德是一家专注电气电工产品的世界500强企业。公开报道显示，从1980年代起，施耐德先后收购了TE电器、实快电力、梅兰日兰和奇胜等世界著名电工品牌企业。2010年，施耐德的全球销售额达200亿欧元。纵观施耐德从1979年进入中国以来的发展轨迹，“收购和兼并”一直是该公司在华扩张的主线。 吴长江自己也承认，施耐德之所以选择雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的优势，雷士照明在全国拥有近3000家渠道门店，这些资源是施耐德不具备的，施耐德希望通过这种战略合作进一步打开国内市场。 2011年7月，施耐德入股雷士照明，以12.75亿港币收购公司9.1%的股份。由此，施耐德成为雷士照明的第三大股东。同时，雷士照明与施耐德订立销售网络战略合作协议，合作协议为期10年。 去年9月13日，雷士照明与施耐德在北京宣布正式启动战略合作，根据合作协议，雷士照明授予施耐德中国及其关联方进入、共享及使用公司的销售网络，合作期限为10年，这为施耐德在中国推广、销售其产品提供非常大的便利。 按照雷士照明当时的说法，在该合作未达成以前，经销商门店销售的雷士照明的产品有数百种，而施耐德产品的进入，则会使经销商增加上千种可选的销售产品。 引入施耐德，吴长江也有自己的想法，他当时表示，这不仅加强了雷士照明的股东基础，也为公司开启了多元化合作的可能性。更重要的是，施耐德的业务遍布全球多个地区，雷士照明能够借助施耐德的力量拓展海外市场。 由于时间较短，雷士照明海外业绩的增长在多大程度上来自施耐德的贡献，目前还不好判断，但是一个不争的事实是，施耐德借助雷士照明的渠道，正在一步步拓展自己的势力版图。目前，在雷士照明的专营店里，印着施耐德LOGO的产品早已摆上了货架。
三安光电2019年财务指标报告 内部资料，妥善保管 第 1 页 共 4 页 三安光电2019年财务指标报告 一、实现利润分析 实现利润增减变化表 项目名称 2019年 2018年 2017年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营业收入 746,001.39 -10.81 836,437.42 -0.35 839,372.58 0 实现利润 159,072.1 -51.02 324,770.32 -15.74 385,442.8 0 营业利润 159,152.3 -50.89 324,076.28 -15.94 385,550.93 0 投资收益 1,239.43 38.15 897.17 -92.13 11,401.97 0 营业外利润 -80.19 -111.55 694.04 741.83 -108.13 2019年实现利润为159,072.1万元，与2018年的324,770.32万元相比有较大幅度下降，下降51.02%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 成本构成变动情况表(占营业收入的比例) 项目名称 2019年 2018年 2017年 数值 百分比(%) 数值 百分比(%) 数值 百分比(%) 营业收入 746,001.39 100.00 836,437.42 100.00 839,372.58 100.00 营业成本 526,890.3 70.63 462,480.75 55.29 429,840.37 51.21 营业税金及附加 10,696.97 1.43 10,450.28 1.25 11,770.82 1.40 销售费用 10,917.07 1.46 11,337.57 1.36 9,773.84 1.16 管理费用 50,404.88 6.76 50,108.36 5.99 52,299.73 6.23 财务费用 11,429.13 1.53 5,568.75 0.67 7,228.15 0.86 二、盈利能力分析 盈利能力指标表(%) 项目名称 2019年 2018年 2017年 营业毛利率 27.94 43.46 47.39 营业利润率 21.33 38.74 45.93 成本费用利润率 26.83 57.98 75.11 总资产报酬率 5.64 11.79 16.09 净资产收益率 6.04 13.8 17.01
三安光电2019年三季度经营风险报告 内部资料，妥善保管 第 1 页 共 4 页 三安光电2019年三季度经营风险报告 一、经营风险分析 1、经营风险 三安光电2019年三季度盈亏平衡点的营业收入为70,608.7万元，表示当企业该期营业收入超过这一数值时企业会有盈利，低于这一数值时企业会亏损。营业安全水平为63.69%，表示企业当期经营业务收入下降只要不超过123,845.84万元，企业仍然会有盈利。从营业安全水平来看，企业承受销售下降打击的能力较强，经营业务的安全水平较高。 2、财务风险 从资本结构和资金成本来看，三安光电2019年三季度的付息负债为491,593.45万元，实际借款利率水平为0.37%，企业的财务风险系数为1.16。 经营风险指标表 项目名称 2019年三季度 2018年三季度 2017年三季度 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 盈亏平衡点 70,608.7 203.31 23,279.16 -45 42,324.02 0 营业安全率 0.64 -28.85 0.9 10.65 0.81 0 经营风险系数 1.48 32.33 1.12 -2.58 1.15 0 财务风险系数 1.15 -10.61 1.29 20.73 1.07 二、经营协调性分析 1、投融资活动的协调情况 从长期投资和融资情况来看，企业长期投融资活动能为企业提供610,769.51万元的营运资本，投融资活动是协调的。 营运资本增减变化表 项目名称 2019年三季度 2018年三季度 2017年三季度 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营运资本 610,769.51 -24.61 810,148.25 -8.95 889,779.76 0 所有者权益 2,160,290.8 1.12 2,136,273.1 12.49 1,899,117.6