近年来，中国民生银行（以下简称“民生银行”）通过事业部制改革，极大地推动了产业链整合和小微金融扩张，不仅实现了优质高速的发展，而且还呈现了可持续和越来越有爆发力的态势。其日益凸显的核心竞争力和独树一帜的模式值得学习和借鉴。
“总分”制是“手工作坊”
西方银行的事业部制与我国银行的“总分”体制是两种截然不同的组织方式。事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率。而我国几十年不变的“总分”组织体制，就像“手工作坊”一样，是以部门银行为特征的高成本、高消耗和低效率的体制。这种体制有三大致命伤：一是没有精准的市场定位，是一个“做大”的机制。即什么都做，什么都做不精，因而也是一个很难做强的体制。二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分支行只有客户大小的区别，而服务和产品没区别。三是效率低，流程长。各部门各自为政，审批时间长，不仅难以适应市场，更难有创新。
事业部制的主要特征有三：第一是按企业的产出将业务活动组织起来，成立专业化的生产经营部门。银行总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂（分行）是成本中心。第二是在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则处理企业高层与事业部之间的关系。第三是在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
事业部的好处：一是使总部组织机构小型化，总部的组织机构更加灵活高效，便于创新。二是使总部组织机构扁平化，减少了银行总部的管理层次，能够克服官僚体制和责权利不清的现象。三是使总部的组织机构弹性化，便于灵活地贴近市场，适应市场和开拓市场。
事业部制是地地道道的“信贷工厂”，它是以客户为中心，根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系。涵盖销售、审批、押品、客户管理、催收、网银等等全部流程，可以实现对各项业务的高速处理、流水作业、精细管理、差异定价和交叉销售。因此，它具有无可比拟的优势：一是它必须有市场细分和客户定位，从而解决什么都做的问题。二是因为它有更专业的商业模式和营销团队，能解决怎么做和同质化的问题。三是可以在事业部的体系内，将前台销售与后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。
事业部制的难点：一是组织不好会导致机构和成本的增加；二是要合理控制管理层次，协调好集权与分权的关系；三是要避免各自为政，防止局部利益损害整体利益。
民生银行经过事业部改革，已经成立了五大综合型的事业部：贸易金融部、中小企业金融部、金融市场部（同业）、投行部（清收不良资产）、存款事业部；六大行业部：机构金融部、能源金融部、地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部、石材金融事业部等。
只想“做大”，不愿“做小”
在以规模为导向的“总分”体制下，分行和支行在公司业务和零售业务之间，特别在对分支行还以存款为考核重点的条件下，分支行毫无疑问地要把公司业务当做头等大事。因为分支行的行长们会觉得做小企业是远水解不了近渴。银行转型，分支行要搞零售、做小微及中间业务的必然选择。从我国银行业的情况看，无论是总行，还是分支行对公业务都占到了70%～80%，这种不合理的业务结构，不通过体制改革是很难取得实质性突破的。
事业部改革的最大阻力来自分行，要从分行拿走一块很大的利益，因此分行的再定位是改革成败的关键。同时，改革后70%～80%的支行业务也都要拿走。以民生银行的西安分行为例，改革后该行47%的对公存款，60%的对公贷款，60%的利润，以及半数以上的对公客户经理都上划到了事业部。只有这样才能把分支行逼到非做小微和零售不可的地步。这不仅是勇气之举、智慧之举，更是深谋远虑之举。
改革的核心是对公司业务实行集中统一管理。为此，民生银行从2005年起分两步走，首先，将公司业务从200多家支行集中到了分行，之后又将各分行公司业务中的重点业务及重点客户集中到总行，建立专业化的营销组织和团队。不仅进一步提高了专业化的服务能力，还迫使分支行死心塌地只能做零售和小微业务。这是一招一步走对，满盘皆活的高棋。其次，事业部的改革还需配套进行，要将综合型的事业部同时成立。比如一些大型客户经常需要一体化的金融服务，他们的金融需求是非常多元化的。因此企业债、资产管理、贸易服务、理财等等，服务这些内容的事业部也要同步配套。
层层被“绑架”，聚集风险
“总分”体制的弊病就是银行的资源越来越趋于私有化，已经形成了“层层绑架”的局面。即客户经理绑架支行、支行绑架分行、分行绑架总行。这个弊端是导致银行同质化竞争，以及高成本、高风险、低收益，改革难以推动的根本原因。事业部改革的本质就是对资源和权力的重新调整，是对利益的再分配，改革的阻力也在于此。
民生银行的分支行长们说，以前做业务主要靠关系营销，遇到什么客户就做什么客户，谈的业务泛而空，对客户做不深、做不透，风险也不容易把控。事业部后从单一环节做业务变成了多环节、全过程的产业链融资。个人的角色也从过去的关系营销变成了专家型的营销。现在跟客户谈业务，谈得专业，谈得轻松，而且客户也稳定，是轻松智慧地办银行。随着自身专业素质的不断提高和产品的不断创新，大有一种天高任鸟飞的感觉。
事业部成立之前，民生银行的考核是紧盯存款、贷款、中间业务收入、综合创新等核心指标。事业部后引入了风险资本占用的理念，不仅要考核赚了多少钱，更要考核怎么赚的钱，以及怎么利用更少的资源去赚更多的钱。最初的考核只是针对个人，后来建立了团队营销机制，引入了团队考核。从根本上解决了以前客户经理单打独斗的市场营销模式，既控制了风险，开拓了市场，又极大地提高了盈利能力。
营销和审批、市场和管理“两张皮”
在现行体制下，大家是逮住什么搞什么。支行做业务拣了个芝麻，却像得了个大西瓜一样抱着：这是我开发的客户，是通过多种关系弄来的，是我的业绩。但到了事业部这个大盘子里，都成了小项目。事业部改革后，可以真正地做到有所为，有所不为，集中精力做优质的大项目。传统体制下分支行是全科医生，而事业部改革后则会变成专科医生。
民生银行事业部改革总体思路是“公司化”运作和三个“专业化”。“公司化”就是战略定位清晰，实现人财物相配套，责权利相对应。三个“专业化”就是专业化销售，对产品和客户细分后，建立专业化的营销架构和团队。业务单元之间边界清楚，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理就是要实现管理流程化，专注于制定规划、资源配置、决策支持和集中运营管理；专业化评审就是把风险管理嵌入各事业部，充分授权，专业评审。实现授权授信，监控和市场的有效对接。
对事业部实行公司化运作，使总行的盈利能力大为提高。以民生银行为例，过去搞房地产业务，570亿元的信贷只能实现净利润16亿元，而现在仅用200亿元的贷款，就能实现16亿的净利润。
民生银行过去评审和营销存在矛盾，一收就死，一放就乱。总行集中评审又会远离市场，丧失竞争优势。他们认为其实风险的管控不在于审批，关键是对风险的组合管理，以及系统性的风险控制和研究。过去是销售任务和计划在前，而资源配置都放在中后台，市场和管理两张皮。现在是各事业部经过总行的“三定”后，有独立的人事权、财务权。各事业部甚至还有自己的Logo。而各事业部的后台部门都去搞战略规划，制定规划，效益大为提高。
模式营销心中无数
民生银行认为分、支行相对于总行来说，信息总是不对称的，人员也有很大的局限性，甚至包括知识结构、知识储备，都可能是最少的。因此，由他们去经营公司业务特别是高风险业务，就会给银行带来很大的隐患。实行事业部后，他们将高风险业务由三级经营变为由各事业部一级经营。对三类业务都要统一到总行事业部管理和经营：一是与分行实力不匹配的业务（包括能源、交通等大客户行业）；二是高风险行业，如房地产、冶金等行业；三是具有发展性的行业，如石化、财政性存款等行业。
原来民生银行有几百亿元的地产金融项目，都分散在分行和支行，分散在分支行的客户经理手里，而现在全部集中到地产金融事业部，规避了很多风险。民生银行地产金融事业部的老总说，在2010年，通过事业部的整合，现在282户的存量资产客户中有90%都是事业部成立后新增的，当年实现的利润就达15亿元，资产利润率达2%以上。
事业部做优质大项目的好处：一是以行业研究和业务规划精确制导。即以一个团队、一个市场从区域、业态、客户、产品四个维度的优化和动态地配置资源，实现了集约化经营。二是可以推进集团客户战略和区域优质客户战略。三是可以提升资本收益。通过推动高附加值创新型业务，提高中间业务收入，实现资本节约。例如民生银行推出的银团贷款、中期票
据主承销、并购贷款、分离交易贷款、价值联系型贷款业务、资金保管业务、信托文件保管业务、纯财务顾问业务、并购顾问业务等新型业务，不仅获得了可观的中间业务收入，而且提高了资本收益率。四是可以统一实施区域经济的梯度发展战略。五是实现了十六字的风险管理方针。即垂直领导、专业评审、独立监控、分级监管。六是通过一会（中国房地产金融年会）、一书（中国地产金融蓝皮书）、一刊（民生银行金融内刊）提高品牌形象和团队专业化的能力。
创新服务，创造需求
总分体制下的银行别说创造需求了，就连满足需求都很困难，原因是没有创新的体制和机制。民生银行的创造需求始于2000年，董文标提出：要找出目标客户深度开发，要超越传统模式，创造金融需求。
为企业提供专业化、定制化的服务
为麦当劳的食品采购提供了买方付息业务；为电信企业提供了应收账款的融资业务；为满足应收账款较多，而且周期较长，企业又希望提供既不增加负债，又能改善资产结构，而且是无追索权的融资业务，民生银行推出了信托化保理融资业务，不仅超出了企业的预期，还为其设计了包括票据买卖、现金管理，及量身定做的个人金融服务在内的一套服务方案。
推出企业财务改革计划
从不同行业的金融需求入手，针对电力、石化、交通、电信等几大行业的龙头企业的销售、采购、现金管理、信用支持、理财等金融需求，从产、供、销的各个环节提供创新服务，这个套餐包括民生集团网、票据通、保理通和民生金融港等。
为走出国门的企业服务
民生银行贸易金融部设立了一个“走出去”工作室，设计的产品不仅有传统的境外工程保函、资信证明、出口信贷、银团贷款，而且还提供出口应收账款买断、催收管理、外币资金集中管理、远期结汇、货币互换、远期利率合约等各种金融服务，还借助客户母公司的集团优势及代理信用，提供备用信用证融资，对外担保等一揽子产品及组合。
“出口福费廷+进口开证”的组合产品融资方案推出
这一方案是针对外贸生产型企业在进口付汇与出口收汇的时间差内对周转资金的需求设计出的。巧妙地利用进口企业的银行信誉为企业提供授信，通过表内外业务的结合，在帮助企业盘活资产的同时为企业降低财务成本，不仅帮助企业解决了融资难的问题，还成功包揽了企业的进出口结算业务，获得了丰厚的收益。
深入的行业研究
民生银行善于将产业做深做透，而这又源于对行业的吃深吃透。以钢铁行业为例，钢铁产能过剩之说一直在媒体宣传和政府决策中占主导地位。然而民生银行冶金金融事业部发表的《重估中国钢铁工业发展空间》的文章却得出了完全相反的结论：预计中国钢铁消费的峰值应为9.5亿吨/年至10亿吨/年。而中国目前的钢铁产能仅为6.6亿吨，中国钢铁工业还有4亿吨至5亿吨的发展空间，市场庞大无比，这就为民生银行放开手脚大做钢铁行业找到了理论依据。
从“一对一”到产业链“通吃”
做产品不如做项目，做项目不如做模式，是民生银行的座右铭。民生银行各个行业的事业部都制定了行业的“通吃”计划，对每个行业都拿出了以龙头企业为核心的，从供应链到销售链的上下游企业深度开发规划和整体授信方案。以票据置换、票据管理、融资租赁等创新业务入手，全面提升与核心客户的战略合作关系，迅速实现了各事业部业务量可持续的井喷式发展。
开展大宗商品交易贸易融资方案
这一方案是以货物或货权质押为核心，确保贸易本身成为第一还款来源。民生银行认为铁矿石、铜、煤炭、大豆等大宗商品的贸易融资，实质上是大宗商品的结构性贸易融资。为此他们有针对性地设计了动产融资、发货前融资、加工融资和背对背融资等结构性解决方案。即在企业生产或销售的过程中，银行以持有的生产原料或商品，以及应收账款等为抵质押品，向企业贷款。
陈思航老师（JJ CHEN） 主要背景： ?陈思航老师（著名风险投资公司）投资项目合伙人，具有10年金 融行业大客户从业背景（8年招商银行总分行从业经历，2年证券 与信托），负责高端客户开发管理工作。招商银行任职期间发展促 成了与国内九大航空公司的金融合作项目，其负责的金融业务规 模年资金流水达百亿之巨。陈老师也曾经被招商银行总行外派至 长沙分行、香港分行等地从事营销管理工作，实战经验尤为丰富! ?负责促成的金融业务合作伙伴有 ?中国国航、东方航空、南方航空、深圳航空、海南航空、深圳航 空、上海航空、四川航空、厦门航空、香港新鸿基地产、香港海 洋公园、澳门信德集团、香港九龙仓、锦江国际集团、世界500强B&Q、STAPLES……讲师荣誉 备注1：陈老师成功促成世界500强STAPLES， 中国最大民营航空公司春秋航空以及首都航空等企业 与联合国儿童基金会(UNICEF)的公益合作项目，2009 年被联合国儿童基金会授予中国地区最佳志愿者称号 备注2：陈老师同时是中国科技情报学会会员， 长期从事商业情报收集与分析的研究工作并自创了 SMART大客户竞争情报法则并在国家学术刊物《竞争情 报》2010年冬季刊上发表，该法则是搜寻、选择与确 定目标客户的有力武器，实战价值尤高。 授课风格： 风趣幽默，通俗易懂、趣味性和专业性兼具 灵活多样，生动务实、紧贴业务实践和生活
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银行金融服务方案：为企业提供银行产品金融服务方案 XX 银行为XX 有限公司 金融服务方案 中国XX 银行股份有限公司XXXXXX 支行（以下简称XX 支行）“本着真诚合作、精益服务、利益共享、共创未来”的理念，针对XX 人天投资有限公司的不断壮大、金融需求旺盛的特征，结合我行以往为公司、个人类客户服务的成功经验，特制定本金融服务方案，供贵公司参考。 一、中国XX 银行简介中国XX 银行是四大国有商业银行之一，实力雄厚，信誉卓著。目前，中国XX 银行正通过全国24,064 家分支机构、30,089 台自动柜员机和遍布全球的1,171 家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向超过 3.5 亿客户提供便利、高效、优质的金融服务，其经营效益大幅提升，资产结构更加优化。自股改上市以来，业务发展更是迅猛。截止2010 年底，总资产达到10 万亿元，各项存款8.89 万亿元，各项贷款4.96 万亿元。2010 年，在美国《财富》杂志全球500 强排名中，本行位列第141 位；在英国《银行家》杂志全球银行1000 强排名中，按2009 年税前利润计，本行位列第14 位。二、XX 支行简介成立于2000 年的XX 支行为中国XX 银行股份有限公司XX 省分行营业部下属一级支行。地处XXXXXX 大市场内，现辖拥有1 个营业部、5 个二级支行、1 个分理处，现有正式在岗员工120 余人；40
多台自助设备和遍布XX 大市场的4000 多台转账电话，为XX 商圈客户提供7×24 小时全天候金融服务。十年披荆斩棘，改革铸就英雄。作为专门为市场服务而设立的支行，XX 支行在区域化市场上精耕细作，在XX 商圈的快速发展中巍然崛起！XX 支行凭借自身经营特色，构建以XX 商圈为核心的经营模式，不断优化业务流程，先后推出了功能齐全、独具特色的“金光道”“金钥匙”“XX 、、卡”“金 e 顺”“金益农”五大产品体系、420 余项金融产品，包括钻石、、借记卡、温商卡，XX 支付通、信用卡分期付款业务、个人助业贷款等业 2 务，全方位满足XX 商圈的客户需求，为客户提供简捷高效的一站式服务。截至2010 年末，全行总资产达59.14 亿元，各项存款34.67 亿元，各项贷款25.07 亿元，存款、贷款余额分别是2000 年的57 倍和200 倍，存、贷款余额和综合实力增长速度在同行业名列前茅。 二、服务主要内容 （一）融资业务由于近期受我国紧缩信贷规模的影响，且今年二季度相关数据显示，我国通胀压力较大，管理层调控态度坚决，近期紧缩政策不但没有松动迹象，甚至可能有所加强，各金融机构都面临更严重的规模受限问题。而未来贵公司的项目建设需要大量资金支持，我行通过创新业务品种、优先授信等方式，最大限度满足贵公司项目建设营运全过程中的金融服务需求。 1、小企业简式快速信贷业务小企业简式快速信贷业务是指依据客户所提供的有效抵（质）押物价值或保证人的担保能力，直接进
浅析中国民生银行的企业文化 [摘要]文化对人类行为有着巨大的影响，而企业文化对企业业绩的影响更是显而易见。本文首先分析了企业文化的重要性，然后对民生银行的企业文化现状进行了介绍，通过对中国民生银行的企业文化构成要素中的物质文化、制度文化和精神文化三个层面的系统分析，将民生银行的企业文化对它发展的作用并带给银行业的启示进行了总结和归纳。 [关键词]民生银行企业文化核心价值观 一、前言 我国是在20世纪80年代才引入现代企业文化理念，在这一领域的研究远远落后于西方发达国家，而对于银行企业文化的研究更是少之又少。随着中国加入世贸组织，大量外资银行涌入中国，中国银行业面临全所未有的挑战。外资银行不仅历史悠久，资金充足，实力雄厚，更拥有着内涵丰富的企业文化。而相比之下，中国银行业刚从高度集中的计划经济体制的控制下解放出来，还尚未形成有中国特色的银行文化。如今，面对经济全球化的新挑战，企业文化建设已经越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到文化的重要性。培养特色的银行文化，对银行形象进行科学的管理，已经成为银行生存和持续发展的关键。在当今的社会环境中，塑造优秀的银行文化有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力。 民生银行作为一家成立不过12年的非国有商业银行，却在短短几年里获得了令人瞩目的成就，建立了良好的企业文化，树立了充满生机与活力的形象。基于此，本文从文化的角度对民生银行的企业文化从两个层面做了分析，即核心价值观念和包括企业制度文化、组织结构等在内的有形外在表现，从而找出中国非国有商业银行在企业文化建设方面独到之处以及不足之出，为早日成为世界性的知名银行提供一面借鉴的镜子。 二、民生银行的企业文化分析 民生银行的行长董文标曾这样评价企业文化文化很有力量，文化是企业发展的根本动力，是创造奇迹的内在因素。民生银行正是凭借着自己特有的企业文化，迅速提升了企业的核心竞争力，创造出低风险、高效益、快增长的发展模式，带给中国银行业很多启迪。 民生银行的组织文化大致可分为三层(如图)，即精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是组织文化的内核和灵魂，决定了制度文化和行为文化。制度文化起着精神文化和物质文化的连接作用，物质文化则是组织文化的外在表现。 1.物质文化(表层) 物质文化是组织文化的外在表现，它从一个角度对民生银行的企业精神、企业目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德做了具体的展示，使人对这个企业一目了然、印象深刻。 民生银行自成立以来，就按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。 2.制度文化(中司层) 良好的公司治理结构 公司治理结构是企业组织管理制度建设的核心，完善的公司治理结构将有利于促进企业的发展，尤其是有利于促进企业的长期、稳定、持续和健康发展。民生银行在成立之初，就借鉴国际上的先进经验，建立了良好的公司治理结构，凭借完善的制度对董事会、监事会和经营层之司的责、权、利进行了明确界定，并按照现代企业制度的要求，规范化运作。 民生银行从成立之初产权就是清晰的，公司上市以后，为进一步完善公司治理结构，民生银行董事会于2001~E1月通过了《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了
附件： 中国民生银行贵宾服务项目管理暂行办法 第一章总则 第一条为打造我行全新贵宾服务平台，贯彻服务中高端客户指导 思想，保障我行贵宾服务项目的建设和稳步发展，特制定本办法。 第二条贵宾服务项目是提供给我行中高端个人客户系列化、差异 化的特惠、增值和专属服务项目，包括全行性贵宾服务项目、分行地方 特色贵宾服务项目、境外贵宾服务项目。 第三条本办法适用于我行签约的贵宾特惠商户、代理商、合作机 构等相关贵宾服务机构以及我行配套的贵宾项目经理、总行客户服务中心95568贵宾专席。 第四条贵宾服务项目实行项目立项管理，总分行两级项目经理人 负责制；零售银行部民生财富中心统一管理、统一考核。贵宾服务预约 和相关保障服务实行总行客户服务中心95568贵宾专席服务制，由总行客户服务中心制定统一的服务制度和流程，保障实施。 第五条对未成立民生财富中心的分行，暂由分行零售银行部代为 行使本办法中分行零售银行部民生财富中心所有管理职能。 第二章管理机构和职能 第六条总行零售银行部民生财富中心是全行贵宾服务项目管理部门，负责全行贵宾服务项目规划、建设、维护、营销及管理。其主要职 能为：
（一）建立项目经理人队伍，包括人员培训和管理等。 （二）制定全行贵宾服务项目管理制度，指导、督促和检查分行对各项管理规定的执行情况。 （三）负责贵宾服务项目规划、审批、费用申请和使用情况的监督检查。 （四）负责制定分行零售银行部民生财富中心具体职责、服务监督标准以及统计指标口径等。 （五）指导分行零售银行部民生财富中心执行全行贵宾服务项目总体目标，促进我行贵宾服务项目数量持续稳定的增长，提高贵宾服务项目的服务质量，提升贵宾服务项目档次和品味。 （六）负责向总行客户服务中心提出贵宾服务项目支持的相关需求，对贵宾服务专席进行相关培训，并对贵宾服务专席的服务质量进行监督检查。 （七）负责与总行其他部门的协调，负责与合作机构、重点贵宾服务项目关系的维护和管理。 第七条总行客户服务中心通过设立贵宾服务专席提供贵宾服务项目预约服务，为贵宾服务项目提供电话支持和保障。其主要职能为：（一）建立贵宾服务专席队伍，包括人员录用、培训、考核和管理等。 （二）根据总行零售银行部民生财富中心提出的贵宾服务项目需求，合理设计规划贵宾服务项目电话服务流程，开发相应服务系统并提供技术支持和运营保障。
民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因: 市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队 民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。 作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。 数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础 民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外,民生银行提出
中国民生银行中小企业批量授信管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应中小企业风险控制特点，服务中小企业，规范批量授信业务管理，依据《中国民生银行中小企业授信管理办法（试行）》，特制定本办法。 第二条本办法所称批量授信，是指我行对具有相似特征的客户，在控制风险的前提下，通过统一的风险控制方案，达到降低风险，从而做到批量处理，提高业务处理速度和降低操作成本的目的。 第三条本办法适用于中小企业业务边界范围内的业务。 第二章批量授信基本原则 第四条批量授信应符合中小企业事业部总体市场规划及授信 政策的要求，坚持收益覆盖风险的原则。 第五条批量授信适用于具有共同控制措施的客户群，可有效控制资金流和物流，能有效覆盖授信风险敞口。 第六条批量授信应坚持贴近市场、区别对待，集中开发、整体授信，核定合理授信限额原则。 第七条中小企业批量授信主要包括批量授信的客户群、批量授信额度、期限、定价以及风险控制措施。 第八条批量授信可以根据客户群的风险特征，定制个性化整体
风险控制方案，并按照《中国民生银行中小企业授信管理办法（试行）》的相关要求，经中小企业金融事业部审定后，可采取差异化的流程、授权、报告格式和合同文本，其中差异化的合同文本须经我行法律合规部门审查同意。 第九条对批量授信实行差异化的转授权，批量授信项下单户授信转授权权限要大于非批量授信项下单户授信转授权权限。 第三章批量授信流程 第十条批量授信流程是指在市场调研、市场细分的基础上，从贷前调查、审查审批、放款到授信后管理的全过程。（相关流程见附件一） 第十一条市场调研是指经办机构对当地市场符合批量授信的目 标市场容量、同业竞争状况、共同经营特征、金融服务偏好、担保方式等进行调查。 第十二条市场细分是指从地域特征、行业特征、产业链特征、风险缓释特征、产品特征等不同维度对目标市场进行细分，找到产业关联且经营模式、盈利模式和风险控制模式相同或相近的客户群。 第十三条经办行在明确市场细分基础上，调查细分市场的风险特征、风险缓释措施，制定差异化的授信方案，并由客户经理撰写批量授信调查报告。风险经理出具风险评价意见，业务部负责人出具明确的意见后，上报分行中小企业风险管理部门，进行审查审批。 第十四条批量授信审查审批是指中小企业风险管理部门根据
中国民生银行动产融资业务营销指引 （试行） 动产融资业务是面向中小企业融资的主打产品之一，特别是在围绕中心厂商的产业链服务领域中，由于其能有效“激活”企业担保资源，且具有操作灵活、形式多样、与企业需求联系紧密的特点，历来大受产业链流通环节中中小企业的欢迎。从银行角度来看，由于动产融资能培养忠实客户群体，并通过负债和中间业务的带动改善银行收入结构，资本占用少、综合收益高，符合资本约束下银行经营的需要。 为应对当前经营形势变化和未来我行健康发展需求，总行决定在全行范围内大力推广动产融资业务，特制定本营销指引，请各单位学习领会并参照执行。 一、定义和定位 本指引所称动产融资业务，是指以企业自有或第三人合法拥有的动产或货权为抵质押担保项下的融资业务，或虽不实现抵质押担保、但我行能有效控制企业物流和资金流从而有效控制风险而开展的融资业务（如知名品牌乘用车汽车合格证、进口汽车“出入境检验检疫进口机动车辆随车检验单”和“进口货物证明书”等）。动产融资业务具体授信使用方式可采取短期流动资金贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票保贴、国际贸易融资等多种。 动产融资业务客户定位为自身实力规模难以达到传统授信条件、或授信额度难以满足其真实需求、但银行能通过对其经营货物实施有效监控并以此为还款来源而进行融资的各类企业。动产融资所涉及的企业商品定位参照总行动产融资监管中心定期在内部网站公示的《中国民生银行动产融资业务押品目录》中所列商品。 二、名词标准解释 动产融资业务环节较多，流程设计较为灵活和复杂，为清晰描述业务模式，统一行内经营机构、评审、监控、合规等部门的认识，防止概念不统一造成的操作风险，现对动产融资涉及到重要概念或名词进行解释，各机构在业务办理过程中，应使用本指引规定的标准概念或名词来描述具体模式。 （一）基于中心厂商（卖方）责任描述的名词 1、卖方担保。俗称厂家担保，即厂家作为卖方为民生银行向受信人（买方）在买卖双方之间的买卖合同所提供的授信承担连带责任保证，若授信到期，发生受信人无法按约还款的情形，则卖方承担连带还款责任。
18家银行各自特点及未来发展潜力
零售银行的另一大优势是，受经济波动影响较小，利润增长稳定。经过多年对零售业务的开拓，招行在这一领域已取得可观的回报，零售业务利润快速增长。 2.兴业银行：同业业务异军突起 “兴业银行的同业业务具备极强的创新能力和先发优势，能够有效应对信贷需求不足局面，并且市场定价的同业资产负债占比较高，受利率市场化冲击相对较小。”一位银河证券分析师如此评价。 凭借在资金业务方面的创新和先发优势，兴业银行在激烈的市场竞争中独辟蹊径，成为国内首家同业资产规模超过贷款的银行，同业资产占比达到39.62%。 在上半年央行两次非对称降息、利率市场化明显提升的情况下，兴业银行布局多年的差异化战略开始显现出优势，表现在对传统存贷款业务的依赖逐步降低，非信贷类资产规模收益稳步增长。 前景：在利率市场化的进程中，兴业银行未来受息差缩窄的影响将远小于其他银行。差异化的战略布局使兴业银行未来能够更好地适应利率市场化改革带来的竞争。 3.民生银行：做民企和小微企业的银行 民生银行作为国内首家实施事业部改革的商业银行，明确提出做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，主动应对经营环境和政策变化，以打造特色银行与效益银行为目标，目前已经形成清晰的业务格局。 截至报告期末，民生银行小微客户总数已达到64.13万户，位居各家商业银行之首。 民生银行净息差与存贷利差在业内表现较为突出，上半年净息差进一步提升。不断优化的收入结构和差异化的客户结构，加上事业部制改革所带来的制度优势，使得民生银行具有较强的自主定价能力和富有竞争力的经营模式，在利率市场化环境中已初步形成了独特的优势。
民生银行的事业部制改革 (2012-02-27 20:28:34) 转载▼ 分类：读书声 标签： 民生银行 事业部 金融 财经 中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。 一、民生银行面临的问题 改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。根据调研，事业部在贷款规模扩张和贷款价格上浮方面相较于分行网络优势明显。由于国际国内宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，民生银行公司业务是该行传统强项，其优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化随着银行业市场竞争的升级，总-分-支的组织结构已经不能适应企业的竞争需求了。2000年以来，公司金融业务成为民生银行的核心竞争力和主要利润来源，在股份制银行是公认的第一，累计的利润贡献率超过100%。公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。 二、环境分析 在分析民生银行的组织变革之前，首先要对其所处的环境和自身条件进行分析。
国内商业银行事业部制模式探讨 内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的 启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。 关键词：商业银行事业部改革 问题的提出 伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。 关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。 事业部制的涵义和理论基础 最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划
分部门，设立多个事业部。事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。 钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。 综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。对于这股事业部制改革热，中国商业银行事业部制急需理论上与实践上的指导。 国内外事业部制研究现状 （一）国际商业银行事业部制改革现状 目前，大多数在全球领先的大型跨国银行都设立了事业部部门。西方商业银行比较普遍的应用着事业部制模式，并
中国民生银行公司业务批量授信方案审批管理制度 阅读次数：790 日期：2013-03-21 10:40:36 中国民生银行公司业务批量授信方案审批管理制度 一、实行批量授信方案审批模式的目的 批量授信方案审批模式，是总行各级审批部门对符合批量授信范围的方案进行审批，审批通过后充分授权各级经营机构在方案框架内对符合方案要求的具体单笔授信项目实施高效独立审批。批量授信方案审批模式，主要目的在于：（一）强化市场和模式研究，加强项目规划和落地。各级经营机构和各级评审机构在批量授信方案审批项下，将大力研究市场、研究客户需求、研究商业模式，强化区域特色开发。 （二）整合审批资源，提高审批效率。在批量授信方案范围内，对分行充分授权，在有效监督机制的前提下充分整合和利用分行的审批资源，提高审批效率。 （三）强化风险识别，加强产业链风险管理。在总行区域评审中心对批量授信方案统一审批机制下，实现全行大中小业务条线的联动，从而统一评审标准，统一授信方案，统一风险管理，强化产业链风险管理。 二、批量授信方案审批模式的内涵 批量授信方案审批模式是我行探索并建立和逐步完善多层次风险管理以及监控机制的有效路径。其根本内涵是： （一）在总行层面通过建立产业链数据库、加强产业链风险研究、加强行业组合研究，集中性把握产业链风险和集中度风险。 （二）区域评审中心在指导并深度参与市场调研、指导分行做好批量授信方案的基础上，具体负责审批由经营机构上报的批量授信方案以及其他具体授信项目，并对分行在方案范围内的尽职审批情况开展后督，动态调整业务授权，实施分类管理。 （三）分行层面则是在授权范围内，根据区域评审中心审批的批量授信方案所限定的授信客户、授信条件和管理要求，尽职独立审批批量方案项下的具体
OVER STORY C 封|面|文|章 民生银行公司业务 事业部制改革的实践及启示 事业部制结构（Multidivisional Structure ）最早诞生于1920年代的美国通用汽车公司，是一种典型的以客户为中心的分权式组织。20世纪90年代以来，事业部制在国际银行业发展十分迅速，已成为全球银行业组织管理架构的主流模式，相关岗位体系、机制设计、流程安排都日臻成熟。与传统的总分行制组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率，更专业的运营服务能力，更快的市场发展速度，对于实施多元化发展战略的大中型银行具有多方面不可替代的组织优势。在银监会的推动下，近年来国内银行业都纷 纷以建设流程银行管理架构为目标，在不同层次、不同条线和不同路径上进行了事业部制改革的尝试，而民生 银行作为其中的代表和先驱，是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的商业银行。 事业部制与银行组织架构的变迁 按照传统的企业组织理论，公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。事业部制结构，亦即M 型结构，主要指企业按照客户、产品、区域等维度对经营的事业进行划分，设立若干组织单元，每一组织单元都具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制度制定等方面享有较大的自主权。 从现代企业的发展历程来看，随着经济融合和市场扩张，大型企业发展到一定程度，必然会出现企业规模扩大、管理幅度拓宽、经营业务多样化、产品门类复杂、精细化管理薄弱的现象，这时往往会伴随着组织架构的调整。商业银行组织结构的变革，事实上也是由内部业务模式的转变推动的，大体上经历了单一银行制和总分行制两个发展阶段。单一银行制下，银行没有分支机构，按照职能分工设置部门。单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月《麦克法登法》（McFadden Act ）在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代。总分行制度下商业银行组织结构的演变又可以进一步划分为三个阶段。 第一阶段：总分行制阶段。这是我国商业银行目前 文/孙素民 摄影：张超
word 格式整理版 民生银行物业服务方案 一、保洁服务项目 1）民生银行日常保洁服务； 2）门头、灯箱月度清洗保洁服务。 （一）、保洁范围、流程及标准： １、营业大厅、自助区： 保洁项目保洁流程保洁标准保洁频次备注 营业大厅、日常每日推尘保洁；先用干无脚印、无污迹、 拖扫 1次/无杂物、清洁光亮， 自助服务区拖把拖净地面水迹，再用尘日，尘推保 角落无积灰，边线地面推推循环推净洁8次/日 无污垢 营业大厅出每天用吸尘器吸尘一次，随无灰尘、无纸屑、吸尘 1次/ 日， 入口地垫时清扫无杂物 随时清扫 在玻璃门、窗上喷洒或涂抹 光亮、无水迹、无清洗 1次/在清洁玻璃的 玻璃门窗玻璃洁剂，然后玻璃刮窗器日，同时，门、 手印、无污迹 刮净，并擦净底部残留水迹随时擦拭窗框擦拭干净 消防设施用抹布擦拭灰尘、污迹清洁无尘1次/日消火栓箱内须 擦拭 1．处理、回收垃圾 无满溢、无污迹、1次/日定时清倒垃圾垃圾篓2．更换垃圾袋 无异味垃圾袋须更换 低区：每日用干抹布擦拭灰掸除蜘蛛 高区保洁工 尘无污迹、清洁无尘、网 作须注意安墙面、顶面 无蛛网、无浮灰1次/月 高区：每月一次用梯子或专 全用工具清除积灰和蜘蛛网 烟感、探头、 无污迹、无灰尘1次/月要用软布干擦每月一次用梯子登高擦拭 排风口 指示牌、宣 无灰尘、无污迹、擦拭 1次/ 宣传折页要归 每日一次用湿抹布擦拭，随 日， 传折页架、 整齐类时整理宣传折页、报刊杂志 随时整理杂志架
word 格式整理版 营业大厅、随时清理烟头、烟缸和一次VIP 室整洁、干净 性茶杯 2、行长办公室、会议室 保洁项目保洁流程保洁标准 整理桌面文件、资料，摆放整 桌椅、办公齐 清洁无尘设备用全能清洁剂擦拭尘灰污迹， 再用抹布擦净 书柜、文件用全能清洁剂擦拭尘表面灰尘 清洁无尘档案柜污迹，再用抹布擦净 壁画、指示用全能清洁剂擦拭尘表面灰尘 清洁无尘牌污迹，再用抹布擦净 清倒烟灰缸内烟头、杂物并清 洗干净，用全能清洁剂擦拭沙 沙发、茶几清洁无尘发、茶几表面尘灰污迹，再用 抹布擦净 门、把手、 开关用全能清洁剂擦拭尘表面灰尘 清洁无尘插座面板、污迹，再用抹布擦净 踢脚线 随时烟缸要清洗 保洁频次备注 湿布擦拭后，一定 要用 干抹布揩净，不可1次/日 忽视 桌椅背面、腿脚等 非目 视所及范围内的情 节 1次/日 柜顶部也要定期 清洁 湿布擦拭后，一定 要 1次/日用干抹布揩净，注 意 顶部定期清洁 真皮沙发擦拭后1次/日要喷 洒护理剂 不锈钢门把手定 期 1次/日 用不锈钢光亮剂 保养
中国民生银行内部控制评价体系介绍(doc 23页)
中国民生银行内部控制评价体系介绍 作为中国银行业改革的试验田，民生银行锐意改革、积极进取，自成立以来，规模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改革创新做出了积极贡献。在成立的第一个十年，民生银行实现了快速增长，资产规模年复合增长率达到100%，利润的增长率保持在40%-50%；近三年，资产规模年复合增速放缓至27%-28%，利润的增长则保持了平均50%的增速，总资产收益率增幅和净利润增幅在股份制商业银行中排名第一，为投资者和客户创造了更高的价值和回报；到2013年上半年，民生银行集团资产总额达到3.4万亿元，实现净利润229.45亿元，同比增长20.43%，处于股份制银行前列；不良贷款率为0.78%，长期保持较低的增长。 一、民生银行内部控制管理体系建设发展的状况 自1996年建行，特别是2007年《五年发展刚要》正式实施以来，民生银行持续完善现代金融企业公司治理机制，推进经营模式和增长方式转变，提高全行经营管理水平和内控风险防范能力，在全行初步建立起了对各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制和全员参与的内部控制体系，内部控制机制日趋完善，风险防范能力得到提升，内控管理水平明显改善。 （一）营造良好的内控环境，奠定经营管理与内部控制的基石 民生银行作为首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，在独特的股权结构基础上，建立和完善了现代公司治理架构，形成了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间权责分明、各司其职、相互协调、有效制衡的组织架构和运作机制。 民生银行根据业务发展情况，不断完善组织架构和业务流程、健全激励机制，并
民生银行历年考试真题： 民生银行笔试内容包含了金融、经济、会计、税法、计算机及公务员考试出现的数字推理、法律常识、逻辑推理等题目。题型有单选、不定项、简答、判定、计算、论述及一道十分的逻辑推理。总体上说会计跟税法考的比较多，而这方面知识我根本就没学多少，都是懵懵懂懂，瞎蒙瞎撞的，下面记了些题目回来，留作纪念，以供后人参考：-） 选择1： 2 3 10 15 26 35 （）？ A 44 B 50 C 47 D 63 选择2：发文字号代表什么? （A）A 文件代号 B 机关代字 C 发文年度 D 发文顺序 发文字号指发文机关对其所制发的公文依次编排的顺序代码。 选择3：某企业的会计账如下：货款400万，税款68万，运费4万，装卸费200元，保险费2000元，那么缴税时 答应抵扣的进项税额是多少？ A 682814 B 680000 C 682800 D 682954 选择4：税务机关的保全措施包括：(AB) 后两项为强制执行措施 A 书面通知纳税人开户行或者其他金融机构“冻结”纳税人的金额相当于应纳税款的存款； B “扣押、查封”纳税人的价值相当于应纳税款的商品、货物或者其他财产; C 书面通知其开户行或者其他金融机构从其存款中“扣缴”税款; D 扣押、查封、“依法拍卖或者变卖”其价值相当于应纳税款的商品、货物或者其他财产，以拍卖或者变卖所得抵缴税款。 选择 5：下面哪个国家的投资基金主要是公司型的？ （A）A 美国 B 英国 C 新加坡 D 日本 判定1：某农民在农村拥有一栋价值20万的房子，出租获得租金收入3000元，房产税按从租计征，则该农民应缴交房产税360元。（） 判定2：商业银行业务经营的三原则既相互联系又相互矛盾。（）
篇首语 尊敬的XXX先生（女士）： 非常感谢您对民生银行的信任和支持! 民生银行作为全国性股份制商业银行，成立以来以规范的运作方式，优质的客户基础，多元的业务结构，强劲的创新能力和市场竞争力，以及卓越的品牌价值获得了市场的认可。民生银行秉承“诚于民，道相生”的理念，助力经济发展，积累了丰富的个人金融服务经验。 鉴于您近期的资金投资需求，民生银行愿倾力为您提供专属个人金融服务。 我们坚信良好的合作始于我们专注的态度和专业的服务，希望能与您携手合作、成长共赢！
目录 第一部分中国民生银行简介 0 一、中国民生银行简介 0 二、中国民生银行武汉分行简介 (3) 第二部分我们的个人金融服务方案 (5) 第三部分我们的服务团队 (21) 结束语 (22) 第一部分中国民生银行简介 一、中国民生银行简介 中国民生银行股份有限公司成立于1996年1月12日，2000年和2009年相继在上交所和港交所上市。经过二十年的发展，截至目前资产规模超过5.2万亿元，核心资本3200亿元，拥有1095家传统分支机构及2200家社区网点、6万名员工，美国《财富》2016年世界500强排名，民生银行位列221位；英国《银行家》“全球银行1000
强”位列33位；“全球银行品牌50强”连续第二年上榜，2016年居第22位；美国《福布斯》杂志“全球企业2000强”名列65位。民生银行具有国债承销资格，属甲类成员，同时还具有国家开发银行金融债券、中国农业发展银行债券、中国进出口银行债券承销资格，是人民银行公开市场业务一级交易商，全国银行间债券市场做市商，多次获得优秀承销商称号。 ——公司银行板块，中国民生银行定位于“三优一特”，即优质的大型国企、优质的大型民企、优质的上市公司以及特色的中小企业，持续优化行业投向布局、区域投向布局及客户结构，抢抓投行业务机会，加强交易银行业务发展，加快国际业务发展步伐，不断增强差异化经营能力。 投资银行方面，中国民生银行聚焦多层次资本市场综合金融服务领域，债券承销发行、投资与交易领域，并购重组及混合所有制改革领域，以证券化为核心的结构金融等四大领域，着力拓展并购金融、上市金融、结构金融、跨境金融、投资管理、证券化等业务。2016年上半年，资产证券化发行规模670亿元，为156家企业发行短期融资券、中票票据、超短期融资券、定向工具等185支，发行规模1,275亿元，同比增长17%。 交易银行方面，中国民生银行以打造新型公司业务网络金融综合服务平台、聚焦战略客户及提升公司结算客户价值为主线，重塑国际业务竞争力，快速推动交易银行业务服务模式转型。 ——零售银行板块，中国民生银行定位于个人消费、小微企业和私人银行，着力推进客群经营，提升获客、管控、盈利三大能力，大
董文标董事长在2012年第一次全行经营工作 会议上的讲话 同志们： 下午好！ 刚才洪行长作了年度工作报告，各机构要认真传达和学习讨论。今天我主要讲一下2012年面临的形势和主要工作任务。 一、当前面临的形势 （一）经济前景存在不确定性 首先从进出口看，在当前国际经济前景不确定的情况下，会给我们的出口带来很大影响。现在美国、欧洲不只是政府没钱，老百姓也没钱，消费能力下降，这就给中国沿海地区、长三角和珠三角和环渤海的外向型加工企业带来很大的冲击，进出口贸易是GDP的重要支柱，这些企业受到冲击必然会影响到经济增长速度，会给经济生活带来极大的影响。 第二是地产方面，发展形势也很不明确。因为这个产业链很大，接近GDP的25-30%。房地产还涉及到社会生活的方方面面，比如家具市场、建材市场、交通、运输、就业等等，房地产行业调控结果怎样，对经济冲击有多大，没有人能说明白，没有多少人心中有数；房地产出现严重问题，肯定会给银行带来很大冲击。 2012年中国经济这两把剑的影响是最厉害的，进出口主动权还不在我们自己手里，房地产主动权虽在自己手里，但是方向很不明确。这样就给我们银行提出很大的挑战，传统模式不适应
形势需要了，要开创新的商业模式来支持盈利。 （二）信贷政策不会有太大变化 在目前形势的下，政策如果放松就可能会产生通货膨胀。启动内需，内需是什么，启动哪些内需，好像都还没有弄明白。进出口企业压力大，房地产冲击，贷款贷给谁？这需要大家好好思考。 （三）信贷风险压力会进一步加剧 估计2012年下半年信贷风险会出现比较大的压力。房地产调控现在陷入两难境地，想重新启动都不容易，市场观望情绪浓，没有限购政策也不一定有人买，因为手里的房产还没有卖出去。房价上不去就会下来，下降20-30%银行就不一定吃得消，整个产业链就会出问题，心理崩溃以后，会产生连锁反应。这方面要引起我们的高度关注，包括我们的资产保全部要做好准备，还要把民生银行资产保全部的“特种部队”建立起来，用体制建设保证我们信贷业务健康稳定发展。 （四）银行的监管力度会进一步加大 所有分行和事业部、业务部门以及审计部门，都要把这个问题放到重要议事日程上来。我们今年利润实现了近60%的增长，很有可能会引起物价部门的关注。各分行事业部总经理都要签订责任书，各部门要先自查，稽核部门再全面检查，最后请咨询公司来查，以迎接物价部门的抽查。管家团队要做好合同管理，签好协议，做好基础工作才不怕别人来检查。另外在票据、理财等
博士后研究课题及要求课题一：中国经济“新常态”下宏观调控政策研究 课题要求随着中国经济进入“新常态”，我国的宏观调控政策正从需求管理向供给管理转变，财政和货币政策的结构性特征更加突出，从而对商业银行的经营带来新的影响和挑战。 博士后研究人员要求1.对研究工作有浓厚的兴趣，具备较强的研究能力； 2.具有经济学、管理学、金融学等专业背景，有宏观经济分析经验的优先考虑； 3.具有较强的团队协作精神和良好的沟通能力; 4.年龄35周岁以下。 课题二：影子银行发展与金融结构变化研究 课题要求影子银行的快速发展在满足企业融资需求的同时，也潜藏了较大的风险。随着对影子银行监管加强，金融结构也将发生新的变化，从而给商业银行带来机遇和挑战。 博士后研究人员要求1.对研究工作有浓厚的兴趣，具备较强的研究能力； 2.具有经济学、管理学、金融学等专业背景，有宏观经济分析经验的优先考虑； 3.具有较强的团队协作精神和良好的沟通能力; 4.年龄35周岁以下。
课题三：利率市场化背景下商业银行差异化经营研究 课题要求利率市场化正推动我国银行业加快转型，探索一条有特色、差异化的经营之路成为商业银行的当务之急。通过对发达国家商业银行转型的历史研究，结合中国经济金融环境，提出商业银行转型模式。 博士后研究人员要求1.对研究工作有浓厚的兴趣，具备较强的研究能力； 2.具有经济学、管理学、金融学等专业背景，有商业银行研究或工作经历的优先考虑； 3.具有较强的团队协作精神和良好的沟通能力; 4.年龄35周岁以下。 课题四：民生银行人才盘点体系设计及实施研究 课题要求为满足我行业务转型发展，确保组织与战略相互匹配，掌握全行关键人才配置状况，通过对组织架构、人员配比、人才绩效、关键人才发展及激励、关键岗位招聘、关键岗位的继任计划等问题开展研究，制定详细的人才盘点方案，并落地实施。 博士后申请人员要求具备人力资源管理、人才盘点方面具备较强的理论功底，熟悉国际先进实践、熟练掌握人才测评工具，具备较强的数据分析能力，善于表达沟通。 课题五：领导力模型及测评机制研究 课题要求 根据全行绩效管理需要，就如何科学评价管理人员绩 效、如何有效评价管理人员领导力、如何通过行为测
民生银行模式创新 一、商业进行事业部制改革的必要性 1、商业银行事业部制介绍 事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。 对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。 事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。 2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起 较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。 花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。到了20 世纪50年代初期，
无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。 从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。美国的花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。 渣打银行从1995 年开始，按业务种类归并，形成了以业务种类为主线的两大业务部门，即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门，实施事业部制管理。 汇丰银行也正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。 直接融资的挤压和专业化的升级是事业部制兴起的根本原因。直接融资比重的提高使商业银行的原有客户群体逐步萎缩，商业活动的复杂化，科技的进步带来客户需求的升级，商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势，这是国际银行业事业部制兴起的根本原因。 3、事业部制具体架构应根据银行自身情况摸索制定 国际上商业银行的事业部制并没有一个统一的架构模式，有按产品划分的，有按行业划分的，各行应根据自身情况摸索制定。事业部制改革是对经营模式的大变革，也不可能一蹴而就，一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的摸索，因为涉及到利益的重新分配，改革过程中也会充满阻力。 如20 世纪90 年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但公司股价却长久徘徊不前，管理层致力于寻找其中原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断实践，在2003 年基本确定了目前的业务架构。