只要有生产制造工厂，三个难兄难弟几乎同时出现，其间的关系、权利、责任划分争论从未停止过。
很多道行较浅的弟兄认识让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。
道行深一点的人员认识各异：有人认为：生产就是按标准100%实施操作，其它都不用管；有人认为：质量只需要做最后抽检，只需要说Y或者N；现在很多类所谓质量战略，全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法，与实际操作都有很大的距离。
也许有更直观点的三者：
1.生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心，没有产品生产一切都是零！可想而知。
2.质量管理认为：先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出，然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。
3.技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言，技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。
到目前为止，弟兄的理解是，技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划；生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中，在制造过程管理中，进行监控，就是过程控制。因此，确定以上部门工作重心，在日常的工作中，已相应部门为主要负责人，其它部门参与。进行生产规划，以产品制造工艺为基础，进行生产线规划设计，确定制造流程。进行过程管理，以各个行业对于的质量体系要求，设置相应的过程控制点，进行制造过程质量控制。所设置的控制点，必须在确保制造流程稳定，质量受控的前提下，确保减少不创造价值的过程。
所以，说来三者就是一根绳上的三个蚂蚱，齐头并进才是最佳之道，这三者的工作是相互连续，相互依存的关系。确定各个部门的主要职责后，在实际操作中，结合项目管理方法，成立对于的项目组，汇集三个部门的人员，在项目中相应的工作中，指派相应部门人员负责，可以更好完成三个方面的工作，保证不同部门之间的沟通。忌相互妒忌、拆台----得有资本，不然你就会变成小丑一样，在舞台上跳啊跳啊跳啊的，就被赶下台了。
再看看，生产管理的是需要保证100%按标准实施，事实上，世界上有哪家公司有完全对的标准呢，国内公司能做到80%对的估计都不多。就算是赫赫有名的企业，在工序和工艺的制作方面也不能随便下结论，也经常发现太多要改善的地方，所以生产管理基本上也是左右为难。企业的发展与管理永远不可能分开，所以生产管理始终追求的是持续改善的过程，而非一成不变的１００％标准。
质量管理吧好象是个警察就对了，可是实际工作中要是真的做了警察，我看估计离离职也不远了，因为在实际工作中需要合作的工作还很多。三者工作始终穿插在一起，需要有部门之间的合作，不然任何一个部门都是没有办法独立解决发生在自己部门的事情。
简单地说，三个部门相互服务，相互制约，相互监督。只要摆正各自的姿态，深度认识合作意识：我们这个部门的任务就是支持另外两个部门的，他们就是我的客户，同时加强部门之间的沟通，针对事件进行任务分析，确定各自的任务，支持其它部门；一心为公司生产出让客户满意的产品就对了，要记住：客户还有内部客户之说呀!技术设计出来的产品要让生产能顺利生产，品质要及时发现变异使生产或技术回归正轨，生产要按要求生产使品质受控并及时提报技术品质问题以利全面改善。
技术、品质服务于生产的同时，生产也得按要求生产、使过程受控，也得及时向技术、品质
提供信息反馈配合改善。
其实各部门基本的工作关系，重在于合作、沟通、协调，才能实现企业的“一亩三分地”战略目标
质量与生产的关系 一、管理中的问题 1、认为生产力是“效率”及“产品质量”间妥协的结果。 2、以人性方法解决员工问题的做法，往往是行不通的。 如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等，均以失败而告终。QC小组也没有起到作用。无法取代管理阶层的基本责任，无法重新确定管理者的角色及企业文化，管理人员如果争功诿过，这样是绝对无法提高生产力的。 3、将人力资源视为企业最有价值的资产。 从操作者到管理人员的招聘、培训和提升，都是企业的整体责任。不管是谁，都不能随意开除员工。 4、管理者的工作是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我价值的实现。 5、如果我们的管理者无意保障工作的安定，也就无法保证生产力和产品质量会提升；不能为员工福利尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更加困难。 二、质量与产量 管理者们的经验是：追求质量，产量就会落后；一味追求生产，则会牺牲质量。为什么呢？这是由于他自己不了解什么是质量，以及如何追求质量的缘故。质量提高了，就可以减少重做的时间（浪费在工作和设备上的时间），同时也就提高了生产，更低的成本、更有利的竞争地位。质量的提高，自然而然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。这应该成为企业根深蒂固的理念和生存方式。一旦有缺陷的产品落入顾客手中，就可能失去市场，最终葬送企业。 三、质量必须行动 1、光谈质量没有什么用的，必须付之以行动才行。 2、提高外购外包的质量是非常必要的，要与供应商建立长期忠实互信的合作关系，才能提高原材料质量，减少成本。 四、质量管理 产品的质量管理工作大部分都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制，这是保证和提高产品质量的关键。主要应做好以下几项工作： 1、严格工艺纪律，控制五个因素。从生产现场来看，影响产品质量的不 外乎人、材料、设备、工艺、环境这五个因素。严格执行纪律，保证工艺的 质量，把以上五个因素切实有效地控制起来，及时地消除不良因素，就能保 证稳定地生产出合格品和优质品，这是现场质量管理的核心。关于人的管理， 这是最重要的决定因素。要求操作者牢固树立“质量第一”的思想和对企业 负责的责任感，按工艺要求生产。关于材料管理，不仅要入库还要建立材料
技术质量控制措施 建立以项目经理为首的质量岗位责任制，项目经理是工程质量的第一责任人，项目主任工程师是技术负责人，项目各部门按公司质量手册负有各自的质量职能。在质量责任制的基础上，签订质量保证书，明确岗位的质量职能、责任及权限，定期开展质量统计分析活动，掌握工程质量动态，全面控制各分部分项工程质量。 树立全员质量意识，贯彻“谁管生产，谁管质量；谁施工，谁负责质量；谁操作，谁保证质量”的原则。实行质量“一票否决权”并建立健全各项管理制度： 一、组织、工期保证措施 1、强化计划管理，项目部应按本各项计划组织施工，并定期检查各计划的实施情况，保证该工程优质、高效、低耗完成。 2、组织流水施工，该工程工期短，劳动力需求量大，涉及到的工种多，必须妥善安排，最大限度地降低劳动力出入场的频率。做到科学管理。 3、强化材料管理，加强对材料进场管理，到厂材料及时确保不影响工期， 4、项目部要加强同业主、设计紧密配合，集中统一领导各专业班组，协调各部门之间的关系，对工程进度、质量、和安全全面负责，从组织上保证总进度的实现。 5、项目部定期召开生产协调会，针对施工出现的问题及时研究解决
的方法，为各流水段施工做好物资设备保障。有必要的并且汇报领导协商解决 6、实行长计划短安排，加强调度职能，维护计划的严肃性，实现按期完成竣工的目标 7、充分调动施工人员的生产积极性，抢晴天，战雨天，加班加点，保质保量完成工期要求 8、合理储备劳动力资源，做到召自即来，来之能干 9、按照施工进度计划。合理调整人力及其材料到场。 10施工进行前由项目部根据工程量及实际施工情况，细化各流水施工段，对关键工序及特殊工序要进行划分，组织突击队进行该部位施工，要抓住重点，推进全面工程的施工进度 11各个施工班组强化质量意识，所承担的施工任务要按时、按质、按量完成，不得影响下一道工序施工，引进竞争机制，实行奖罚制度。 二、质量管理保证措施 1、本工程在开工前要认真组织图纸会审，项目部的全体技术人员，必须明确设计要求，并做好安装与土建的协调工作。 2、全面贯彻建筑法、质量管理条例和工程建设强制性标准。做到质量管理不留死角 3、工程施工前，公司主任工程师主持召集有关部门，对本工程进行质量策划主要内容有：确定和配备适宜的控制手段，施工过程，施工设备，工艺装备、明确过程的检验、测量和试验要求，规定验收标准。明确质量记录的要求和方法。
生产部与品管部的关系 品质和生产之争——一个永不过时的话题，在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般不少于关于品管难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部不配合，薪水低，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。譬如手掌手背，谁也离不开谁。理论上说，二者不应该有冲突。但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。 如何才能减少冲突，稍微和谐一点呢？总体而言，双方都要有正确的观念与认识。如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹得鸡飞狗跳要好得多。以下是关于生产和品管的讨论： 观点一：
质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。 观点二： 我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！ 观点三： 我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。 观点四： 质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。各位，请理解创业初期的老板，他们他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。 观点五： 企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉又是不能获知你企业产品的质量程度。所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度。 观点六： 品控工作就是以预防为主。而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是值参加工作的时间长。平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。所以，在品质监控过程中和其它部门沟通的时候，我们就处于被动。那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望
制造全过程质量控制技术 一、技术概述 制造全过程质量控制技术是一种既包括生产技术，又包括生产质量管理的系统工程。实现制造全过程的质量控制其内涵包括两个方面。一是要保证优化工艺，提高产品质量，二是要保证稳定不变的工艺条件，得到分散度极小的均一产品质量。制造全过程质量控制不仅要靠生产过程的自动化、工艺参数的在线控制、生产工艺参数对工艺效果的模拟优化来实现，而且还必须尽可能控制过程的智能化，这是当前质量控制技术发展的主要方向。 二、现状及国内外发展趋势 1.国内外现状 随着计算机技术的提高和普及，智能控制技术迅猛发展，为成形与改善生产技术的质量控制的实际应用打下了基础。目前各工业国家都相继建立了专门的科研机构，成立了相应的学术团体，出版了有关的刊物和专著。以热处理生产的智能控制为例，我国上海交通大学近二十年来在热处理计算机模拟与智能化理论和实践方面取得了瞩目成就，国家机械工业局北京机电研究所已建立的数据库和专家决策系统以及当前开展的材料热处理组织和性能模拟技术的研究开发亦获得了明显成绩。1995年，国际热处理与表面工程联合会（IFHT）增设了热处理智能化技术委员会，我国上海交通大学潘建生教授担任首任主席。 热处理工艺数据库和专家决策系统的建立，为实现热处理质量控制创造了条件。早在七十年代初，美国金属学会（ASM）、英国的沃尔夫逊热处理中心（Wolfson Heat Treatment Center）以及原南斯拉夫（现克罗地亚）都相继建立了材料与热处理数据库，做到了可以根据机件热处理后力学性能要求进行计算机辅助选材，或已知材料和热处理工艺预见最后的组织和性能。随后欧美、日本等先进工业国家开发出用计算机对各种热处理工艺过程的控制技术，开展了计算机控制下的工艺参数数模控制技术研究，并在生产中获得了应用。目前国际知名厂家的许多连续式和周期式热处理生产线都采取了用可编程控制器（Programable Controller）或微处理机的单控或群控，使整个生产工艺过程、炉气碳势、氮势以及其浓度沿深度的分布规律都能实现按预定的要求严格控制。我国的科研院所、大专院校、汽车行业的一些大厂在消化吸收引进技术和自行开发的基础上已基本掌握了这些先进技术。当前，在热处理界已开创了一个广泛利用计算机实现质量控制的新时代。 2.发展趋势 质量控制技术发展的前沿突出表现在以下四个方面： （1）质量在线控制技术 热处理质量的在线控制技术中温度、时间和炉气成分是最基本的控制参数。在温度控制方面，国内外已广泛采用可控硅控温技术，结合PID仪表可使热过程温度控制在相当精确范围。对于大型零件和大装炉量的热处理和锻造加热过程，在整炉工件的真空加热中目前已采用专用仪表、可编程控制器、微处理机等实现按工艺要求规定温度变化规律（加热速度、保温台阶、保温时间、随炉冷速、气冷冷速等）施行加热和冷却，并可在工艺过程的自始至终实现时温度的跟踪。在炉气控制方面，从传感器角度在国内外都经历了一个露点法——红外仪——氧探头的发展过程。目前在吸热式气氛、氮基合成气氛和滴注式气氛中渗碳，利用氧探头作传感器，在严格控制炉温和炉气良好笔循环的前提下可以使炉气碳势（钢表面含碳量）达到±0.05～0.02%的精度。利用微处理机对温度、炉气碳势、强渗与扩散时间的精确控制，现在国内外都可以实现表面碳含量、渗层深度、渗层碳浓度梯度按一定规律分布的质量的在线控制。 对于热处理质量的在线控制技术，目前迫切需要考虑的是直生式可近期气氛渗碳时的碳势精确控制、
如何处理产品产量与产品质量之间的关系 “数量是钱，质量是命，宁可丢钱，不可丢命”，这是我们公司的质量观念，但是我们应该如何去控制产品的品质？ 很多时候在产品的产量与产品的质量产生矛盾时，我们应该如何去做出选择？在生产的过程中，很多的时候都是生产大于质量，产品的质量在为产品的产量做让步。就像在产品出现质量问题的时候，品控部多次提出改进意见，而生产车间并没有对产品的品质进行改善。表面上生产车间是在为公司减少生产成本，但事实上在无行之中已经为公司造成了很大影响。在产品的品质管理方面，我们应该从公司的高层抓起。只有公司的高层在关注产品的质量问题，中层管理人员才能够重视产品的质量管控，从而带动员工去做好产品的质量。质量问题无大小。如果说产品出现了小的质量问题，而公司的高层主管认为这是一个小问题，不会给公司造成大的问题，将就着生产，那么公司的中层主管就不会重视这个问题，那么底下的班长和工人又会怎么做呢？可想而知他们更会把质量问题不当一回事。有句管理名言说的好：“态度决定一切”。往往好的态度能给企业发达昌盛，坏的态度能使企业倒退衰亡。今年我们喊的是管理升级年，怎样才能使企业真正达到管理升级年那么必须端正态度，要从高层到基层到班长最后再到工人。管理者要以身作则，身先士卒，冲锋陷阵，不要坐阵后方，把高层管理理念以身作则带领自己员工真正的贯穿下去，重视员工，关心员工，使员工在工作的时候充满激情，充满活力，正是因为有这些员工才使一个企业充满生命，他们才是一个企业公司永不枯竭的基因. 通过这几年观察对底下工人闲聊，给他们谈产品质量的重要性时，他们也认同质量重要性。但就是执行力问题，他们也想及时把质量控制在萌芽的状态，但一遇到质量和效益发生冲突时，我们中层往往是对自己工人说：没事这一点质量问题怕什么，要是这样就更换配件那么我们效益从那里来。如果中层管理态度都这样底下去工人就把质量问题扩大话。即使问题再大一点也不会放在心上，反正当头的都这样说，我们干活我们怕什么。出问题给我们没关系那是品控部事。高管又说了你们品控部可以控制不出厂，是的可以一点半星可以解决但是遇到把面粉一袋二袋一百袋也可以解决，我们可以掐出回机，但一个班几千件怎么处理两个班上万件我们怎么处理还有两三天还调不好我们怎么办。这对我们来说太难处理了。客户吧那边还吹着要货，不发吧车皮下来了发吧产品质量不能保证。所以质量这个问题也就得不到解决，最终的结果就这个质量问题得不到及时的解决，而导致质量异常的扩展。我们化验员累死又能怎样呢？所以说要想控制好质量就必须让公司的所有人员都关心质量了，我们工作也就好做了。如果作为一个公司的主管，他不能够注重产品的品质，那么这个公司最终也得不到很好的发展。千里之梯，溃于蚁穴，很长很长的堤坝，因为小小蚁虫的啃噬，最后也会被摧毁的。那么一个公司如果不重视产品的质量，小的产品质量问题也会给公司的发展造成很大影响。现在人们的生活水平在提高，人们对产品质量的要求也在提高。如果在生产的过程中，因为公司的高层主管主张节约生产成本，中层主管不顾产品的质量，只是一味的追求节约成本，生产更多的产品，而产品的品质得不到保障，我们的产品失去市场的竞争能力，公司还怎么能够发展。 从外国人的管理理念与中国人的管理理念上来看，外国人习惯用标准来管理质量，一就是一二就是二不互相颠倒。所以外国做出来的产品质量就稳定，做工也比较精细。例如拿做个茶杯盖来说吧，外国人做的茶杯盖放在茶杯上严合实缝，端在手上走着时候听不到一点茶杯盖与茶杯的碰撞声音。而再回过头来看中国人在控制产品质量时是怎么做的，不是完全按照标准走，而是通常的习惯用语就是大概、差不多、凑合着用或者就是没有多大影响来看待产品质量，所以中国人生产出的产品品质就不
只要有生产制造工厂，三个难兄难弟几乎同时出现，其间的关系、权利、责任划分争论从未停止过。 很多道行较浅的弟兄认识让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。 道行深一点的人员认识各异：有人认为：生产就是按标准100%实施操作，其它都不用管；有人认为：质量只需要做最后抽检，只需要说Y或者N；现在很多类所谓质量战略，全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法，与实际操作都有很大的距离。 也许有更直观点的三者： 1.生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心，没有产品生产一切都是零！可想而知。 2.质量管理认为：先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由 市场与品质部门针对市场及消费者要求提出，然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。 3.技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选 用材料、生产设备及工艺方法，因此而言，技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。 到目前为止，弟兄的理解是，技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划；生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中，在制造过程管理中，进行监控，就是过程控制。因此，确定以上部门工作重心，在日常的工作中，已相应部门为主要负责人，其它部门参与。进行生产规划，以产品制造工艺为基础，进行生产线规划设计，确定制造流程。进行过程管理，以各个行业对于的质量体系要求，设置相应的过程控制点，进行制造过程质量控制。所设置的控制点，必须在确保制造流程稳定，质量受控的前提下，确保减少不创造价值的过程。 所以，说来三者就是一根绳上的三个蚂蚱，齐头并进才是最佳之道，这三者的工作是相互连续，相互依存的关系。确定各个部门的主要职责后，在实际操作中，结合项目管理方法，成立对于的项目组，汇集三个部门的人员，在项目中相应的工作中，指派相应部门人员负责， 可以更好完成三个方面的工作，保证不同部门之间的沟通。忌相互妒忌、拆台----得有资 本，不然你就会变成小丑一样，在舞台上跳啊跳啊跳啊的，就被赶下台了。 再看看，生产管理的是需要保证100%按标准实施，事实上，世界上有哪家公司有完全对的标准呢，国内公司能做到80%对的估计都不多。就算是赫赫有名的企业，在工序和工艺 的制作方面也不能随便下结论，也经常发现太多要改善的地方，所以生产管理基本上也是左右为难。企业的发展与管理永远不可能分开，所以生产管理始终追求的是持续改善的过程，而非一成不变的１００％标准。 质量管理吧好象是个警察就对了，可是实际工作中要是真的做了警察，我看估计离离职也不
工程质量控制技术措施)
工程质量控制技术组织措施 一、质量目标：河南市政工程省优良、“金杯奖”工程。 为了确保质量目标的实现，特制定以下技术组织措施 二、本合同项目的质量保证体系 1、建立健全项目的质量保证体系 （1）本工程实施项目法管理，组织一个懂技术，懂管理，团结协作的项目经理部，组建一只技术水平高，质量意识强，整体素质好，遵章守纪的施工队伍，项目经理部建立“横向到边，纵向到底，控制有效”的质量自检体系，实施全面质量管理。本项目我们将采用IS09001国际质量体系和全面质量管理，严格控制施工质量，百分之百满足业主的要求。 （2）设立质量管理机构及运转方式 a.成立以项目经理部总工程师为组长，项目副经理，各施工处负责人，项目经理部工程技术负责人和质检负责人为副组长的全面质量管理领导小组，形成行政上支持，技术上把关的良性循环，负责工程总体质量控制。 b.由施工队负责人、施工技术负责人并配备相应的技术人员及质检员，成立质量自检小组，形成第一级自检体系。
c.配备强有力的质检技术力量，以质控部为龙头，组织中心试验室、工程技术部、电算室、实施各工序的质量管理和数据检测，形成第二级自检体系。 d.质检人员在施工过程中，被授予事前介入权，事中检查权，事后验收权，质量否决权，项目部质控部直接对项目经理负责，不受任何人、任何事干扰。 e.专职质检人员必须是经过专门培训，具有一定资质和现场施工经验的专业技术人员，经项目经理部批准后方能担任。 第一节、质量管理制度及质量岗位责任制 （1）建立完善的质量管理制度 a.实行质量否决制。发现不符合施工技术要求，不能满足设计意图的施工方法和操作，质量检查员应令其停止作业，并要求其查找原因，提出改进措施后继续施工。 b.加强基层（施工作业队、班、组）施工质量控制，坚持实行“自检、互检和交接检”三级检查制度和隐蔽工程检查签证制度。 c.建立执行项目的技术管理制度，做好质量检测仪器使用前的鉴定工作，保证其精确性定期复测，并定期校核测量平面控制
质量与产量之间的 关系 ——张崇庆 一个企业对待产品质量的态度取决于管理者对市场的产品定位。 现如今我们在很多的企业会听到很多这样的话,先把货发了,客户急需要这个产品,还有就就是为了达到每日所定的产量与效率可能就会忽略了质量的重要。如果我们一味的追求产量即使出现了质量问题,可还就是有些人说先把产品做出来,有问题需要返工我们就返工。但这返工的费用就是高昂的,大家有没有算过。生产过程中,追求产量,质量就不行;质量抓得严,产量又上不去。 那么我们就来谈谈质量与产量之间关系。 什么就是产量？ 产量一般就是指人或机器在单位时间内生产出来的产品的数量,它就是用来衡量企业生产效率的指标。企业的生产效率包括两个方面:即有效益的生产效率与无效益的生产效率,有效益的生产效率体现的就是生产的质量,无效益的生产效率体现的就是生产的浪费。
什么就是质量？ 质量就是指在商品经济范畴,企业依据特定的标准,对产品进行规划、设计、制造、检测、计量、运输、储存、销售、售后服务等全程的必要的信息披露。在质量的范畴内,每个企业对企业的产品、过程、体系都可以提出要求。产品、过程、体系都具有固有特性,所以,质量不仅指产品的质量,也指过程与体系的质量。产品质量除了含有实物产品之外,还含有无形产品质量,即服务产品质量,服务质量也就是质量。 这里还有一个小故事:莫公司生产过程中需要一批钢材。有A、B 两家公司报价。A公司的钢材尺寸就是国标+0、2,价格低廉,B公司的钢材尺寸就是国际+0、3,价格相对较高。于就是莫公司出于经济考虑购买了A公司的产品。但在使用过程中,A公司的钢材经常会损坏模具。莫公司在生产期间更换了几次模具,增加了生产成本,担耽了交货时间。于就是她们投诉了A公司,转而从B公司采购钢材。而B公司的钢材在使用过程中非常的顺利。而A公司收到投诉也很委屈:我们的产品比国标还要高+0,2,为什么说我们的产品有问题呢？其实这里面就提到了质量的另一个层次:质量就就是满足顾客期望的程度,能让顾客使用并能让顾客创造出她的最大价值,因此必须充分了解对象顾客的要求。 在企业里,产量与质量相辅相成,两者一方面相互促进,共同提高,另一方面,又相互制约,互相牵制,两者相互依存,不可分割。
质量保证措施和技术保证措施 22.1质量方针 满足顾客，保护环境，珍爱生命，用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品。 22.2质量目标 严格按GB/T19001-2000idtISO9001：2000《质量管理体系要求》标准执行，科学管理，积极推广新工艺、新材料、新技术、新设备，确保本合同工程质量达到合格标准，各分项、分部工程一次验收合格率达100%。 22.3质量管理体系 22.3.1建立项目质量管理体系 质量保证体系框图如图22-1所示。
建立由公司宏观控制，项目经理领导，项目总工程师策划、组织实施，现场经理中间控制，各专业工程师检查和监控的质量保证体系，形成从项目经理部到各分承包方、各专业化公司和作业班组的质量管理网络。在质量管理过程中采用“目标管理、创优策划、过程监控、阶段考核、持续改进”五大方面及具体的内容与措施。 22.3.2质量职责分配 1、项目经理 （1）贯彻公司的质量方针，根据与业主签订的合同，确立本项目的管理要点，组织制定、审批项目质量计划并贯彻实施。 （2）组织项目各部门共同确立质量目标、经营目标、管理目标，并形成文件。在此基础上，编制施工组织设计、质量阶段预控计划、质量管理文件等。 （3）领导项目经理部全面质量管理工作，建立项目的质保体系和有效的运行机制，完善基础管理工作。 2、项目总工程师 （1）贯彻执行公司质量方针、科技发展规划、项目质量计划，领导与组织质量体系的运行；开展新技术引进和推广应用工作；负责审核项目物资计划及工程物资需要计划，对工程质量负有第一技术责任。（2）负责组织相关人员编制项目质量计划、施工组织设计、质量预控计划、质量管理文件；组织编制并审核专项施工方案、技术措施，负责分包提交技术方案的审批，参与工程创优策划并指导具体实施。
浅谈质量管理与安全管理的逻辑关系 摘要：从全面质量管理切入，论述了质量管理与安全管理的逻辑关系，分析了影响电厂生产安全管理的“人、机、料、法、环”五个方面的因素，有针对性地提出了解决的方法。 关键词：质量管理安全管理电厂 质量是企业的生命，安全是质量的保证。无论从实行全面质量管理（TQC）方面，还是从贯彻实施GB/T19000—ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准方面，对企业的安全生产管理水平的要求都是一致的。电力企业必须同时坚持“质量第一”和“安全第一”的方针，两者的目的一致，内容各有侧重，相互联系。质量包含安全，安全是质量特性的一个方面。因此，必须坚持重质量、保安全、预防为主的思想。只有坚持质量第一，才能消除或减少不安全因素，才能做到预防为主、万无一失、把“安全第一”落到实处。影响企业生产安全管理方面的因素很多，各种因素之间相互影响、相互联系。 一、“人”的因素 人的因素是影响安全管理工作质量的最重要的因素，也是最活跃最危险的因素。最大程度地减少或消除人为影响，充分发挥人在安全管理环节中的可靠作用，应重点做好以下工作： 第一，提升员工的安全意识。提高人的安全意识，是一个老生常谈而又不得不谈的话题。因为安全意识的养成不可能是一蹴而就的，更不能一劳永逸，而应该长抓不懈。安全教育应该形式丰富，要坚持学习《安全生产法》和《电业安全工作规程》，经常举办现场《安规》知识问答，组织观看事故现场或录像，建立个人安全档案，举办习惯性违章图片展览，使员工警钟长鸣，时刻牢固树立“安全第一”思想。 第二，不断提高员工技术水平及熟练程度。无论是检修工作人员还是运行操作人员，技术水平的高低直接影响现场工作质量。安全意识的形成偏重于思想，而技术水平和熟练程度的好坏则关系到安全的行动效果。 第三，掌握人员身体状况。《电业安全工作规程》对工作人员的身体健康状况是否影响其所从事的工作已经有明确规定。人员身体状况，既指工作人员身体素质情况、精神状态，也包括工作服、工作鞋、工作帽、工作手套以及其它劳动保护用品的使用情况。 二、“机”的因素 设备（机器）是电厂安全生产管理的重要环节，也是各项工作赖以开展的物质载体。所有的检修维护、运行调度操作，都是在设备系统上进行。因此，熟悉
混凝土质量控制措施 为了保证混凝土产品质量，控制住生产过程中每一个环节，强化预控措施，现在针对整个砼生产过程中影响质量的众多环节，编制混凝土质量控制措施。 一、质检部 1.0质量责任质检部门负责本公司出厂混凝土的质量，对混凝土生产过程中与质量有关的全过程进行监督和控制。 2.0质量控制 2.1进料过程 2.11砂、石进厂的质量控制 质检部作好对砂、石进厂的抽检工作。 抽检方式：目测、抽查试验报告。 合格标准： ⑴砂子中无明显泥块，无碎屑杂物； ⑵砂子级配基本符合使用要求； ⑶新进厂砂子用手攥时，以放开手后手掌上无泥痕迹为宜； ⑷石子中无明显泥块，石子表面不能有明显泥土； ⑸砂石无风化物颗粒，无碎屑杂物； ⑹石子级配应符合要求，针片状不能过多，石子粒径不宜普遍过大或过小。 发现砂、石情况不符合使用要求的，包括砂石级配、含泥量、泥块含量、含水率过大、砂石质量明显不均匀等问题，及时向主管领导
汇报。在对砂石质量目测情况有异议或需要开具原材料质量控制通知单时，要求试验室取样测试。 2.1.2水泥、粉煤灰、外加剂的进厂监督 2.1.2.1原材料进行清仓、更换品种或类型时，质检部负责对此情况 进行确认和检查。 2.1.2.2对仓库原材料的入仓情况进行抽检，核对原材料品种、类型， 谨防上错仓位。 2.2试验过程 2.2.1对试验室的原材料复检情况进行抽检核查，内容包括水泥、砂 石、粉煤灰、外加剂是否进行试验、是否提供真实、齐全、 准确的试验结果。 2.2.2试块的拆模养护情况进行抽检和龄期试块的抗压试验情况：试 块是否缺棱掉角，试块是否均有标识，拆模试块是否进行标 养、到期试块是否按期进行试验。 2.2.3特殊生产时期（冬施、雨施期间）的砂石含水、含石情况的试 验情况； 2.2.4抽检试验室向工地发放的资料，是否符合规范要求。 2.3生产过程 2.3.1质检员接到生产通知后，先查看生产任务单，搞清所用水泥、 砂石、粉煤灰、外加剂的类型，以及坍落度要求后到搅拌楼 开盘，没有配合比严禁开盘。 2.3.1.2质检员到搅拌楼开盘时，要认真核对材料类型、用量、搅拌
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/c110609712.html, 公司生产、品质、技术三大部门的关系 作者：质量君 来源：《中国纤检》2016年第07期 当然，评论不止这些，但可以看出，三大部门之间的关系，仁者见仁、智者见智。一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。 工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。 1.技术部。技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001的管理原则之一。 2.品质部。品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安，检察院，法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法（即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理）。 品质部要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA 管理循环，也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质。 3.生产部。生产部就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。技术部要尽量降低对作业员的要求和经验依赖，生产部是做行政的，其职能是严格遵纪守法，严格按照技术部制定的法律法规（工艺流程图和作业指导书）执行作业。不能多做，也不能少做，要一五一十地按照作业指导书规定的作业步骤、作业动作、作业方法和标准进行作业。即“标准化作业”，保证作业过程工艺的符合性。而实现标准化作业的前提是作业指导书上作业方法和要求要标准化，否则十个作业员就有十种作业方法和标准。实现不了标准化作业。持续稳定的输出高质量的产品要靠标准化作业来实现。
浅谈安全与质量的关系 近年来，安全事故频发，特别是高危行业尤为突出，许多企业也都在查找原因，以避免再次发生类似的事故。根据笔者多年从事管理工作的经验，以及对许多安全事故发生的内在原因进行分析，我以为，如果我们从质量管理的角度去认识安全问题，用质量管理理论和方法来解决安全问题，将会更加有效的避免安全事故的发生。 质量与安全谁第一 从大量的安全事故本身原因来看，我们发现这样一个事实：那就是安全事故多发生在生产过程中，而且，许多安全问题的根源就是质量问题。 如操作人员在生产过程中，违反生产工艺规程、检验规程、设备操作规程安全操作规程，这就可能发生安全事故；有些员工对发生的质量问题处置不当，这也是造成安全事故的主要原因之一。处置不当与违规操作虽然不同，但都属于工作质量问题。 质量安全谁第一？实际上，质量和安全不是一对矛盾的两个方面，也不是同一范畴的不同层次的概念，不存在“谁第一”的问题。项目管理者联盟文章，深入探讨。 即使在自己的哲学范畴内，“质量第一”和“安全第一”也是相对的。质量是与数量，具体地说是与产值、产量、进度等比较而言的，也就是说，质量和数量这对矛盾中，质量占着第一的地位。安全和生产是一对矛盾，也就是说，与生产相比较，应当把安全放在第一的地
位。 质量与安全是有密切关系的。比喻彩虹桥事故，不就是典型的产品（材料）质量问题和工程质量问题而引发的特别重大安全事故吗？又比喻某施工单位在胶济线因不按设计施工，挡墙施工质量存在严重的质量问题而引发的安全事故？还比喻某施工单位在既有线改造施工中，因架设的接触网导线未达到标准高度，致使导致导线挂车影响行车问题，不正是因为作业人员工作质量问题而引发的行车安全事故？凡此种种，均是因为产品质量、工程质量和工作质量问题，导致安全事故的一再发生。产品质量、工程质量、工作质量是安全的最基本的、最起码的、最重要的要求。这个问题不解决，安全问题就得不到根本的解决。 在不安全的条件下，操作者心情紧张，心理压力加重，必然影响其操作的规范性，也就必然危及产品质量。正因如此，ISO9000标准才将基础设施和工作环境作为重要的质量管理体系要素。在ISO9004∶2000标准中，明确规定管理者应当“营造适宜的工作环境”，包括考虑“安全规则和指南”、“人类工效”、“热度、湿度、光线、空气流动”、“卫生、清洁度、噪声、振动和污染”等。其目的为了管理规范化、程序化、制度化，为保证质量、安全本提供人性化的工作环境。 在一些项目管理中，存在为了赶进度，为了节约成本，而违规生产和违章操作的现象，在赶进度的时候，忽视对材料、设备的检验、忽视生产工艺，交叉施工不注重接口、节点施工的协调和把关，相互抢点，野蛮施工，以保开通为目的，严重忽视产品质量、工程质量和
质量与成本的关系 质量就是企业的生命要素之一,不断改进产品的质量,就是绝大多数企业为之奋斗的永恒主题。改进质量,无论就是改进有形产品(实体产品),还就是改进无形产品(服务或工作),都要付出一定的代价。在当今社会科技日新月异的条件下,产品更新换代频率加快,质量成本的不断投入已就是不可避免的了。质量成本客观存在于企业的生产经营所有环节之中。质量成本的投入,既要不断地满足顾客的相对需求,同时又要符合企业增加利润的内在要求,这两个因素互相制约构成了质量成本发展变化的基本矛盾。从这个意义上讲,质量性态有以下两个特点。 一、相对满足性。在现代市场经济条件下,任何一个企业的生产与经营都就是以市场为导向。一般而言,每个企业都有自己的市场定位与相对的顾客／消费群体,换言之,不同的消费群体对产品或服务的质量有不同的需求标准,由此产生了质量标准理解与使用上的差异。当然,如果不考虑顾客的经济能力与企业的质量成本,对质显的要求几乎就是没有上限的。所以,为达到客户现实有支付能力的质量标准要求,企业必须进行最低限度的质量成本投入;为了争取市场,企业还要进行竞争性的产品质量成本投入,即为获取竞争优势,其中首选的手段之一就是使自已的产品质量超过竞争对手。这种质量竟争手段,既符合社会进步的要求,又满足企业长远利益。从市场竞争的内在要求瞧,质量成本需有比较质量成本投入,并出此推动产品质量无限地提高。随着社会文明的进步,产品质量的内涵不断地丰富,比如,现代型产品必须具有环保、无污染、节能与更高的安全性等质量要求,这都就是新型产品质量成本投入新的增长点。 二、经济性。一般而言,从企业的角度出发,其从事的大部分活动都就是围绕着生存与利润这两项基本内容,至人们可以预料的未来企业的这种基本性质不会改变。进行产品质量成本的投入,一方面受市场竞争与社会需要的压力有无限提高的趋势;另一方面,由企业自身性质所决定,在进行质量成本投入时,必须要进行质量成本的经济效益核算与决策,企业要在市场竞争、顾客的需求与企业生存、获利之间进行权衡。 一、加强成本的事前控制 (一)制定行之有效的成本控制标准 主要就是在产品生产之前,对影响成本的各有关因素进行分析研究,制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度,将各项经济指标层层细化,分解到各责任部门。同时,相应地制定可控费用的管理办法,做到硬指标、硬任务与奖罚激励措施并举,增强广大员工战胜困难的信心,积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量,比较具体且可以考核,如果不能衡量差异,就不能界定成本控制结果的好坏,使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点,而且数目不宜太多,以便有利于控制。 (二)建立成本控制的归口、分级责任制度
质量控制技术解析 第一节质量控制概述 一质量控制的基本原理 质量管理的一项主要工作是通过收集数据、整理数据，找出波动的规律，把正常波动控制在最低限度，消除系统性原因造成的异常波动。把实际测得的质量特性与相关标准进行比较，并对出现的差异或异常现象采取相应措施进行纠正，从而使工序处于控制状态，这一过程就叫做质量控制。质量控制大致可以分为7个步骤： （1）选择控制对象； （2）选择需要监测的质量特性值； （3）确定规格标准，详细说明质量特性； （4）选定能准确测量该特性值得监测仪表，或自制测试手段； （5）进行实际测试并做好数据记录； （6）分析实际与规格之间存在差异的原因； （7）采取相应的纠正措施。 当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。这点和6Sigma质量突破模式的MAIC有共通之处。 在上述7个步骤中，最关键有两点： （1）质量控制系统的设计； （2）质量控制技术的选用。 二质量控制系统设计 在进行质量控制时，需要对需要控制的过程、质量检测点、检测人员、测量类型和数量等几个方面进行决策，这些决策完成后就构成了一个完整的质量控制系统。 1．过程分析 一切质量管理工作都必须从过程本身开始。在进行质量控制前，必须分析生产某种产品或服务的相关过程。一个大的过程可能包括许多小的过程，通过采用流程图分析方法对这些过程进行描述和分解，以确定影响产品或服务质量的关键环节。 2．质量检测点确定 在确定需要控制的每一个过程后，就要找到每一个过程中需要测量或测试的关键点。一个过程的检测点可能很多，但每一项检测都会增加产品或服务的成本，所以要在最容易出现质量问题的地方进行检验。典型的检测点包括： （1）生产前的外购原材料或服务检验。为了保证生产过程的顺利进行，首先要通过检验保证原材料或服务的质量。当然，如果供应商具有质量认证证书，此检验可以免除。另外，在JIT（准时化生产）中，不提倡对外购件进行检验，认为这个过程不增加价值，是“浪费”。 （2）生产过程中产品检验：典型的生产中检验是在不可逆的操作过程之前或高附加值操作之前。因为这些操作一旦进行，将严重影响质量并造成较大的损失。例如在陶瓷烧结前，需要检验。因为一旦被烧结，不合格品只能废弃或作为残次品处理。再如产品在电镀或油漆前也需要检验，以避免缺陷被掩盖。这些操作的检验可由操作者本人对产品进行检验。生产中的检验还能判断过程是否处于受控状态，若检验结果表明质量波动较大，就需要及时采取措施纠正。 （3）生产后的产成品检验。为了在交付顾客前修正产品的缺陷，需要在产品入库或发送前进行检验。 3．检验方法 接下来，要确定在每一个质量控制点应采用什么类型的检验方法。检验方法分为：计数检验和计量检验。计数检验是对缺陷数、不合格率等离散变量进行检验；计量检验是对长度、高度、重量、强度等连续变量的计量。在生产过程中的质量控制还要考虑使用何种类型控制图问题：离散变量用计数控制图，连续变量采用计量控制图。 4．检验样本大小
产品质量与产量关系 人们往往认为，质量与产量是相对立的，产量提高了产品的质量就难以保证，但是，我们从产品的整个生命周期来关注质量与产量的变化，就能发现一种新的关系模式。 我们在假定产品设计出来后，一定能够销售出去的前提下，建立了以下质量与产量的模型，在排除偶发事件的前提下，研究两者的相互关系。 坐标轴L是产品的生命周期，从O到L时间逐渐推移。坐标轴Q表示产量的数量和质量水平（合格率），从O到Q逐渐数值依次上升。图中，上方为产量曲线，下方为质量曲线。 我们用“C”、“D”点与坐标轴L的做垂线，将整个L坐标分为3个阶段即（第Ⅰ阶段，第Ⅱ阶段，第Ⅲ阶段）随后每个阶段阐述产品的质量月产量的关系。 第Ⅰ阶段：这时产品刚刚开发出来，处与成长期，制造条件还不成熟、员工培训均没有到位制造效率还很低，所以产品的质量水平很低，各种各样的质量问题不时发生和有待解决，这个时期，产量和质量是相一致的，两者之间相互促进，共同提升。产品质量水平随着时间的前进，制造条件逐渐完备，员工熟练程度逐渐提升，质量问题逐一解决稳步提升，随之而来的是产量随之增长，单件成本逐渐降低，市场的竞争力也逐渐增强，直至质量曲线达到最高点“C”。质量水平不是无限的，普通机械加工企业的质量水平，简单说不良率能够达到100PPM（99.99%）已经接近极限了。 第Ⅱ阶段：这个阶段产品处与成熟期，质量与产量形成了对立关系。质量水平到达了现有阶段的极限区，处与逐渐下降趋势，产量的发展却与质量相反，产量随着企业的单件成本最低，市场的竞争力也是最强大的优势，企业会追逐利润和占有率不停的要求提升产量，这时质量和产量对立了起来，产量随着市场的惯性进一步高，员工加班加点生产，新员工被招聘，也许为了提升产量，新的设备也会配备，供应商的压力增大了，甚至需要新开发出新供应商提供供给，质量问题不可避免的发生了，企业一面不停的要求着提升维持质量水平，另一方面不断的加大产能投入，不稳定因素不停的增加着，直至到达“D”点即产量最高点。 第Ⅲ阶段：对于企业来说是该产品的衰退期，质量与产量共同下降。产品质量不停的发生问题和投诉，市场顾客的质量需求也不断提升，新的竞争者加入，甚至新的替代产品出现等等的事件会导致企业的订单急剧降低，明智的企业会正视和分析产品的产量巨降的真实原因，是企业的质量水平降低导致失去顾客，新增的竞争者抢夺了市场，新产品的出现替代更新了现有产品，还是产品已到达了生命的末期，等等原因和之后的应对决定这产品的命运，但是这个时期，随着顾客需求的提升，现有或原有的质量水平已经不可避免的相对下滑下去。 我们创造和制造了一个又一个的产品，经历了一个又一个产品的诞生，成长，成熟和消亡，看着产品的产量和质量之间相互促进、对立和衰退，这也许就是规律。 质量保证部吴双 2016-9-5
品管和生产之争——一个永不过时的话题在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：$ U `5 ` r- v% b 观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。 如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！0 ~' b' j5 S% | 观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。 观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。 观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。 各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。 所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。0o1}!R)U-j4H-S2r% \1 P 观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。