供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
《供应链体系建设试点绩效评价报告》 项目需求书 一、项目背景 2017年，商务部、财政部决定在天津等17个重点城市开展首批供应链体系建设工作，根据《商务部办公厅财政部办公厅关于开展供应链体系建设工作的通知》（商办流通函〔2017〕337号）要求，地方商务主管部门需于整体项目结束后三个月内报送绩效评价。为对天津市试点期间供应链发展情况进行系统梳理，从宏观上与与全国情况进行比较分析，客观反映专项资金使用的总体效果，我局拟委托熟悉试点内容、了解政策方向、具备相关项目经验的第三方机构编制《供应链体系建设试点绩效评价报告》。 二、项目预算：38万元 三、商务需求
四、技术需求
五、评标方法、评标标准及中标候选人的产生办法 本项目采用综合评分法，资信标20分、技术标50分、商务标30分，满分100分。 （一）资信标（满分20分) 投标人业绩要求：投标人近三年（2015年1月1日至投标截止前）在财政资金绩效评估、物流标准化、供应链体系建设等方面具有相同或类似的政府项目业绩。完全按照以下要求提供业绩证明材料，均不得遮挡涂黑，否则不予加分。 合同或中标通知书复印件。内容包括合同金额、买卖双方名称及盖章。每个业绩得5分，满分20分。 （二）技术标（满分50分） 1.对项目的理解和项目所在地供应链体系建设条件的认识（12分）对项目的理解和项目所在地供应链体系建设条件的认识清晰，对比各供应商阐述内容清晰、合理、较强的达到深度要求：12分； 对比各供应商阐述内容较清晰、较合理、基本达到深度要求：9分；对比各供应商阐述内容不太清晰、不太合理、不太能达到深度要求：6分； 对比各供应商阐述内容不清晰、不合理、不能达到深度要求：0分。 2.评估方案总体设计思路评价（17分） 对比各供应总体设计思路目标明确、思路清晰、层次分明、操作性较强得17分； 对比各供应总体设计思路切实可行且满足项目需要得12分；
1．目的 规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围 本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。 4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分
②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分） 质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式： 月抽检不合格品数 抽检不合格品率（D ）＝ 100％ 得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式： 生产环节验证不合格率（P ％ 得分＝P50％50 供应商每月质量扣分＝ A ＋B 4．6交期（满分30分） 物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法： A ）准时交付得30分 B ）延迟2日每批次扣2分 C ）延迟3～4日每批次扣5分 D ）延迟5～6日每批次扣10分 E ）延迟7日以上得0分 4．7服务（满分20分） 质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为： A ）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分 回复时间为3天内得10分 每月抽检总
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供
供应链运营部绩效考核办法 第一章总则 第一条为充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合供应链运营部实际情况，特制定本办法。 第二条供应链运营部全体员工均需参加考核。供应链运营总监由孩子王考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为经理（高级经理）、条线负责人和员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各条线间的相互协作。 3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门的整体绩效。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.多维度考核。 3.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 第二章考核方法 第六条工作绩效目标的设立 （一）各级人员根据其岗位职责规定的工作任务指标，作为当期工作计划和考核指标。 （二）工作计划和考核指标的更改需上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第七条考核周期 月度考核于次月5日之前完成 第八条考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责 由供应链运营总监、供应链库存管理高级经理、供应链协同管理高级经理、物流运营高级经理组成考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1.最终考核结果的审批； 2.考核等级的综合评定； （二）各条线负责人的职责
1.负责帮助本条线员工制定工作计划和考核指标； 2.负责所属员工的考核评分； 3.负责本条线员工考核等级的综合评定； 第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键指标、协作互评、项目工作。 （一）绩效：指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 关键指标：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《供应链运营部绩效考核指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）协作互评和态度考核：指被考核人员相关部门同级进行互评；态度考核分为： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）项目工作：是指以月度或季度上报的项目工作完成情况。 第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在考核中的相对重要程度。具体权重见月度考核的相关内容。 第十一条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如下表： 第十二条综合评定等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据综合个人得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为三级，分别是优秀、良好、不合格。对应关系如下表： 第十三条奖惩 参照孩子王员工手册相关制度。 第三章月度考核 第十四条月度考核对象为经理（高级经理）、条线负责人及员工。
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
供应链协同对运营绩效影响的实证研究 摘要：文章运用实证方法探讨了供应链协同与供应链运营绩效的维度构成，以及供应链协同对供应链运营绩效的影响。实证研究结果表明，供应链协同中的信息共享对供应链运营绩效中的交货期、柔性能力、产品质量具有正向作用，而同步决策对供应链运营绩效中的交货期、顾客服务、产品质量具有正向作用，只有激励联盟对供应链运营绩效的全部维度具有正向作用。因此对企业而言，为提高供应链运营绩效，除注重信息共享、同步决策外，还要特别注重激励联盟给合作带来的利益，只有充分发挥协同效应，才能提高供应链运营绩效。 关键词：供应链；协同；运营绩效 一、问题的提出 随着经济环境的急剧变化，产品生命周期越来越短，市场的不确定性不断增加，单个企业已经无法在竞争激烈的环境下生存，必须对所处的供应链进行系统规划和管理。20 世纪90 年代中期形成的供应链协同概念，被认为是更容易理解和最现实的供应链实践，特别是电子商务的发展带来了方便的信息共享，协同运作更是被寄予厚望。对于供应链协同的研究，根据研究层次大体可以划分为战略层、运作层、操作层三个层次，其中战略层主要探讨供应链协同形成的原因、协同机制以及影响协同的因素等；运作层研究上下游企业间的协同策略，主要包括研发协同、采购协同、生产协同、库存协同、销售协同、物流协同等；操作层的协同更多研究协同技术，如协同软件、信息交流技术（如多智能体技术）等。 经过十几年的发展和世界经济环境的变化，在供应链协同理论研究和实践应用方面都取得了一些进展，但实际运作中的情况却并不令人满意，除少数成功的企业外，大部分企业面对这个理念还是感到茫然。同时，供应链协同对企业供应链运营绩效具有非常重要的意义和作用，但目前在有关供应链运营绩效的研究中，尤其是有关其前置因素的研究，大部分都着眼于供应链影响因素，对供应链协同和供应链运营绩效的实证研究较少。基于此，本文通过实证方法来研究供应链协同与供应链运营绩效之间的影响及作用。 二、理论综述 1. 供应链协同 （1）供应链协同概念的提出 协同的概念来源于自然科学中的协同学（Synergetics）理论，由德国著名物理学家哈肯（Hermann Haken）于20 世纪70 年代创立。哈肯通过对物理学中很多客观系统（特别是激光系统）进行研究，发现系统发展演化中存在一个普遍原理，即在任何系统中，各子系统之间均依靠有调节、有目的的“自组织”过程，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。在协同学中，哈肯把协同定义为系统各部分之间相互协作，使整个系统形成微个体层次所不存在的新质的结构和特征。哈肯的协同学思想表明，一切开放的自然或社会系统，都可以在一定的条件下呈现出非平衡的有序结构，都可以应用协同学。 随着系统科学研究的不断深入，企业管理学界也逐渐接受了协同的观点。首先提出协同理念的是美国战略理论研究专家H·伊戈尔·安索夫（H·Igor Ansoff），他早在1965 年出版的《公司战略》一书中，就把协同作为公司的战略四要素之一（其他三个要素是产品市场范围、发展方向、竞争优势），并确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体价值有可能大于各部分价值的总和，提出协同是指企业如何通过识别自身能力、机遇和对象的匹配关系来成功拓展新的事业。 供应链协同从20 世纪90 年代初期的快速顾客响应（Efficient Consumer Response，ECR）、供应商管理库存（Vendor-managed Inventory，VMI）、连续补货（Continuous
供应链战略匹配需要达到响应性与效率之间的平衡。如何借助响应性与效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。 驱动一:设施 供应链就是由结点与线路构建的网络(见本人原创《论本质》),而结点就就是供应链网络中的设施,即产品生产,加工,储存,组装的场所。关于设施作用,选址,产能与柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心,即使这一做法降低了效率;或者,苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC,尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。 功能定位 对于生产设施,企业必须决定它们就是柔性的还就是专用的,或者就是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效,而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱。其次,企业必须决定设施布局功能定位,如就是以产品为中心还就是以加工为中心。最后,对于仓库或DC,企业必须决定就是越库设施还就是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计就是不同的。 选址布局 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容,最基本的问题就是:为获得规模经济集中布局,还就是更靠近消费者,提高对顾客的响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外,还需定性分析如:宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则就是产品若随著流通过程越来越重,设施应靠近消费者,如蒙牛酸奶,各品牌的瓶装水;产品随著流通过程越来越轻,则设施应靠近供应商,如日照钢铁。 产能 企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。大量产能过剩使设施非常灵活,并能应对需求大起大落,在此同时,过剩也会增加成本。呼与浩特蒙牛集团自建的自动化立体仓库就属此类。没有过剩产能的设备在单位产品成本上更有效率,然而,却难应付需求的波动,企业必段做出取舍决定设施的适当产能。最有效的模式北京普天太力通信科技,中国移动实行总仓自营,分仓外包的综合模式来寻求效率与响应的平衡。 衡量指标 对供应链中结点设施的衡量指标包括产能,利用率,流程时间效率,产品品种,顾客满意度等。驱动二:库存 供应链管理本质乃“库存的有效移动”,库存就是供应链之”肌肉”,包括供应链上所有原材料,在制品与成品。供应链中一切问题都与库存有关,改变库存政策能大大改变供应链的效率与响应性。例如:晋亿螺丝,欧时电子等都就是通过储存大量库存以满足顾客随机的需求,以使自己能够快速响应。然而,大量存货会增加运营成本,效率降低,反之亦然。 库存之误区 至于有人说“库存就是公司的万恶之源”就是不合理的,如果供应链中没有库存,供应链也不会存在。准确地讲,库存起到了供应链的链接功能,它就是供应链中最重要的成本来源。对快速响应性有重大的影响。比喻,您走进雅戈尔的卖场,出来时可以带上自己的喜爱的衬衫,而登陆某电商服装的网站,下单后可能要等上8-10天,原因在于它们所使用的就是不同的供应链及库存战略。 库存在供应链支持企业竞争战略的能力方面发挥著重要作用,如果一个企业的竞争战略要求高水平的响应性,它就可以使大量库存靠近用户,反之,企业可通过集中库存,利用大数定律来减少库存来提高效率。
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。其目标是使供应链整体价值最大化。 供应链流程观点： 1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。 2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。 企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM） 如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配 敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力 供应链绩效的几个驱动因素： 1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所 2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品 3、运输：库存在供应链上点到点的移动 4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料 5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。 6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费 周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存 安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、 季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的 产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例 库存的衡量指标 1、平均库存：持有库存的平均数量 2、超过指定天数库存的产品 3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量 4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量 5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量
第十章供应链管理中的绩效评价 第一节供应链管理中的委托代理关系 在供应链管理中，由于非对称信息的存在，在核心企业及各合作伙伴的委托代理关系中 有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响，核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴，通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。 一、供应链中形成的委托代理关系 供应链管理强调成员企业之间的合作及协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式 开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。 在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，及其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴 的过程中，作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等，但对各合作伙伴候选人的质量，包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解，因此，经常出现劣品驱逐良品”的情况，将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。 择(Adverse Selection);在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。 25 $0 100 100U5 曲M 图匕高质眾供应商｛日h低.质吊供应两 图I供应商的逆选择过稈 根据信息非对称的内容划分，供应链中的道德风险主要包括以下两类： (1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后，委托人只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人就可能实施对委托人不利的行动，一旦委托人追究责任，代理人往往将结
一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图10-1、图10-2所示）。通过示意图，可以看出它们之间的差异。 图10-1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图 三、供应链绩效评价应遵循的原则
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创
供应链绩效评价研究现 状与问题探讨修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
供应链绩效评价研究现状与问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；
在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。 3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。 4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。 5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产
. Word 文档供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准 一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，张三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符合公司编制，按照正常任务考核标准考核，如团队需重新组建，任务指标按照考核说明第五条执行。 14、采购内勤工作考核适用于采供试用期员工和专员级别，如工作优秀能继续晋升，则晋升通路为采购主管和经理。采购内勤具体考核按照公司岗位职责以及责任确认书执行，见附件。 三、岗位及晋升要求 （一）职位名称：实习生 职位待遇：底薪500＋提成15% +预备专员培训（制度培训、岗位职责培训、产品培训、技能培训） 直接上级：专员 直接下级：无 晋升条件：完成4项指标晋级 1、当月个人业绩超过2000元 2、当月开发供应商达到3个以上（含3个） 3、当月领导综合评分达到80分以上 4、当月并通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 保级条件：完成4项指标保级 1、当月个人业绩1000元 2、当月开发2个供应商 3、当月领导综合评分达到60分（含60分） 4、当月通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 降级条件：保级条件每少1项当月底薪减少25%，未达到3项者予以辞退。
供应链绩效考核体系，应对RoHS 法令又一砝码 引言： “若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业”，10几年前，当Robert S.Kaplan 和David P.Norton 提出适应信息时代的新兴绩效评价方法一一平衡记分卡（BSC ）时，曾说过如是的话；10几年后，这种建立在十二家大型企业业绩评价体系基础上的方法，已经成为诸多行业领域企业绩效管理的“试金石”。在一个需要更多反馈的商业环境中，供应链的绩效管理（Supply chains performance managemen简称SCPM）对提高竞争优势和全面的业务改进更是至关重要。 正文： RoHS 指令考量供应链管理 从2006年7月1 日开始，欧盟《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质的指令》（以下简称RoHS 指令）开始实施，根据规定，进入欧洲市场的电子和电气设备不能包含铅、汞、镉、六价铬、聚溴二苯醚 （PBDE）或聚溴联苯（PBB），也就是说包括中国企业在内的所有欲出口欧盟市场的电子电器企业都必须获得经过专业检测机构颁发的认证许可证书，该证书是进入欧盟市场的通行证。 这并不是一个简单的环保法律，深圳时代方略管理顾问有限公司首席顾问秦传营认为，制造厂商若要符合RoHS 指令要求并不仅仅是针对某单一产品，深入透视后会发现它的影响力巨大——对包括元器件生产商、分销商、EMS 制造商、OEM
厂商在内的整个供应链都有辐射。而现实情况是，虽然包括飞利浦、西门子、松下在内的跨国公司早已投入巨资对产业链条进行了技术改造，但国内大多数中小电子企业对此仍在懵懂期。一方面他们需要认证新的绿色元器件，保证在向使用绿色元器件过渡中不会出现供应短缺；另一方面，他们需要加强产品生命周期的管理，为进入欧洲市场准备详细的产品数据报告，并且具备产品追溯的能力。 “必须从供应链的角度来进行思考，构建绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色供应链，” 秦传营认为企业在采购阶段就必须将环境因素和预防污染的措施纳入供应商选择、绩效评估、元器件认证之中，力求使产品中的原材料使用对环境的影响为最小，而且必须保证一旦出现环境事故和进行ROHS 案件调查，可以得到整个供应链的协同。“对于我国很多企业薄弱的供应链管理来说，这是一个严峻的考验。”一位专家告诉记者，因此能否及时对供应链绩效进行考核也成了应对RoHS 指令关键因素之一。 绩效体系避免“短板” 秦传营认为，绿色供应链的搭建会涉及从原材料的生产商、元器件生产商、分销商、合同制造商、EMS 制造商、OEM 制造商、批发商、零售商，这是一个不小的工程。然而如今早已不是当年那个单打独斗就可以站稳脚跟的年代，当竞争日趋白热化，价格和服务成为消费者选择产品的重要因素，供应链——作为一条紧密联系消费者、分销商、企业内部、供应商的敏捷、柔性、灵活的数字神经系统，成为不少电子、IC 等高科技企业最关注的信息化工具。 早在六七年前，就有人提出供应链管理比ERP 系统更为重要，甚至有人认为供应链
企业供应链绩效考核指标浅析 学校:上海复旦大学信息科学与工程学院 姓名:*** 工作单位: 年龄: 学历: 电话: 字数:9,380 Email: 论文完成时间:2009年5月25日 论文大纲 THESIS OUTLINE 第一章:绪论 Chapter 1 Introduction 1.1 研究背景:阐述供应链管理体系的发展现状,以及提出改进供应链绩效评价指 标体系的必然性和重要性; 1.1 Research background: expatiate the actual status of the supplier chain management system development, and bring forward the importance and inevitability about to improve the supplier chain management performance measure system. 1.2 问题的提出:以目前笔者所工作的企业环境为大背景,以特定的供应链为研究 对象,简要提出当前该供应链运作中所存在的问题
1.2 Problem introduce : As the author worked company background be the thesis background, and according to a given product’s supplier chain to be a research project, show some problem in this supplier chain operation roughly; 第二章:供应链绩效评价体系现状以及其相关理论 Chapter 2 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system and interrelated theory 2.1 简述供应链绩效评价体系的发展及其现状 2.1 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system analysis roughly 2.2 简要阐述供应链绩效评价体系的相关理论 2.2 Expatiate Supplier Chain Management KPI system interrelated theory; 第三章改进供应链绩效评价体系—灰色聚类分析法的实证应用 Chapter 3 Improvement of supplier chain management KPI system – application of Grey Cluster analysis 3.1 改进的灰色聚类分析法浅析 3.1 Analysis about improvement of Grey Cluster analysis 3.2 实证分析 3.2 Demonstration analysis 第四章结论与展望 Chapter 4 Conclusion and expectation 4.1 结论 4.1 Conclusion of thesis 4.2 不足与展望 4.2 Insufficiency and expectation