大型上市公司美世岗位价值评估实施方案
一、什么是美世国际岗位价值评估法
IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。（见图二）这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相
关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:（1）因素的取向反映出企业的经营价值导向;
（2）因素在一定程度上适用于所有岗位；
（3）因素反映出岗位价值的本质；
（4）因素之间有联系但是保持独立。
表一：美世岗位价值评估结果分级表
美世四个因素及十个维度
美世岗位价值评估必须保证对象组织必须包含至少一个业务部门，如生产、市场销售、研发；两个支持部门，如财务、人事、信息、计划等。
二、影响因素
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：
（1）组织规模
（2）职位在组织内部的影响
（3）职位的贡献大小
1.组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。为了确定组织规模的级别，需要：
（1）确定本身属于哪一类型的组织；
（2）用组织类型旁的倍数（见表二）乘以组织的销售额、资产或成本/预算，根据结果结合机构规模表（见表三）内表A确定程度水平；
（3）根据机构规模表内表B员工数目选择程度水平；
（4）将以上两个程度水平相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜，通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。机构规模表尽量客观，参照当地数据。
表二：机构类型倍数表
表三：机构规模表
例如：有一家保险公司其一年销售收入为1亿5千万，公司共有员工1000人，确定其规模水平步骤如下：
从表二看出保险行业的倍数为8倍，因此150000000元×8=1200000000元=1200万元，对应到表三的程度水平为3（866-1732）；根据人员和表三内表B 对应程度水平为8（800-1400），因此这家保险公司程度水平为（3+8）/2=5.5，比重向经济规模倾斜因此程度水平为5。
2.影响层次
影响层次分为交付性（产出性）、操作性、战术性、战略性和远见性五个层
次。
影响属性：
3.贡献（贡献度）
贡献分为有限、部分、直接、显著和首要五个层级：
有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献；
部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献；直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响；
显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响；
首要：对于结果的取得起着决定性的作用；
计算影响的方式:
（1）排序比较法：在确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度，排序比较时，遵循下列步骤：
（a）将同一层级的岗位一同比较；
（b）首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序；
（2）百分比法：对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次
战略影响层次分析
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果
注：此因素评估职位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
4.影响因素打分
根据以下表格可得出影响分
三、沟通
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型（也称沟通性质、沟通方式），然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定（沟通情景、沟通架构）。沟通因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式；
组织构架。
1.沟通性质
在确定此维度时，需要注意
（1）评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型；
（2）这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生；
（3）判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求。
2.沟通架构（沟通情景）
沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时，需要注意：
内部：是指一个组织的内部
外部：是指一个组织的外部
共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)
四、创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度：职位的创新能力（创新要求、创新程度）；
职位的复杂性。
1.创新要求
创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时，需要注意：
（1）创新要求是对岗位长期稳定的要求；
（2）判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求。
创新六个层级关系
2. 创新的复杂性
创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时，需要注意：
（1）本维度是指创新过程中的复杂程度；
（2）多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面。