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招聘指导手册

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招聘指导手册

一、目的

为了让负责招聘的新手更快掌握招聘的基本流程及方法,少走弯路,能在更短的时间内高效率地投入工作。特制定本手册。

二、适用范围

新进入招聘工作的人员。

三、原则

录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。优指的是相对应聘岗位最匹配。公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工,将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。

四、流程及方法

1、渠道选择

文职、管理类人员主要来源于大型综合性网站、综合性现场招聘会和中高层专场招聘会。广东有:前程无忧网、南方人才网、卓博人才网、智联招聘网和智通现场、南方人才现场。管理人员和中高端技术人员主要通知前程无忧网和智联招聘网主动收索和猎头推荐。较低端的文职岗位可通过大中型职业介绍所。

专业性人才可以通知专业人才网,如建筑人才,电力英才,数字人才等。

2、简历筛选

2.1性别、年龄、学历是否符合岗位要求。根据所负责公司特点及历史,分类总结所负责公司对这些信息的要求,然后逐个筛选。

2.2工作经验是否符合要求。总工作年限、同岗位工作年限是否达到岗位要求;所经历的公司规模及性质是否符合岗位要求。

2.3薪资期望是否靠谱。候选人薪资期望与公司提供岗位及当地市场水平是否靠谱。

2.4记录简历中的问题点。如简历中出现较长的空白时间段(3个月以上)在做什么。

3、电话面试

3.1自报家门及告知如何获得其资料,例:这是XXX集团,我们从XXX获得了您的个人资料,您现在说话是否方便?

3.2介绍公司及岗位。询问是否听说过XXX,如果不太了解则简单介绍公司。招聘负责人要整理统一介绍内容。各招聘人员在介绍公司时要口径一致。

3.3询问候选人工作意向。首先确认工作地点是否能接受,其次对推荐岗位是否感兴趣。正常情况主动投递简历的求职者可以省去这个环节。

3.4了解其过往工作经历是否与推荐岗位(应聘岗位)相近或相关。让其介绍其服务过的公司、工作职责、工作内容、离职原因等。

3.5询问简历中的问题点。

3.6预约面试时间及地点。告知面试时间后要确认,同时告知乘车路线及需要带上的证件。对于电话面试完觉得需要不考虑不能马上预约面试的人可以这样结尾:非常感谢您接受这个电话沟通,我会将您的个人资料及今天的沟通情况提供给用人部门(或者什么方面的副总),有进一步消息我将第一时间联系您。

3.7告知对方你姓什么,分机号多少。如果是外地来面试的最好将手机号也告知对方。结束语可以这样:非常高兴与您电话沟通,我们将XXX时间见。这个非常重要,要让候选人能够联系到我们。

4、面试接待

接待时要热情,主动与候选人寒暄。如:路上是否顺利?今天天气XXX,比较辛苦等话语。

如果需要求职者等候面试,一定要提前告知。如果要较长时间等待,每20-30分钟要与其沟通一次,告知进展情况做好安慰工作。等候时可以根据实际情况为求职者换开水,给公司介绍、员工报纸查阅。

5、初试及记录

5.1求职者的坐姿、眼神、动作。以下为个人意见仅供参考:浅坐后仰者(通常跷二郎腿)一般以自我为中心,对自身目前状况较为满意,属于自得性。眼神不定(一般眼睛左转在说谎,右转在回忆),左顾右盼,属于狡猾性。小动作不断的人正常情况下缺乏耐心,属于毛躁性。

5.2求职者的身体健全情况。如有缺陷需要提醒用人部门。

5.3在面试过程中,为了获取更多真实有效的信息,尽量进行有逻辑有深度的追问。

5.4介绍岗位对任职人员的要求,未来可能有哪些困难和问题需要处理。

5.5询问求职者还有哪些不太清楚需要进一步了解。这个环节可以了解求职者最关心和最在意的是什么。

5.6在填写测评表时,既要写好的方面,也要将不足的地方和顾虑写上,给用人部门提供参考。

6、与用人部门沟通

面试结束后,不管成功与否,都要与用人部门领导进行沟通。不断总结进步。

7、送别

对于成功者进行鼓励,对于未成功者送别时可以这样说:非常感谢您来公司参加面试,我们将您的个人资料放入公司人才库。谢谢,慢走!期待我们的下一次沟通。

七、风险控制

重要岗位需要做多方背景调查,排除弄虚作假人员。

八、离职分析

做试用期内离职人员访谈,总结各岗位的真正离职原因,并反思招聘过程。不断总结不断改进。

招聘之于企业发展的重要性日益显现,因为高效、科学的招聘不仅有利于提高企业人才的竞争力,更是有利于推动企业战略目标的实现。然而,不可否认的一个现实是,在当今企业的招聘实践中,总是或多或少地存在着一些问题,一些忽视的招聘“角落”。如何解决这些问题,消除这些“角落”已成为当前招聘实战工作的一个重点和难点。本文就尝试从当前的这些招聘“角落”出发来探讨招聘流程的高效性、规范性和有序性。

对症才能下药——招聘渠道要精选

A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已,每次从人才市场出来后,李先生都有一股沮丧的感觉,一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选,另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境,想必很多人力资源从业者都不陌生,因为在企业的招聘实践中,发生这种情形的频率太高了,其一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量,另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。

那么出现这样的问题,企业应该如何解决呢?从源头上讲,此问题解决方案的关键

还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样,正所谓对症才能下药,企业在布局招聘流程时,首先需要想到的是“我需要什么样的人”,第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢?这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。第一要清晰招聘岗位的特性,不仅要明白“我需要什么样的人”,还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;第二要分析各招聘渠道的优点和缺点,如网络招聘有哪些优点和缺点?现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么?员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸,才能做到科学选择;第三,就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例,该公司以国外出口业务为主,“外贸经理”职位属于公司重要岗位,招募紧急,合适人选在市场上呈现供不应求状态,这是该职位的关键“特性”,那么根据这些特性,我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理,具体到其他职位也是如此,关键是要把握好“知症”与“下药”的关系,力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。

重点就要突出——信息发布要讲技巧

常常“逛”人才市场的人,也许都会有这样一个印象:所有招聘海报的格式几乎都是一样的,而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢?具体来讲,在选择了合适的招聘渠道后,企业在信息发布方面要做好两点工作:第一,要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时,企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点,从而为招聘活动确定一个核心;第二,重点职位要突出显示。一般来讲,企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球,那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示,在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后,企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示,如放大职位需求信息、加“急聘”二字等,总之,要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然,仅做这些还是不够的,企业还需要选择合适的人才服务机构,合适的招聘展位,这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。

谁也不愿意等待——等待地点要费心

谁愿意等待?谁也不愿意等待,但在招聘实践中,等待是不可避免的,这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有的企业可能会安排在前台,有的企业可能安排在部门会议室,有的企业可能安排在培训室,不管选择哪里作为等待地点,企业始终要把握两个原则:其一,不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处,如前台就不是一个合适之处;其二,要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围,地点的选择直接影射着企

业的用人理念,如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围,则就需要在地点上进行慎重选择。二是等待地点的设置。其实任何人员都可能是企业的“服务对象”,通过等待地点的合理设置不仅有利于提升企业的服务形象,企业文化的对外传播,而且也有利于增强企业的人才吸引力,当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪。对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、外界宣传和评价等,以便于在构建优良企业形象,缓解等待情绪的同时,增强企业的人才吸引力。

寒暄,谁都喜欢——面试发问要铺垫

寒暄,这个基本的礼仪,也许很多人都比较喜欢,尤其是初次见面时,真挚的寒暄不仅有利于缓解彼此“陌生”的心理环境,更是可以营造一种轻松的沟通氛围。那么将这个观点运用到企业招聘实践中,则是要求企业方在面试发问前也要来点铺垫,通过真挚的寒暄来缩减彼此之间的心理距离。以前笔者就见证过一个这样的面试:笔者刚在座位上坐稳,准备迎接扑面而来的“审问”时,结果迎来的却是“搭什么车过来的?转车没有?路途辛苦了!”

一类的话题,朋友式的开场白很快就拉近我们之间的心理“距离”,结果整个面试就在愉快、轻松、开诚布公的氛围中度过。所以说,企业若是真的想在面试中获取应聘者大量潜在的信息,一定也要在发问前来点“寒暄”,如谈天气怎么样,近来比较热门的话题等,一方面通过寒暄的实施来凸显企业对应聘者的关爱和重视,营造一种轻松的沟通氛围,另一方面也有利于实现企业与应聘者由“对弈共同体”向“合作共同体”的转变,达到开诚布公、知己知彼的沟通境界。

察言更要观色——面试观察要“两不误”

正如前文所说,面试环节需要解决的主要问题和核心问题就是最大化的获取应聘者的潜在信息,从而确保后续录用决策的准确性和科学性。那怎样才能最大化地获取应聘者潜在的信息呢?答案是集中两大方面:一察言,二观色。一般来讲,在多数企业开展的面试中,企业方都会采用“STAR”法则与应聘者展开面谈,其实这就是所谓的“察言”,企业方期望通过应聘者讲述过去发生的事件来了解其所具备的能力,但有一点需要注意的是,在“察言”中,企业要把握两方面问题。第一,要注意应聘者的讲述方式。有的应聘者可能会倒着讲述工作经历,有的应聘者也可能顺着讲述工作经历,不管采取何种方式讲述,企业需要注意地就是讲述方式的连贯性,是否具体、有核心,如果应聘者一会儿倒着讲述,一会儿又顺着讲述,给人一种很游离和空泛的感觉,那企业就应该重点关注了。第二,要注意应聘者的语气。语气其实就是心理活动的反映,在关注应聘者语气方面,企业需要留意应聘者讲述的语速,如是否有轻重缓急之处、是否有结巴之处、是否给人一种自信和铿锵有力的感觉。

察完言后,企业还需要“观色”。因为仅仅“察言”还是不够的,尤其是对于那些职场

老手来说,即使你再仔细的“察言”,也有可能被忽悠,所以面试中的“观色”也很重要。具体

来说,“观色”要做好两点工作:其一,观面部表情,如脸色和眼神是怎样的。其二,观姿态,

如坐姿是否有变化、讲述时的手势是怎样的。总的说来,“察言与观色”一方面在于检验应聘

者讲述信息的真实性,另一方面则在于获取应聘者潜在的信息,当然在做这方面工作时,面

试还不要忘记了记录工作。

策马不忘扬鞭——招聘评估要及时

招聘评估也许是一个很容易被遗忘的角落,因为就通常情况来讲,企业对招聘关注

更多的是原定的招聘目标是否完成,这其实就是一种结果导向式的评估。但熟知绩效管理的

从业者都知道,绩效管理不仅需要评估结果,也要评估过程,所以,企业招聘评估的焦点就

需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先,在过程评估方面,企业

要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否

存在明显的纰漏之处等几大指标,而在招聘结果方面,企业主要是锁定三大关键指标,一是

成本核算,二是实际到位人数,三是应聘总数。与此同时,在开展招聘评估工作时,企业还

需要把握的一个关键点就是及时,通常来讲,在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个

月内,企业就需要开展招聘评估,因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长,绩效评估

的激励力度就会呈现出递减之势,所以招聘评估的及时性工作也是整个招聘流程需要把握的

一个重点。

招聘工作条理性较强,缺少一个环节,对整个招聘有着不可忽略的影响。根据实际工作经验,其实HR只要做好了五定工作,就会让招聘工作清晰有序。

一、定流程

招聘之前,HR要静下心来梳理流程。目前,网上或是各种图书资料都对招聘流程有比较明确的描述:招聘计划、招聘、应聘、面试、录用。细数下来,招聘流程就五个点。很多HR对流程认知不清,不重视,导致招聘效果大打折扣,甚至较多的管理内耗。

当一个HR招聘一名内勤入职后,总经理会问,这个内勤是谁让招聘的。于是,HR匆匆忙忙地找相关部门经理理论。最后,老总把这个岗位给否定了。HR又厚着脸皮去做辞退工作,显得非常被动。在整个招聘过程中,HR对流程认知不清楚,把关不严,部门经理随口一句话,HR就忙着招聘,费劲招进来的人员实则是没有编制和储备计划的,最后落得凄然收场。

成功的招聘必然有严格的流程来控制。从需求的产生到最后录用,HR一定要把流程和

其中的各个环节清晰地定出来,不然就容易导致招聘的失败,带来较大的机会成本和低下的生产率。

二、定需求

需求是招聘活动的前提。需求确定工作没有做好,势必会造成招聘工作效率低下或是失败。首先,HR要和部门经理有充分的沟通,对岗位空缺产生的原因和必要性进行沟通;接着,HR要设计合理的需求计划表,很多岗位具有专业技术性,HR们对这类岗位的了解不会太深入,所以需要用人部门把岗位职责和任职资格写清楚;最后,HR需要对增补单进行审核,同时交与上级领导审核。

三、定渠道

岗位空缺确定后,HR需要思考填补的途径。途径的确定和需求分析有很大关系。一般来讲,岗位空缺出现后,有两种方式解决,一是进行工作重分析或是加班解决,二是进行招聘。

招聘的方式也分为内部和外部。HR需要对岗位进行分析,确定是内部还是外部。如果是外部,还需要确定通过什么媒体进行宣传。不同的岗位人群找工作的方式有较大的不同。HR 要对这些比较了解,在产生需求后,进行精确地定位。

四、定口径

HR人员要对公司主营业务,范围,公司组织架构,岗位情况等信息比较熟悉和了解。如果不清楚,就要尽快和相关部门沟通了解了。这些信息搞清楚后,HR还要做一个工作:统一口径。外出招聘不可能是一个人,所以大家对同样问题的解答,要一样,当然,不要求一字不错,但是大体意思要一致。举个例子,在回答公司去年的销售额时,你说近一百个亿吧,他说一百多个亿吧,这样,应聘者心里就会产生疑惑了。口径一致也是招聘专业化的一种表现,体现了一个公司HR的精益求精。

五、定方法

方法指得是面试环节中应用到的面试方法。面试的方法很多,具体用哪一种,HR要心里清楚。每种面试方法各有特点。怎样发挥这些方法的特点,做到面试效率最大化,是每个HR必备的能力。

对于一般管理岗位,采用结构化面试,比较节省时间,同时也能解答HR对应聘者大部分的疑惑;

对于中级职位,采用素质测评和半结构化面试,效果相对较好;

对于高级职位,采用公文筐和漫谈方式,效果相对较好。

招聘面试操作指导手册(正文).doc.doc

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 保密和权益说明 本手册仅供有限公司 管理人员和人力资源专职人员 使用及公司管理人员查阅。 未经本公司人力资源部书面特别授权, 不得供公司外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有公司外部人员申请借阅此手册, 请其直接与有限公司 人力资源部联系。

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台归口管理部门:人力资源部存档部门:人力资源部 传达对象:□全体员工□主管及以下所有员工□主管及以上所有员工□部门经理级以上所有管理人员□高层管理人员□其他 目录 第一章、总则

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台第一节、序言 第二节、概述 第三节、招聘流程图 第二章、招聘工作的方法及专业技术 第一节、招聘中人员招募的途径与渠道 第二节、招聘中人员甄选的方法与技术 第三章、面试前的准备 第一节、明确目标 第二节、确定岗位要求 第三节、决定招聘方式 第四节、建立应聘信息处理系统 第五节、评估简历 第六节、评估应聘者 第七节、确定面试人选 第八节、组织安排面试 第九节、落实面试地点 第十节、确定面试策略 第十一节、准备面试问题 第十二节、训练聆听技巧 第十三节、面试者的准备工作 第四章、组织面试 第一节、开始面试 第二节、综合评价应聘者 第三节、控制面试 第四节、解读应聘者的形体语言 第五节、进行测试 第六节、结束面试 第五章、分析面试结果

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台第一节、记录面试印象 第二节、缩减最后面试人选 第三节、检测应聘者对工作的适应能力 第四节、确定最后人选 第五节、正确对待未录用的应聘者 第六章、面试题库 第一节、结构化面试题库(一) 第二节、结构化面试题库(二) 第三节、非结构化面试题库 第四节、职业素质测评题库

招聘工作指导手册及技巧汇编

招聘工作指导手册及技巧汇编 目录 第一章总则3 一、目的3 二、范围3

三、招聘流程图3 第二章招聘工作的方法及专业技术3 一、招聘中人员招募的途径3 二、招聘中人员甄选的方法3 第三章面试技巧11 一、面试前的准备11 二、面试过程12 三、面试的方法13 四、注意非语言信息14 五、应对特殊类型的应聘者15 六、面试考官应该避免的面试误区16 附录:18 面试卷库18 第一章总则 一、目的 招聘工作是集团人力资源经管过程非常重要的一个环节。招聘工作的成功与否直接影响到集团人力资源使用的是否合理。成功的招聘工作能够使得集团在人力资源经管中,人尽其才,岗得其人,人岗相宜;最终实现集团公司既定的战略目标。

为了使集团各本部人员招聘工作规范、有序,提高工作效率,降低招聘成本,保证人员质量,特制定本工作手册。 二、范围 集团各部门。 三、招聘流程图 第二章 招聘工作的方法及专业技术 一、招聘中人员招募的途径 人员招聘的途径主要有两种,一种是从集团内部招聘,另一种是从集团外部招聘。 二、招聘中人员甄选的方法 (一)筛选简历的方法

1、首先查看客观内容(结合招聘职位要求) 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。(个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等;受教育程度包括上学经历和培训经历;工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与工程名称等;个人成绩包括学校和工作单位各类奖励等。) (1)个人信息的筛选。在筛选对硬性指标(性别、年龄、工作经验、学历)要求较严格的职位时,如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉;在筛选对硬性指标要求不严格的职位时,结合招聘职位要求,也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选: (2)在查看求职者上学经历中,要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼,比如有无注明大学教育的起止时间和类别等;在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况,主要查看专业(工作专业)与培训的内容是否对口。(作为参考,不做简历筛选的主要规范)(3)求职者工作经历是查看的重点,也是评价求职者基本能力的视点,应从以下内容做出分析与筛选: ①工作时间:主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁,则其每项工作的具体时间就不太会长,这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的,直接筛选掉。查看求职者工作时间的衔接性(作为筛选参考)。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时,应做好记录,并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。 ②工作职位:不作为简历重点筛选参考依据,重中之重的是工作内容的情况。

招聘面试指导手册

招聘面试指导手册 一、 面试流程 管理层 用人部门 人力资源部 选择招聘渠道并发布需求信息 提出招聘需求 预算核算 审批 停止招聘 第一轮筛选简历 第二轮筛选简历 综合素质初步评价 专业素质评价 综合素质深度评价(中\高层) 判断 做出录用决策 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续 招聘结束 否 不 同意招聘 同意招聘 部门经理以上职位

二、招聘过程中用人部门与人力资源部分工 项目序号 人力资源部工作 用人部门工作 1 辨认招聘需要 2 提前三个月向人力资源部申报《职位需求申请表》(特殊情况例外) 3 预算核算 4 规划整个招聘过程 5 实施招聘过程 参与招聘活动(见猎头/参加招聘会/简历筛选/面试 /录用决策等) 6 评价整个招聘活动 三、面试选拔评价方案 一、面试选拔评价操作流程: 用人部门 人力资源部 二、面试选拔评价流程各环节采用方法: 1、环节一:第一轮筛选简历 方法:人力资源部根据各用人部门申报的〈〈职位需求申请表〉〉要求内容对简历进 行匹配程度审核,并对不明之处进行电话访谈,筛选出可进入面试选拔评价流程的简历,分送各用人部门。 2、环节二:第二轮筛选简历 方法:各用人部门从专业业务角度审核人力资源部推荐的简历,并筛选出可进入面试选拔评价流程的简历,转送人力资源部。 3、环节三:综合素质初步评价 方法:采用笔试(工作性格/职业兴向笔试题/创造力测试笔试题)、工作经历的结构化面试两种 第一轮筛选简历 第二轮筛选简历 综合素质初步评价 专业素质评价 综合素质深度评价(中\高层)

方法测试应聘者外显层面的综合素质及工作经验。 4、环节四:专业素质评价 方法:由用人部门考察专业知识、专业技能。 5、环节五:综合素质深度评价(适用于中、高层管理者) 方法:通过模拟面谈、角色扮演、人才专业测评工具(DISC个性测验/管理人员人格测验/职业兴趣测验/敏感性与沟通能力测验/无领导小组讨论/文件筐测验)三大类测试题型的组合,综合考察应聘者内显层面的综合素质。 四、考官面试现场注意事项 一、面试现场操作程序 1、面试准备 a、至少十五分钟准备: ?桌上只有一位求职者的简历 ?面试考官名片 ?复试记录表 ?电话、手机关闭 ?环境确保私密性 b、至少十五分钟看简历,熟悉内容 2、面试前 ?告知求职者面试长度及步骤 ?告知要记笔记,以便面试更有效 3、面试(结构化面试) ?收集行为表现,多问引导性问题,多让对方举例说明,不断跟踪,讲出STAR(情景/目标/行动/结果) 4、结束面试 ?留15分钟给求职者提问 面试考官可介绍信息: 1、公司经营业务内容 2、提供有关事实及数字(人数、销售额等非保密信息) 3、正确描述公司历史 4、准确描述拟聘职位职责、上下级等 5、描述工作环境、福利等 6、描述拟聘职位职业发展规划

某集团分公司招聘指导手册

某集团 之 分公司招聘工作指导手册 目录 一、组织原则及组织分工: (2) 二、组织流程2? 三、招聘各阶段工作安排3? 四:各岗位任职资格要求 (5) 五:面试的相关要项?5 六、判断应聘者表述的真实性 .......................................................................................................................... 8 七、结构化面试题库9? 八、用人单位(部门)的面试题目?14 九、用人单位(部门)在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项15? 十、录用决策 (16) 二零一零年四月二十五(编制)

招聘目标 通过在全国范围内选择性宣传、推广与实施招聘计划,使富春集团2010年的招聘工作达到“搭建全国人力渠道,实现资源充分共享”的效果。为真正认同本企业文化、务实进取的有识之士提供可持续的、广阔的发展平台。 (即在加强富春集团在各地分公司的口碑宣传的同时,吸引认同公司企业文化与价值观的创业者及各类人才加盟,共创富春伟业!) 一、组织原则及组织分工: 1、组织原则:“差异组织、结果导向”。 1.1差异组织—指应聘人员,根据应聘岗位的不同,开展差异化的面试组织工作: 1.1.1作业层:分公司面试→总部电话复试→通知具体报到地的复试→录用安排; 1.1.2中高级人才:分公司初试→总部电话复试→组织在线笔试(素质测试)→面试 1.2结果导向—指将“注重招聘过程的信息收集,提高人才在本企业的融入率”的理念贯彻招聘工作的全过程。以分公司为单位进行组织协调与具体实施,选择性地在各分公司逐步展开各类招聘活动 2、组织分工: 2.1人力资源部: 2.1.1在前期筹备和预热阶段,通过报纸广告及网络招聘等内容在各地主流平面媒体以及人才网进行招聘信息的发布及网络宣传。 2.1.2 主导各地分公司开展具体的招聘、人才访谈以及资源分配等工作。 2.2 分公司: 2.2.1根据总部人力资源部的工作部署,协助完成当地应聘资源的面试组织工作。 2.2.2按总部招聘工作要求,协助完成阶段性的工作报表(附件1:招聘情况统计表)。 二、组织流程

校园招聘计划书

2015年校园招聘计划 一、校园招聘目的及意义 通过高校校园招聘活动,引进一批具有专业知识技能的应届大学毕业生,充 实公司各部门及相应岗位的人才队伍,提高公司人员的综合素质,提高公司在全 国各院校以及社会的知名度和美誉度,并为公司总部、分子公司招募优秀的、合适的人才,做好人才梯队建设,同时建立公司的人才库以及推进公司人力资源的专业化建设。 二、招聘需求 三、校园招聘行程安排

四、项目流程安排 五、校园招聘实施流程 (一)、前期准备工作 1、院校联系 校园宣讲会前一个月与目标院校就业指导中心联系,确认公司的招聘意向、拜访时间及计划招聘宣讲时间等。同时,将公司介绍、招聘岗位、招聘流程等信息发学校就业指导中心,及时跟进在学校或院系网站相关信息的发布。 2、校园宣传 (1)校园网站:校园宣讲会前一周委托目标院校在校园网站发布我司招聘岗位 和宣讲会信息;

(2)海报张贴:校园宣讲会前一周在人员较为密集的场所张贴海报 /横幅(如食 堂门口、图书馆门口、教学地点公告栏) (3)现场宣传单:校园宣讲会、双选会现场发放公司校园招聘宣传单 /手册 (4)社交网络:校园宣讲会前两周通过目标院校官方微博、 QQ 微信等社交网 络发布招聘信息和企业宣传视频 3、物料准备 校园招聘具体物料清单如下: (二八校园宣讲会 在宣讲课室入口位置摆放易拉宝,宣传引导人员负责引导,并发放宣传手册; 调试灯光、话筒、投影仪、音响等设备、接好笔记本等相关设备 1、 现场准备 2) 讲台话筒1个、手持话筒2个(根据学校情况,学生互动时使用); 宣讲会流程 1) 3) 2

(9:00-10:30) (14:00-15:30) 与沟 通阶 段 招聘需求及流程等) 主持人安排公司领导进行宣讲(待定)% 学生问答和互动环节 主持人对宣讲会进行总结,宣布宣讲会结 束,进入资料收集环节 (10:30-12:00) (15: 30-17:00) 宣讲 会结 束 收集简历和应聘资料|HR 社区-b/ W g2 现场工作人 贝 组织学生笔试/演讲/无领导小组讨论 笔试 (笔试&面试综合评估) 确定录用人选 2)营销类专业 三分钟演讲 (笔试&面试综合评估) 确定录用人选 1)工商管理、财务类、 IT 类 人力资源部结构化面试( / 通过 不通过 用人部门面试 感谢并离场 人力资源部结构化面试 / 通过 不通过 用人部门面试 感谢并离场

面试指导手册

- 嘉诚环保有限公司人员甄选面试指导手册 (三级面试) 适用范围: 1.应届毕业生 2.普通类岗位人员 2010年4月25日

三级结构化人员面试要点(五步法) 第一步:提炼撰写拟招聘职位说明书 第二步:审查履历确定面试人选 第三步:面谈 第四步:评议决定 第五步:推荐上岗

第一步:提炼撰写拟招聘职位说明书 用人单位充分沟通撰写拟招聘岗位说明书(拟招聘岗位说明书要项附后)。由人力资源部门审核后,提交领导审批。 第二步:审查履历确定面试人选 一、利用有效途径收集拟聘者简历,并进行初审。 审查要点: 1.真实性:提供相关资料要真实可靠(注意身份真实)。 2.完整性:基本情况,联系方式(手机、邮箱)要完整有效。无履历表可填写公司统一制作的招聘简历。 3.匹配性: 在完成真实性、完整性的基础筛选与岗位的匹配性。 二、根据拟聘岗位说明书要求筛选出面试人选 三、向拟参加面试人员发出通知 通知时一定要明确:面试职位、时间、地点、需要携带的有关资料和证件(身份证、证书、有关资料)及联络人(姓名、电话)。 第三步:面试 三级面试一般采取结构化面试方式进行。 一、面试前准备 1.确定面试考官(一般最少提前一天将面试人员资料发给面试考官) 2.确定面试地点(面试环境布置,面试指引标志等) 3.面试提纲的拟定 4.面试材料的检查 二、正式面试 常用的面试沟通问题(供参考):

第一个问题——开场白: 你好,欢迎您来到XXX公司参加××职位的面试,我是×××部门的×××,负责×××工作。 今天由我(或介绍其他人员)与你聊一聊。请你先介绍一下你自己的经历(从高中开始)。 目的: 1.开场,调节氛围,缓解被面试者的紧张情绪。 2.了解其全貌,对面试者有一个概括的了解。 3.了解清楚基本信息,特别是重点审检学校、学历、专业(全日制还是其他) 4.对其语言表达能力有了一定的了解 自我介绍一般控制在3分钟以内(对其叙述不清楚的地方要适当追问,但尽量不要打断)。 第二个问题: 你了解你所应聘的职位吗? 目的: 了解其对职位的态度和求职的迫切性。 第三个问题: 为什么来应聘这个岗位(或为什么离开原单位来应聘这个岗位)? 目的: 了解求职的动机和离职的理由,以及求职者最关心的是什么。 第四个问题: 你认为你工作的几年里积累和学习了哪些技能对现有岗位有好处(或你认在学校学的哪些知识和技能对应聘的岗位有好处),取得了哪些相关证书? 目的: 1.了解其在学校的专业知识和平时积累的专业技能与拟招聘岗位的匹配性。 2.了解其自信程度。

招聘工作指导书

招聘工作指导书 第一项年度人力资源规划 第二项人力需求申报及确定 第三项人才甄选 第四项部人才推荐 第五项人员录用

第一项年度人力资源规划 一、人力资源规划的容 1、公司人力资源总体规划:明确公司在本年度的人员总数和分配状况 2、各部门人力资源规划:明确本部门在本年度的人员配置及预计流入流出状况 二、使用表格:《部门年度人力资源规划表》(附表一) 三、工作程序: 1、各部门负责人根据公司年度总体目标提出本部门的人员规划,具体落实到每个季度的人员配 置及人员流入流出状况; 2、人力资源部收集各部门的人力资源规划,进行审核整理后,组织召开人力资源规划大会; 3、各部门负责人在人力资源大会上进行诉,最终会签确定此年度人力资源规划。 四、流程: 五、进行时间:每年的二、三月份

第二项人力需求申报及确定 一、人力需求申报的类型: 1、离职补缺; 2、年度规划(经审批批准的组织架构)新增; 3、年度规划(经审批批准的组织架构)外新增; 二、人力需求申报确认程序: 1、每季度结束前10天或每月度25日,各部门负责人根据年度人力资源规划和实际情况,填写下 一季度/月度的《人力需求申报表》,由部门负责人审核后并汇总为《部门季度(月度)人力需求计划汇总表》,递交给人力资源部; 2、人力资源部根据申报的不同类型对部门的《人力需求申报表》进行审核审批(三个工作日完成): ①离职补缺:各部门经理审核、人力资源部审批; ②年度人力规划的新增:部门副总审核、人力资源部审批; ③年度人力规划外的新增:部门副总审核、人力资源部审核、总经理审批; 3、季度/月度人力需求确认。 三、使用表格:《人力需求申报表》(附表二)、《部门季度(月度)需求计划汇总表》(附表三) 四、工作流程:

某公司招聘面试指引手册

某公司招聘面试指引手册 聘请面试指引(2010版) 人力资源部

总论 聘请面试选拔人才是公司人力资源治理工作中最重要的环节之一,错误的选拔不仅给公司带来直截了当聘请成本增加(聘请成本是聘请职位薪酬福利的40%—60%),它还会阻碍公司职员士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在聘请面试中,体会告诉我们,判定候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难,难的是如何判定他/她的个性特点和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国,有人研究最优秀职员和最差职员为公司所制造的经济价值并进行比较,发觉: 1)就简单工作而言,如操作工或一样事务性工作,属于1%优秀职员所制造的价值比最差的那1%高3倍。 2)就中等难度的工作来讲,如机械师,最优秀职员制造的价值是最差职员的12倍,也确实是说,一个最优秀的职员顶12个最差的职员。 3)对难度大的工作,如销售人员,财务经理,大夫等,他们将最优秀职员业绩与平均业绩水平比较,结果发觉,1%优秀职员制造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的聘请面试选拔系统能关心组织提高: 1)生产率 一样平均来说,最好职员是最差职员生产率的两倍。通过良高效的聘请面试选拔系统,我们 能发觉谁是以后最好的职员。 2)减少培训时刻 现在专门多公司都想通过培训提高职员各种能力和生产率,在培训上各家公司也各花了许多 的财力和物力,然而,假如在聘请选拔中没有良好资质的职员,我们如何关心他们提高各种 能力?反之,假如我们能通过面试,选拔出以后优秀的职员,如此能使我们减少在培训上的 投资。 3)减少经理在职员花费过多的个人培训和辅导时刻 我们可能会听到有些经理埋怨:“我在XX职员身上花费了太多的时刻了,然而,他的变化 实在是太慢了,我实在是无法忍耐。假如我把时刻腾出来更好地做业务,我想我们部门能做 的更好”。我们假如做好聘请面试选拔工作,我们可能会幸免如此的情形发生。 4)降低职员流淌率 有研究显示说明,传统的面试方法和行为面试方法比较,后者所产生的流淌率要比前者低专 门多。如此能为我们节约: a)聘请广告费用 b)面试时刻和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)职员离职,对公司产生的间接缺失(如销售额、客户、技术流失等) 人员聘请面试的真正目的在于择优汰劣,将真正有才能、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容,同时也是各部门治理者的重要职责! 一样聘请面试选拔系统包括以下程序: 1)简历选择 2)面试 3)深度面试 4)背景调查 结合我公司特点,简历选择、面试和背景调查要紧由人力资源部聘请负责人完成,部门经理及

面试官指导手册

山东名嘉集团面试官指导手册 山东名嘉集团培训管理中心 2011 年2 月

目录 第一章面试官礼仪规范和注意事项 (5) 第一节面试官的角色认知和礼仪规范 (5) 1、面试官的角色认知——请认真对待面试官的角色 (5) 2、面试官的礼仪规范 (5) 第二节面试前的准备 (8) 1、对候选人简历的充分阅读和评估 (8) 2、充分了解应聘岗位的情况 (11) 3、自身的准备 (11) 第三节面试官的注意事项 (11) 1、面试评估中的误区及避免方法 (11) 2、面试过程中的注意事项 (13) 第二章STAR面试法及结构化面试指导书 (17) 第一节STAR面试法介绍 (17) 1、STAR 方法是衡量面试中所提出的问题是否有价值的标准 (17) 2、正确和错误的提问方法 (18) 第二节结构化面试法 (19) 1、结构化面试的内涵 (19) 2、结构化面试的特点 (19) 3、结构化面试的测评要素 (20) 第三节校园招聘中的结构化面试指导书 (21) 1、、技术类岗位应届生的结构化面试指导书 (21)

2、财务类岗位应届生的结构化面试指导书 (24) 3、营销类岗位应届生的结构化面试指导书 (28) 4、管理类岗位应届生的结构化面试指导书 (32) 第四节基于胜任维度的行为描述式招聘面谈 (35) 1、行为描述式招聘面谈的定义 (35) 2、行为描述式招聘面谈有以下优点 (35) 3、胜任力维度解析及可使用问题 (36) 第三章面试中的笔迹分析技术 (42) 第一节笔迹分析技术简介 (42) 1、正确认识笔迹分析技术 (42) 第二节笔迹分析要素与性格介绍 (43) 1、线条 (43) 2、笔画结构(结体) (46) 3、运笔及连笔程度 (47) 4、字的大小 (47) 5、字间距 (47) 6、行间距 (48) 第四章面试中可以使用的黄金问题集锦 (54) 第一节测试动机源可以使用的问题集锦 (54) 1、面试动机源的意义 (54) 2、动机源的分类及解释 (55) 3、工作合适度动机源要素及可以使用的问题 (55)

招募指导手册

招聘指导手册 目录 一、招聘原则 二、机构设置及人员配置草案(中高层) 三、机构设置及人员配置草案(中层以下) 四、各岗位任职资格要求 五、面试的相关要项 六、判断应聘者表述的真实性 七、结构化面试题库 八、部门面试题目 九、部门在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 十、部门面试评分表 十一、录用

一、招聘原则 为在短期内迅速组建起各学校的教职工队伍,合理配置人力资源,达到高效、优化的组合,本次大规模招聘活动,必须遵循如下原则: 1.招聘京桥和现代要在零的平台上组建管理团队,设立校长、副校长(须有4-5人的储备)。大院的领导按一正两副配置,中院按一正一副配置,小院只配置一名院长即可。在管理体制上树立院长责任制,负责班主任及生活老师的日常统一管理。 2.各校教学管理由金建国院长统筹。负责各校教学院长的班子的组建。 3.各校仍沿用集团原有模式:财务、人事实行直线职能制,须提前组建队伍。 4.各校专兼职老师的招聘要考虑实际的专业需求。 5.今年要大量启用市场人员充实到学院的各个层面,所以这个阶段对大区经理的考核很关键,要与执行总裁做好沟通。 6.对关键岗位人员的使用要从内部选拔,选拔的范围为:集团总部及学院。 7.招聘活动应满足如下的工作进程要求: 二、2004年各学院机构设置及人员配置草案(高中层) 三、各岗位任职资格要求 1.院长、副院长:35岁以上,大学本科以上学历,管理类相关专业;有五年以上高校教学工作经验、担任领导职务二年以上;熟知民办大学的相关政策和法规;熟悉电脑操作。分管学生工作的副院长需要有二年以上民办高校工作经验及丰富的思想工作经验,能快速及时地处理学生突发事件。 2.院长办公室主任、副主任:35岁左右,本科以上学历,英语语言交流无障碍;热爱教育事业,三年以上民办高校相关部门领导职务的工作经验;熟悉教育产业的管理,熟悉国际交流与学校招生工作,具备丰富的公关经验;工作责任心强,能吃苦耐劳,有创新精神和统筹全局的眼光与能力;热情开朗,积极上进,具备很强的团队合作精神和很好的组织协调能力。3.教务处处长:大学本科以上学历,教育管理相关专业,具有中级以上职称;有五年以上高校教务工作经验、担任领导职务两年以上;熟知民办大学的相关政策和法规;熟练操作电脑。4.教务处副处长:大学本科以上学历,具有中级以上职称,年龄30岁以上,3年以上考务工作经验,有较强的考务组织管理经验,责任心强,有较强的协作能力,熟练电脑操作。5.教务处副处长:大学本科以上学历,具有中级以上职称,年龄30岁以上,3年以上教学管理经验,熟悉教学环境与师资的评估,懂得课程的编排与协作。 6.教学管理科科长:大学专科以上学历,年龄25岁以上,2年以上教学管理经验,懂得课程的编排与协作。 6.师资管理科科长:大学专科以上学历,年龄25岁以上,2年以上教学管理经验,熟悉教学环境与师资、教学评估。 7.学籍考务科科长:大学专科以上学历,年龄25岁以上,2年以上考务工作经验,有较强的考务组织管理经验,责任心强,有较强的协作能力,熟练操作电脑。 8.电教科科长:大学专科以上学历,年龄25岁以上,积极向上,热情大方,有较强的工作热情,有一定的专业对口经验。 9.学生处处长、副处长:大学本科以上学历、管理类专业,具有中级以上职称;五年以上高校管理经验、三年以上学生工作领导岗位工作经验;组织协调能务强;熟悉民办高校的管理模式及民办教育相关政策法规。分担公寓管理的副处长需要有三年以上学生公寓管理经验,组织协调能力强、善沟通,35岁以上55岁以下。 10.学生管理科科长、政教纪检科科长:大学专科以上学历、管理类专业;三年以上工作经验、两年以上管理工作经验、一年高校学生工作经验;认真负责,组织协调能力强。 11.生活老师:高中以上学历,有二年以上工作经验,有一定的公寓管理经验,洞察能力角强。 12.总务处处长:具有大专以上文化水平,有学校全局观念和服务于教学中心工作的思想,

招聘工作操作指南手册

中国3000万经理人首选培训站招 聘 工 作 操 作 指 南 手 册

中国3000万经理人首选培训站 一、序言 招聘部已完成“招聘工作操作指南”的修订,希望相关人员能认真学习本“指南”的具体要求,并自觉地贯彻、落实、实施;同时也希望大家能在实施过程中,提出宝贵意见和建议,以便进一步完善和提高。 建立本“指南”的作用和目的主要是: 1、确保相关单位、部门、岗位人员,能清晰、准确、全面了解和掌握公司招聘工作的职能、运作流 程和管理规定; 2、确保公司招聘工作,上下思想、行为的统一、规范、标准化; 3、确保新员工能在最短的时间内,清晰、准确、全面了解和掌握公司招聘工作的职能、运作流程和 管理规定; 4、为新员工入职培训,提供清晰的培训教材。 如本“手册”中的规定,同公司之前所颁布制度相冲突时,以本“手册”中的要求和规定为准;本“手册”最终解释权归属集团HR部。 总裁助理兼人力资源总监: 2009.6.18

二、招聘总原则 1、聘用原则: (1)公开招聘、公平竞争、择优录用; (2)年轻化、专业化、德才兼备; (3)坚持亲属回避的原则: A、职能经理级单位(二级部门)内,所有员工间不能形成亲属关系(如**子公司市场部职系中,所有人员不得有亲属关系); B、直线、生产系统经理级单位(二级部门),干部间不能形成亲属关系(如**销售公司范围内,所有干部间不得有亲属关系); C、总监级单位(一级部门)内,不能形成总监级与经理级上下级的亲属关系; D、集团本部干部、子公司第一负责人亲属加入公司,必须报总裁批准后,方可入职。 (4)本土化、先内后外; (5)经理级(含)以上级别人员、专业人才必须要做背景调查,其它岗位根据实际情况而定。 2、定员、定岗位、定编要求 (1)每年12月份由集团人力资源部组织确认各单位下年“三定”标准; (2)编制外人员招聘计划,必须报集团人力资源部批准后方可执行; (3)岗位名称由集团人力资源部统一规划,任何单位不能随意更改。 3、用人申请、录用审批权限规定 (1)编制内用人申请审批权限: A、集团职能部门:所有人员申请由各自部门第一负责人审批后报集团招聘部,由招聘部汇整后上报集团人力资源总监批准; B、子公司:各子公司南昌地区非直线类所有岗位人员申请由各自部门第一负责人审批后报集团招聘部,由招聘部汇整后上报集团人力资源总监批准,直线类所有岗位由子公司第一负责人批准; (2)编制外用人申请审批权限: 主管级(含)以下人员申请由HR总监批准;经理级(含)以上人员由总裁/分管副总裁批准; (所有岗位编外申请先报集团组织发展部,由组织发展部汇整按相关权限上报集团领导批准后转集团招聘部招聘;) (3)人员录用审批权限: A、经理级以上人员由总裁/分管副总裁批准; B、集团职能部门主管级(含)以下人员由HR总监批准; C、子公司主管级(含)以下人员由子公司第一负责人批准。 4、招聘任务规定

(企业管理手册)内蒙古伊利实业集团股份有限公司面试指导手册

(企业管理手册)内蒙古伊利实业集团股份有限公司 面试指导手册

内蒙古伊利实业集团股份XX公司 面试指导手册 第壹部分综述 作为管理者,壹个重要的工作职责就是面试新员工。面试需要周密的考虑和计划,复杂而又耗时。每壹次面试壹般不超过壹小时,影响却可能会延续数年。要想找到合适的人选,就要掌握面试知识、方法和技巧,以做出更好的选择,且吸引和留住适合的人选。 壹、面试目的 (壹)面试官通过对面试者能力素质的全面考察和有效测评,综合判断其是否符合面试职位的要求,择优录用; (二)面试者对公司及面试职位进行进壹步了解,判断所面试职位是否适合自己。 二、面试原则 (壹)尊重面试者,平等沟通; (二)坦诚交流,公正、客观、全面评价; (三)传递伊利文化,注重维护企业形象。 三、面试官资格要求 (壹)对面试职位的工作职责和任职资格有清晰的认识; (二)掌握壹定的面试知识和方法,具备壹定的面试技巧; (三)认同公司的价值观和企业文化。 四、面试官基本礼仪

(壹)着装规范,保持良好的精神面貌; (二)面试期间不得随便接打电话或离开面试场所; (三)严格遵守面试时间安排,不要随意缩短或延长。 五、选拔原则 (壹)要选能够胜任的人,而不是寻找各方面均十分优秀的人; (二)要选最适合的人,而不是选学历最高或工作经历最丰富的人; (三)要选待遇要求最合理的人,而不是选待遇要求最低或过高的人; (四)要选职位最需要的人,而不是选最想要这份工作的人; (五)要选有团队精神的人,不要选喜欢单打独斗的人; (六)要选心态稳定、责任感强的人,不要选频繁更换工作单位的人; (七)要选诚信务实的人,不要选夸夸其谈的人; (八)要避免封闭心态,敢于选潜力好的人; (九)要避免选太多和自己性格趣味相投的人,以致产生共同盲点而无法取长补短和实现创新。 第二部分面试程序 每当壹个职位出现空缺时,均要重新审视它是否有存于的必要、核实工作职责是否已经发生变化、明确空缺职位和现有职位之间的关系、了解空缺职位要求的能力和经验,以确定面试目标。人

员工招聘指引手册(验厂用)

浙江富豪特电器工具有限公司 人 力 资 源 招 聘 指 引 手 册

富豪特员工招聘指引手册 第一章总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要,清晰招聘计划、规范操作流程、促 进部门协作、确保人才质量,特制定本手册。 第二条招聘原则 1、计划原则:根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划,包括 以定编确定招聘计划数,以岗位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、内部招聘和外部招聘相结合,内部招聘优于外部招聘。公司将优先给 予选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工,其次再考 虑面向社会公开招聘。 3、责任分解原则:在审核应聘人的过程中,人资部门与用人单位应根据 各自优势在审核的内容上进行明确分工,使审核结果尽可能地真实。 4、鼓励举荐原则:通过多种形式鼓励内部员工举荐人才,制定奖励措施, 对有突出贡献者给予相应表彰奖励。 第三条回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则,但对自己的亲属、好友要履行申明手 续,需在《员工应聘履历表》上注明。否则,一经查实,将按诚信 要求给予处分直至辞退。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的,不得在同一个部门内或关联程度较高 的部门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属(包括父母、兄弟姐妹、子女、 配偶等)时,需经总经理批准。 5、招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 第四条人力资源风险 1、运营风险 ⑴岗位设置不合理、岗位职责不清晰,不相容岗位未按规定实施分离, 影响企业的整体发展 ⑵人力资源配置不及时、不合理,敏感关键、涉密等岗位人员配置不 适当,影响企业正常经营

企业校园招聘策划书

企业校园招聘策划书 随着高校的扩招,高校就业压力日渐增大,高校校园招聘是毕业生就业求职的主要渠道。下面是有20xx校园招聘 策划书,欢迎参阅。 20xx校园招聘策划书范文 1 (一)背景:目前,大学生就业难已经成为社会公认的事实,自从20xx年大学扩招以来, 普通高等院校毕业生大幅度增长,我校毕业生也由20xx年的786人增加到20xx年的1245人,09届毕业生将近1401 人,就业工作任务将更加困难和艰巨。为促进我校毕业生就业,特举办此次校园招聘会。 (二)宗旨:宣传学校,促进就业 (三)主办单位:广州大学市政技术学院 (四)协办单位:就业与职业发展部、青年志愿者协会、组织宣传部、外联部、组织部、资讯部、各系的部门 (五)对象:本次校园招聘会将面向我校20xx届毕业生 及有实习需求的在校生 (六)时间:20xx 年3月12日(星期四)1:3017:00 (七)地点:学校正门广场 (八)目的:为吸引招聘单位来校参会选才,我们需通过 各种途径大力宣传此次校园招聘会,作为我校举办的大型综合毕业生校园招聘会,学校相关部门和各院(系、部)要高度重视、全力配合,确保本次招聘会的成功举办。

(九)活动事件与负责单位: (十)准备工作 20xx校园招聘策划书范文 2 一、活动主旨:模拟招聘 二、活动主题:真知、灼践 三、活动目的:为了使我校学生能在以后的应聘途中少些崎岖,对应聘有个初步了解。综合提升我校学生的应聘知识及应聘经验 四、活动场所:西阶一教室 五、活动时间 xx年10月25日——xx年11月15日 六、活动对象:全体在校生 七、奖项设置 “校园最佳应聘之星”一名,奖励现金300元; “校园”一名,奖励现金200元; 大赛优秀参与奖三名,精美奖品; 八、活动安排 (一)前期策划宣传 10月15日一10月18日,在学生食堂前、校门口以海报,主干道路旁以横幅、气球等多种形式对活动进行全面宣传。 (二)报名 10月16日一10月20日在第二食堂前设置报名点。 (三)场地的布置

新员工入职指导手册

. ...... ........ 胳加吋................... 新员工入职工作指导手册 1目的 本手册基于指导人力资源部规范新员工入职作业流程,使新员工尽快的熟悉公司环境,适应工作;留住人才,淘汰冗余,提高工作的效率而进行编制。 2入职审批 应聘者面试通过后,需经用人主管及以上领导进行入职审批签字,员工方可办理入职手续。详见《入职审批表》 3入职通知 3.1应聘者面试离开后公司决定录用的,应及时与应聘者电话联系,通知录用情况,并向应聘者说清楚,报到所需准备的内容: 3.1.1报到的时间、地点和公司接待人员姓名; 3.1.2《新员工入职引导说明》中“第1和第2部分内容”。 3.2公司当即能决定录用的,应下发《录用通知书》给应聘者; 3.3通知用人部门新员工到岗时间,并提醒部门主管做好提前准备工作(桌椅、电脑、用品等物资)。 4入职手续办理 4.1验看新员工身份证(可网络查询); 4.2验看新员工所交证件原件(毕业证、资质证原件),收复印件; 4.3为新员工填写体检表格,告知体检医院地址和电话; 4.4向新员工详细讲解《新员工入职引导说明》内容,其阅读后,要求签字确认; 4.5指导新员工阅读并填写《劳动合同》、《劳动合同约定事项》、《承

.. ....... ............ 胳Mb 吋............................ 诺书》。 4.6指引新员工到用人部门主管领导处报到。 5入职培训 原则上,新员工入职第一天即要参加培训,如遇人员较少时,也可每月合并培训。 5.1入职培训内容分为(二天时间): 5.1.1企业文化、企业规章制度培训; 5.1.2商务礼仪培训; 5.1.3心态意识培训; 5.1.4培训内容考试。 6员工档案的建立 6.1新员工入职所填写和上交的资料一定要齐全,档案需包括: 6.1.1填写完整的《职位申请表》; 6.1.2审批手续完整的《入职审批表》; 6.1.3新员工的身份证复印件2份; 6.1.4学历证、资质证复印件各1份; 6.1.5入职体检结果1份等。 6.2新员工入职手续齐全后,需及时将基本信息上填到公司员工信息软件中的《员工信息汇总表》。 7 新员工入职情况监控和管理 7.1办理入职手续的工作人员,需在每周一下班前,将上周新员工入职情况填写在《入职员工信息周报表》上,并交部门经理审核; 7.2每月25日前,调整公司《每月人力编制表》的相关数据,并交部门经理审核。

公司人事处面试指导手册

公司人事处面试指导手册 第一章面试程序 一、为了客观地评价应聘者,真正择优挑选到合适的人员,特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见,其中一人为用人部门,一人为人事部门,其中人事处作为主试方参与面试。 三、用人部门面试,侧重对应聘者的工作经验、专业技能、业务素质、工作能力等方面进行甄选;人事部门面试,侧重于对应聘者的综合素质、发展潜力进行甄选。 四、为了进行有效的面试,必须设计有序的面试程序。 4.1简历筛选 4.1.1招聘人员收集整理求职者简历后交人事处及用人部门初步筛选,并对符合岗位要求的应聘人员发出面试通知 4.2设计面试提纲 4.2.1人事处根据招聘岗位的工作职责、任职资格要求制定面试提纲,以提高面试甄选的效果。 4.3面试阶段 4.3.1人事处与用人部门共同组成面试小组对应聘人员进行初试,对尚不能确定的应聘人员经面试小组商量后再安排复试。 4.3.2用人部门与人事处协商后汇总意见。并在面试评价表上签字确认。 五、报批 5.1对面试合格拟予试用的应聘人员须报执行董事批准。 第二章面试阶段大纲 一、面试前的准备工作 1.1审阅应聘者简历及求职申请表,找出需要在面试中进一步了解的内容。 1.1.1浏览外观及行文,是否整洁、美观、有条理。可询问有关求职动机的问题。 1.1.2注意材料中的空白或省略的内容,是否应进一步了解。 1.1.3特别注意与应聘职位相关的工作经历,设计进一步了解的问题

1.1.4思考应聘人员工作变动的频率和可能原因,并设计好问题以便在面试中寻求答案。 1.1.5审视应聘人员的教育背景与工作经历,询问有关职业发展方面的打算和原因。 1.1.6对比应聘人员目前薪资与期望薪资的差别,可与其作进一步沟通。 1.2安排面试地点及时间 1.3安排面试人员2-3人,其中1人为主试人。 1.4面试人员之间需协商后确定提前结束一场面试的信号。(主要针对应聘人员不符 合要求的情况) 1.5面试人员应对公司和用人部门情况有大概了解,以应付应聘人员的询问。 1.5.1面试人员特别是人事处的应明确该招聘岗位的工作职责及任职资格。 1.5.2面试人员应审视自己是否能够回答应聘人员提出的关于公司与应聘岗位的信息问题。 1.5.3面试人员是否对该岗位的薪酬福利标准有足够的了解。 面试人员在以上准备工作完成后就可以进入下一阶段即正式面试阶段了。 二、面试过程 在面试过程中,面试人员除填写《面试评价表》以外,还应准备笔记本,随时记录应聘人员的谈话要点、疑点及点评。 2.1面试开场阶段 2.1.1请应聘人员就坐。 2.1.2面试人传阅应聘人员的简历及有关证件(3-5分钟)。同时从外貌上观察应聘人员是否有生理缺陷以及气质、仪表、着装等,如有明显缺陷不符合该招聘岗位要求的则进入面试结束阶段。 2.1.3在此期间面试人员可与应聘人员进行一些小对话,与其谈论一些与工作无关的话题,以调节气氛。(如您花多长时间来这里面试,您什么时候到的,乘什么交通工具,我们公司是否容易找等等)。 2.2正式面试阶段 2.2.1主试人讲:“让我们开始面试吧,欢迎您来应聘×××岗位,先给您3分钟作自我介绍”。 *注意:应聘人员是否口齿清楚、表达流畅、条理清晰,是否充满自信。 2.2.2其他面试人员轮流提问 2.2.2.1从以下几个主要方面提问,每个方面2-4个问题,面试人员根据应聘人员的

《招聘面试指引手册》

招聘面试指引 人力资源部

总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一,错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加(招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%),它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在招聘面试中,经验告诉我们,判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难,难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国,有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较,发现: 1)就简单工作而言,如操作工或一般事务性工作,属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。 2)就中等难度的工作来讲,如机械师,最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍,也就是说,一个最优秀的员工顶12个最差的员工。 3)对难度大的工作,如销售人员,财务经理,医生等,他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较,结果发现,1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高: 1)生产率 一般平均来说,最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统,我们能发 现谁是未来最好的员工。 2)减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率,在培训上各家公司也各花了不少的财力 和物力,但是,如果在招聘选拔中没有良好资质的员工,我们如何帮助他们提高各种能力?反之,如果我们能通过面试,选拔出未来优秀的员工,这样能使我们减少在培训上的投资。 3)减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨:“我在XX员工身上花费了太多的时间了,但是,他的变化实在 是太慢了,我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务,我想我们部门能做的更好”。 我们如果做好招聘面试选拔工作,我们可能会避免这样的情况发生。 4)降低员工流动率 有研究显示表明,传统的面试方法和行为面试方法比较,后者所产生的流动率要比前者低非常多。 这样能为我们节约: a)招聘广告费用 b)面试时间和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)员工离职,对公司产生的间接损失(如销售额、客户、技术流失等) 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣,将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容,同时也是各部门管理者的重要职责! 一般招聘面试选拔系统包括以下程序: 1)简历筛选 2)电话面试 3)深度面试 4)背景调查 结合我公司特点,简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成,部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。

某公司招聘指导手册(WORD23页)

招聘指导手册目录 一、招聘原则 二、机构设置及人员配置草案(中高层) 三、机构设置及人员配置草案(中层以下) 四、各岗位任职资格要求 五、面试的相关要项 六、判断应聘者表述的真实性 七、结构化面试题库 八、部门面试题目 九、部门在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 十、部门面试评分表 十一、录用 - 0 -

一、招聘原则 为在短期内迅速组建起各学校的教职工队伍,合理配置人力资源,达到高效、优化的组合,本次大规模招聘活动,必须遵循如下原则: 1.招聘京桥和现代要在零的平台上组建管理团队,设立校长、副校长(须有4-5人的储备)。大院的领导按一正两副配置,中院按一正一副配置,小院只配置一名院长即可。在管理体制上树立院长责任制,负责班主任及生活老师的日常统一管理。 2.各校教学管理由金建国院长统筹。负责各校教学院长的班子的组建。 3.各校仍沿用集团原有模式:财务、人事实行直线职能制,须提前组建队伍。 4.各校专兼职老师的招聘要考虑实际的专业需求。 5.今年要大量启用市场人员充实到学院的各个层面,所以这个阶段对大区经理的考核很关键,要与执行总裁做好沟通。 6.对关键岗位人员的使用要从内部选拔,选拔的范围为:集团总部及学院。 7.招聘活动应满足如下的工作进程要求: 1

备注:1.本表所指“大区经理转岗”含大区经理及其他优秀的市场人员; 2.新学院(校)设立的院(系)以最终调整后的为准,本表仅作参考;3.内部选拔人员的范围包括:北京工商管理专修学院(两校区)、经理人研修学院及集团总部。4.本表所列院级领导的数量为今后实际在岗的人员。本次招聘做10人左右的储备。 2

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