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关于蓝海战略

关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出:现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场,是已知的市场空间。在已知的市场空间里,按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争,获得发展,便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业,是未知的市场空间。超越产业竞争,开拓无人竞争的市场空间,实现可持续发展,便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序,企业就将重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”的血腥竞争,开创“蓝海”,实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新,价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性

的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟,蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 (二)蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路,提供了一套结构化的分析框架,首先聚焦于客户价值,再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合,最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则,构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑,在客户分析概念上提出了客户三层次理论,尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是,蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流,赢得他们的认同和拥护,以提高实施的效率和效果。

海典系统操作流程

一、拆零销售 《零售设定》——《零售录入》——《拆零记录》 1.《零售设定》 (1)拆零属性设置:质管部设置拆零属性、拆零单位、拆零比例 (2)拆零价格:商品管理部 2.《零售录入》 制单:收银员 拆零按钮C:收银员 收款:收银员 复核人:药师工号 结账:收银员 二、处方销售 三、特药销售 1.非处方药特药销售 【录入商品】-【点击收款】-【自动弹出“特药销售提醒”】-【输入购买人身份信息】-【点击确认】-【输入收款金额】-【结账】 2.处方药特药销售 【录入商品】-【点击收款】-【自动弹出“特药销售提醒”】-【输入购买人身份信息】-【点击确认】-【按照处方流程操作】-【输入收款金额】-【结账】 四、养护销售 五、门店申请进货 《配送申请单》——《调拨单》 1.《配送申请单》(一级审核) 制单:门店 审核:门店 数据同步:门店 一审:采购部 转《调拨单》:采购部 六、门店收货 《调拨单》——《门店收货单》——《门店验收单》 1.《调拨单》(三级审核) 制单:采购部 一审:采购部 二审:财务 三审:仓库 2.《门店收货单》(一级审核) 制单(调单):门店收货员 审核:门店收货员

3.《门店验收单》(一级审核) 制单(调单):门店验收员 审核:门店验收员 七、门店退货 《退仓申请单》——《退仓收货单》——《退仓验收单》——《调拨退回单》 1.《退仓申请单》(总部二级审核) 制单:门店 审核:门店 数据同步:门店 总部一审:采购部 总部二审:仓库 备注:门店由于收货疑问需要拒收的品种一律先默认合格,全部收货验收,再通过正常的退货流程进行操作,不走拒收流程。 2.《退仓收货单》(一级审核) 制单(调单):仓库 审核:仓库收货员 3.《退仓验收单》(一级审核) 制单(调单):仓库验收员 审核:仓库验收员 转《调拨退回单》:仓库 4.《调拨退回单》(二级审核) 一审:财务 二审:仓库

海典软件简易操作说明(价格管理)

A. 价格调整部分 一、零售价调整申请单 1:概述在药品销售过程中,随着商品进价的改变、市场价格的波动等多方面因素的影响,销售的价格也必须做出调整。各门店支持自己独立的价格,包含零售价,拆零价,会员价。门店可根据各店的情况, 制作调价申请单,确认后保存生效,点击收发传输,系统自动转为调整售价单,价格调整成功。(价 格调整可申请是否邮件提醒) 2:操作在【价格管理】模块->【零售价调整申请单】-> c单击图标或按Alt+A键或执行[编辑]菜单下面的[添加]功能以便进行下; d选择或录入单头区需录入的项目:申请人、执行时间、备注。都如实填写完整,之后才可进行下一步操 作; e单击图标或按Ins键或执行[编辑]菜单下面的[明细添加]功能; f选择或录入商品明细区需录入的项目:商品编码、价格组、调整后售价、调整后零散售价、调整后会员 价、备注。 g增加完毕单击图标或按Alt+S键或执行[文件]菜单下面的[保存]功能; h若此单填写正确无误,会弹出一个提示框[当前单据保存成功。立即将本单据审核有效吗?]单击[是(Y)] 按钮,对单据进行审核并即时生效,前提是当前用户有审核的权限;若只是想保存当前单据不做审核, 单击[否(N)]按钮。生效后的单据不允许修改 2 图。1.1.1.1 调售价申请单新增界面 3解析:明细区显示为红色的字段表示可输入的字段,拆零后拆零售价根据该商品的拆零,性质来输入。 常用的字段可以根据个人喜好自由拖动,操作点击需要移动的字段,移动到你需要的位置,然后点击 右键,在弹出界面中,选择【保存定制】则下次登录该窗口时,字段显示在最新的位置。 申请执行时间,表示申请的价格调整,在什么时间进行变动,如今天做的调价单我需要明天再改变价格,则选择申请执行时间为明天即可。 二、零售价调整单 1:概述查询本门店价格变更。在主界面选择[价格管理]模块进入;选择[价格管理]菜单下面的[调整售价单]进入;

海典软件操作手册

海典软件操作手册Revised on November 25, 2020

上海海典软件 使用手册 上海海典软件有限公司 版本:2013年12月19日 前言 欢迎使用上海海典软件!使用本产品前,请您务必仔细阅读本使用手册。 您能成为我们的用户是我们莫大的荣幸,为了使您尽快掌握上海海软件的操作方法,特为您备此资料。 我们对使用手册的编排力求全面而简洁。从中您可以获得有关系统配置、安装步骤、基本操作及报表填写等方面的知识。我们强烈建议您在使用上海海典软件之前,务必先仔细阅读所有资料,这会有助于您更好的使用它。 我们已经尽最大的努力避免人为的失误,以确保本操作手册中所提供的信息是正确可靠的,但我们不能完全保证不会在印刷之前有未曾发现或检查出的差错,以及那些我们无法控制的印刷、装订等环节的疏漏,请您多加包涵! 本操作手册的所有版权属于上海海典有限公司。未经本公司明确的书面许可,任何人不得为其他任何目的、以任何形式或手段使用、复制或传播本操作手册的任何部分。 上海海典软件有限公司简介 上海海典软件有限公司,是专业从事医药流通行业软件研发的软件供应商,自2004年成立以来,始终专注于医药流通行业信息化,并迅速成长为该专项领域的领先者。 公司客户分布于全国各地,其中包括众多业界知名公司和优秀企业。海典软件采取“版本统一、永久免费升级”的方式,保证产品能充分融合每位客户的优秀管理手段,并将这些最好的管理方法作为一种共享资源,在海典的客户群中共享和流通。以软件产品为载体,海典软件借助专业的实施、售后团队,来协助客户群发掘、整理和传播这些资源,并帮助客户群充分利用好这些资源。这种独特的运营模式正被越来越多的客户群认可和推崇,海典软件客户

蓝海战略案例

蓝海战略案例 经典案例:Curves女子健身俱乐部 2008-03-22 23:05 美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时,市场已经饱和,但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发,开启了一个全新巨大的市场。Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部,它们不分男女,有全部健身项目可供选择,而且开在繁华市区中,吸引高端人群。其实,大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会,有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性,以免被看到难看的赘肉。其实她们更喜欢在家里锻炼,因为家里私密性好而且也较舒适,她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求,半途而废,达不到锻炼的效果。 Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务,去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务,甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了,取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域,因为都是女性,所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。 Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械,这些器械专门为女性设计,因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行,且她们讨厌去调节那些笨重的东西。在Curves里女性可以一边健身一边交谈,健身房四周没有镜子,不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信,觉得减肥无效,她们看不到镜子里的自己,反而会专注于健身出汗的感觉,对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感,且周围没有盯着她们看的男性,她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划,大大节约了顾客的时间,给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。 减少了那些不必要的设备和服务,专注与一部分顾客的共同需求,Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多,传统俱乐部一个月的费用是100美元,而Curves的费用每月只有30美元。 大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带,地价很高,而Curves在市郊买

海典操作流程

计算机信息系统操作规程 1.目的:为了规范计算机信息系统操作管理 2.依据:《药品经营质量管理规范》(2012年)及附录(二) 3.范围:计算机系统的操作使用管理 4.内容: 4.1职责: 4.1.1质管部依据各岗位的质量职责和岗位操作规程,制定或审核各岗位相关人员操作 权限。 4.1.2信息部设定相关人员的权限和密码。在人员调动和调整时应锁定权限和密码。 4.1.3各部门依据权限进行本部门和岗位进行操作。并保管好自己的密码,不得相互借 用,否则因此发生的越权、越岗操作行为负全责。 4.1.4办公室负责各部门及岗位配置,负责人员的调配。 4.2操作 4.2.1打开计算机。 4.2.2打开管理软件信息系统,输入用户名和密码。 4.2.3进入对应操作界面。 4.3首营企业审批 4.3.1路径:质量管理-首营供应商 4.3.2说明:第一次和供应商合作,要做首营供应商,审核后,才能转为正式供应商。 功能按钮说明: ?【生效】:生效首营供应商。 ?【作废】:将未生效的供应商作废,作废后不能再使用。 ?【转供应商】:将生效的首营供应商转为正式的供应商。 ?【许可证】:有许可证号、生产范围、生产地址等信息。根据供应商真实信息进行填写。 4.3.3界面浏览:

首营供应商生成方式,是在首营供应商页面添加。 状态:分为未审核、生效、作废三种状态,根据用户对单据的操作更改。 【填报部门】:录入首营供应商资料的部门。 【批审日期】:生效日期。 【转正日期】:转为供应商的日期。 【供应商编码】:不可输入,转为供应商时系统自动生成。 【企业类型】:分商业单位和生产厂家两种,为下拉选项。 【采购员意见】、【采购中心意见】、【质量部经理意见】等信息,有权限的人员才能进行操作。 4.3.3操作: 4.3.3.1点击【添加】,输入首营供应商信息。 必填项:供应商名称、企业类型、区域、采购员意见、审核员意见审核人、采购中心意见、质量部经理意见、采购经理意见。 4.3.3.2输入完成后点击【保存】。

蓝海战略案例分析

蓝海战略案例分析

JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802

较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”,06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业,积极回报社会,得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业,它高度专著于木梳等小木制品行业,从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业,遥遥领先于同行,不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”,在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握,通过对产品、文化、理念的性突破创新,在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展,更重要的是在这个市场中的地位固若金汤,几乎没有挑战和威胁力量,我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退?是如何提升了小梳子的单品利润率?又是如何将小东西作出了大市场?这些都可以用蓝海战略的体系来分析。

第一,木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起,塑料发梳充斥市场,大多制造简单、成本低廉,传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后,梳齿有棱角,梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发,木梳行业逐渐走向没落,失去市场。谭木匠产品以木为定位,这就面临了挑战,但谭木匠突破了传统的技术,将现代制造技术与传统手工艺技术相结合,将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合,将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合,秉承中国传统手工艺精华,奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念,将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来,使梳齿圆滑、手感舒适,而且用料考究,具有防静电、保健、顺发等基本功能,更进一步地,它将实用和艺术很好的结合起来,创造了多样的梳体造型,赋予其艺术美的品位,适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感,谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步,拉开了和竞争对手的距离,企业步入了优秀行列。 第二,文化营销,把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的

蓝海战略案例

蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立,总部设在重庆,一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新,并应用于企业生产,已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列,以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系,是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设,凭着对产品完美品质的不懈追求,凭着产品浓厚的传统文化底蕴,凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀,十年之功,打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”,成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年,2002年以来公司平均销售增长达39%,平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元,获得了2300万元的净利润,2006年的营收将超过一亿元,赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店,以特许经营的模式发展,截至2006年11月底,在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家,遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市,并把店开到了新加坡、马来西亚,产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前,已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地,工厂占地100余亩,员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华,奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念,历经十余年的发展,公司从小到大,产品由单一到多样,现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业,它高度专著于木梳等小木制品行业,从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业,遥遥领先于同行,不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”,在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握,通过对产品、文化、理念的性突破创新,在以木梳

阿里斯顿蓝海战略案例分析重塑品牌价值

阿里斯顿蓝海战略案例谈:重塑品牌价值 “蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书,原指放弃有限市场内的竞争角逐,改变战略思维,从而开创一个没有竞争的市场空间,为获得持续的盈利性增长而服务的战略。 中国的家电消费者们正变得越来越理智,他们对家电品牌的认知度日益提高。知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀,苦不堪言;中小型家电企业在区域市场左右徘徊,望洋兴叹。理论上,任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。这个相对平静的空间,被称为市场中的“蓝海”。 【在价值体验中找到蓝海】 2006年,LG推出巧克力手机,打破了传统技术产品销售路径,将产品赋予文化、情感内涵,让LG手机成为城市男女热恋传情的载体,迅速在城市恋人间风靡。巧克力手机拥有了许多情感内涵,独具心灵沟通诉求的全新内涵,正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。紧接着,LG推出全新平板电视XCANVAS(爱看),独创“左右时间”功能,将控制电视的权力真正交到用户的手中,使观看电视的方式从被动转为主动,彻底改变用户对电视的看法,为用户创造新的价值。现在,LG旗下全线产品正淡出低端市场,主力攻击高端蓝海市场,凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场,取得先发优势和高增长利润。 【在创新设计中找到蓝海】 在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天,消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。凭借强大的技术和市场积累,TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势,敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖,

“蓝海战略”的活案例

“寻找蓝海”,是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样,“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造,出版不倒半年,就被翻译成为了27种文字,被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期,不少学者开始对“蓝海战略”开炮,称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断,但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇:它到底是一条“救市良方”,还是新瓶中的旧酒呢? 三星:“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长,其中的核心理论是“价值创新”,这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出,此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后,他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论,最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义,“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间,“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争,开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下,“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路,即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧,最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例,其中最具说服力的要属三星公司。1998年,三星就建立了“价值创新研究所”,开始奉行“价值创新理论”,并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今,三星已经成为了IT行业的顶尖公司,并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧,但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中,将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多,不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法,更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法,这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示,两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中,即“红海”,而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较讲解

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较 “红海战略”和“蓝海战略”的概念,是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争,是在价格中或者在推销中作降价竞争,他们是在争取效率,然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间,超越竞争的思想范围,开创新的市场需求,开创新的市场空间,经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为,红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略; 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维,蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略,企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。 在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。在这里,企业试图击败对手,以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities,残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位,以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争,在这里游戏规则已经订好了,你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素。

海典系统操作细则110(1)

一.零售 零售收银 1.打开零售录入-----输入班次1确定----输入商品编码(列如:033855)或者空格键+输入商品首字母(如LWDHW)确定----按 / 选择批号输入数量确定------按M键切换到会员输入手机号或者卡号确定-------按 * 键收款确定出单 2.门店想要设置那个单是哪个营业员的销售----按 S ----输入营业员工号 3.麻黄碱产品销售------一次不能超过两盒------零售界面须填写购买人姓名,身份证,联系方式,药师姓名 4.处方药销售------存取处方后去编辑审核-------如有需要原始处方的必须用高拍仪拍照上传原始处方-----审核通过后再零售界面按—号键------确定-----输入营业员账号,密码,药师账号892/896,密码 1 ----确定 5.拆零药品销售-----零售窗口输入编码(如001881感康)------按 P 拆零------输入复核人工号892/896----密码1------确定 中药录入 1.商品编码空格后输入00(列如00sy山药)----输入数量----每个品种都按 J 加入组--- - K 选择付数输入数字。 删除单品按Delete,删除全部按 W 。 零售退货 零售流水帐查询------望远镜查询-----点击会计日查询日期(如2015-12-01)-----点击商品编码----输入编码确定-----找到单据后点击鼠标右键复制到剪贴板------回到零售收银界面-----按 F2 ---点击鼠标右键粘贴确定----按正常收银出单就可以了 1.N 是实价(比如说卖12元的品种卖10块,就可以按 N 输入10) 2.一个单其中的一个品种要按照80折的折扣,就按 Z 单品折率输入80确定 3.整单要打80折就按 A 整单折率,输入80确定 4.品种要挂单按—确定 零售报表

心得体会《蓝海战略》读后心得体会

优秀心得体会范文:《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现,从国家、个人、企业的表现来说,都是付 出除以所得到的,这就是你的生产力。 创新即可以是随机的,也可以是系统性的。当创新是随机的 时候,你就看到个体的企业家充满了创业时的风险,不断尝试, 错误,改正,从失败中寻找到经验教训,当然也涉及到文化,也 涉及到试验的组织,把部分组织独立出去,做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时,就有了模式,思维的模式,理 论方法论,最小化的风险。 所以两种创新方式,随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索; 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式,但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态,雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力,而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力,就可以提高自己发展的速度,迎头

赶上。但是如果你不去创新,虽然你可以加速发展,但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力,还要创新,这是今年都应该做的,这样明天才能有强大的品牌,而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新,我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海? 红海战略在已有的市场空间中竞争,而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之,红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争,他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求,开创新的市场空间,通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略?很多人都谈论战略,但是很快的知道战略 代表什么呢? 价值创新有三个部分组成,一个是包括价值的建议,一个是 利润上的建议,一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格,而在利润上是价格减去成本,而在人事上是包括股票的持 有者,雇员,商业伙伴,包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标,因为企业最终是要获利,这一点如果不能满足你的股东,你的雇员,你的商业伙伴,你的这些利润就是短暂的,一年可以获利, 但是时间久了未必可以获利。因此,在战略上,要为这三个部分

海典系统操作流程

海典系统操作流程 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

一、拆零销售 《零售设定》——《零售录入》——《拆零记录》 1.《零售设定》 (1)拆零属性设置:质管部设置拆零属性、拆零单位、拆零比例 (2)拆零价格:商品管理部 2.《零售录入》 制单:收银员 拆零按钮C:收银员 收款:收银员 复核人:药师工号 结账:收银员 二、处方销售 三、特药销售 1.非处方药特药销售 【录入商品】-【点击收款】-【自动弹出“特药销售提醒”】-【输入购买人身份信息】-【点击确认】-【输入收款金额】-【结账】 2.处方药特药销售 【录入商品】-【点击收款】-【自动弹出“特药销售提醒”】-【输入购买人身份信息】-【点击确认】-【按照处方流程操作】-【输入收款金额】-【结账】

四、养护销售 五、门店申请进货 《配送申请单》——《调拨单》 1.《配送申请单》(一级审核) 制单:门店 审核:门店 数据同步:门店 一审:采购部 转《调拨单》:采购部 六、门店收货 《调拨单》——《门店收货单》——《门店验收单》1.《调拨单》(三级审核) 制单:采购部 一审:采购部 二审:财务 三审:仓库 2.《门店收货单》(一级审核) 制单(调单):门店收货员 审核:门店收货员 3.《门店验收单》(一级审核) 制单(调单):门店验收员

审核:门店验收员 七、门店退货 《退仓申请单》——《退仓收货单》——《退仓验收单》——《调拨退回单》 1.《退仓申请单》(总部二级审核) 制单:门店 审核:门店 数据同步:门店 总部一审:采购部 总部二审:仓库 备注:门店由于收货疑问需要拒收的品种一律先默认合格,全部收货验收,再通过正常的退货流程进行操作,不走拒收流程。 2.《退仓收货单》(一级审核) 制单(调单):仓库 审核:仓库收货员 3.《退仓验收单》(一级审核) 制单(调单):仓库验收员 审核:仓库验收员 转《调拨退回单》:仓库 4.《调拨退回单》(二级审核)

海典医药软件系统管理目标员介绍及说明

上海海典软件系统管理员手册 目录 目录 (1) 前言 (2) 一、系统管理员岗位职责 (2) 二、系统管理员的基本要求 (4) 三、系统管理员每日工作清单 (5) 四、常用维护方法 (6) 1、用户管理 (6) 2、数据传输 (7) 3、数据库作业说明 (8) 4、盘点说明 (11) 5、系统自动更新说明 (12) 6、报表统计查询 (14) 7、新店开业业务系统设置步骤 (15) 附录一、系统管理员按期向领导提供数据参考:(按周期) (18) 每日需提供给各部门的数据报表 (18) 每周需提供给各部门数据(相关报表) (19) 每月需提供给各部门数据(相关报表) (20) 每季度需向各部门提供数据(相关报表) (21) 附录二:利用动态扩展脚本或扩展权限针对项目给不同的人设权限 (22) 附录三、如何建立新闻快报 (25) 附录四、如何制作动态报表 (29) 附录五:SQL数据库异地备份操作手册 (32) 附录六、提供数据库安全级别 (34)

前言 系统管理员是系统运行状况的监控者和系统安全运行的保障者,具有为各业务部门提供日常信息服务的义务和监督各业务部门业务流程规范操作的权利。总而言之,系统管理员是一个很重要的岗位,一个优秀、合格的系统管理人员是整个系统正常运作的有力保证。 本系统管理员手册主要针对的是海典软件医药管理系统的系统管理员。通过本手册希望系统管理员能够清楚自己的岗位职责并能胜任自日常的系统维护工作。因本手册在写作时,系统仍处在不断开发与完善中,如果本手册内容出现与系统实际不符的情况时,希望系统管理员提出宝贵意见,以便我们不断改进、修正,使得本手册成为系统管理员最得力的助手。 一、系统管理员岗位职责 ·负责配合软件供应商进行零售医药系统的建设和运行。 ·根据总部的系统建设方案执行系统的建设和实施。 ·保证业务数据的及时处理,保证业务数据的安全性,保证硬件设备的正常运行。 ·监督各业务部门对操作规范和业务流程的正确执行。 ·为各业务部门提供信息支持服务,负责处理各业务部门系统日常应用中出现的故障。 ·负责管理使用系统的用户并严格控制用户使用系统的权限。 ·负责公司所需计算机设备的准备、安装、维护。 ·负责和各业务部门进行沟通、进行系统所需基础数据和基础系统参数的录入和设置。 ·负责公司内部管理人员的计算机操作培训、系统的跟踪培训、新开门店管理人员和收银员的系统培训。 ·负责和各系统使用业务部门沟通,收集系统使用信息,并及时向软件供应商提供反馈。

蓝海战略的七大缺陷

蓝海战略的七大缺陷 蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑:价值创新。一些新的工具如价值曲线。但是蓝海战略有“七宗罪”: 第一宗罪:价值创新路径的不完整 价格战是红海,摆脱价格战进入蓝海有什么路径?蓝海战略没有说明,根据其案例分析,我们可以归纳为两种,一种是行业内部创新,一种是行业间创新。但是缺少了一种路径,那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新,这是不符合其逻辑的,它的价值曲线可以证明这点,价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的,而没有考虑到行业外创新的可能性。第二宗罪:价值曲线的问题 价值曲线不是新的东西,稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素,某种意义上,价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业,因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。比如腾讯QQ。 第三宗罪:价值创新概念问题 在蓝海战略该书中,作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。这是对价值概念的误解:“价格是客户付出多少,价值是客户得到多少”。这是股神巴菲特的定义,却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。价值是针对客户而言的。任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来,这就是马克思主义所表述的:价格是价值的表现形式。正因为如此,廖晓认为,价值创新应该是价值利益点的排列组合。不同排列组合就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。比如西南航空通过降低客户消

费,增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同,这就是价值创新。我们经常说,谁对你有价值,就是说他对你是否能带来利益点或组合。当然这个利益点不仅仅是金钱,还包括精神层面等。 第四宗罪:价值创新的源泉问题 价值创新不是无源之水,价值创新来自哪里?按照书上所说,通过集体讨论,通过专家讨论,这些都是偏颇的。价值的定义已经告诉我们:客户是价值创新的源泉,只有从客户价值利益点分析,我们才可以得到新的价值创新灵感。即使是新的行业,也不例外。因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的,否则客户利益点不在,客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。 第五宗罪:价值创新与市场结构关系 蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新,也没有阐述市场结构与价值创新的关系,没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。这是一种理论缺陷。 第六宗罪:差异化神话 蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机(价格战不断)推出最迷人的理念(从红海到蓝海)。这体现了一个差异化原则。差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。差异化不是神话,大多数的差异化都是可以很快复制的,也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势。而不是长期竞争优势的关键。根据经济学理论,只要供给不断增加,市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。中国大多数行业处于完全竞争市场格局(很多人争论这是理想模型,却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化

蒙牛的蓝海战略

蒙牛的蓝海战略 导读:《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式,其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说,“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过,从实证的角度来说,还是需要有所... 热的发烫的《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式,其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说,“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过,从实证的角度来说,还是需要有所完善的。实践的缺失是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。 另外,中国市场是一个13亿人口的生机勃勃的庞大市场,这在世界经济史上是史无前例的。那么,“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头?对中国企业的实践指导作用如何?有没有具备充分说服力的本土化实践案例呢? 现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世,那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。用本土实践去教你开创“蓝海”,正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。 《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业策划团队亲手操作的蓝海案例,中国企业中还有一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出的一片片生生不息的“蓝海”,是我们汲取管理、营销智慧的宝库。在这里我把这些案例做一个剖析,以补偿《蓝海战略本土化实践》一书的遗珠之憾。 蒙牛,中国一个成功的蓝海企业 6月19日,“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布,蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美,以60亿元的品牌价值当选第一名。

蒙牛那一串串创业故事,已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍,“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道,这里不必重复。 我一向认为,蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然,还是市场的必然?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史? 蒙牛成立于1999年,何来15年历史?其实,对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%的中层干部来自伊利,做乳业的平均年龄都是在十几年,甚至二十几年,包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者,现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握,以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控,这些对蒙牛的发展至关重要。企业的根本在人,企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段,离欧美的职业经理人时代还很远,企业的成败往往取决于创始人的综合水平。 而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人,无疑代表着中国乳业人才的最高水平。他们有丰富的专业知识和管理经验,熟悉行业的所有“机关”所在;他们洞悉主要竞争对手(伊利)的所有机密,所谓“知己知彼,百战不殆”;他们有过失败的经验,曾深受错误管理方法

海典医药软件系统管理员手册

上海海典软件系统管理员手册目录 目录................................................ 前言.................................................. 一、系统管理员岗位职责................................ 二、系统管理员的基本要求.............................. 三、系统管理员每日工作清单............................ 四、常用维护方法...................................... 1、用户管理.................................................................. 2、............................................................ 数据传输 3、....................................................... 数据库作业说明 4、............................................................ 盘点说明 5、..................................................... 系统自动更新说明 6、........................................................ 报表统计查询 7、.............................................. 新店开业业务系统设置步骤 附录一、系统管理员按期向领导提供数据参考:(按周期) ... 每日需提供给各部门的数据报表..................................................... 每周需提供给各部门数据(相关报表)............................................... 每月需提供给各部门数据(相关报表)............................................... 每季度需向各部门提供数据(相关报表)............................................. 附录二:利用动态扩展脚本或扩展权限针对项目给不同的人设权限 附录三、如何建立新闻快报.............................. 附录四、如何制作动态报表.............................. 附录五:SQL数据库异地备份操作手册..................... 附录六、提供数据库安全级别............................

蓝海战略案例分析

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JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802 学号: 谭木匠蓝海战略分析 一、背景 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立,总部设在重庆,一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新,并应用于企业生产,已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列,以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系,是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。 从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设,凭着对产品完美品质的不懈追求,凭着产品浓厚的传统文化底蕴,凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀,十年之功,打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”,成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化,谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”,06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100

强。多年来谭木匠人热心公益事业,积极回报社会,得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业,它高度专着于木梳等小木制品行业,从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业,遥遥领先于同行,不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”,在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握,通过对产品、文化、理念的性突破创新,在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展,更重要的是在这个市场中的地位固若金汤,几乎没有挑战和威胁力量,我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退是如何提升了小梳子的单品利润率又是如何将小东西作出了大市场这些都可以用蓝海战略的体系来分析。 第一,木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起,塑料发梳充斥市场,大多制造简单、成本低廉,传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后,梳齿有棱角,梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发,木梳行业逐渐走向没落,失去市场。谭木匠产品以木为定位,这就面临了挑战,但谭木匠突破了传统的技术,将现代制造技术与传统手工艺技术相结合,将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合,将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合,秉承中国传统手工艺精华,奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念,将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来,使梳齿圆滑、手感舒适,而且用料考究,具有防静电、保健、顺发等基本功能,更进一步地,它将实

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