安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录
1 什么是安索夫矩阵
2 安索夫矩阵的核心步骤
3 安索夫矩阵的发展
4 基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]
5 安索夫模型与动荡管理
6 参考文献
什么是安索夫矩阵
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：
1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产
品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
安索夫矩阵的核心步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：
首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；
考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
安索夫矩阵的发展
安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三维商业定义），较之Ansoff矩阵更为高明。
基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1]
安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。
发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：
由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：
D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。
C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A 类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。
B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；
如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。
A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：
安索夫模型与动荡管理
安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。[2]
案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]
所谓保健品行业“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对保健品行业发展战略管理过程的影响。
1.从政治法律角度看，政府主管部门的更迭也带来保健品行业新变化
保健品标准和规定缺失且相互矛盾，如我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》(B276196规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、·价格虚高等现象严重。企业在现有法规下宣传自己的产品很容易违规。法规规定，保健食品不能宣传治疗作用。另一方面，保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。可是一用到保健食品里就不能宣传了，似乎治疗作用全没了。
2003年3月7日，国务院公布机构改革方案决定成立国家食品药品监督管理局，原属卫生部管理的保健品划归sDA管理，自200年6月1日起，卫生部已停止受理保健品的申报，同年1月10日，国家食品药品监督管理局完成交接，正式开展保健品的审批工作。受非典、部门移交影响，当年度保健品报批工作停顿了半年之久。从长期看，国家食品药品监督管理局接手保健品行业管理职责，有助于让保健品行业更规范、更健康的发展。
2，从经济的角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊
保健品市场在过去的2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，20年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有争议。但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。加上国内行业的竞争，市场营销模式也有进一步变化。
一是产品开始两极分化。从200年起，因为竞争日益激烈，保健品呈现出明显的两极分化趋势:以功能诉求为主的产品，多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价格越来越高;以营养补充为诉求的机能性食品或滋补品，价格越来越低，有成为日用品保健品的趋势。二是渠道细分、直销比例增大。受传统渠道费用高涨、竞争趋向白热化的压力，保健品厂商积极探索渠道多样化，传统的药店+商超的销售渠道快速分化，保健品连锁专卖店、厂家直销店、店中店、传销、电话销售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形式正在加速形成。受渠道多样化的影响，保健品销售额中直销比例日益增大。以上海市场为例，投放广告、进人常规渠道的功能性食品，相当部分销量同样依靠直销。三是传播方式日益直接化。由于传统媒体效果弱化、价格日益提高，保健品厂商传播产品信息的方法正日益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固定消费群体进行传播，已经成了传播的重要手段之一。
3.从社会的角度看，保健品市场起伏不定但发展势头良好
2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让保健品行业再次陷人“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌人谷低。20年、200年保健品行业销售额持续下降。但是到200年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏。200年，全国保健品销售额比20年增长50左右，年度销售额达到30亿元。
社会生活的变化促使了保健业的强劲势头首先，我国城乡的恩格尔系数分别为5.9%和5.%，处于温饱向小康的过渡阶段，东南沿海一些大中城市和地区已达到了中等收人国家水平人们的消费观念、健康观念发生了较大变化，促进城乡保健品消费支出以每年15%一3%的速度快速增长。其次，人民生活方式的改变，是保健品产业发展的重要基础。随着社会竞争愈演愈烈生活工作节奏不断加快，给人们生理和心理机能带来巨大冲击，处于亚健康状态的人群不断扩大。
为规避不健康带来的各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品的开发和生产成为经济生活中的“热点”。第三，多层次的社会生活需要，为保健品产业的发展提供了广阔空间。除了在家庭和事业双重压力下的中年人逐步加人保健品消费行列之外，老年人、青少年是保健品消费的主力军。
4.从技术的角度看，保健品行业研发，生产和销售发生了全新变化
WTO给中国保健品企业带来了世界级的竞争对手，面临日益加剧的市场竞争，所有从事保健品生产的中国企业都应该清醒地认识到，未来保健品竞争的核心必将是科技含量，加强科技投人迫在眉睫。特别是已经有一定经济实力的企业更要重视保健品的应用基础研究，努力提高新产品的科技含量和质量水平，使保健品企业向高新技术企业过渡，科技含量高的产品成为主流。
只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点的第三代保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战，才能在“人世”后，缔造出我国的保健品世界品牌，才有能力进军国际市场。电子信息技术的发展，也使电子商务成为销售重要渠道。各销售商都抓住电子商务的有利武器，搞销售网站，拓宽销售面，丰富产品种类。单单做电视购物的试用型销售，所涉及的消费者群体毕竟有限。通过投入设备和资金，开设购物网站的形式来发展更多的消费人群，同时也可以利用网络这一先进技术进一步的宣传产品，以及让消费者先试后买，买什么都满意的先进销售理念。
这一切都为保健业的发展壮大提供了技术基石。
保健品行业在获得高速发展的同时，也暴露出许多问题。这些问题严重危害行业的发展，已经到了要引起高度重视并急需解决的地步。
1.管理体制落后
管理体制属于政治法律环境，对保健业的发展具有战略性的影响。虽然我们的保健品管理体制在变化，但还有三大问题。
一是行政立法滞后。目前保健品产业还没有统一的行政归口管理部门，卫生、医药、工商等部门各自为政，还没有制定一个可操作性的产业标准以及规范统一的检测手段、审查程序和管理办法。一些违法经营者便采取打“擦边球”的策略进人保健品市场，一些不具备生产条件的厂家，在该产业较高利润的刺激下，纷纷投产或转产保健品，这是导致假冒伪劣产品泛滥的一个重要原因。
二是行业管理缺位。过去食品安全管理由农业部负责种植、轻工部负责加工、内贸部负责销售。200年机构改革后，农业部还是负责种植，国家食品药品监督管理局则将主要精力放在保健食品审批上，卫生部主要针对餐饮业进行检查，而轻工部和内贸部被取消后成立的商务部，以及国家质监总局和工商、海关、公安等部门也都涉及食品管理，而真正能对食品加工进行全面管理的部门却一直没有以独立机构的形式出现。多头监管等于没有监管。在这
种落后的管理体制下，出现了许多既危害行业的发展，更重要的是损害人民身体健康的现象。特别是因为条块分割、多头监管，致使许多保健品生产商的违法行为得不到有效制止，一些有害的假冒伪劣保健品得以流人市场，严重危害人民身体健康。
三是保健品生产标准偏低，缺乏统一标准，管理混乱。保健品市场比较混乱的另一问题就在于保健品行业门槛较低，加上生产环节要求不高，没有一个严谨的质量控制体系。部分保健品未经严格的临床验证，加之审批相对简单，市场又在迅速膨胀，造成了大量的非专业化企业涌入保健品行业。药品生产有GMP规范，药品经营有GS规范，而保健品的生产经营却无统一规范，这将成为我国保健品进人国际市场的障碍。
2.企业追求短期利益
由于保健品直接用于人体，满足和协调人体生理机能，其质量直接关系人的健康。因此，与其它企业相比，保健品企业要承担更高的社会义务。在我国，企业追求短期利益在各个行业都不少见，但在保健品行业尤其典型，有业内人士甚至质问:“在中国，你看到哪个产品过了两年，第三年还能赚钱?”企业的短期行为表明了自身经济与技术变量的近视，产品创新少，雷同现象严重、以虚假广告欺骗消费者、保健企业出现非法行为。出现上述问题的原因，主要是企业无视法律规定，为牟取短期暴利，见利忘义，胡作非为的结果。
中国保健品市场不振的另一个重要原因，就是厂家的投机思想在作怪。当看到保健品有利可图之后，许多厂家在没有多少准备的情况下进人保健品领域的，这种先天不足的基础使它们不可能沿着正常的经营之路走下去，而是走上了投机之途。其投机主要表现为:用不成熟或有问题的产品进行产品投机，用高得离谱的价格进行价格投机，用高回扣进行渠道投机，用不可兑现的承诺或虚假的案例进行促销投机，有的甚至用品牌延伸进行品牌投机。
3.消费者消费观念错误
消费群体作为社会文化环境因素，对保健业的发展也有一定的变数。
众所周知，祖国医学是“医食同源”。民谚说:药补不如食补。即用食平病、食疗为先，知其所犯以食治之，食疗不愈，乃后命药。由于保健食品和保健药品使用的原料是相互交叉的(卫生部曾颁布过8多种既可食用又可药用的物品，如枣、百合、山药、山植等)，加之其功能往往都与调整人体的机能相关，因此，保健食品和保健药品的本质区别并不明显。
目前消费者购服保健品存在许多误区。有多多益善引起中毒的现象，如脂溶性维生素A、DE、K等都会在未消耗尽的情况下积蓄于体内产生毒副作用;有张冠李戴，用非自然行为阻碍机体正常运行;还有孕期乱补，不但无益于产妇，还有害于胎儿等等。特别是一些食健字号的减肥药，有明显的副作用，许多人为此付出了非常沉重的代价(这类事件经常可见报道)。加上这些年来整个社会偏重于以经济利益为主要目标，部分企业有意无意地混淆或歪曲医药科技与管理科学的一般原则导致人们心中形成了一些错误的消费观念。欲形成健康理性的保健品消费市场，这些观念必须在未来逐步改变。
通过上面问题的解剖，我们还要从市场发展的角度，并在PEsT分析的基础上探讨解决问题的思路。
1.通过立法和修订现行法，改革保健业管理体制
市场经济下的竞争表面上看是经济主题之间的竞争，从本质上看却是企业制度的竞争。政府应该创造和维护一个有利于企业竞争的公平有序的良好环境，以制度、法律规范企业行为。随着中国经济的进步与大众健康意识的增强，促成巨大的保健食品市场需求已成为可能。因此，我国的保健品行业要有更大的增长，整个行业的整体素质还有待进一步的提高，必须重视市场规则的制定，为行业发展创造良好的条件。
首先，进一步完善《食品卫生法》和《食品安全法》。“食品卫生法”的名称应变更为“食品安全与卫生法”，即不仅要求符合卫生标准，还应符合安全标准。现行的199年发布的《食品安全法》存在执法主体职责与现实情况有所脱节、调整的范围过于狭窄、内容单薄
不能适应新情况解决新问题、法律责任规定不严衔接不顺内容不全、监管机关及其工作人员责任追究机制缺位等问题，有必要对其进行修订。
其次，尽快修订和完善《保健品管理办法》有关条款。一要进一步明确保健品的定义。一份市场调查表明，超过87%的消费者无法正确区分保健品、食品和中草药。所以应在《办法》中明确规定保健品的内涵和外延。二要有针对性地增加《办法》中对委托加工、异地经营等行为进行管理的条款。调查显示，超过33%的企业尚不具备自身生产条件，须委托药厂加工保健品。但目前的《办法》中没有相关的规定，应在科学基础上制定委托加工的生产规范并增加相应的条款。
第三，进一步确立国家卫生部对于保健食品市场的核心指导地位。卫生部除严格保健食品的审批过程外，还应该确立对保健食品生产条件的审批制度，同时注重市场的整顿。应在全国范围内开展大规模的市场抽查，弘扬名优，打击伪劣，切实地保护消费者的利益，为保健食品行业的发展创造更为良好的外部环境。
2.健全执法机构严格执法、提高执法水平
首先，设立统一的强力执法机构。通过立法设立统一的强力执法机构，根据法律的授权或执法机关的委托，进行统一的检验检疫，对食品从生产到流通，直至市场销售的所有环节进行集中统一的监督检查，提高工作效率和服务水平。
其次，加强保健品质量国家标准的执法检查
国家应尽快出台有关质量标准和法规，对于保健品市场来说，无论是在相关政策法规还是实际市场运作方面，我国相对于欧美等国家还有一定差距。
产品质量方面的法律、法规建设相对滞后，直接影响了保健品产业的健康发展。应提高保健品行业生产许可的门槛，采用认证机制，由专门机构来确定保健品的质量品质。
第三，合理确定保健品价格。现在中国尽管已经进入了全民保健的时代，但人们的收人水平还程很高，还不能承受过高的保健品价格，这就要求各保健品企业必须适应市场的变化.用薄利多销的价格策略敲开千家万户的大门。
3.更新保健品经营理念和创新保健品经营手段
保健品经营要从严谨的市场调查开始。之所以有那么多医保广告挥金如土慷慨激昂的往电视上“砸”，除了正常的本能的宣传需要，更重要的是“榜样”(标王效应及哈药等的成功)的诱惑性实在太强，让他们始终心存幻想。然而，医保市场的逐步规范以及消费意识的趋于成熟，靠广告轰炸征服消费者的做法越来越没有市场。医保营销，必然回归理性时代。因此，目前对于大多数保健品企业而言，当务之急是端正经营思想，变投机经营为科学经营，练好内功，才能走上健康的发展之路。
4.树立正确的保健品消费观
政府、企业要有效承担起自己的义务，帮助消费者树立科学的营养观、消费观，目前保健品市场中存在的那些不和谐现象才会在发展中逐步得到改善，一个能基本满足人民身体健康需要的朝阳产业也将迅速发展起来。
5.扩大科技投入，提高市场竞争能力
保健品行业怎样做强做大，集中的焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的保健业既要加强医药科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设，才能保证保健食品管理和发展的科学化。
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案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2]
近年来,随着政府职能的改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国际市场接轨
的要求进一步增高,对改制后的建筑设计单位提出了更高的要求。建筑设计企业在自身体制发生变化的同时,外部环境同时发生了巨大的变化,在这种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境的分析,选择适合自身的发展战略并组织实施是十分必要,十分及时的。
PEST(Political、Economic、Social、Technological)分析模型是环境分析的一种有效方法,为我们建筑装饰设计企业的可持续发展提供了一个思路,它通过对政治、经济、社会和技术四个方面的若干影响因素进行总结和列示,帮助行业或组织分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的战略目标。
一、政治(Political)因素
1.行业管理政策趋于完善
在政策因素中,政府对建筑设计行业的宏观管理政策无疑直接地发挥着重要作用。“九五”期间,我国的勘察设计行业从单位的生产经营体制、产权结构和内部机制三个方面进行了深入的改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质量、资质、注册、招投标等方面都做到有法可依。
2001年初,国家建设部专门就建设装饰市场的管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理的意见”(建设[200l]9号),这一文件针对目前建筑装饰设计行业出现的问题有针对性地制定了相对应的政策,这将大大促进建筑装饰设计市场竞争的有序化。长期来看,建筑设计行业的资质管理、招投标制度、项目全程监理和工程事故追究等制度的完善将对行业的发展发挥重要作用。
2.加入WT0后带来机遇
加入WTO无疑会给我国的建筑装饰设计行业带来更多的机遇,首先,“入世”后的中国市场将逐步成为开放、平等、竞争、透明的市场,将会有更多的国内外竞争者在中国市场上进行公平、平等的竞争,参与市场竞争的规则将逐步成为国际通行规则,这有利于正规单位参与竞争;其次,随着市场的开放,将促使行业领导和执业人员进一步更新观念,通过合作和交流学习,了解国外事务所先进的管理方式、运作方式,以提升专业和服务水平,增强自身竞争实力。另一方面,加入WTO后,虽然根据现有WTO协定中的一些基本原则和条款,我国对市场的开放可以采取“逐步放开”的政策,以保护本国利益,但这种保护时间是有限的,由于我国的建筑装饰设计市场基本上是在相对封闭的条件下发育起来的,在市场主体行为、服务标准、机构组织形式、行业规则和职业道德操守以及政府管理体制、行业自律程度等诸方面与国外同行业还存在相当大的差距。据有关资料,我国现有勘察设计单位12000家,年营业额为360亿元,折合43.5亿美元,而世界排名第一的美国贝歌特工程公司一家。年营业额即达112亿美元,竞争形势相当严峻,我们必须抓住我国建筑设计市场逐步开放这一时期,发展壮大自身实力,以迎接激烈的市场竞争。
二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
“九五”期间,上海实际完成全社会固定资产投资总量为9597亿元,据预测,“十五”期间投资总规模将达到10000亿元左右,具体与建筑装饰设计行业有关的重大项目有航空港、铁路第二客站的建设、城市景观工程和标志性的文化设施,这对景观设计和室内装饰的创新发展提供了很好的方向指示。
2.城市化进程的迅猛发展
城市化是未来建筑设计行业发展的核心驱动力。我国经济未来发展的典型特征便是城市化,近年来我国城市人口的快速增长,显示出我国城市化发展的速度和潜力,这也为我国建筑设计行业发展给予了很大的空间。
上海的城市化水平(70%)远远高于全国总体水平,在上海“十五”规划中,上海城市建设除了市区内的市政工程配套之外,其重点在黄浦江两岸与郊区的“三城九镇”建设,总的投资规模数以百亿计;尤其是2010年上海将举办世界博览会,对建设规模和建设水平都有了更高的要求。
这其中为建筑装饰设计提供了巨大的市场。
三、社会(Social)因素
1.社会时尚品位水平的提高
人们随着生活水平的提高和经济条件的改善,思想观念和行为模式也开始发生变化,对建筑装饰设计企业的影响主要表现在对人们对环境景观的美化、对装饰装修的品位变化上,甚至是对时尚的追求上。据有关报道,2000年我国城镇居民人均住房面积达10m^2,比1999年扩大近2m^2,住宅装饰已成为时尚。我国目前从事装饰工程的队伍己达600万人,其中400万人从事家居装饰,这一市场已不容忽视。
另据了解,国家有关部门正在研究制定对新建住宅的“菜单式全装修”试点管理工作,争取在二、三年后逐步取消毛坯房,实现商品住宅的即买即住。这一趋势必将提升家居装饰对大的装饰设计施工企业的吸引力,而且随着人们收入水平的差异化和商品住宅的分级消费,这一市场将细分为不同的消费层次。所以,装饰设计行业应当利用自己的优势,适时切入这一领域,比如高档商品住宅、别墅等的装饰设计等具有较高附加值的细分市场。
3.2人才流动给行业带来的压力和活力市场经济中要求资源配置市场化,建筑装饰设计企业的人力资源政策也必然离不开人才市场的具体状况。从事建筑装饰设计的执业人员属于比较高层次的专业人员,面对的人才市场属于高层次的专业人才市场,有压力也有动力。目前,由于人才流动尚不是十分通畅,而且由于专业面较为狭窄,我国的整个建筑装饰设计行业本身发展时间不长,高层次的专业人员本身相对就较少,人才市场的来源无法提供直接能够满足企业需要的高层次人员。因此对于装饰设计企业而言,培养和留住人才就显得更加重要。
四、技术(Fechnologieal)因素
1.信息技术将成为行业腾飞的引擎
飞速发展的电子信息和通讯技术将在未来的社会和经济发展中起到愈来愈关健的作用,极大地影响着人们的工作方式和生活方式。信息高速公路的建成使企业管理计算机化和企业运行信息化成为可能,大大提高了企业的劳动生产率,同时改变了企业传统的工作模式。目前普遍存在的集中的同步的工作方式将被分散的、不强求同步的方式所替代。甚至人们日常生活中的消费、购物、领取工资、存取款等活动也要以通过网络来进行。一位从事新兴互联网企业研究的专家曾经断言:再过若干年,将不存在所谓的互联网企业,因为所有的企业都将成为互联网企业。可见信息技术带给企业或者非企业组织的变化将会是革命性的。建筑装饰设计企业作为直接参与社会经济活动的中介组织,必须迅速适应这一技术变革,在工作模式上应充分利用信息技术提供的便利,并在社会和企业信息化变革中开拓新的业务渠道和业务范围。
目前,信息技术在装饰设计中的应用大多为施工图、电脑效果图的制作,预计通过电子商务模式,网上建立虚拟设计企业,跨空间与时间进行网上讨论、交换设计方案,高效率地协调工作已接近现实。另外装饰设计从最初构想到最后成品展示,利用多媒体、虚拟现实技术将成为建筑装饰设计的一大进步和重要表现手段。对于大型公共建筑的室内设计,利用这种技术手段将更具说服力,更有利于设计师向有关专家和社会公众表现设计理念和设计意图,信息技术将成为装饰设计企业有效率的竞争手段之一。
2.新材料的应用使行业发展前景花团锦簇
未来的装饰装修材料将不仅满足对建筑的装饰功能,还要满足建筑物的节能、舒适等特殊要求。装饰装修材料将更强调低污染环保型、环境功能型(净化、优化空气,吸声、吸波,调节温湿,防菌防霉等)、可再生、可循环、可就地取材研发。
因此,装饰装修材料的大家庭中将不断增加一些新面孔,大体分为三类:节能材料、环保材料和环境友好材料(该种材料不仅注重材料本身的性能,同时力求在材料的整个寿命周期内对环境友好)。
出于对建筑室内外环境的健康、舒适性要求,最终将迫使目前还在大量用于室内装修的含有有害挥发气体的产品被淘汰出局。装饰装修材料生产企业应顺应这一发展趋势,因势利导,调整产品结构,对自身现有产品不断升级换代,按新标准、新要求选好原材料,调整材料配方和生产工艺,推动行业向高性能、多功能、环保型方向发展。
反过来,生态建筑的发展与功能要求又将拓展装饰装修材料更具环保功能,引领装饰装修材料新的发展,这些不断出现的新的变化对建筑装饰设计行业提供了更多的选择,也从设计理念上对设计人员形成了更多的启迪。
Bcg
1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务
适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
编辑模型的重要假设
早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：
“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”
“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。
编辑如何用模型来分析
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。
（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。
一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。
利益相关者矩阵
确定利益相关者的位置有两种方法：
权力/动力矩阵和权力/利益矩阵、权力/动力矩阵
可预测性
高低
低 A B
影很少问题不可预测，但可管理
响
高 C D
影响大，但可预测最大的危险或机会
编辑本段
分析
如下：
图示列出了一个权力/动力矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的'观点'并建立那些代表他们期望的战略。
3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事
实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
权力/利益矩阵
图示：利益相关者定位图之权力/利益矩阵
利益水平
高低
低 A B
最小努力保持信息灵通
高 C D
保持满意主要参与者
分析如下：
权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。
1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。
2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。
3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。
4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。
2011学年 (A) 学号姓名成绩 考试科目：《矩阵理论》（A）考试日期：2011年 1 月10 日 注意事项：1、考试7个题目共7页 2、考试时间120分钟 题目：一（本题35分） 二（本题18分） 三（本题14分） 四（本题08分） 五（本题07分） 六（本题09分） 七（本题09分） (注: I表示单位矩阵；H A表示H转置；det(A)代表行列式)
姓名： 学号： A 一. 填空(35分) ( 任意选择填写其中35个空即可 ) (1)1113A ??= ?-?? ，则2(2)A I -= ，A 的Jordan 形A J = (2)若3阶阵2≠A I ，且2440-+=A A I ，则Jordan 形A J = (3) I 是单位矩阵，则范数1||I||||I||∞== ；cos 0n n ?= (4)Hermite 阵的特征根全为 , 斜(反)Hermite 阵的特征根必为纯虚数或 (5)秩 ()()()r A B r A r B ?-= ； ()A B A B +++?-?= ；； ()T T T A B A B ?-?= ；()H H H A B A B ?-?= (6) 若2320++=A A I ，则A 一定相似于 (7)d dt tA e = ，d dt tA e -= ，dsin(At)dt = (8)2()A A += ；00A B +??= ??? ； (, 0)0A A ++??- ??? = (9)设A 的各列互相正交且模长为1，则 H A A +-= (10)(),ij A a =则 22 ,,()()H H ij ij i j i j A A a AA a -=-=∑∑tr ||tr || (11) 若 ()0H A A =tr 则A = (12) (正规阵无偏性)若A 是上三角形正规阵，则A 一定是 (13) 若0n n n n B D C ???? ??? 为正规阵， 则D = (14)021, ,103a A B b ????== ? ????? 则A B ?的特征根为 (15) 0.20.30.210.50.20.310.30.40.21A x ???? ???== ??? ?????? ?, , 则谱半径(最大特征根) ()A ρ范围是 ；且A x ∞= ；||A||∞= (16)01,10A -??= ??? 则 ()=A H A e e
正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式
预测试题二 一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。） 1.甲公司评估战略备选方案时，主要考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案使用的标准是（）。 A.适宜性标准 B.外部性标准 C.可行性标准 D.可接受性标准 『正确答案』A 『答案解析』适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。 2.下列选项中，不属于企业战略变革的主要任务的是（）。 A.调整企业理念 B.企业战略重新进行定位 C.重新构建企业文化 D.重新设计企业的组织结构 『正确答案』C 『答案解析』企业战略变革的主要任务包括：（1）调整企业理念；（2）企业战略 重新进行定位；（3）重新设计企业的组织结构。 3.甲公司所处产业属于互联网金融信息服务产业，用户对资讯产品的品牌依赖度较 大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，相关产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。甲公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。 A.规模经济 B.资金需求 C.现有企业的市场优势 D.现有企业对关键资源的控制 『正确答案』C 『答案解析』现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。用户对资讯产品的品牌 依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，相关 产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。甲公司给潜在进入者设 置的进入障碍属于现有企业的市场优势。 4.下列选项中，适宜采用市场开发战略的是（）。 A.甲公司发现邻国市场上对本企业生产的同类产品需求旺盛，但是当地的供应量不 足 B.乙公司在现有行业中经营多年，竞争优势明显，但该行业被称为“夕阳行业” C.丙公司从自身实际出发，决定将经营重心集中在现有产品和现有市场领域 D.丁公司希望避免资金投入和开发风险，以及资源重新配置和组合的成本 『正确答案』A 『答案解析』选项A适宜采用市场开发战略；选项B适宜采用相关（同心）多元化 战略；选项C适宜采用市场渗透战略；选项D适宜采用稳定战略。
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？ 首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 其次我们该了解达能的有关信息。达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 第一，市场渗透。达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。 第二，市场开发。从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。在达能成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业，由此可见，达能在中国的战略是有直接联系的，在瓶装水成为达能现有两大主要产业之一的情况下，如果达能丢掉其在中国的瓶装水市场，将严重影响达能在全球饮品市场的地位。在面对一个拥有13亿人口的新市场，达能沉稳的运用市场开发，很好的运用其优点打通了中国这个新市场。 第三，产品延伸。达能在一开始的玻璃制造业发展到现在成为一个业务极为多元化的跨国食品公司集团，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其中鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅，此外还涉及酱料及调味品生产、啤酒生产、面条生产、玻璃容器生产、婴儿食品生产以及方便食品生产商，从中我们可以了解到达能的产品延伸之广，也将产品延伸这个策略发挥得淋漓尽致。 第四，多角化经营。国际知名企业通过周密的计划，透过强大的资本力量蚕食国内知名品牌达到夺取市场为目标的步伐从来就没有停止过，而且这些资本大鳄在蚕食这些知名品牌的过程中，手段也是无所不用其极，达能就是这方面最好的例证。达能在法国率先成立，后来在进军中国市场，而且是建立一个一个完全没有接触过的新产品，矿泉水。在中国这片辽
矩阵式管理在高校学生事务一站式服务中 心的应用 [摘要] 基于高校各职能部门的学生事务传统管理模式已不适应现代高校管理发展，本文通过实际工作经验，总结矩阵式管理的分类和优点，介绍本校学生事务一站式服务中心并对其矩阵管理和运作状况进行分析，最后对服务中心目前弱矩阵模式向平衡性模式的发展做出展望。 [关键词] 矩阵式管理；高校管理；学生事务服务 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 20xx. 01. 086 [中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（20xx）01- 0210- 04 0 引言 随着中国高校的快速发展，学生事务工作变得越发冗长繁杂，涉及学生日常管理、就业创业指导、学籍异动、选课管理和后勤服务等等庞杂内容，牵涉校办、学生工作处、教务处、财务处、各学院院办、学办以及后勤等十多个行政管理部门。传统型学生事务模式是各职能部门分散于学校各处，学生要跑多个部门才能办理完成一件事情，甚至有的部门要跑三四趟，耗时过长、程序冗繁和资源浪费的现象频繁出现。所以传统的分散型行政模式已不能满足当今学生事务的发展需求，这就迫切需要整合教育资源和优化行政效率，以便更好地为学生
提供便利且效率高的服务，基于此产生了学生事务一站式服务的新型行政模式。 1 “一站式”服务中心模式 所谓高校学生事务一站式服务就是让学生办理有关事务时，只需在一个集合多个部门办事窗口的场合内就能完成所有的程序，获得所需的全部服务，极大地方便了学生，并提高了校行政部门的工作效率。20世纪90年代，美国高校为了进一步提高行政管理效率，率先探索与推行一站式服务，相关部门进驻同一个办公大楼进行办公[1]。在我国，2003年9月，浙江万里学院设立了全国高校第一家一站式学生事务中心——“阳光大厅”，将原本分散的学生事务管理部门，整合成有着规范办事流程、明确岗位职责、公开公平公正的学生事务办理中心[2]。这跟我国政府行政管理的重点——建立服务型政府是相符合的，也是大势所趋。 这种新型的学生事务管理模式属于典型的矩阵式管理模式，一般来说，根据组织结构中权责关系的不同组织结构分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型[3]。而矩阵式管理模式矩阵式和组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构，笔者认为这是比较适合于高校学生事务一站式服务中心这种新型学生事务管理模式。 2 矩阵式管理介绍和特点 2.1 矩阵式管理介绍
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
三、矩阵的若方标准型及分解 λ-矩阵及其标准型定理1 λ-矩阵()λ A可逆的充分必要条件是行列式()λ A是非零常数 引理2 λ-矩阵()λ A=() () n m ij? λ a的左上角元素()λ 11 a不为0，并且()λ A中至少有一个元素不 能被它整除，那么一定可以找到一个与()λ A等价的()() () n m ij? =λ λb B使得()0 b 11 ≠ λ且 ()λ 11 b的次数小于()λ 11 a的次数。 引理3 任何非零的λ-矩阵()λ A=() () n m ij? λ a等价于对角阵 () () () ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ... ..... d 2 1 λ λ λ r d d ()()()λ λ λ r 2 1 d ,.... d, d是首项系数为1的多项式，且 ()()1 ...... 3,2,,1 , / d 1 - = + r i d i i λ λ 引理4 等价的λ-矩阵有相同的秩和相同的各阶行列式因子 推论5 λ-矩阵的施密斯标准型是唯一的由施密斯标准型可以得到行列式因子推论6 两个λ-矩阵等价，当且仅当它们有相同的行列式因子，或者相同的不变因子 推论7 λ-矩阵()λ A可逆，当且仅当它可以表示为初等矩阵的乘积 推论8 两个()()λ λ λB A m与 矩阵 的- ?n等价当且仅当存在一个m阶的可逆λ-矩阵()λ P和 一个n阶的λ-矩阵()λ Q使得()()()()λ λ λ λQ A P = B 推论9 两个λ-矩阵等价，当且仅当它们有相同的初等因子和相同的秩
定理10 设λ-矩阵()λA 等价于对角型λ-矩阵()() ()()?????? ?? ? ???????? ?=λλλλn h h . . . ..21h B ，若将()λB 的次数大于1的对角线元素分解为不同的一次因式的方幂的乘积，则所有这些一次因式的方幂（相同 的按照重复的次数计算）就是()λA 的全部初等因子。 行列式因子 不变因子 初等因子 初等因子被不变因子唯一确定但，只要λ-矩阵()λA 化为对角阵，再将次数大于等于1的对角线元素分解为不同的一次方幂的乘积，则 所有这些一次因式的方幂（相同的必须重复计算）就为()λA 的全部初等因子，即不必事先知道不变因子，可以直接求得初等因子。 矩阵的若当 标准型 定理1 两个n ?m 阶数字矩阵A 和B 相似，当且仅当它们的特征矩阵B -E A -E λλ与等价 N 阶数字矩阵的特征矩阵A -E λ的秩一定是n 因此它的不变因子有n 个，且乘积是A 的特征多项式 推论3 两个同阶矩阵相似，当且仅当它们有相同的行列式因子，或相同的不变因子，或相同的初等因子。 定理4 每个n 阶复矩阵A 都与一个若当标准型矩阵相似，这个若当标准型矩阵除去其中若当块的排列次序外是被矩阵A 唯一确定的。 求解若当标准型及可逆矩阵Ｐ：根据数字矩阵写出特征矩阵，化为对角阵后，得出初等因子， 根据初等因子，写出若当标准型Ｊ，设Ｐ（Ｘ１Ｘ２Ｘ３），然后根据 J X X X X X X A PJ AP J AP P 321321-1），，（），，（，即得到===得到 P （X1X2X3）方阵 矩阵的最小 多项式 定理1 矩阵A 的最小多项式整除A 的任何零化多项式，且最小多项式唯一。 N 阶数字矩阵可以相似对角化，当且仅当最小多项式无重根。 定理2 矩阵A 的最小多项式的根一定是A 的特征值，反之，矩阵Ａ的特征值一定是最小多项式的根。 求最小多项式：根据数字矩阵写出特征多项式()A E f -=λλ， 根据特征多项式得到最小多
（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵 大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑] 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。 位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需
矩阵理论 通过学习矩阵理论这门课，发现在这个大数据的时代，矩阵理论是这个时代的基础学科，也是计算机飞速发展的引擎，它的重要性令我咂舌。一下内容是我对矩阵理论这门课程的总结和描述。 本门课程主要包含以下几部分内容：线性方程组、线性空间与线性变换、内积空间、特殊变换及其矩阵、范数及其应用、矩阵分析及其应用、特征值问题。 一 线性方程组 对*m n 矩阵A 施行一次初等行变换(初等行变换)，相当于在A 的左边(右边)乘以相应的m 阶(n 阶)初等矩阵。 由于现代计算机处理的数据越来越多，运行的任务越来越大，因此，对矩阵的处理复杂度就是我们关注的重点。 对行列式的拉普拉斯变换是将一个n 阶行列式的计算转化为n 个1n -阶行列式的计算，但是它的计算时间是!n 级。所以拉普拉斯展开定理在理论上非常重要，但在计算上一般仅用于低阶或特殊的行列式。 判断一个算法的优劣，有很多标准，包括时间复杂度和空间复杂度，显然，时间复杂度越小，说明算法效率越高，因此算法也越有价值；而空间复杂度越小，说明算法越好。但主要考虑时间复杂度，因为人生苦短嘛哈哈。 对于一些常用的()f n ，成立下列重要关系： 23(1)(log )()(log )()() (2)(3)(!)()n n n O O n O n O n n O n O n O O O n O n <<<<<<<<< LU 分解就是致力于对降低对方程组求解的复杂度。LU 分解就是在可以的情况下，将矩阵A 分解成单位下三角矩阵和一个上三角的乘积。这样的话，对Ax b =求解，可以转化为对Ly b =求解，然后对Ux y =求解。但是，不是每一个矩阵都可以这样分解，是要满足一定的要求的，这个要求就是矩阵A 的顺序主子式均不为零。 但是不满足这个条件的矩阵就不能分解了吗？当然不是啦！加入一个方阵A 不是顺序主子式不全为零的时候，但是通过行变换，可以满足要求，这样就得了下面这个定理。 如果存在置换矩阵P 、单位下三角矩阵L 与上三角矩阵U ，使得方阵A 满足P A L U =，称作带置换的LU 分解。
对安索夫矩阵的一点理解 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示： 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。 个人觉得，对作战略选择时，安索夫矩阵要比波士顿矩阵更好。波士顿矩阵只是针对现有产品的市场占有率和市场增长率来判定该类产品的市场地位，进而做出发展、保持、收割或放弃的选择。但是这种判定只是针对当前的发展环境和资源做出的评估，而没有考虑发展潜力和未来的发展机遇（当前市场增长率和市场份额的高低并不能判断出未来增长速度的高低），也并不能真正区分出战略性业务、发展性业务和种子业务。而安索夫矩阵更多地是着眼于未来，通过产品和市场两大核心维度来为企业的未来勾画出多种可能，并且将外部环境
财务管理学实训总结 这学期我选修了财务管理这门课程，通过老师的讲解，对财务 管理学有了一定了解，并且也有自己的一些看法和见解。 财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资),资本 的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财 务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财 务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项 经济管理工作。 通过学习我知道了企业财务管理的基本原理以及筹资管理的一些 内容。企业财务就是企业在生产过程中的资金运动，它体现企业同各 方面的经济关系。企业资金运动的经济内容包括资金的筹集、投放、 耗费、收入和分配。企业在资金运动中与各相关方面发生的经济关系，就是财务关系。财务管理就是组织企业资金运动、处理企业同各方面 财务关系的一项工作。 要搞好企业财务管理，必须充分理解和使用企业资金运动中的规律。财务管理总体目标是指财务管理工作最终要达到的目的;在财务管 理的各个领域中还有分目标，要在明确以经济效益化为财务目标的前 提下对利润化、资本利润率化、企业价值化等问题有一个全面理解。 财务管理实际工作中要对财务管理原则灵活应用。企业要做好财务管 理工作，除了要有明确的目标、准确的管理原则，还要有适当的体制，掌握财务管理的基本环节。 筹资管理在整个企业财务管理中占有重要的地位，企业筹集资金 是企业筹措和集中生产经营所需资金的财务活动，是企业资金运动的 起点。企业筹集资金具有必然性。企业筹集资金的基本要求，是要研 究影响筹资投资的多种因素，讲求资金筹集的综合经济效益。企业筹 资所形成的主要资金来源，即企业的资本金。
《企业矩阵式管理》 课程背景： IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。 华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。 矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？ 本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。 课程对象：企事业单位高层，包括总裁、总经理、部门经理等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程收益： 1.掌握矩阵式管理模式的运作流程 2.认识矩阵式管理模式的优点 3.掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势 4.掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力 课程时间：1-2天（6小时/天） 课程大纲： 第一章现代企业管理面临的问题和瓶颈 第二章矩阵式管理的定义和结构 1、什么是矩阵？ 2、什么是矩阵式管理？ 3、什么是强矩阵？ 4、什么是弱矩阵？ 5、其他组织结构 职能式 项目式 6、矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较 第三章越来越多的公司实施矩阵式管理模式 1、为什么实施矩阵式管理？ 2、IBM实施矩阵式管理模式的效果 3、ABB实施矩阵式管理模式 4、华为实施矩阵式管理模式的效果 研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？ 第四章矩阵式管理的运作流程 1、全流程的矩阵式管理模式介绍 2、矩阵式管理中的多头领导问题 3、矩阵式管理中的沟通问题 4、业界成功的矩阵式管理经验介绍
安索夫矩阵 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示： 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品
本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration 占据同一格。 安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。 [编辑] 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤： 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
管理心理学冲刺题库（简答.论述）36.【主观题】管理心理学的研究 方法主要包括哪些? 1-P58 答:管理心理学的研究方法主要包括:（1）实 验法（2）观察法（3）问卷法和测验法（4）个案研究法（5）宏观和微观环境结合分析法（6）经验总结法37.【主观题】简述马洛斯的五个层次需要的内容5-P127答:马斯洛认为人的基本需要可以分为5个层次，即生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要等。具体内容如下：①生理需要。②安全需要。③社交需要。④尊重的需要。⑤自我实现的需要。38.【主观题】简述工作设计的具体方法。8-P219答：工作设计的具体方法（1）针对工作内容进行设计的方法。①工作职务轮换②工作扩大③工作丰富化（2）工作时间设计的方法。①弹性时间制②压缩周工作时间③缩短工作时间④工作分享⑤电子办公也被称之为“在家办公”。39.【主观题】简述组织文化建设的心理机制 9-P234答：组织文化建设的心理机制：（1）注意心理定势（2）重视心理强化（3）利用从众心理（4）培养认同心理（5）激发模仿心理（6）化解挫折心理40.【主观题】简述考核与考评领导者的原则。10-P267 答：为保证领导者考评的正常开展，应当在客观公正、实事求是的指导思想下遵循以下原则：(1)自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。(2)定性与定量相结合的原则。(3)主要与次要相结合的原则。(4)静态与动态相结合的原则。 (5)稳定与发展相结合的原则。(6)察言观行、以行为主的原则。 41.【主观题】联系实际分析说明如何有效进行社会知觉的印象整合与管
理。3-P96答：为防止社会认知偏差效应的干扰以及克服社会知觉的障碍，还应采取以下的措施：（1）要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往与人际互动中，正确认识自我、认识他人、认识与处理好人际关系、认识与处理好自己的角色，以促进自我健康成长与发展。（2）应通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息（例如，“聪明品质”对“热情助人者”有积极意义，而对“冷酷无情的盗贼”或“虚假热情的骗子”是消极意义）；注意显著信息（如“身残心不残”、“人穷志不短”）的作用，以及克服“负面信息效应"（印象形成中消极信息作用大于积极信息）的影响。（3）应通过对信息的正确类化（以一定的信息标准将人的特征归类）、运用图式（即经验中形成的关于个人、群体、角色、事件的认知系统）、信息分化、信息对比，以及实证等方式，来印证与鉴别信息的真伪。从而，做到由表及里、去伪存真，形成正确的社会认知。（4）应通过“登门槛”效应（即提出“先小后大”要求的得寸进尺策略）、“门面”效应（即提出“先大后小”要求的讨价还价策略）和琼斯提出的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理策略，来保持社会认知印象的有效性与一致性。（5）还要克服负面情绪的干扰，注意情绪的调节与控制，用理智与理性化的认知方式及信息整合法则，如平均整合法则（即将好印象和坏印象加起来，再取平均数形成总体的印象）、叠加整合法则（即 1 管理心理学冲刺题库（简答.论述）将好印象和坏印象叠加在一起
矩阵式管理的三大优点 矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式，平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。这种组织结构克服了垂直式组织结构（职能式）和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的，其最大的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。 当企业发展到一定规模的时候，必然会出现业务的多样化，项目的多样化，产品的多样化，客户的多样化，由于资源有限，日常的事务就会相互交叉影响。现在行业竞争也越来越激烈，客户的要求也越来越高，如何快速的对市场变化、对客户需求进行相应，关系到一个企业的核心竞争力。 如果仍然采用金字塔的中央集权制，或者职能式的组织结构，企业的运用就可能产生混乱：跨部门沟通困难，信息传递缓慢，客户的需求无人顾及，出现问题相互推卸责任，新产品研发的进度延迟，失去市场发展机会，项目交付出现问题，客户不满意…… 如果采用事业部制的管理模式，每个事业部都有销售部门、每个事业部都有技术部门、每个事业部都有自己的人力资源部、采购部、质量部，这样必将造成成本的大量浪费…… 因此，矩阵式管理同以上两种组织结构相比较，至少有三大优点： 1.提高工作效率：由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的 时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队 执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度。矩阵式管理使各 个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施。 2.资源得到共享：在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到 了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况。根据研究表明，
融资租赁的优缺点分 析
融资租赁的优点： 1.承租人不必像一般性购买那样立即支付大量的资金就可取得所需要的资产或设备，因此，融资租赁能帮助企业解决资金短缺和想要扩大生产的问题。企业通过先付很少的资金得到自己所需的生产设备或资产后，通过投入生产，可以用设备所生产的产品出售所得支付所需偿还的租金。这样，可以减轻购置资产的现金流量压力。 2.可以减少资产折旧的风险。在当今这个科技不断进步、生产效率不断提高的时代，资产的无形损耗是一种必然产生的经济现象，对企业的发展有着重大的影响。任何拥有设备的单位都得承担设备的无形损耗，而租赁则有助于减少这种损耗，有助于企业充分利用资源。 3.融资租赁容易获得。如果从银行等金融机构筹措资金，通常要受到严格的限制，想要获得贷款的条件非常苛刻，租赁协议中各项条款的要求则宽松很多。此外，租赁业务大多都是通过专业性的公司来进行的，租赁公司的专业特长及经验能为承租人找到更有利的客户。 4.实现“融资”与“融物”的统一，使得融资速度更快，企业能够更快的投入生产。 融资租赁的缺点：融资租赁的资本成本较高。一般来说，租赁费要高于债券利息。公司经营不景气时，租金支出将是一项沉重的财务负担。且租期长，一般不可撤销，企业资金运用受到制约。 三、融资租赁的优缺点分析 1融资租赁的优点 1）从出租人角度看，融资租赁的优点有： (1)以租促销，扩大产品销路和市场占有率；销售对于中小企业是非常重要的，只有成功销售i才能实现利润。越来越多的企业希望扩大租赁而不是一味地通
过直接出卖来实现销售。这样做的好处是，大大地降低了购买的门槛，扩大了客户购买力。 (2)保障款项的及时回收，便与资金预算编，简化财务核算程序；明确租赁期间的现金流量，利于资金安排。? (3)简化产品销售环节，加速生产企业资金周转。 (4)更侧重项目的未来收益。“融物”特征，决定了租赁的资金用途明确， 承租人无法把款项移作他用，出租方更侧重于项目未来现金流量的考察，从而使一些负债率高，但拥有好的项目的承租企业也能获得设备融资。 (5)降低直接投资风险。 2）从承租人角度看，融资租赁的优点有： (1)简便时效性强。由于租赁费用被视为经营支出，所以易于决策。中小企业由于自身原因向银行借贷缺乏信用和担保，很难从银行取得贷款。而融资租赁的方式具有项目融资的特点，由项目自身所产生的效益偿还，而资金提供者只保留对项目的有限权益。 (2)到期还本负担较轻。银行贷款一般是采用整笔贷出，整笔归还：而租赁公司却可以根据每个企业的资金实力、销售季节性等具体情况，为企业定做灵活的还款安排，例如延期支付，递增和递减支付等，使承租人能够根据自己的企业状况，定制付款额。 (3) 能减少设备淘汰风险。由于融资租赁的期限一般多为资产使用年限的75％左右，承租人不会在整个使用期间都承担设备陈旧过时的风险。。 (4)租赁期满后，承租人可按象征性价格购买租赁设备，作为承租人自己的财产。
《矩阵理论》课程教学大纲 一课程说明 1.课程基本情况 课程名称：矩阵理论 英文名称：Matrix Theory 课程编号：2411249 开课专业：大学本科数学与应用数学专业 开课学期：第5学期 学分/周学时：3/3 课程类型：专业方向选修课 2．课程性质（本课程在该专业的地位作用） 本课程是数学专业的选修考查课，是学习经典数学的基础，又是一门最具有实用价值的数学理论。它不仅是数学的一个重要的分支，而且业已成为现代各种科技领域处理大量有限维空间形式与数量关系的强有力的工具。特别是计算机的广泛应用，为矩阵理论的应用开辟了广阔的前景。例如，系统工程、优化方法以及稳定性理论等，都与矩阵理论有着密切的联系，从而使矩阵理论近几年在内容上有相当大的更新。 3．本课程的教学目的和任务 通过本课程的学习，使学生掌握矩阵理论的基本概念，基本理论和基本运算，全面了解若干特殊矩阵的标准形及其基本性质，了解近代矩阵理论中十分活跃的若干分支，为今后在应用数学、计算数学专业的进一步学习和研究打下扎实的基础。 通过本课程中基本概念和基本定理的阐述和论证，培养高年级本科生的抽象思维和逻辑推理能力，提高高年级本科生的数学素养。在重视数学论证的同时，强调数学概念的物理、力学的实际背景，培养学生应用数学知识解决实际工程技
术问题的能力。 4．本课程与相关课程的关系、教材体系特点及具体要求 本课程以高等代数为先导课，通过学习线性空间和线性变换、矩阵范数、矩阵分解、特征值估计和扰动、矩阵分析、广义逆矩阵以及特殊矩阵，学生能够掌握矩阵理论的基本内容，为进一步学习数学并应用打下基础。 教材是高等教育出版社出版的黄廷祝、钟守铭、李正良编写的《矩阵理论》和清华大学出版社出版的黄廷祝、杨传胜等编写的《矩阵理论学习指导》。《矩阵理论》是编者部分参考国内外较有代表性的文献资料，并结合多年研究工作的总结，在长期教学实践的基础上编写而成的。把矩阵方法和线性变换方法、向量空间法结合起来，把代数和几何方法结合起来，把代数方面的结构与测度论方面的结构结合起来。内容包括线性代数基础、向量与矩阵的范数、矩阵分解、特征值的估计与摄动、矩阵分析、广义逆矩阵、非负矩阵理论。既可作为理工科硕士研究生、高年级本科生的教材，也可作为教师和工程技术人员的参考书。《矩阵理论学习指导》对矩阵理论的基本概念、主要结论等作了简明扼要的分类总结，针对每章主要内容给出了典型例题分析，并对各章的课后习题作了详细的解答，最后提供了6套复习题及相应解答以便学生自测参考。 5．教学时数及课时分配 二教材及主要参考书