华为迅速崛起全靠这7个常识33字
这一路的成长壮大，有哪些常识在庇护着华为？大道至简，大道无术，思考企业的问题，必须回到企业的原点。我们需要回到庇护华为的几个常识上。一、实事求是：管理是真正的核心竞争力实事求是，实际上已是人人皆知的常识了，尤其是我们共产党的三大法宝之一。一进人大的门，你就会看到一块大石头，上书“实事求是”。实事求是是核心，任何事情都有逻辑，都有规律。首先我们要了解这些内部联系，把握这些逻辑，掌握这些规律，这样做起事我们可能会少走一些弯路。从中国共产党的实践来讲，只要实事求是了，我们党我们国家就会发展得很好，不实事求是就会出问题。做企业也是这样，做企业一定有一些内在的东西。这些内在的东西可能不一定在我们手里，因为中国企业起步晚，领先的企业做了几百年了，那种艰难的探索，使得他们会比我们更实事求是一些。松下幸之助讲经营之道，就是“下雨打伞”，任正非讲的则是“豆腐还是豆腐，汽车还是汽车”。比如说华为的战略，不就是土得掉渣的，就是客户两个字，这从05年制定出来到现在没修改，而且是公布的大战略，没有秘密可保。第一条是，“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”为客户服务就要为客户好，因此必须做好第二条：质量好，服务好，运作成本低，优先
满足客户需求。然后做到第三条：持续管理变革，实现高效运作。第四条，是给竞争对手说的：与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴。任何企业是不是都有一个客户？不管从管理大师德鲁克来讲，还是从我企业管理研究的实践来看，如果你不能为客户提供价值，你就是一个多余的存在，你就没有存在的价值和理由。所以我想不管是所谓的互联网精神、互联网思维指导下的企业，还是我们所谓的传统企业，以下这些东西好像没变，公式没有被颠覆过：价格=成本+利润。企业的盈利取决于成本和价格之间的差额。谁决定了价格？是客户、市场、竞争对手。客户有着不变的价值观，就是低价、优质和完善快速的服务。这其中，企业可以决定的是固定成本和人力成本，要提高盈利水平，取得更多的利润，唯有降低成本。而降低成本的路径，就是节约和效率。节约和效率如何实现？要依靠管理这一真正的核心竞争力。在企业的经营中，节约是一种美德，但是，节约的潜力是有限的，所以效率就成为关键，谁的效率？人的效率，人力资源是潜力最大和最有活力的资源。所以我们得出的结论，人力资源管理是提高盈利水平的关键，没有盈利就没有扩大再生产的来源，企业就会失去继续成长的动力。所以，不管是什么商业模式，我觉得还是要回归这些最基本的面上去思考。如果偏离了这些东西，企业成长就要付出更多的成本，经历更多的弯路。二、水滴石穿：力出一孔，利出一孔这句话是中国
老百姓大白话，我认为和华为提出的“力出一孔，利出一孔”一样，也是很常识的。“力出一孔”是价值创造，“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为，价值创造、价值评价和价值分配的良性循环，是华为的一个发动机，可以输出巨大的能量，来影响这帮人，改变这帮人，激励这帮人，当然也在约束这帮人，使这帮人不懈的奋斗。三、杀鸡用牛刀：压强原则这一点其实可以就是华为讲的压强原则。华为的压强原则，从基本法开始就在发挥作用。华为的战略特征其实概括出来就是压强。从概率论的角度来看，大赌注比小赌注胜算更高；我没有赌博这种实践，但概率是一种科学，也是常识。专注押赌一个比四面出击地押赌赚得更多，长期单一押注比短期分散押注要赚得多。这是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由，也是区分伟大和平庸的标志。在现实中，人的贪婪，往往经不起这些诱惑，耐不住寂寞，聪明摧毁了常识，着急替代了奋斗。等不及那就是赌一把。但华为的这种专注，始终如一。他提出来“火箭原理”：将我们的人力资源，我们的各种物质资源装在容器里，通过一定的原理，激发它，像打铁一样，内部加温，然后内爆，最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔！华为28年只对准一个城墙口冲锋，最终领先了世界。靠的是什么？它的研发经费，比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。
这就是出于一种坚守的力量、聚焦的力量、沉静的力量，而不是那种四面出击、掳兔子打草、机会主义横行的投机心理。
四、天道酬勤：战略聚焦、战略投入、战略突破华为2016
年的广告，通过3个图片对华为走到今天，和华为过去走过的路进行了背书，即战略聚焦、战略投入和战略突破。广告主题叫厚积薄发，但我认为这个广告也说明了天道酬勤。我也为之写了一篇小文章（《华为为什么要引进8只黑天鹅》），对华为广告做了一个解读。华为为什么厚此薄彼？投入厚的是聚焦，而薄的是结果，重要的在于过程，而不在于结果。如果整天盯着结果，我们有时候就等不及，有时候就乱了方寸，有时候就可能会不择手段，有时候就可能会走错路。其实厚积薄发，就是中国人老话讲的“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下什么，收获什么，这就是“天道酬勤”。我们做到了，我们投入到了，其他的别管了，交给老天爷，交给上帝，只要你坚守了，老天也不会亏待你，会给你一个结果。华为这么坚决进行研发投入，2006-2015年财报，联想过去10年累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及去年一年华为的研发支出。2015年华为研发投入596亿，比中国上市公司前十名的总和多45亿。所以我们看到似乎是上帝或者无形的手给它一个结果。今年华为凭云之上，没想到位列财富500强第129位，今年是818亿美元的销售目标，明年能冲到哪个高度真是不好预测。明年能冲到多少位？其实不必执着结果，
我也不用结果来作为导向，因为我注重过程，遵循规律常识把该做的做到了，老天会给我一个满意的答案。五、傻人有傻福：阿甘精神中国人讲傻人有傻福，而任总最欣赏的两个人是阿甘和许三多。这种傻其实和管理是相关的，是管理对于员工的一个导向。一个人、一个企业不能富得太快了。阿甘精神是什么，就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。任正非认为华为就是最典型的阿甘。中国社会聪明人太多了，但是华为的聪明人加上一个傻的价值观，我觉得成功的可能性更大。看起来有点另类，但这种傻最终得到了回报，中国的老话从来没有讲聪明人有福气，都是说傻人有傻福。六、近朱者赤：用最优秀的人去培养更优秀的人，把喜羊羊变成大灰狼任总今年的观点是近朱者赤，这又回到人力资源管理问题。中国最丰富的资源就是人力资源，聪明、廉价、勤奋，数量众多。华为就是靠着一帮中国人，走到今天的，但是问题在于怎样管理这些人？我觉得华为做到了一点就是，把喜羊羊变成了大灰狼，把这帮青年知识分子变成战士。但是我们很多企业，实际上都是把大灰狼变成了喜羊羊。刚毕业的学生，满腔热血，想大展身手，最后环境、条件、机制、评价体系，导致大家都变成喜羊羊了。所以最可怕的就是这种基因变异。一群喜羊羊没法和大灰狼竞争的，结局是很清晰的。所以管理的任务就是怎么改变、怎么影响这一群热血青年。如果我们是一群羊，就别喊口号了，别搞什么
转型了，因为缺乏血性一切目标都将是空中楼阁、镜花水月。当然，这也是华为要面对的问题。华为80后员工所占的比重已经超过了60%，将近70%。这帮新来的人还能认同华为的文化吗？他们带着各自的价值观进入华为，是否会认同华为的文化？是否会污染华为的文化？是否会背叛华为的文化？华为的文化还能够持续多久，能保持清新不被左右，这可能是华为要面临的一个挑战。蓬生麻中，不扶而直，但麻可能被蓬搅乱，所以任总讲：用最优秀的人去培养更优秀的人，用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。所以，价值观的问题，人力资源的问题，其根本就是做到这帮人抱团打天下。尽管我们不是一流的，任总讲他们都是五流的，但是抱团打天下，可以干出一流的事。华为的案例为我们中国企业建立了自信，怎样抱团打天下怎样保持队形怎样把他们变成铁军，怎样把他们变成李云龙的野狼团，这已经是华为的管理实践。这帮人没问题，底子没问题，但是，能否持续保持同一个梦想，能否持续保持同一个方向，能否为组织做贡献？因此，企业的价值观是一个很大的论题。我认为好的价值观有几个基本的要素：第一简单，价值观别那么复杂，华为的就不多，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续保持艰苦奋斗，再加上六大核心价值观；第二个朴素，就是回归常识；第三是指向单一，价值观要力出一孔（我们很多企业的价值观在打架，南墙上的价值观和北墙上的价值观实际
上是在打架的）；第四是可量化，可衡量，可管理；第五就是能够被信仰，被新人信仰，能传承下去，成为一种驱动力的源泉，使新老员工保持同一种状态。那这种状态是什么？就是任总讲的华为要有罗马广场；要砸开人才金字塔，让人才成群来，培养“人才辈出”的活力。其实中国也有罗马广场，叫稷下学宫，在山东省。倡导百花齐放和思想的碰撞，让黑天鹅从咖啡中飞出，然后变成白天鹅，变成灰天鹅。也就是说要有多种思想的碰撞，百家争鸣，激发大家的创造力，使每一个人都是成为能动的要素，而不是被动的要素。这一点对很多企业，尤其是高科技的、以创新为主要特征的企业来讲，可能更重要。如果我们再用那些管理生产线的管理模式来管理员工，可能就会有一些差别。在华为端茶送水的人，前外交部长这样评价：比大会堂好，比中南海好，比钓鱼台好。其实这也是一支铁军，她们绝大部分都是本科或者空姐学校毕业的，其中好多人是空姐，在飞机上干太累了，太辛苦，就来华为倒水了。所以我们管理讲究效率，就是开发人的潜力。人力资源管理首先是一个状态：我们技能不行，态度可以行；最怕的是技能不行，态度也不行，那就趁早回家吧。所以保持这种能动的、有活力的状态真地很重要。七、低做堰，深淘滩：对自己的企业狠一点，让利益相关者共享企业成功李冰父子治水要诀：深淘滩，低作堰，逢正抽心，拐弯截角。任总讲的是华为的“五三四”，研究华为的也有
这些观点：华为的“剪刀差”之美；华为“薇甘菊+尖毛草”精神。任总在交谈的时候，传递给人一种思想，就是深淘滩低作堰，很重要的信息实际上就是对自己狠一点，对自己的企业要驱赶前进，但是又重视共享经济，让客户、供应商和利益相关者，共享公司的成功。有一句广告词我特喜欢，叫“你的能量超乎你想象”。华为人力资源管理的愿景目标，是多赢的，就是利润的增长、效益的增长不再依赖于规模、资源的大量投入而获取。均衡是真正的可持续的生产力，怎么实现经营和管理的均衡？怎么成功的转型？我觉得中国
企业的转型之路，向哪儿转可能不太清楚。我认为中国企业转型之路是“减增长”，即“减人，增效，长工资”，尤其是我们很多国有企业。
我所了解的华为IPD 华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是isc（集成供应链），另外一个就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项LI是先行项H也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD（集成产品研发）从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面儿个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。 1.IPD的来源 众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他对IBM作 大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式一IPD 的前身。 2.IPD的特点 我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的 研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环 节统一到一个团队中-PDT（产品研发团队），团队由核心组以及扩展组构成。一般而言， 核心组包括开发，测试，中试（产品的小规模批量生产），用服，市场，财务。 各位核
心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产品负责， 包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环节的审核， 评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还 负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项LI经理。中试 扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项H经理。这里说的领导是产品研发组织活动上 的领导不是资源关系领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品 研发或者 其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责 任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财 务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司 的成本儿乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线， 我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成 一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、
自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标。并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。 IPD在IBM实施3年之后，产品开发过程得到了重大改善，多项指标得到了刷新。①产品上市时间：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；②研发费用占总收入的百分比：从12%减少到6%； ③研发损失：从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时，却带来了产品质量的提高，人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。
华为ipd流程管理模式 中国通信业发展30余年来,取得了全球瞩目的成就,通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下,但也成就了华为这类卐越的国际巨头。华为从1998年开始,历时五年逐步建立不持续改善的集成产品开发，Integrated Product Development, IPD，流程管理模式,是成就华为仂天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念不方法。IPD的思想来源于产品周期优化法，Product And Cycle Excellence, PACE，。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式,是经过了IBM等领先企业实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱劢力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可刢造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现戒尽可能减少投资失贤所造成的损失。 在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升组织创新能力。在中国,华为从1998年率先引进幵实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前,国内IPD实践涉及电子、通信、软件、 自劢化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业,均取得了不同成效。 1992年,在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少,年亏损额接近80亿美元,IBM此时正在失去市场,失去客户。经过分析,IBM发现自己在研发
华为IPD实施 “六年前，我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内，华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。 时间的确在化腐朽为神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里，听了IBM一位女顾问的第一堂课，这堂课上，“她讲的华为的差距和未来应该作出的变化和变化的时间表。”何庭波说，洋教头的分析中肯，切中要害。但是西药管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。 洋教头实际上是IBM产品的高级推销员，她卖的产品叫IPD (Integrated Product Development)——集成产品开发，而华为将成为IPD 在中国的最大用户。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于，IBM承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。 五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。”何庭波说。 2003年中，华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕，何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档，当年IBM指出的华为病症再现，“只要是1998年开过会的人都发现，当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了，IPD进入了我们的血液。”何庭波说。 “先僵化、再固化、再优化” 俯视这座华为位于深圳坂田的工业园，F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑，近7000名研发人员每天进进出出，各司其职，他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心，超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。 这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。上个世纪九十年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD 的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再优化。”任正非说。 “从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在IPD流程里，他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队，每个TDT 的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。 一般而言，一个TDT或者PDT(Product Development Team即产品开发团队，它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB(InveStment ReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部。一般而言，项目随时根据市场变化提出，而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。 “项目组就相当于一个小的，经营团队。”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
I P D流程在华为年发展 历程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
IPD流程在华为15年发展历程… 作者：发布时间：2014-2-10 IPD流程在华为15年发展历程… 华为自1999年启动IPD变革，到2013年版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。 在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为： 1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了 IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需 求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让 华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满 足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这 只大象跳起街舞。 2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行 软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电 信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将 软件从重型过程管理转向轻量过程管理。 3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决 方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培 训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市 场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向 2000亿以上台阶。 4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高 效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因
IPD流程在华为15年发展历程… 发布时间：2014-2-10 IPD流程在华为15年发展历程… 华为自1999年启动IPD变革，到2013年 6."5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。 在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。 从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为 5."0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为： 1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。 解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。 2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考
华为，一匹黑马的成长历程 华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到： “今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。 《华为基本法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。 外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略规划，全面BPR&IT改进计划 在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。