制造业生产成本控制实战经验集萃（四）
---------------生产绩效衡量与提高方面的实战经验
16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。
【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应该具备以下5项要求：（1）正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；
（2）熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到；
（3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；
（4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；
（5）质量标准：以满足质量标准要求为准。
【2】标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：（1）产品类别；
（2）产品型号；
（3）工时测定人员；
（4）原计工时；
（5）目前工时；
（6）操作工序编号；
（7）操作名称及说明；
（8）小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做)
（9）件/小时（1小时能做多少件零件或产品）
（10）标准工时计算依据：标准工时数据是根据科学的动作分析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操心去吧:
① 方法时间测定法；
② 工作因素分析法；
③ 码表测定法；
④ 实际工作所耗用的时间统计法。
以上内容中需要特别注意的是第4项和第5项数据，即原计工时和目前工时。它们表明了，随着生产方法的不断改进，生产效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减少到了多少小时。根据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行更改的
【3】如何不断的减少、压缩标准工时：
（1）不断的改善工作方法；
（2）大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率；
（3）机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；
（4）减少材料、在产品在移动、搬运方面的运输时间。
17.生产效率的衡量指标：
【1】生产效率有2个计算公式：
（1）生产效率=产品标准工时÷实际工时
假设当月产品产量×每件产品的标准工时=800小时，但是统计员统计的实际工作时间为1000小时，则生产效率=800÷1000=80%
（2）生产效率=实际产量÷标准产量
假设一个月的产品产量应该做出来1000件，实际只做出来800件，则生产效率=800÷1000=80%
【2】生产差异率：
（1）生产差异率=（实际工时÷标准工时）-1
（2）假设前例生产效率=80%，并不是说生产差异率=（1-80%）=20%。生产效率为80%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=（1000÷800）-1=1.25-1=25%
（3）假设生产效率=50%，并不是说我们的工作做了一半，离百分百的完美结果只差一半，生产差异率=（1-50%）=50%。不是这样的，生产效率为50%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于50个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=（1000÷500）-1=2-1=100%。
【3】生产不良率，也叫不合格品率：
生产不良率=不良品数量÷生产数量=不合格品数量÷生产数量
【4】生产返修率：
生产返修率=返修品数量÷生产数量
【5】生产报废率：有2个公式：
（1）生产报废率=报废品数量÷（完工入库的产成品数量+报废品数量）（2）生产报废率=报废品成本÷（完工入库的产成品成本+报废品成本）
【6】质检退货率：
质检退货率=退货产品数量÷送检产品数量
【7】客户退货率：有2个公式：
（1）客户退货率=退货产品数量÷产品销售数量；
（2）客户退货率=退货产品金额÷产品销售收入
【8】材料超额领用率：有2个公式：
（1）材料超额领用率=材料超额领用数量÷材料定额领用数量；（2）材料超额领用率=材料超额领用成本÷材料定额领用成本；【9】生产排程达成率：
生产排程达成率=实际生产数量÷计划安排生产的数量
【10】生产目标达成率：有2个公式：
（1）如果这个目标是一种越高越好的目标，则
① 生产目标达成率=实际数量÷目标数量
② 生产目标达成率=实际金额÷目标金额
（2）如果这个目标是一种越低越好的目标，则
①生产目标达成率=1-[(实际数量-目标数量)÷目标数量]
②生产目标达成率=1-[(实际金额-目标金额)÷目标金额]
【11】劳动力指标：
（1）每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时÷生产一线员工合计数；
（2）每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时÷全公司所有的员工；（3）人均销售额=销售额÷全公司所有的员工
（4）人均利润=利润额÷全公司所有的员工
18.极为先进的效率分析指标----CPH指标：
CPH指标的意思是每标准工时成本，公式如下：
（1）CPH每标准工时成本=（直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用）÷产成品标准工时
（2）产成品标准工时=A产成品完工数量×标准工时+B产成品完工数量×标准工时+C产成品完工数量×标准工时+……
CPH指标的3种应用如下：
【1】判断生产效率：单独的比较本月与上月、本季度与上季度、本年与上年的各项人工成本、制造费用、销售费用和管理费用的金额增减变化，是分析不出来什么有用信息的，很可能会得出错误的结论。比如
①去年人工费100万，今年人工费180万了，你能说今年的人工费太高了，应该砍掉一些吗？不好说，因为今年的产量还增加了呢；
②上个季度的电费、动力费100万，这个季度70万，你能说这个季度成本控制工作车间做的很好吗？不好说，因为这个季度的产量只有上个季度的一半，工人还浪费了一些电费呢，实际上应该处罚，而不是奖励。
CPH指标的先进性在于，将费用的发生与产出的产品之间做了连接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就创造出了一个非常好的效率衡量指标。无论生产上出现了什么复杂的变化情况，无论是15个成本因素变动了，还是28个成本因素变动了，我们只需计算CPH指标的升高与降低，就可以立即判断出来现在的生产效率是比原来高了，还是低了。例如：
① 人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了，产量增加的幅度大于费用增加的幅度；
② 总费用减少了不少，其中有的费用项目花的钱比原来多，有的费用项目花的钱比原来少，而产量略有下降，但是产量下降的幅度小于费用下降的幅度；
③ 公司裁减了一些员工，而产量保持不变；
以上3种情况，单独分析各个费用项目在金额上的前后期增减变化是看不出什么有用信息的。无论其中到底有多少项成本因素发生了变化，只要将各项数据代入CPH指标一算就可以立即知道公司的生产效率实际上是在提高的。
【2】快速计算新产品成本和对外报价：
（1）快速计算新产品成本：公司开发的新产品层出不穷，如何快速计算新产品的成本呢？只需采用以下公式：
新产品成本=新产品材料成本+标准工时×CPH
其中，新产品材料成本可以由物料清单得出，标准工时是研发部技术人员给的，CPH是财务部算的，根据以上工时可以立即算出新产品成本。
（2）快速计算对外报价：假设上面计算出的新产品成本为10000元，公司要求的利润是20%，则
新产品对外报价=10000÷（1-20%）=12500元。
注意，不能用10000×（1+20%）的公式计算，这样算出来的对外报价是10000×（1+20%）=12000元，而净利润2000元除以销售收入12000元，得到的利润率=16.67%，达不到公司要求的20%的利润率。
【3】分析不同产品线的利润率：有些产品的产量虽然很大，但是实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量不大，但是利润很高，需要我们把它找出来，扩大它的产量。
（1）公式：不同产品线的单独利润=该产品单价-材料成本-标准工时×CPH；
（2）每种产品都算出利润率，有了这个利润率以后，公司在制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略、推广策略时心里就有谱了。公司应该主打哪些产品、重点销售哪些产品、现有产品应该如何改良、应该减产哪些产品、应该淘汰哪些产品，就都清楚了，明确了下一步的管理方向。
19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析：
【1】材料利用率变动对产品成本的影响：
材料被生产部门领用了以后，一部分形成了产品，正常消耗掉了，一部分变成了废品，浪费掉了。因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。
（1）材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。
材料利用率=产成品数量（重量）÷材料消耗数量（重量）
（2）单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，叫单位产品材料消耗定额。
单位产品材料消耗定额=材料消耗总量÷产成品数量
（3）材料利用率变动对产品成本的影响：
单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重；
【2】劳动生产率变化对产品成本的影响：
（1）小时薪酬率：
小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数；
（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）÷计划小时
薪酬率
（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）÷单位产品实际消耗工时
（4）劳动生产率变化对产品成本的影响：
劳动生产率变化影响单位产品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）÷（1+劳动生产率提高百分比）
【3】设备利用率变化对产品成本的影响：
（1）设备时间负荷率
设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；
（2）设备强度负荷率
设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量
（3）设备综合负荷率
设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率
（4）产品产量
产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率
【4】产品质量变化对产品成本的影响：
（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）÷实际成品率（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格品率-计划合格品率）÷实际合格品率
（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）÷（1-实际废品率）
20.生产效率的讨论与改善：
根据以上列举的诸多常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效WORD 报告书，或是编制出一张生产绩效指标EXCEL报表:
【1】生产日报表：主要填制每日的生产数量和生产效率。如果一个工人一天生产多种零件或产品的话：
（1）首先计算产品折算标准工时：
产品折算标准工时=A零件生产数量×标准工时+B零件生产数量×标准工时+C零件生产数量×标准工时
（2）假设该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时。则生产效率=标准工时÷实际工时
=10÷8=125%
也可以按照流水线算、班组算。
【2】生产周报表和月报表：一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。
对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状了，知道哪里出了问题，应该怎么改善了。
也可以给这些指标定下权重，然后就能打分了。比如：生产效率权重35%，不合格品率权重35%，生产排程达成率权重15%，质检退货率权重15%。通过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就可以相应的进行奖励和处罚了。
【3】产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销服务的，所以一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。
（1）会议主席是公司总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量控制主管和财务主管。（2）讨论事项：
① 销售部预计未来3个月的销售计划
② 根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划，要细化到周甚至是日。大家需要认真讨论，进行一些调整和修改。如果生产上实在是实现不了，还需要销售部去跟客户做协调。
③ 分析比较每个月（或每一周）生产计划安排和实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因，尽量使2者之间越来越吻合。
（3）协调事项：讨论生产部与销售部之间的矛盾和问题，分析原因，讨论出对策。然后给每一个对策都指定一个负责人和完成日期，限期完成。（4）把各人的发言写成会议记录，把各种对策、负责人和完成日期也记录下来，根据这个记录去追踪看这个负责人做了工作了没有，问题解决了没有。
制造业生产成本控制实战经验集萃（五）
---------------控制人工成本方面的一些实战经验
21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：
【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。
【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：
（1）工资；
（2）奖金；
（3）养老保险等各种保险；
（4）住房公积金；
（5）招聘费用；
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（6）档案费；
（7）人才代理服务费；（8）培训讲师的费用；（9）培训场地占用费；（10）培训工作人员的费用（11）福利费；
（12）餐费补贴；
（13）电话费补贴；
（14）交通费补贴；
（15）饮用水费；
（16）办公用品费；
（17）公司年会费用；
（18）旅游补贴；
（19）夏季防暑降温补贴；（20）冬季取暖补贴；
（21）房租补贴；
（22）五一十一春节过节费；（23）带薪探亲假
（24）股票期权；
（25）各种提成；
（26）带薪年假；
（27）水电气费；
（28）上网费；
（29）邮递费；
（30）清洁用品费；
（31）名片印刷费；
（32）报纸杂志订阅费；
（33）钥匙磁卡费；
（34）办公场地租金；
（35）使用公司的办公设备；
（36）使用公司的其他固定资产
（37）病假期间的基本工资；
（38）工伤费用；
（39）对员工进行业绩评估的费用；
（40）维持员工满意度的费用；
（41）解雇费用；
（42）与人有关的诉讼费用；
（43）新员工给予指导的费用；
（44）新员工工作做错的失败成本；
（45）与员工进行交流、沟通的费用。
由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。
【3】精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。
22.削减人工成本总的思路有4个：
（1）精简组织，减少组织层数；
（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；
（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；（4）消除系统性损耗。
下面分别加以说明。
23. 精简组织，减少组织层数
【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；
【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；
【3】管理层次：
（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。
（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：
① 第一层：基层员工；
②第二层：中层经理、主管；
②第三层：高层经理、副总、总经理；
有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。
（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。
（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。
【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：（1）这个部门真的是有必要存在吗？
（2）这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？（3）这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？（4）职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？
（5）研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？
以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。
24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数
对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。
【1】工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工
作人数是多少。
【2】工作抽样的程序：
（1）先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；
（2）与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；
（3）对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；
（4）开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料：
① 员工工作时间占全部上班时间的百分比；
② 员工做每一件事的耗用时间和工作速度；
③ 机器利用率。
（5）利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；（6）在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。【3】工作抽样应注意的问题：
（1）交叉抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；（2）随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。
25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率
灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。
【1】加强职能训练：
（1）领导统御的训练；
（2）员工执行力的训练；
（3）工作方法、操作方法训练；
（4）新进公司的员工训练；
（5）部门之间的交叉训练；
（6）员工的多职能训练；
【2】推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。
【3】轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。
【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：
（1）首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；
（2）某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作
的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；
（3）当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。
（4）我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。
【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：
对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：
（1）打电话通知各部门主管开会；
（2）布置会场；
（3）传真、复印非机密文件；
（4）往电脑里面录入文字和数据；
（5）收发信件、邮件；
（6）跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；
总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。
【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：
（1）直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。
① 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时
其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。
② 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。
③ 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。
（2）总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。
①公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时
其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。
②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理
劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。
④ 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。
26. 消除系统性损耗：
系统性损耗是指在公司的系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。比如ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。
系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：
【1】公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。
【2】公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。
总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。
制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有： 【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
中小企业成本控制案例 成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。 一、作业成本法下的成本控制思想 作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。 （一）作业成本法产生的背景 二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的
《成本会计》课程案例资料 案例一 大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。 财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下：1．产品情况 该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况 东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状 该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。 刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)? 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位? 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位
摘要：在市场经济条件下，企业要想在竞争中取胜，必须降低生产成本，做好成本核算，着力提高利润水平。成本作为企业价值创造的源泉，是企业产生利润的驱动力，任何一个企业的成功，都离不开成本会计。成本会计不仅能够提供产品、服务和客户等方面的成本信息，而且能够为管理者计划、控制和决策提供信息。因此，正确认识成本会计在企业管理中的地位和作用，对于提高企业经营管理、增强经济效益具有非常重要的意义。 一、成本会计在企业管理中存在的问题 (一)企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应更多地依靠技术的投入，即靠现代成本管理中的相对降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加强整个生产周期的成本控制，最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。 (二)企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。 (三)成本信息不能满足企业管理的需要。目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息对决策的重要性认识不足，加之有些企业领导从其自身私利出发，一心想做假帐，做人为利润，从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力，导致管理心理失调，对加强成本管理信心不足。 二、加强企业的成本会计管理 (一)在企业管理中重视成本会计 1、更新观念推行全面的成本管理. 企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手，企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观
制造业生产成本控制精粹（三） 11.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如： （1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任； （2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任； （3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任； (4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任； （5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任； 如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：（1）各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。 （2）生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。 12.生产工艺方面的规范管理： 【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产； 【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解； 【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
生产成本费用控制案例 生产成本费用控制 3(1 直接材料成本 3(1(1 材料消耗定额管理流程 部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料 消耗 定额组织开展试验人员试验培训工作与资料 收集 实施测试提供相关资料提供相关资料 收集资料 整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》 制定 《材料 复核、验证为验证提供协助消耗 定额 根据验证结果标准 修订定额标准方案》 试行修订后的定额草案试执行新的定额草案 材料消耗定额标准方案按规定 程序会签《材料消耗定额标准方案》会签 审批 审批 颁发并组织执行执行
与 存档 存档 3(1(2 原材料消耗控制方案 受控状态方案名称原材料消耗控制方案 编号 执行部门监督部门考证部门一、目的 为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 (一)工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 (二)生产部经理的主要职责 1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 (三)车间主任的主要职责 1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。 (四)采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。三、原材料消耗控制措施 (一)原材料消耗控制依据 1(原材料工艺消耗定额文件。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/c26337642.html, 家电制造业成本控制分析 作者：郑功虎 来源：《财会学习》2016年第17期 摘要：随着我国家电普及率的提高、竞争加剧使产品售价下降。近几年内国内人工成本快速上升，节能、环保和智能化为家电发展的主题。在未来几年，家电的发展将继续面临成本增加和市场售价下降的双重压力。企业要想获取竞争优势，需要不断挖掘自身潜力、降低成本。提升品牌知名度，向高盈利性的高端产品发展。 关键词：成本控制；竞争力；分析 一、家电制造企业成本控制的必要性 （一）提升利润空间需要借助成本控制水平的提高 良好的经济效益是企业健康发展的前提，企业的效益来源于产品售价的提高、或是成本、费用的降低。从家电这种成熟行业的市场情况来看，售价很难提高、甚至是在不断的下降过程中，企业缺乏议价能力。要想提升的效益，最有效的办法是加强企业成本控制，通过降低成本费用来提升企业的利润空间。 （二）降低成本是提升企业市场竞争力的有效手段 在竞争激烈的市场环境想要获得优势，企业可以通过提高产品质量或性能，以相同的价格优于对手的品质、或通过相同的品质更低的价格获得竞争优势，这些都取决于企业优于竞争对手的成本控制。企业要加强新产品研发，提升产品品质与档次，并在新产品研发与设计阶段就加强成本管控，从产品设计到最终收款全价值链进行全面成本管理，促进企业的长远发展。 二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题 （一）企业基层员工的成本管理意识薄弱，缺少全员管理理念 在大部份的制造企业中，全员成本管理的意识比较淡漠。广大员工业务素质普遍偏低，对于如何进行有效的成本控制不是很清楚。控制成本的积极性无法调动起来。急需转变员工的这种观念和意识，让广大员工认识到降低成本就是提高企业效益、增强企业竞争力的关键。 （二）成本控制只强调成降低本，忽视提高效率 近几年劳动力成本快速上升趋势，加上社保体系逐步完善，人工成本负担加重，企业用减少员工薪资水平，或直接减员等方法来应对，造成员工流动率上升。员工的流失对生产效率带
案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润 某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下： 厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。 生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。 厂长：成本到底是怎么回事？ 对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。厂长会采纳财务经理的建议吗？ 1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。 2）用完全成本法计算的利润。 3）用变动成本法计算的利润。 4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？
成本管理-------是降低成本的途径 本次课程內容: 一、成本定义。 二、成本概念区分。 三、控制成本步骤。 四、生产成本五大关联。 五、清除在生产中的浪费。 六、减少浪费的方法。 案例1: 公式一: 价格(经销价) = 成本+ 利润 公式二: 利润= 价格(经销价) - 成本 丰田公司总栽大野耐一曾经运用以上公式说明企业的经营理念: 公式一经营理念者，称本位主义，它的经营意义是企业产品价格由企业的生产成本和预期利润构成，要想获得更大利润，只有提高价格。 公式二经营意义在于价格由市场来决定，要想获得更大利润，只有降低成本，成本节约1分，利润就增加1分。按公式一经营理念的话，企业肯定会垮台。 丰田公司运用公式二作为企业经营理念，通过几十年的持续奋斗，终成为世界级汽車制造企业经济效益最好者之一。 一、成本定义------------是指产品从原材料的投入到生产加工的转換，直到成品的产出这一过程中所花费的总費用；包括人工费用，物料、物流费用，生产加工费用。 企业生存基本条件是获取利润。在产品价格中，有一部分是成本，另一部分是利润，如果想不损失利润，只有降低成本，减少浪费，提高生产效率。 二、成本概念区分；
(1)、企业与生产活动有关成本；(有三种) 原材料费------------是指加工后成为产品的一部分，是构成产品价值的主要部分，如:原料价格费，运费和管理费，仓储费用等。 人工费------------是指直接从事产品制造的工作人员，如:工人工资费、整理包装费、班长工资、福利等等。 制造费-----------是指以上二种费用之外的一切成本。如:间接材料人工、水、电、社保、维修费等。间接材料是指制造过程中所需要工具，机器设备、模具、洗剂、各种润油等。间接人工是指与产品的生产并无直接关系的人员，如各类管理人员、品质人员、机电修理人员、清洁员、日常办公用品等费用。 (2)、成本又分变动、半变动和固定成本； 变动成本-------------是指成本的高低随生产量的变动而发生正比例的变化的。也就是说随着生产量的增加产生费用，如:人工费、材料费。 固定成本-------------是指在短期某一产能下，不受生产量多少所影响的。如:场地费、机器折旧等。 半变动成本-----------是指随生产量的变动而增减，但其增减不呈现比例关系。如；原辅材料运输费、外出办事、車旅费等。 (3)、成本依其管制性及与决策的关联性的: 可控制成本和不可控制成本---------------可控制成本是指某一成本项目属于某一部门，而且该部门可以控制成本高低。如:定額原辅料、定額工时、加班费等。不可控制成本是指某一成本项目属于
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 发布日期：2015-06-10来源：编辑：流水 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分析→纠正改进。过程虽然简单，但内容相当丰富，准确的数据管理并不容易。 表1：“工程实际成本”数据信息来源、性质、价值分析 成本对象成本分类功能来源性质难度价值 以产品本身为对象的成 本工程整体衡量工程整体的成本统计分析滞后容易有一定意义工程分部衡量分部工程成本统计分析滞后较容易有一定意义工程分项衡量分项工程成本统计分析书面计算困难有意义 工作单元衡量工作单元的成本计量分析书面计算很困难有意义 基于产品组成要素的成 本人工费衡量工程直接人工成本统计分析滞后困难有意义材料费衡量工程直接材料成本统计分析滞后困难有意义机械费衡量工程直接机械成本统计分析滞后困难有意义措施费衡量工程直接措施成本统计分析滞后困难有意义临建费衡量工程临建成本统计分析滞后较易有意义间接费衡量工程间接管理成本统计分析滞后较易有意义分包费衡量分包费用控制统计分析滞后较易有意义税费衡量工程税费成本统计分析滞后较易有意义 基于时间控制的成本年度期间衡量单位工程或企业或部门的 年度内成本 年度统计分 析 滞后容易有意义 月度期间衡量单位工程或企业或部门的 月度内成本 月度统计分 析 滞后较容易有意义 工作日单元成本衡量单位工程或项目部或企业 的单个工作日成本 基于日报计 量分析 及时较容易较大意义 以企业定义的成本企业可变衡量企业的规模效益统计分析滞后容易有意义现场可变衡量现场管理成效统计分析滞后容易有意义不变成本衡量项目现场生产成效预算统计前期容易有意义 基于实施阶段的成本预算成本作为控制的基准测算前期容易有意义施工中成本作为过程控制的手段测算统计可同步较困难有意义完工后成本衡量管理成效的依据统计核算滞后容易有意义 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。 物料清单的组成内容有： ①产品类别 ②产品编号 ③产品名称 ④材料编号 ⑤材料名称 ⑥材料规格 ⑦度量单位 ⑧标准用量 ⑨材料单价（由财务人员填写） ⑩材料成本（由财务人员填写） ⑾制定人 ⑿复核人 ⒀审定人
当物料清单编制出来了以后，会发放到： （1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划； （2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少； （3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少； （4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少 （5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对； （6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。 物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况： （1）直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期； （2）使用《材料规格变更通知单》，注明： ①变更原因是什么； ②变更内容及详细的说明； ③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。 特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料
成本控制案例——北苑515号住宅楼工程 1工程简介 北苑居住区五区515号住宅楼工程，位于北京市朝阳区立水桥，建设单位是北京城建工程承发包有限责任公司，设计单位是北京市建筑设计研究院，监理单位是北京市万宇监理公司，质量监督单位是北京市质量监督总站化工工程监督站。工程为塔式大模板建筑，建筑面积24501m2，地下2层，地上25层。合同开工日期为2001年3月30日，合同竣工日期为2002年8月11日，总工期为500天，质量目标为“结构长城杯”，单位工程为“市优”，现场管理为“市级文明工地”。 (1)成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计(成本计划)。计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期内计划要达到的成本水平。将它与计划期内实际成本进行比较，可作为项目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的当期工程预算和有关规定，将其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可能实现的成本降低额，既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本控制的依据。 (2)成本计划编制方法 成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划，再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。 ①人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作