浅谈项目干系人管理
一、案例背景
2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。
通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。
在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。
二、案例描述
项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展：
1、尽可能识别出全部项目干系人
总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。
通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。
2、对项目干系人进行全面分析
认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点（包括负面利益），并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场，所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。
除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。项目经理一定要弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。
3、对干系人进行归类
如果干系人数量较多，就应该按照一定的标准进行归类，以方便管理。
4、针对每一个或每一类干系人制定管理策略
由于精力有限，不可能对所有项目干系人都进行同等程度的管理。对于利益大、影响大的干系人，一定要重点管理；对于利益小、影响小的干系人，则可以放在一边不管或者只投入很少的精力加以观察。要注意，在项目的不同阶段，干系人的利益和影响会发生变化。
经过分析和归类，编制出《项目干系人管理策略》，其中记录对干系人的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。
在对干系人管理时，应特别注意以下几个方面：
尽早以积极态度面对负面的干系人
面对消极的干系人，应如同面对积极的干系人一样，尽早积极的寻求解决问题的方法；充分理解他们，设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度，甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。直接面对问题，要比拖延、回避有效得多。
让项目干系人满意是项目管理的最终目的
让干系人满意，不是简单的被干系人牵着鼻子走，而是切实弄清楚干系人的利益追求并加以适当引导，满足他们合理的利益追求。项目管理要在规定的范围、时间、成本和质量下完成任务，最终还是要让项目干系人满意。所以，不要忽视你的干系人，项目管理团队必须把干系人的利益追求尽量明确、完整的列出，并以适当方式请干系人确认。
特别注意干系人之间的利益平衡
由于各干系人之间或多或少地存在利益矛盾，我们无法同时同等程度的满足所有干系人的利益，但应该尽量缩小各干系人满足程度之间的差异，达到一个相对平衡。项目干系人管理的一个核心问题，就是在众多项目干系人之间寻找利益平衡点。我们要承认和理解利益差别甚至是冲突，并进行协商。
依靠沟通解决干系人之间的问题
通过沟通，不但能及时发现项目干系人之间的问题，更重要的是能够达到相互理解、相互支持，直至问题解决。对于沟通，我们要建立良好的沟通机制和计划，并加以管理。三、案例总结
我们要在工作中，要勤沟通、善总结，整合各种资源，权衡各干系人的利益。利益决定立场，如果想要得到干系人的支持，就必须满足他们的利益追求。
——光环学员刘嘉钦
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
浅谈建筑工程施工项目管理 摘要：随着近些年我国城镇化改革的不断深入推进，当前我国建筑工程的种类 和数量不断提升。同时人们对于工程项目的要求也在不断提升。建筑工程施工的 开展工程建设的重要组成部分，因此开展施工项目管理对提升工程质量，保证工 程进度具有重要意义。本文将就建筑工程施工项目管理的相关情况进行研究。 关键词：建筑工程，施工，项目管理，分析研究 引言： 传统的施工项目管理由于其本身具有一定的弊端，在近些年的发展过程中已 经无法适应当前的发展环境。因此，采取各种新型项目管理措施对当前我国建筑 工程施工项目管理效果的提升具有重要意义。在近些年的发展过程中，我国已经 相继采取了各种有效的手段对相关施工醒目进行管理并取得了良好的效果。但是，不可否认依然存在一些问题有待解决。本文将从现阶段我国建筑工程施工项目管 理方面存在的问题入手，开展对这一方面的研究。 1.建筑工程施工项目管理现状及存在问题研究 1.1缺乏完善的制度落实监管制度 在近些年的发展过程中，我国相关建筑企业逐渐意识到施工项目管理对建筑 工程的重要意义并制定了相关的制度以实现项目管理效果的提高。但是，在进行 调查过程中可以明显发现，虽然项目本身已经可以有效的实现对施工项目的有效 管理，但是由于缺乏完善的监管制度，一些管理制度无法在实际工作中得到落实。在很多建筑工程中，由于缺乏有效的监管，很多制度已经流于形式，无法真正起 到作用。例如在开展施工过程中存在违规操作，建筑施工使用的建筑材料不符合 标准等。这些情况的出现在很大程度上会导致工程施工过程中的安全问题和工程 质量问题。 1.2施工人员业务素质不足 施工人员的业务能力直接影响着施工的进程和施工效果。因此，建筑企业在 开展施工见着过程中，必须加强对施工人员业务能力和素质的重视程度。在实际 的建筑施工过程中，不论是施工现场还是在施工规划过程中，都必须开展对施工 人员的调度。而较低的业务能力和专业素养往往会使得调度的效率较低，同时在 调度过程中往往会出现各种错误和问题。在实际调查过程中可以发现，当前我国 开展的建筑项目，很多由于施工人员，尤其是施工管理人员不具有相关的业务能力，因此在施工涉及和施工方案制定方面存在较多的问题。这些问题的存在可能 会直接对建筑本身造成严重影响。 1.3施工项目管理模式的科学性和合理性不足 虽然当前我国很多建筑企业在开展实际工作过程中已经充分意识到施工管理 的重要性，同时制定了相应的制度以保证施工管理效果，但是实际效果有限。造 成这种情况出现的主要原因是由于当前在开展施工项目管理的过程中，往往无法 采用较为科学合理的管理模式。由于模式科学性和合理性较差，因此就会导致工 程质量下降、工期延长。科学的施工项目管理模式对于细节问题的重视程度较高，例如宏观协调和微观的管理等。但是，当前很多企业在开展实际管理过程中，其 管理目的主要是为了提高企业的经济效益。这种管理理念使得在对工程施工管理 过程中往往将管理重点放在了对施工人员的管理方面，而对于整个工程的管理缺 乏宏观调控。虽然在短时间内实现了对工程的有效管理，保证了工程的正常进行，但是在后续工程开展过程中往往一些弊端会逐渐显现，并最终造成较为严重的损
浅谈如何提高项目管理水平 对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。 谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。 综合能力的提高，比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方面能力提高的话，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。 公司这几年，一直坚持“讲科学、高标准、严要求”的管理理念，以标准化为载体、结合公司“三标一体”管理体系宣贯，围绕“使习惯符合标准，让标准成为习惯”的主题，从制度建设、人员配置、过程控制、现场管理四个方面全面提升项目标准化建设水
平。 一、制度重在实用与落实 全面推行标准化管理，制度建设是基础。先从整章建制入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制定框架性制度、补充完善制度，确实做到了施工生产有章可循。 制度的落实是保证实现项目管理目标的一个重要因素，根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行明确划分，完善各岗位责任制。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时采用每月定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、考核，有效地促进项目管理工作的提高。 二、人员重在精干与培养 设置工程管理部、预算合同部、财务部、物资部、试验室、机电设备部、安质部、综合办公室等五部两室，根据实际工作需要配备相关的管理人员。下设多个架子队，各架子队负责管辖段落的安全、进度、质量。 架子队人员配置在公司规定的基础上，根据现场实际需要进行加强，每个架子队配备架子队长1名、架子队技术主管1名，下设技术员、材料员、试验员、安全员、质检员各1名，架子队再分成若干管理段落，每个管理段落安排1名副队长和1名主管工程师负责日常的施工生产管理。针对管理人员相对缺乏，特别是拔尖人才明显不足的情况，主要从以下两方面着手：一是合理搭配。根据项目工作岗位的要求，和到岗人员的特点、
浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调” 1施工项目管理的概念与特点 1.1概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活
动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的报考管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立报考的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织――项目经理部。
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
浅谈建筑施工企业市场开发与经营 建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。 过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题： 1、市场开发具有盲目性 许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。 2、市场开发缺少组织支撑 一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。 3、市场开发缺乏制度流程 企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。 4、市场开发忽视客户关系管理
部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。 5、缺乏市场宣传、品牌推广 一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就 多了。殊不知，酒香也也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不 能达到市场开发要求。 针对以上问题分析，可以从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管 理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。 1、 2、市场开发策略与战略发展规划相结合 制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。
一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
规范项目管理提升赢利能力 ——浅议如何加强施工项目管理 当前，日趋激烈的全球化市场竞争给建筑施工企业提出了更高、更新的要求，以实体管理与运作为核心的组织机构工程项目也在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用。 可以说项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定企业的发展与命运。施工项目部是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命。 而现代施工企业面临的环境却日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征。项目分布广、数量多，必然引起总部与各个项目部、业务公司之间信息沟通困难，加之企业的管理机构设置复杂等诸多因素的存在，大大增加了企业对施工项目成本控制、工程进度协调和质量管理等工作的难度，直接影响着企业的盈利能力与组织的灵活性。 在国际承包商纷纷进入我国建筑领域的发展趋势下，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？ 一、建立科学的管理制度，全面提升管理水平
项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。 审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源是管理制度的滞后，导致了项目管理的失控，“跑、冒、滴、漏”现象层出不穷。如施工现场管理混乱，材料不集中堆码造成浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、机械设备管理不到位，使施工企业竞争力受到严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下而带来的项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。建立科学管理制度的措施在于：要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为；要建立健全风险抵押金制度、推行项目经理责任承包、逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。 二、择优选择外协队伍，实现合作双赢。 建筑工程质量和施工管理的好坏，很大程度上取决于施工企业选择的劳务协作队伍。近年来，建筑市场劳务协作队伍业务水平参差不齐，有些技术力量薄弱、施工能力差的单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强的企业承接工程。参与招标时，他们采取各种手段，钻建设单位的空子，蒙混过关，取得工程
浅谈施工管理在项目管理中的作用 发表时间：2017-11-17T15:16:43.250Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第16期作者：米晋斌 [导读] 随着经济的发展和社会的进步，建筑行业得到了长足的发展，建筑工程项目管理也取得了一定成绩。 晋城市公用事业建设局山西 048000 摘要：随着经济的发展和社会的进步，建筑行业得到了长足的发展，建筑工程项目管理也取得了一定成绩，但是其质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，尤其是出现工程质量事故，便会给国家和人民生命财产带来巨大损失，在社会上造成不良影响，因此做好建筑工程管理就显得尤为重要。下文从多个方面对建筑施工的管理进行了论述，仅供参考。 关键词：施工；管理；作用 1 建筑工程施工管理的重要作用 经济的发展，离不开各项建设项目，通过项目建设，有助于推进我国经济事业良性发展。建筑工程关系到社会生产与人们的生活，质量好坏、安全与否与人们日常生活密切相关，近年来，建筑工程事故不断出现，引起人们高度重视。 1.1 管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题，可以使得施工单位能够在激烈的市场竞争中占据自己的市场份额。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。 1.2 随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断的出现，工程结构更加复杂，从而促使生产技术水平不断提高，技术管理要求不断提高，也使得施工管理更加重要。 1.3 建筑工程具有很大的特殊性。因为建筑工程的类型比较多，对于规模的要求也不尽相同，在建筑施工中容易受到天气的影响，而且在施工的过程中，由于工程的施工比较复杂，因此，需要加强对建筑工程的施工管理，使建筑工程施工正常有序地进行。 2 建筑工程施工管理的原则 对施工项目而言，就是为了确保合同、规范所规定的标准，所采取的一系列的检测方法、监控措施等做好建筑施工管理需要遵守以下原则： 2.1 要坚持“质量第一、用户至上”的原则 建筑产品是一种特殊的商品，直接关系到人民的生命财产安全，因此，在项目的施工过程中要始终把“质量第一、用户至上”作为质量控制的基本原则。 2.2 以预防为主的原则 以预防为主，就是要对质量的事后检查把关转移到对质量的事前控制、事中控制。从对产品的质量检查转移到对工作质量的检查，对工序的检查和对中间产品质量的检查。 2.3 坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话的原则 质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据，对产品质量是否符合质量标准，必须通过严格的检查，用数据说话。 3 如何做好建筑工程施工管理工作 3.1 对工程质量的管理 质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高建筑工程质量管理水平是我们必须加以思考的重点。首先可以建立质量自检制度，任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。其次要加强第三方质量监督。 3.2 加强对建筑工程施工技术的管理 （1）明确企业管理者对施工技术管理的重要性的认识。要实现施工技术管理的优化，认识是关键。只有从根本上真正认识到施工技术管理的重要性，才能更好地去完善施工技术管理制度。这就需要我们的企业管理者明确施工技术管理对施工企业的重要意义，明确其在整个建筑工程管理中的地位。 （2）创新建筑工程施工技术管理体系。建筑工程技术管理的创新是为了满足市场需求。建筑工程的发展迅速，施工技术管理只有跟上发展的步伐，才能有效地完成任务和目标。同时，施工技术管理的创新要适于企业的文化建设。建筑企业不断的发展中，要通过发展项目施工技术管理开拓市场，让施工技术管理做到高水平发挥，做出科学的决策与应对。 （3）技术交底制度必须健全。目的是让所有参加施工的人员在正式施工前对施工对象的设计情况、建筑特点、技术要求操作注意事项有较详细的了解，以便科学地施工。 3.3 对人的因素的管理 人是建筑工程施工的主体，只有做好对“人”的管理，才能更好地做好建筑工程施工管理。 （1）以项目经理的管理目标和管理职责为中心，合理组建项目管理机构，配备称职的管理人员。 （2）严格实行分包单位的资质审查，确保分包单位的整体素质，包括领导班子素质、职工队伍素质、技术素质和管理素质。 （3）施工作业人员要做到持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种和危险作业等。 （4）强化施工项目全体人员的质量意识，加强操作人员的职业教育和技术培训。 （5）严格施工项目的施工管理各项制度，规范操作人员的作业技术活动和管理人员的管理活动行为。 （6）完善奖励和处罚机制，充分发挥项目全体人员的最大工作潜能。 3.4 重视安全方面的管理 安全是整个建筑工程能够顺利进行的基础，是施工单位所要注重的一件大事，所以，施工单位在建筑工程进行施工管理的过程中，要注重对施工安全问题的管理。在施工过程中，要事事都有专人负责，随时随地纠正并处理施工中的相关作业问题，消除安全方面的问题，
项目经理经验分享 1、任何一个人遭遇的最糟糕的事情就是一时的冲动，将自己内心深处那些不为人知的负面 情绪显露出来 2、将人和事情分开，就事论事 3、项目管理的思想就是要兼收并蓄 4、在情绪上过于悲观则很容易会传染到其他人 5、作为项目经理，要清楚这个项目的真正目标是什么，不要被那些问题和杂事迷住了眼睛， 不要把项目工作变得例行化，不能做多了在思想上就放松了，看看你做的事情是不是围绕着项目目标来做的 6、每次只做一件事情，忙和效率是两码事，先想清楚了，再动手做也不迟 7、受人尊敬的项目经理一定要谨言慎行。林肯曾经说过：“与其滔滔不绝的打倒所有人， 不如保持缄默，甚至最好让大家都觉得你是傻瓜。”你说的越少，越能避免自相矛盾8、项目经理要善于绕开前面的障碍，即使存在重重阻难，也能够继续做下去，只有不断的 解决项目中的一个个问题，你这个项目经理才能获得团队成员的尊重 9、如果你想要获得别人的尊重，要让自己变得更加出色，才能不断扩大自己的影响力 10、在项目中，很多时候决定项目成功的不是技术问题，更多的是项目中每个人的言行 和态度，也决定了别人对这个项目的看法 自信：如果你已经拥有了技术能力，那么就大胆的展现出来吧。 直率：不要尝试去欺骗客户，客户也会去评估风险作出判断的，如果确实有问题，请直接告诉客户。 关怀：了解客户的需求，站在客户的角度去思考问题，真正去帮助客户。 热情：对待客户必须要保持100%的热情，让客户知道你在意他们，同时也能够让别人看到你的努力。 可靠：一个项目如果总是出现问题，那么不管是内部客户也好，还是外部客户，就无法真正的对项目团队放心，总是会出现质疑，所以在做每件事情之前一定要有策略，去考虑每件事情是不是围绕着目标去做，让每个人都能认清现状，这样才能获得对方的信任。
目录 内容摘要及关键字…………………………………………………………………I 一、当前施工企业工程项目管理存在的问题 (1) （一）重视质量承揽，轻视项目管理 (1) （二）只管工程如何干，不管工程如何算 (1) （三）强调工程进度，忽视工程质量 (1) （四）施工项目制度不健全，各项目管理难以落实 (2) 二、施工项目管理问题的对策 (2) （一）把选准项目经理，建设项目管理层，作为工程项目管理的“ (2) （二）把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的“基础” (3) （三）把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” (3) 1、建立健全项目责任成本集约化管理体系 (3) 2、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度” (3) （四）健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密结合起来 (3) （五）提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算 (3) （六）按进度计划组织施工，确保工程质量创优 (3) （七）健全施工项目管理制度，把各项措施落实到各个环节 (3) （八）提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础 (6) 十、结束语 (6) 参考文献 (7) 致谢 (8)
内容摘要 工程项目管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。在建筑施工企业快速发展的同时，仍然存在一些薄弱环节，如项目管理制度不完善，成本、进度、质量、安全管理意识薄弱，人才机制不健全、建筑材料质量不过关等问题。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。本文主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行初步探讨。 关键词： 项目管理问题对策
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
浅谈项目管理在工程施工中的重要性 姓名:XX 班级:XXXXＸX学号:XXXXXＸ 摘要：建筑施工企业的项目管理是反应企业管理水平高低的窗口，是建筑企业形象的体现。项目施工水平的高低，施工质量的优劣，文明施工的好差,与项目管理有直接关系,所以，建筑企业应该把项目管理作为企业管理的重中之重。 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力.本文从工程施工项目管理六要素，项目部人员、队伍、技术、造价的管理，施工现场质量管理,工程施工项目管理的关键措施这几方面对项目管理进行了一些思考和总结。 一、工程施工项目管理六要素 工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围;工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。六个要素中，顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。 为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析,从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。
基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等;附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。 在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的;当进度要求不变时,质量要求越高，则成本越高;当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。 这里应单独提到建筑施工的安全生产工作,安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量,加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。 因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下,好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调,统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。 二、项目部的管理 1、人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责,明确的任务分工,让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效,并且也可以
夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理 摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。 关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理 日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。 一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会
浅谈项目经理在施工项目中的管理 发表时间：2009-02-13T13:35:34.390Z 来源：《黑龙江科技信息》2008年9月下供稿作者：刘仁峰张俊生 [导读] 随着城市建设的发展，建筑市场竞争日趋激烈，城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展 摘要：随着城市建设的发展，建筑市场竞争日趋激烈，城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展。施工过程中对项目经理的管理水平提出了更高的要求。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。 关键词：施工项目；项目经理；管理 项目经理要做好施工项目的管理，首先，要不断学习新技术、新知识，巩固原有的知识。要勤于学习、善于学习，不断从思想上、专业技术上、管理能力上提高自己。其次，要挑选责任心强、素质过硬的人员组建一个项目班子。对班子人员的管理，要明确各岗位的责任制，做到各司其职、各负其责，责、权、利相结合，避免推诿扯皮现象发生。职责不清、分配不公是项目经理项目管理的大忌。有了素质过硬的项目班子，还要搞好工程项目的进度、成本、质量、安全的控制。 1 项目经理对施工项目进度的控制 1.1编制工程总进度计划。项目经理必须重视工程进度计划的编制，亲自参与，杜绝由技术员编制进度计划来应付甲方、监理，而自己还是按老一套、老经验盲目干的现象发生。在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。 1.2编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。 1.3实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，采用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施对进度计划及时进行修正、调整。 1.4材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 1.5提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 1.6搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。 2 项目经理对施工项目成本的控制 项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。 2.1事先控制主要是在施工活动进行之前，对费用成本的预测分析，包括对施工图预算、标底、报价及合同价的预测、分析。其中主要是对合同价的分析。 项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。 施工合同是施工阶段成本控制的依据。与甲方签定严密的施工合同、与分包单位签定严密的专业分包和劳务分包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程成本。在合同签定后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须保存完整，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 2.2事中控制主要是对成本消耗和各种定额的执行情况进行分析，揭示成本变动趋势，查明发生差异的具体原因，有利于提高生产率、降低损失、增加利润。 控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 控制材料用量，合理确定材料价格。加强材料管理，掌握市场行情，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。 严格现场签证管理。对现场发生的设计变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用等，要及时做好记录，严格按照签证程序经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，减少结算时的扯皮现象。避免由于现场签证不严肃，给工程结算带来麻烦，导致经济损失。 2.3事后控制主要是对施工完成结算以后的成本分析。目的是通过实际成本同计划成本、类似工程成本水平进行比较分析，检查成本计划完成情况，总结经验，找出薄弱环节，以利改进今后的工作。 3 项目经理对施工项目质量的控制 3.1明确工程质量目标。项目部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。 3.2严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。 3.3确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。