经济博览
营销和宣传工作,打出自己的名牌,增加产品的附加值。
世界最著名的箱包商East Pack的产品不仅销量大,而且卖价高,究其原因,就在于产品的广告宣传做得好,其产品的生产成本只占价格的10%～20%,其余70%多都是广告费用。这一点应特别引起中国皮革制品出口的注意。近几年,我国皮革制品的质量有所上升,但由于没有名牌效应,也只能在低档次消费市场上出售。然而这些产品一旦标著上国外著名品牌的商标,就会身价倍增。这种现象不仅存在于我国皮革制品的出口之中,其他商品类似的情况也比比皆是。所以,我们要做好以国际市场为目标的市场营销工作,包括销售方式、销售渠道和宣传力度等,以改变中国皮革制品出口的困难局面。
人类的生存和发展离不开动物。对皮张而言,无论是作为杀牲食肉的附带品,还是为满足人类服饰需要而直接生产的产品,都不会减少或消亡。随着人类技术的不断进步和对生态自主控制力的逐步提高,人类对皮革的利用会越来越科学,越来越成熟。因此,动物皮革将会为人类的发展做出更大的贡献,未来的国际皮革市场将会向更加规范,技术含量更加提高的广阔前景发展。作为拥有丰富皮张资源的中国,随着对皮革资源更加合理的利用,对皮革出口整体把握的不断提高,必将扭转现在出口的困境,并最终在国际皮革市场上占有重要的一席。
(作者单位:青岛大学外贸系)
由采购
———Li&Fung公司的
一、Li&Fung公司的发展历程
(一)
公司历史简历
1906年,Li&Fung公司由现任公司总裁Victor1Fung 的祖父于广州创建,是当时第一家由中国人开办的进出口贸易公司。成立之初,公司的业务范围非常单一,主要是借助创办人良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通,而每一笔经Li&Fung“撮合”成功的生意,公司获得总合同金额的15%作为佣金。严格地说,此时的Li&Fung公司只是一个贸易中介公司,并不是真正意义上的进出口贸易公司。这种状况持续了70年左右。在Victor的父亲掌管公司时,Li&Fung公司仍然是一个贸易中介公司。进入60年代以来,由于竞争的加剧和公司客户涉外经营经验的增加,公司的利润大幅下降,佣金的比例从15%左右降到3%左右,公司的发展走入低谷。1976年, Victor及其弟William自美返港接替父亲,在成功地进行了一系列变革之后,Li&Fung公司实现了由采购商到供应链管理商,由传统的中国家庭式企业到具有创新精神的公共股份制企业的转变。现在,公司的业务遍及五大洲26个国家,与7500多个供应商及350多个客户建立了业务关系,成为香港最大的跨国贸易公司。
(二)70年代以来,Li&Fung公司经营方式的三次转变及特点
70年代中期以来,Li&Fung公司的发展十分迅速。虽然外部因素不容忽视,如亚太经济自70年代以来进入高速发展期,为Li&Fung 公司的发展提供了良好的机遇;但其内部经营管理的不断创新,尤其是经营方式灵活及时的转变,对Li&Fung公司的发展具有更为重要的意义。
Li&Fung公司的经营方式经历了三次转变:
第一次转变(70年代中———80年代初):由香港地区采购商转变为东南亚地区采购商(regional sourcing agent)。此间公司的性质已是贸易公司,但采购的范围由香港地区扩展到整个东南亚地区。通过在东南亚各国设立分支机构,Li&Fung公司得以进行最佳的商品组合包装
24 99?1《外向经济》
经贸纵横
商到供应链管理商
成功经验及对我国国有外贸企业转变经营方式的启示
文/张煜
(assortment packing),向客户提供“增值”了的商品和服务。
第二次转变(80年代初———80年代末):由东南亚地区采购商转变为香港地区生产计划的管理者和转移者(a manager and deliverer of manufacturing programs)。进入80年代以来,随着市场节奏加快和竞争日益激烈,Li&Fung公司开始根据客户的需要,为其在香港制定和安排生产计划,并负责监督这些计划的实施。虽然Li&Fung公司负责采购原料,并与生产商签订生产合同,但其并不自己拥有生产企业。这样,Li&Fung公司就能凭借它的地区采购优势,结合当地生产厂商的生产优势,实现客户的产品概念,并能保证产品质量和交货期。
第三次转变(90年代初———至今):由香港地区生产计划的管理者和转移者转变为全球分散生产管理者(a manager of“dispersed manufacturing”)。如果说Li&Fung公司在成为香港地区生产计划的管理者和转移者时已经是供应链管理商,那么90年代以来它所进行的全球分散生产就使它成为高水平的供应链管理商。随着香港经济的发展,它逐渐丧失了劳动力成本优势,于是Li&Fung公司开始进行全球分散生产,即按照客户的需要,Li&Fung公司利用自己的信息和贸易网络,在全球范围内寻找最佳原料来源和生产厂商,然后将生产计划所包含的各项价值活动分散并合理布置在各个国家中,实现了“1+1>2”的协调经济效益。在原料采购和寻找生产厂商时,Li& Fung公司依然采用订立合同的方式,并不自已负责生产,但有相应的监督机制保证产品质量和交货期(如派管理人员下厂监督等)。
具体而言,Li&Fung的全球分散生产模式,即高水平的供应链管理具有如下特点:
(1)全球分散生产意味着分解价值链,并在全球范围内合理安排价值活动。
(2)全球分散生产过程实质就是Li&Fung公司对供应链进行深入管理的过程(见图一)。
(3)管理供应链的目的在于能在合适的时机采购到合适的原料或配件,生产出合适的商品,并迅速向客户交货。因而供应链管理能缩短产品流动周期,减少客户存货水平,并降低成本(如贮存成本和滞销积压的成本等)。
(4)供应链的管理不包括进行实际的生产过程,但要负责监督生产质量和工期。
(5)供应链管理商是对信息网络和贸易网络进行管理。通过这两个网络,贸易商能够使客户和生产商之间的供需沟通得以实现,使其各得其所。
(6)供应链管理保证为不同的客户需求“度身定制”(customize)不同的价值链,从而充分实现客户的要求。
(7)供应链管理使得贸易商的服务活动增值,如充分实现产品概念;保证产品质量;交货期短等,从而赋予贸易商优质优价的权利。
二、Li&Fung公司的成功经验对我国国有外贸企业转变经营方式的启示
(一)由Li&Fung公司的发展看跨国贸易公司发展的新趋势:
99?2《外向经济》 25
经贸纵横
图一
供应链管理:Li &Fung
公司如何使其服务增值
Li &Fung 公司的经营管理模式代表了当今跨国贸易公司发展的新趋势。贸易商的传统职能就是买卖中介,但随着国际竞争的日益激烈,现在国际上出现了一种新的发展趋势:即零售商通过贸易商把管理的“触角”伸入生产活动中。这种趋势有两个特点:
(1)贸易商是自愿把自己的价值活动向价值链上游扩
展至生产环节的,并不是零售商要求它这么做。实际上这反映了贸易商职能的扩展和丰富。现在,贸易商不仅作为贸易实现的桥梁,还作为满足零售商产品需求的全球生产计划的管理者和监督者。(2)贸易商对生产计划的管理并不象跨国公司那样通过直接投资进行,而是通过与生产商签订生产管理合同,由生产商负责具体的生产过程,贸易商只负责监督产品质量和工期。
这种趋势显然对贸易商的经营管理提出了更高的要求,但同时也为贸易商的发展提供了广阔的空
间。因为现在贸易商不仅能按客户的要求为它采购到合意的商品,还能通过在全球合理安排各项价值活
动,为客户“生产”出采购不到的商品,既能保证产品质量和迅速交货,又能加快产品的周转速度,降低客户存贷水平和成本。随着市场节奏的加快,贸易商所提供的这种服务,对客户(特别是经营时效性、流行性强的商品的零售商)具有很大的价值,贸易商因此也可以以优质获取优价。
(二)对我国国有外贸企业转变经营方式的启示:在我国国有外贸企业中推行外贸代理制始于1984年,但时至今日,外贸代理制仍未能普遍推广。其中虽然有外贸经营主体多元化带来的不利影响,如
有进出口自营权的生产企业认为通过外贸公司代理,需额外付一笔代理费,从而对委托代理积极性不高;但笔者认为问题的关键在于我国国有外贸企业的经营管理水平低,无法为客户(既包括国内也包括国外)提供优质服务。因此,在考虑我国国有外贸企业经营方式转换问题时,我们应该有如下认识:
11外贸公司必须进行的角色转移———由采购商到供应链管理商
我国国有外贸企业的传统经营方式是收购买断,出口的一般过程是:接受订单→组织货源→交货出口。出口的商品有的经过简单包装或加工,有的就是货物出厂时的样子,其间几乎不进行任何增值活动,
结果利润大部分被外国进口商获得。在这种情况下,国有外贸企业充其量只是个低级的采购商,而根据国
际贸易公司发展的趋势,由采购商向供应链管理商的转变势在必行。所以国有外贸企业要审时度势,在强
化
“内功”、不断提高经营管理水平的基础上,尽早实现向供应链管理商的转变。
21信息和贸易网络是供应链管理商的两大法宝我国国有外贸企业要实现向供应链管理商的转变,必须依靠发达的信息和贸易网络,它是外贸企业赖以生存和发展的基础,也是外贸企业的优势所在。因此,国有外贸企业从现在起就应该重视市场开拓,努力建立广泛而坚实的供应商及客户网络,同时,建
立及完善企业的信息收集、
管理和使用机制,使企业的经营高效灵活。只有信息充分,外贸企业才能发现客户的需要,并顺畅转达给生产商;只有贸易网络发达,外贸企业才能满足客户的需要,二者相辅相承,共同支撑外贸企业的发展。
31推行农工技贸相结合的新型外贸代理制是我国国有外贸企业经营方式转换的目标
我们的国有外贸企业除少数外都在一定程度上具有
“皮包公司”的特点———资本小,不掌握技术及产品等,这些特点作为劣势正日益成为国家外贸企业发展的障碍,按照国际趋势,国有外贸企业可以和科研
部门、
农工等产业部门实行横向的松散性联合,实现优势互补。外贸企业通过其在国内国外两个市场上的信息和贸易网络,充分了解市场需求,利用科研部门的产品研制与开发优势,结合农工等产业部门的生
产优势,生产出适销对路的产品供应市场,形成农工
技贸相互促进,共同发展的
“大经贸”格局。(作者单位:上海财经大学)
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99?2《外向经济》
外贸订单相关词汇 分批订单:split order 出口订单:export order 进口订单:import order 已收到订单: oder on hand 领到订单: order booked 寄出订单: order given 收到订单:received order 邮购:mail order 新订单:new order 口头订单:verbal order 电报订单:cable order||telegraphic order 试验订购||试购:trial order 向..寄出订单:to order from||to give an order for||to place an order with||to put in an order||to pass an order 对..订货:to pass one an order 不订货:to pass with an order 对..传达订货:to transmit an order to one 接到订单||收到订单:to receive an order 寄空白订单:to place an order in blank 订货||已列帐:to take an order||to book an order 接受订单||接受订货:to accept an order||to take an order 决定成交:to close an order
执行订单:to fill an order||to execute an order||to attend to an order||to put an order through 完成订货||已交货:to complete an order 寄送一份订单:to send an order 发货||寄出货品:to dispatch an order 装船||已装船:to ship an order 改变订货||变更订单:to modify an order||to make alterrations in an order 继续订货:to repeat an order 取消订货||撤消订单to cancel an order 确认订货:to confirm an order 已将订货列帐:to book an order 增加订货:to increase an order 将定货增加一倍:to duplicate an order 减少订货:to reduce an order 请求订货:to solicit an order||to invite an order 错过一次订货:to miss an order 依照某人指示:to make to order of 按照订单:as per order||as ordered||as one wishes 费用:charges 免费:free of charges 买方负责费用||对方负责费用:charges forward 费用已付||卖方已付杂费:charges paid||charges prepaid 装运单据||装货单:Shipping Documents 海运提单:bill of lading B/L 海运保险:marine insurance policy
外贸企业供应链管理（一） 外贸企业供应链管理（一） —— 思维模式的探索：系统架构与流程再造 蒋哲文 （一）供应链管理的思维模式 供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。 根据系统科学的基本观点：企业组织是一个开放式的系统，其通过与环境间动态的相互作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。他们之间通过物料（产品）、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。供应链即是描述这一循环系统的基本模型。而供应链管理，则是希望在这一循环系统的运行机制，基本结构及组织行为的优化上寻求突破。 由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中，总有一个企业或实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。本文对于供应链的探讨，主要是从核心企业的视角来考察。鉴于外贸行业的特殊性，本文对外贸企业的特征有以下界定： （1）该企业的核心业务是对外销售业务（即只涉及对于出口流程的探讨）； （2）该企业具备一定的产品组装能力，但其出口的产品主要来源于国内市场的采购（即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论）； （3）该企业具有建立独立产品品牌，实施产品再包装，运输，仓储，广告宣传等增值业务的能力，是贸易型出口企业； 从核心企业的视角考察供应链的结构，可以发现，供应链有两部分组成：组织（核心企业）与组织环境。对于组织而言，其要获得不断的进化发展，就必须保持供应链的有序且有效化运转。所谓有序，就是要保持供应链系统的稳定性，这既包括组织内部运作的稳定性，也包括组织环境的稳定性。组织内部的稳定性，是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论。而组织环境的稳定性，就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。关于有效，是指在保证系统有序化运转的同时，要着眼于资源的利用效率，使资源得到最优化的配置利用。 为了达到系统的有序和有效，企业的传统思路主要是“纵向一体化”，即将组织环境内部化，从所有权的层面，通过参控股，直接投资等形式，建立自己的企业或部门。以一生产型外贸企业为例，为了摆脱对供应商，销售商的过度依赖，防止组织环境波动带来的不稳定风险，该外贸企业会从基本的原料采购，运输，仓储，生产，到销售，单证，报关，退税结汇，从最基本的产品零部件的生产，到整台设备的组装，从国内各种产品具体的采购部门，到海外的各个销售终端，全部建立自己的部门。这是一个极端化的例子，因为没有哪个企业为了开动机器会亲自去采油，发电，但它反映了一种思维模式。在这种“纵向一体化” 的供应链模式下，企业通过强有力的集权式组织结构，牢牢掌握了对原材料供应，产品制造，分销及销售的控制权。无疑，这种模式在改善系统的稳定性方面非常成功。而且，原来的外部管理转化成了内部管理，企业在资源调度和协调上掌握了更大的主动。但也很明显，这里存在一个相对优势和机会成本的问题。因为，由于自身资源要素秉赋的特点，企业生产某种零部件所耗费的成本可能比从手工作坊采购还要高。企业如果把生产一颗螺丝钉所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上，可能会创造更高的价值。而且，摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题，一般企业也很难克服。这一点，可以从当前大型跨国公司频繁的裁员和巨额亏损得到证明。显然，绝对的“纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功，特别是在强调社会分工协作的今天，这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点，那就是缺乏柔性和灵活性，由于摊子过大，当市场发生剧烈变动时，企业需要对从原料到销售终端的每个供应链环节做出调整，这不仅造成了资源的浪费，而且，调整的速度往往很难跟上市场变化的速度。 “横向一体化”的供应链模式试图解决这些问题。它摒弃了传统观念对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求，转而将系统资源集中于自己的核心业务（该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素秉赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务），而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。 但问题似乎又回到了起点：将非核心业务外包，这是“纵向一体化”以前的状态，企业仍然必须想方设法处理好与供应商、销售商、顾客的关系，减少对供应商、代理商、经销商等的过度依赖。“横向一体化”固然是大势所趋，但不切实际绝对的“横向一体化”并不是明智的选择，因为它虽然提高了资源的效率，也同时在一定程度上牺牲了系统的稳定性。供应链的管理者必须能够在业务的“纵向”与“横向”处理之间做出权衡：对于“纵向”处理的业
企业供应链管理的有哪几种主要模式 物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 3.物流功能独立的组织形式 物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随
着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4.一体化物流组织形式 物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。比如武汉良中行供应链管理有限公司是国内首家专注于餐饮供应链运营价值提升的现代化高新技术企业，用互联网的技术构筑智慧、敏捷的餐饮食材供应链服务平台。用互联网的的手段支撑冷链物流的发展。 5.从功能一体化向过程重构转移 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重
企业存在的问题： ① 订单经常延期，采购回复的Lead Time 经常变动导致PMC 回复的交期周期太长，采购来料异常频 繁，客户投诉严重。 ② PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。 ③ 物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓） ④ 瓶颈物料执手严重欠货。 ⑤ 供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。 ⑥ 供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。 ⑦ 生产无标准的生产作业指导和标准工时。 推行动作： ① PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。料分类管理推行：针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推 - 上量 - 利润分析 - 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图： 找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制；
/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 -- 复制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应商的培训 -- 新供应商的评价）； ⑤应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：Array ⑥PMC职能完善：针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划
供应链管理存在的问题及思考 1 2020年5月29日
中国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流经过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流经 2 2020年5月29日
过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流经过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够经过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流经过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,而且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 3 2020年5月29日
有关英语： a) Customs-clearance 或declaration（“申报”） at the customs（“报关”：名词） b) apply（申请）to（向）the customs. Declare at the customs（以上为动词“报关”） c)另：clearance of goods或entry也可指“报关”(n.) (clear the goods from customs:为货物报关) d)“报关单”：bill of entry或application to pass goods through customs或customs debenture或customs declaration或entry（一个词）或report e)报关费：customs clearing fee f)报关行：customs broker或customs house broker g)报关经纪人：customs agent h)报关港口：port of entry i)报关文件：entry ○8有关概念间的区别： a)通关：指全过程（申报→查验→征税→放行→结关） b)通关单：注“通关单”与“报关单”迥然不同。含义 大相径庭！它为植检，商检，卫检合格后，中国检验检疫局（CCIQ）发给的。（由它印制）（而“报关单”由 海关印制的）。 通常，对转关者。举例说明。e.g.于Zhongshan（中山）
启运,于Shekou（蛇口）出境。通常于Zhongshan通过商、植检后，拿到“出境货物换证凭条”（内容：转单号， 报检号，报检单位，品名，出口合同，HS（即商品编码）， 金额，评定意见（是否合格）。末尾有句“请凭此单到 ____局（这儿填蛇口验疫局）办出境验证手续”还有有 效期至_____”当货运至蛇口转关凭此“凭条”换取“植， 商检证”（通常收取几十至100元的“换证费” 有的写为“货物出境时请持此凭单（凭条）到出境口岸 验疫机关查验、货证相符，则签发通关单或换发验疫证书” 对非转关，而在启运地报关者，于报关前若要植商检， 也得先拿“通关单”（若植检不合格，熏蒸后拿通关单） （此单证明该货各方面验疫合格，可以报关） c）结关：海关放行后的一个程序，将获放行的有关资 料及货已装船的资料送交海关，备案存档及后续的出 口退税（外汇核销）等工作。 d）关封：转关下，将有关资料封入袋中封上封口，盖 上海关公章，带至下一关区再拆 e)拆关：于转关地打开关封；还指打开吨车或货柜上之 封条 f)卡关：出现问题未通过海关查验或海关审核资料时认
企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
供应链管理中的供应商管理 一、引言 （一）研究背景 随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生存和发展具有重大的意义 （二）研究目的 从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需
要提供产品和服务，
并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。 二、供应链中供应商管理概述 （一）供应商管理基本概念与特点 1. 供应商管理的概念 供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个
加多宝供应链管理 随着世界经济一体化进程的加快，企业竞争发生了质的变化。全球经济环境的巨变，使得企业间的竞争，转化为供应链之间的竞争。而供应链管理能够使企业在变化的市场环境中有效地与其他企业合作，取得集体竞争优势。因此，实施供应链管理，成为中国企业迎接挑战的一把利刃。 一、企业实施供应链管理的环境改革 由于中国企业所处于的环境与国外企业不同，加上中国企业本身的实力还比较弱，管理水平也相应比较落后，因此，要实施供应链管理，中国企业需要经历以下转变：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。 二、企业供应链管理中存在的障碍 我国企业供应链管理中存在的障碍有：供应链管理体系尚未真正建立、战略伙伴关系未统一、供应链上缺乏相关人才、信息传递比较滞后等。 三、中国企业实施供应链管理的对策 在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。为了有效地推进供应链管理的实施，中国企业必须采取如下对策： （一）明确企业自身在供应链中的定位 供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。 （二）明确主业、培养核心竞争力 企业竞争优势从长远考虑，是由企业能力结构更深层次的竞争力———核心竞争力决定的。市场是由企业组成的，企业都是互相联系的，在竞争激烈的市场中，市场上的企业以供应链的形式参与竞争。要想在竞争中获得优势，就必须在明确企业自身主业的前提下，在供应链中具有独特的核心竞争力；同时，企业间
外贸外运相关术语 LOA LENGTH OVER ALL 船舶全长 load loading 装货 LOADREADY READY FOR LOADING,READY TO LOAD 已备妥,可装货loc. local;location 当地;位置 Long.,long longitude 经度 LPG Liquefied petrochemical gas 液化石油气 LSD loading,storage and delivery charges 装船,仓储和交货费用 LT LINER TERMS 班轮条款 LT letter telegram 书信电报 LTA lighter than air system(airships) LTD LIMITED 有限(公司) ltge lighterage 驳运费 ltr. lighter 驳船 lump lump sum 包干金额,总数 M minimum(rate classification) 最低(运费) m metre(s) 米 M. MEASUREMENT 按货物的体积计算运价 M.H. Merchants Haulage 商船运输 M.S. MOTOR SHIP 内燃机船 M/R mates receipt 大付收据 M/R,M.R. MATES RECEIPT 大副收据 M/S Motor ship 内燃机船 M/V Motor vessel 内燃机船 M/T,MT METRIC TON OR MOTOR TANKER 公吨或内燃机油轮 海运费用术语 海运费ocean freight(O/F) 集卡运费、短驳费Drayage 订舱费booking charge 报关费customs clearance fee 操作劳务费labour fee or handling charge 商检换单费exchange fee for CIP 换单费D/O fee
中国外贸企业基于供应链的业务再造 2003年9月29日来自上海海关的最新消息称，日前上海外高桥保税区内144家中外企业首批获得进出口经营权。另外，近期青岛的100多家企业也获得了自由进出口贸易权。这既意味着中国外贸体制改革迈入快速发展阶段，也标志着我国原有外贸企业的发展面临着机遇与风险并存的生死之战。 一、现实与处境一供应链地位一体化，外贸企业有所长、短亦更甚 按照我国政府的承诺，到2004年全面放开进出口经营权，实行登记备案制，经营主体将进一步增加，不仅会有更多的现有外商投资企业享有全面的进出口经营权，而且大批有资金、人才、品牌，有研发能力、营销网络、有现代经营理念与营销手段等优势的跨国公司还将加速进入我国设立采购中心。同时，私营企业作为对外贸易新的增长点，会越来越多地享有进出口经营权，目前广东省已获得进出口经营权的私营企业4360家，约占全省私营企业数的70%。另外，自2004年1月1日起，国家降低了部分产品的出口退税率，为部分外贸公司
依靠出口退税获得利润的做法划上了句号。许多银行已将纯粹的外贸公司列入限制发展的范围，使得外贸公司取得银行贷款的难度越来越大。 综上总总，随着我国经济体制和外贸体制改革的深化，我国的外贸经营模式已经逐步实现了供应链的一体化（如图1），而不是原来制造、出口分别独立门户的二元化状态（如图2）。 图1 :外贸体制供应链一体化 图2:外贸体制的二元化状态 这样，对我国国有外贸企业来说非常尴尬的一个局面是，在外贸经营方面面临着越来越多的竞争对手，其中还有来自国外的跨国公司，并且供应商在供货方面将不会象从前一样给予全面的配合，外贸行业在
企业供应链管理存在的问题与对策 专业 姓名 学号： 教师 2015年 4月 10 日 摘要 改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。 关键词：企业，供应链管理，问题，对策
目录 一、供应链及供应链管理的含义 4 （一）供应链的含义 4 （二）供应链管理的含义5 二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 5 （一）我国企业供应链的现状分析 5 （二）我国企业供应链管理中的问题 6 1.产品不规范标准化程度低 6 2.各企业间未形成战略伙伴关系7 3.信息不能及时掌握决策失误增多 7 4.管理模式不科学 7 5.供应链的响应速度慢7 6.供应链的设计不合理7 三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策8 （一）树立真正的供应链管理意识 8 （二）寻求建立战略合作伙伴关系 8 （三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 8 （四）重建企业的业务流程和组织结构8 （五）实施绿色供应链管理 9 （六）供应链的风险控制9 结论10
参考文献11
企业供应链管理存在的问题与对策 企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。 一、供应链及供应链管理的含义 （一）供应链的含义 供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。 “供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
供应链理论是目前最流行的企业间协同的方式，上下游企业之间通过有效的信息交互，可以更加快速顺畅地进行业务往来。但是任何理论都不会停止发展，下面的两篇文章分别介绍了国外企业对供应链理论和企业间协同进行进一步完善的思路和尝试。 SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。 企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。 然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买
需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。 然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。 在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图；许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。 企业的首席采购执行官们（Chief Procurement Officer，CPO）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务
供应链管理思想与器材中心管理 占亿民费桂泉丁润宝南京电视台 随着广播电视事业的发展，大规模的HFC网络改造和nT—MN网络建设带来了大量物料采购、供应需求。其中涉及的物流、资金流、信息流的管理，一方面为生产建设部门提供及时的物料供应，为决策部门和领导提供全面的第一手信息资料，另一方面又通过减少库存资金占用，降低采购成本等方法，节约了网络建设和运营成本。鉴于物流、资金流、信息流管理的重要性，南京电视台将原技术部下属仓库改名为技术部器材中心，并提出了新的管理要求。由于物流管理等管理方法在国内是近年来随着社会主义市场经济的发展和现代企业制度的建立逐步提出和发展的，对于我们来说，它还是一个新鲜的事物，为此，我们专门研究了供应链管理等先进的管理思想和方法，并结合我台实际情况和器材中心的职责，进行了实际应用探索。 1 供应链管理 1．1 供应链管理概念 供应链管理是指对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理计划、组织、协调及控制，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。它通过贸易伙伴间的密切合作，使物流费用、数据处理费用和组织费用达到最小，并且在最短的时间内以最低的成本为客户提供最大的价值和最好的服务。这种管理方法以客户需求为中心、以贸易伙伴间的密切合作为基础，运用现代科学技术(如：条码、扫描技术、POS系统、EDI等)进行管理，从而提高整个供应链运行的速度、效益及附加价值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 1．2 供应链管理的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule P1an)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet／Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。 在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 1．3 供应链管理的意义 供应链管理在国外企业已得到普遍应用，随着中国加人WT0，中国企业要在激烈的全球竞争中获得有利地位，也必须改善企业内部和企业间的管理。供应链管理模式在国内的日益推广，满足了这种要求，它的实现，可以为企业及国家带来极大的效益。有专家称：“商业竞争的模式以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。” 供应链管理的实现，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达消费者
2017年中国供应链管理行业发展现状、主要特点和发展趋势 分析【图】 2017年07月06日 13:17 1 、供应链管理行业的市场规模 供应链管理行业的发展主要取决于两个因素：一是社会贸易总规模；二是企业供应链管理外包的比例。二者的关系如下： 资料来源：公开资料整理 从这个角度来看，供应链管理行业的市场规模具有极大的想象空间。电子信息行业供应链管理的外包已较为成熟，医疗器械、快消品、食品及酒类等行业也逐步提升供应链管理外包的比例以提升整体运行效率，从而为供应链管理行业提供了更大的发展空间。 目前，国内仍将供应链管理归类为“现代物流”范畴。中国经济持续高速发展，为现代物流及供应链管理行业的快速发展提供了良好的宏观环境。近年来，我国经济增长带动我国社会物流总额实现快速增长。2016 年，全国社会物流总额为 229.7 万亿元，按可比价格计算，比上年增长 6.1%，增速比上年提高 0.3 个百分点。2007 年至 2016 年，中国社会物流总额如下：
资料来源：公开资料、智研咨询整理 伴随社会物流总额的增加，我国社会物流费用（包括运输费用、保管费用和管理费用）也表现为较为快速增长。2016 年，全国社会物流总费用 11.1 万亿元，比上年增长2.9%，增速比上年提高0.1 个百分点。2007年至2016年，中国社会物流总费用如下： 资料来源：公开资料、智研咨询整理 相关报告：智研咨询发布的《2017-2022年中国供应链管理服务市场分析预测及发展趋势研究报告》
2 、供应链管理行业的发展现状和特点 （1）行业发展现状 21 世纪，随着科学技术的进步，特别是互联网的推动，全球一体化的特征越来越明显，国际市场日趋成熟，无国界化的企业经营趋势加剧，推动了市场竞争进入新阶段，企业与企业之间的竞争转变成了供应链管理之间的竞争。供应链管理作为集成化企业管理服务模式，在企业降低成本、新增效益、培育品牌和风险控制等方面，起到了非常关键的作用。 我国现代物流及供应链管理行业仍处于初级发展阶段，行业供应商功能单一，增值服务薄弱。目前，物流及供应链外包服务商的收益主要来自于基础性服务，如运输管理和仓储管理等，增值服务如供应链整合服务、供应链金融服务以及供应链平台建设等服务收入占比较小。 从行业覆盖来看，电子信息行业是国内供应链管理行业发展最快的领域。电子信息行业技术更新速度快，用户需求和偏好转移的不确定性很大；同时，该等行业产品升级和技术进步所带来的工艺复杂性增强，导致生产供给流程的复杂程度日益增加。传统的内部供应链管理的模式已经不能满足该等行业对供应链的快速响应、高效、低成本的要求。这使得上述行业成为目前国内供应链管理行业市场需求最大、发展最快的行业。随着产业升级、竞争加剧和管理理念的更新，医疗器械、快速消费品等行业供应链管理服务外包的比例也在不断提高。 （2）行业技术水平 供应链管理在我国是 21 世纪初才兴起的高端服务行业，是外包业务日益盛行和社会分工不断深化的产物，电子信息行业是供应链管理行业产生的最初源泉，至今仍是其最主要的服务对象之一。因此，从服务对象的角度，供应链管理从诞生伊始即与高科技行业结缘。 从技术软件应用的角度，供应链管理企业为了取得竞争优势，必须提供更高的服务质量、更快的客户响应速度，为此，供应链管理企业一般都必须配备功能齐全的 IT 支持网络，并辅助高效的 ERP 管理系统，配备专门的仓储、运输管理系统、信息交换系统等。因此，供应链管理行业是管理软件应用程度较高的行业之一。 从人才知识结构方面，供应链管理企业需要精通国际贸易规则、国际运输、国际金融、报关、商检、生产管理、供应链管理等专业知识，熟悉不同目标行业的运行规则，具有市场洞察力和专业判断能力，并拥有较强资源整合能力、方案设计能力的跨领域复合型国际化人才。因此，供应链管理行业是知识高度密集的行业之一。 综上，从服务行业的特点、行业整体的信息化应用水平和行业覆盖领域来看，供应链管理行业整体技术水平较高。 （3）行业特有经营模式 供应链管理行业是典型的轻资产、高技术含量的现代服务产业，供应链管理企业通过对不同行业运行模式的深入研究，利用综合专业能力和自身的整合能力，为客户定制集成解决方案，将单一、分散的报关、运输、仓储、贸易、结算服务等流程组合为供应链管理服务产品，实现商流、物流、资金流和信息流“四流”合一，为客户节约成本，提升价值。供应链管理行业特有的经营模式，要求供