目录
第1 章服务笺言3
第2 章你是专卖店店长 3
2.1 你是专卖店店长 3
2.1.1 店长应该具备的条件4
第3 章店长岗位描述 4
第4 章店长工作内容 5
4.1 事务管理 5
4.1.1 营业前5
4.1.2 营业中5
4.1.3 结束营业 5
4.2 销售管理 6
4.2.1 销售计划的含义6
4.2.2 拟定销售计划时的应注意事项6 4.2.3 销售计划的实施与管理 6
4.3 店员管理 6
4.4 仓库管理 7
4.4.1 物流7
4.4.2 衡量标准7
4.4.3 书刊书架排列合理化7
4.4.4 书刊排列有序化7
4.5 资讯管理 7
4.5.1 信息资料的收集整理7
4.5.2 信息资料的统计、查询和分析7 4.5.3 每天必读报表8
第5 章店长具体工作事项8
5.1 短会 8
5.1.1 开B目的: 8
5.1.2 开B重要性: 8
5.1.3 开B内容： 9
5.2 书刊知识 9
5.2.1 书刊库存9
5.3 店员分工及排班10
5.3.1 店员培训10
5.3.2 店员评估11
5.3.3 店员奖罚12
5.3.4 班表编制13
5.4 视觉形象 13
5.4.1 POP形象布局13
5.4.2 店内卫生13
5.4.3 店内设备13
5.4.4 店面安全14
5.5 商业报表 14
5.5.1 报表编制的要求14
5.5.2 销售日报表编写要点14
5.5.3 调拨单的使用要点14
5.5.4 销售时间报表（附后）14
5.5.5 销售日报表（附后）14
5.5.6 销售周报分析表（附后）15
5.5.7 销售月报表（附后）15
5.5.8 库存月报表（附后）15
5.5.9 损益表（附后）15
5.5.10 奖惩记录表（附后）15
5.5.11 补书刊明细单（附后）15
5.5.12 退书刊明细单（附后）15
5.5.13 盘存调整表（附后）15
5.6 有序化的书刊处理 15
5.6.1 收书刊步骤15
5.6.2 转书刊/出书刊步骤15
5.6.3 盘点步骤15
5.6.4 次书刊错误！未定义书签。
5.6.5 复查表15
5.7 推广 15
5.7.1 推广的种类15
5.7.2 推广期间注意事项16
5.7.3 推广后16
5.8 客户管理 16
5.8.1 客户分类及服务（见服务手册）16 5.8.2 客户流量及成交率16
5.8.3 客户资料（客户注册表）16
5.9 经营业绩 17
5.9.1 销售平衡及分析17
5.9.2 日工作计划单17
第6 章专卖店财务管理17
6.1 财务制度（资金，费用，票据） 17
6.2 会计流程 17
6.2.1 投资决策17
6.2.2 进书刊流程18
6.2.3 销售流程错误！未定义书签。
6.2.4 销售流程19
第7 章投诉及偷窃应对21
7.1 投诉应对 21
7.2 偷窃应对 21
第8 章市场调查21
8.1 店长必须做市场调查21
8.2 市场调查包括内容 22
第9 章个案分析错误！未定义书签。
9.1 以压力促销售错误！未定义书签。
9.2 展示焦点 突出亮点 增加卖点 错误！未定义书签。 9.3 微笑服务 错误！未定义书签。
服务笺言
你是文华书城店长 你是文华书城店长 恭喜你！
你被聘为文华书城的店长，这表示你将承担管理专卖店的全部职责，并训练你的下属店员，使他们成为和你一样优秀的人才。
在文华书城里工作，它会赋予你新的气息与感知；它会给你一片施展才华的舞台；它会让你感到生活的节律与冲动。能在这里工作的你无疑是幸运的，
同样文华书城能有你的加盟无疑
也是幸运的。让你的幸运加上文华书城的幸运一起共创我们共同事业崭新的辉煌吧！
店长应该具备的条件
能力素质
管理能力：科学化管理方法及管理水平、实施计划能力
沟通能力：与上司、店员的双向沟通
分析问题能力：遇事多提问、不孤立地解决问题、寻找替代方案
心理素质
有过人的忍耐力：控制自己的时间、控制沟通的方法、控制承诺
有坚强意志、有冒险精神、豁达大度
有独立性，团队精神，良好表达能力
有果断性：善于发现和识别机遇，善于抓住时机、果断应变
店长为人
自我表现
充满自信、坦诚率真、幽默
坚持原则、富有责任感
作风稳健、观感敏锐
富有管理经验、分配工作内行
对待他人
尊重人、公平待人
帮助员工成功、使员工发展所长
善于倾听、理解店员苦衷
懂得批评艺术
店长岗位描述
遵守公司的各项规定，若下属员工有严重过失行为，店长应承担领导责任，接受公司处罚。执行上级指示，完成公司下达的各项指标。
负责所管店铺的日常运作，合理编排班，做好考勤，写好每周营业汇报，对营业员的工作进行考核。
安排每日营业员的工作项目及工作程序。
负责完成盘点、账簿制作、书刊交换。
负责店铺内书刊补充、书刊陈列及维护。
协助主管处理与改善店铺运作中的问题。
协助主管与员工的沟通和协调。
定期提供周围品牌及本店的公关推广活动。
安排实施POP广告布置，检讨广告促销效果，联系相关部门并配合实施。
协助主管分析销售报告及原因，同时了解周围品牌的销售情况。
登记提供每天店内客流量的资料。
每周统计店内所需物品，于每周一及时申领。
协助主管做好店内固定资产统计及配领工作。
督促所属营业员及其他工作人员执行销售、出样、存书刊预算。
指导营业员安排书刊陈列，判断是否要更换陈列位置或采取其他应变措施。
督导营业员做好所属范围内的书刊安全、卫生管理与设备维护等工作。
督促营业员做好书刊销售服务及顾客投诉处理。
督促营业员完成开门前的准备工作及关门后的安全巡视工作。
定期督查消防设备并检查其养护及维修工作，加强消防意识教育培训工作。
负责新员工的培训，试用期满后经店长以书面形式按“营业员职责明细”要求，详细汇报该员工在试用期间的表现，提供公司人事部门作为能否转正的依据。激励营业员的工作积极性，团结营业员，以身作则，在工作中起模范带头作用。
店长的提升先由主管提出参考意见，经部门经理确认，并报人事部门审核备案，新任店长实行试用期制度，时间为一至三个月，试用期内被证实不合格者降职为营业员。
以上任一条款均为考核店长工作的标准，未按要求完成各项职责三次及以上者，降职为营业员，公司人事部门保留对员工工作岗位的调遣权。
店长工作内容
事务管理
营业前
督导职员上下班秩序及出勤情况；
督导各工作岗位领取工作用具；
督导职员开启店门、安全门、照明设备、音响设备、空调设备；
巡视店内、外各角落、更衣室、卫生间、仓库等有无异状；
主持早会，清点人数，检查服装仪容，进行职员训练，重点工作安排；
督导职员清点陈列书刊数量，POP张贴布置等情况；
检查各职员到岗位置和站立姿势；
核实到书刊、出书刊陈列情况；
督导收银台业前工作准备情况。
营业中
检查当日书刊的陈列和销售情况；
检查书刊是否应补充，及时联系配送中心送书刊，迅速点收并上架；
督导店内外、更衣室、卫生间、仓库的清洁及整理工作；
巡视更衣室、卫生间、仓库是否有人无故逗留或零乱不堪；
检查书刊定价牌、吊牌、外包装是否有掉落及破损；
巡视收银台、包装台的用品整理及损耗品控制情况；
督导营业员销售服务态度和礼节等情况，及时纠正营业员工作失误；
处理顾客投诉，做好售后服务工作；
接待大宗客户购物和咨询，并及时推荐通知相关部门或呈报上级主管；
督导销售交款程序和过程；
随时合理调整营业员岗位；
结束营业
第一声铃响
督导营业员接待最后一批客户，到达店门口欢送客户，并提醒进店购物的客户营业时间将结束；
督导营业员回到各自岗位位置，整理清点各自管区书刊；
注意提醒并疏导客户。
第二声铃
督导营业员、收银员完成接待最后一批客户，店门口欢送客户，提醒将进店购物的客户已停止营业，表示歉意并欢迎下次光临；
验收营业员清点报表并同收银员所统计销售报表对帐签字；
检查营业员整理所属区域内书刊是否整洁；
督导职员重要物品收拾及上锁。
第三声铃
督促营业员最后消防安全巡视；
督导明日促销书刊的陈列以及POP张贴等情况，通知公司有关新决定；
集合职员重点谈话，互道晚安，主持下班；
督促保洁员清洁卖场、值班安保人员到岗并暂时店门上锁。
下班后
督导收银员清机、结帐及缴款，合计每日之营业额呈报分析；
填写店长工作日记，总结一天的工作；
制作销售统计报表、下订书刊单以备第二日通知配送中心补书刊；
督导值班保安最后巡视卖场、安全门、仓库、办公室的消防安全及上锁情况；
注意电源开关、消防器材、上下水开关、店内日光灯及店外照明的关闭情况；
离店前在保安单上与保安人员共同签字；
与值班保安人员互道晚安，离店。
销售管理
销售计划的含义
销售计划，不是仅包括以销售额为主体的预算数值和计划的实施步骤而已，应该是包括销售书刊、消费者、售价、销售方法、促销(包括广告和宣传、销售预算等)的广义计划。
拟定销售计划时的应注意事项
配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划；
拟定销售计划时，不能只注重特定的群体；
销售计划的拟定必须以店长为中心，全体店员均参与为原则；
勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。
销售计划的实施与管理
对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任；拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底；计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。
店员管理
统一着装、统一语言、热情待客、并向顾客提供相应服务；
了解工作范围内全部书刊知识：种类、单价、内容、出版社、出版时间、适合群体；
掌握销售要领及方法(销售过程大致步骤)；
掌握收银台报帐程序(销售退回单、销书刊单)；
认识定价牌、吊牌及合格证的功用；
掌握季节和节日的划分，本部季节性书刊分类；
掌握售卖方式；
掌握有关支票、挂帐、提书刊单、礼券、信用卡的使用；
掌握到书刊书刊的数量、种类、单价与订购单不符时的处理程序；
掌握专本店订书刊作业的程序及要点；
店面地板、书刊橱、陈列架、天花板的整理维护；
日光灯及插座的基本维护；
大量到书刊的清点整理及仓库的整理；
盘存的个人职责：填表者、盘点者、核对者的工作要点；
报表：每日销书刊记录、实际销书刊与预算的比较表；
协助包装运送工作；
书架、书柜、卖场出样布展；
维护营业环境，使其整洁、舒适、体现企业形象；
妥善保管书刊，防鼠、防潮、防火、防爆；
协助店长定期盘点库存；
接受并完成店长交付的其他工作任务。
仓库管理
物流
即书刊实物流通，在现代市场经济中已成为企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。仓库，是物流的中心点，在物流中起着重要作用。因此，具备一套科学完善的管理运作标准是实现仓库管理科学化的核心。实现仓库管理科学化主要是：书刊书架排列合理化，书刊排列有序化，处理书刊程序化，及一套规范的衡量标准。
衡量标准
快
不论是提取需要的书刊物，还是存放书刊，都能快速地进行。
靓
书刊书架排列整齐有序，书刊排列井井有条。
准
提书刊时按照提书刊清单可方便、快捷而又准确地进行，避免出现错误。
省
实现仓库管理科学化，不仅可以节省费用，还可以节省时间和精力，提高工作效率。安全无隐患。
书刊书架排列合理化
书刊书架排列主要是合理利用仓库的每一寸空间，以求增加效益。
可增加书架高度，增加书刊存书刊量。
书刊书架排列背对背，可使排列紧凑，节省仓库空间。
书刊书架排列合理化还应注意提取书刊物要方便快捷。
书架可依书刊的款式、大小的不同而有样式大小的不同。
书刊排列有序化
首先书刊排列要井井有条，一目了然；
书刊要分类排列：分类要以类别、出版社和条码等为标准；
畅销书刊要排在入口、且容易提取的书刊书架上
非畅销书刊可排在仓库深处
同一书刊尽量排在同一个地方；
设置次书刊放置位置，以便处理；
资讯管理
信息资料的收集整理
对店铺的销售情况进行统计
以一段时间为单位，对销售金额、分款式销售金额、书刊数量进行统计
对行业情况进行调研
对市场上同类产品的各种信息进行市场调研
顾客反馈信息
认真对待每一条客户反馈信息，对工作进行相应的调整
信息资料的统计、查询和分析
对行业市场进行调研分析，以求完善专卖店经营策略。
书刊场随时应用的功能
销售情况查询：主要是全部书刊销售信息的整理，查询销售情况，在于紧随经
营走势，密切留意生意情况。
书刊销售情况查询。
对个别书刊的销售情况进行统计，对畅销书刊进行补书刊，同时做摆位安排。
销售金额/时间/数量分析表。
了解时段销售，可有效调配人手及班次安排。
注意每张发票的平均金额若过低，可考虑附加推销；熟记金额，以订出下一
推广计划。
每天必读报表
具有天气情况的日销售报表
熟知销售走势，判断销售情况是否理想与昨天及上周同日相比，找出升跌原因以作适当部署（是否是价格、服务、版本、质量等问题）。同销售指标作比较，如经营计划不合理可定下一步计划。
分类别销售报表
各个类销售比例（数量、金额）
慢流书刊与库存对比，以确定促销或清书刊
各种类别书刊之库存天数是否合理
过去七日销售及库存报表
检验每一类别书刊销售及存书刊比例是否相符，以决定库存天数是否合理。
分类库存数量
总库存数量
选择需要清理的书刊
滞销；慢流（超过一定时间库存的书刊）
价格：定价是否合理；相类似书刊价格是否相符
每个类别的总存量（总存量是经过对长时期间经营销售分析总结而得证的结论）
过季书刊比例，若超过15%，则应考虑清书刊。
销售毛利报表
检验毛利率与指标是否相符，一般清书刊月毛率较正常要低10%
较指标低：可能清书刊过多，可考虑附加推销
较指标高：是否会影响某类别销售价格高未能做到薄利多销
熟知各类别的毛利率，作出摆位、推广及附加推销安排。
店铺损益表
每个月月底，各店应把这个月收入与支出做一统计，列一表格，即损益表：（收入为“+金额”，支出为“-金额”）
分析此表，可做到开源节流，物尽其用，人尽其才。
总开支=固定开支+变动开支
店长具体工作事项
短会
短会（BRIEFING）通常会分作开B和收B两种形式，开B会在每天上班后开始书刊场工作前进行，收B会在结束书刊场工作后进行。
开B目的:
传递信息,与同事沟通
开B重要性:
提高工作效率,提高整体士气,增强同事沟通
开B内容：
引指
引指－介绍自己所需时间内容重点
介绍新加入的同事或嘉宾
内容
总结昨日工作一介绍畅销书刊及营业额、总结顾客服务的表现
传递公司资讯一新书刊介绍、推广资讯介绍、人事变动、转场后的摆书刊情况
与同事沟通一分享案例、解决工作问题
确定工作目标－下班前营业额,服务承诺
开B技巧:
开B前要做好准备，将开B内容、次序编排好，并习惯把开B记录在随身携带的记事本上，以免遗忘内容，方便早晚班交接；
开B时最好是站成圆形，这样可以方便我们观察到每一个同事的表现；
在开B的过程中，要与每位同事保持目光接触；
开B的声线要确保每位同事都能清晰听到；
避免单向讲话，可多用开放式的问话方式引导同事参与；
开B的内容要以激励为主，不要有太多批评，这样会影响整天工作情绪；
开B的时间要控制在5－10分钟内完成。
书刊知识
书刊销售基本知识
畅销书刊名录、价格、位置、适合群体等
书刊陈列拜访知识
书刊库存
库存管理
做好书刊库存管理要有正确无误的存书刊数据，首先要有正确的出入书刊记录，库存才有正确的反映。所以每次公司返书刊都要将来书刊进行确认以确保电脑数据无误，而当我们的店铺已发展到不止一间的时候，我们的出入书刊数据就更难掌握，这时我们建议应用存书刊帐方法记帐。
书刊的流转
建立存书刊帐
开帐，用一次实盘数作为存书刊帐的起始数据
将进书刊记入收书刊栏，将销售记入发出栏，将非销售出书刊记入收书刊栏（用红笔写）充分使用摘要，注明每一笔数据来龙去脉
店面补书刊
完善的书刊管理可以减少书刊流失的机会及提高补书刊质量，令书刊的出入得以平衡。而有效的存书刊管理就在于出数与入数的有效管理。
补书刊：一般会把书刊分为两类，畅销以内畅销以外（含正常销售和滞销）两种，而补书刊也要分开方法。
畅销内书刊的补书刊：
预估每天销售＊周转天数＋铺场数量－现库存－途中书刊
A B C D E
A预估销售＝过去7天平均销售计
B周转天数=两个补书刊周期计，如一星期补书刊两次，周期天数为7天
C铺场数量＝所摆位置的书刊需求量例：
例：以某一书刊为例，过去7天销售为210本（套），平均每天30本（套），现在存书刊176本（套），没有途中书刊
即：30本（套）＊7天＋150本（套）－176本（套）＝184本（套）
畅销以外的书刊：
此类书刊只需预留约两星期销售量，不需另加周转书刊数量
备注：决定书刊是否畅销要以销售报告为依据
季末清书刊
时间：约在入季前两周开始，但具体要视存书刊多少而定。
方法：见下表，不应季书刊中，先清副款，后清主款。
转季入书刊
现定入书刊时间及计划订书刊方法：
3－5款新书刊再加3－5款按实际情况
入季前一星期
店员分工及排班
店员培训
营业员培训
服务标准
服务标准是一套为服务前线工作人员设计以指示如何向顾客提供一致性的服务
女同事需有浅淡的化妆
头发整洁
配戴适当的饰物
保持制服清洁及整齐
打招呼
亲切笑容
目光接触
保持恰当的姿势主动与顾客打招呼
与顾客保持适当距离予以足够的活动空间
书刊介绍
留意及主动地询问顾客的需求
耐心地聆听顾客的需要
简略地介绍书刊的特性、优点、好处及独特销售点(FAB)
附加推销
介绍新书刊
介绍畅销书刊
建议提供推广期限书刊
付款
服务员邀请引领顾客到收银处
有礼貌地向顾客交待收银同事处理收银过程
收银员保持礼貌微笑
收银员保持与顾客目光接触
与顾客确认所购书刊的件数与总值
复述所收的现金/信用卡(唱收唱付)
把电脑/信用卡单据以正面递给顾客
以姓氏尊称顾客以及双手把单据递给顾客（熟客或会员）
完成销售的过程
在包装书刊前先主动请客人检查书刊
重视书刊的包装
诚恳及礼貌地把手挽处递给顾客
有礼貌地向顾客道别，如：多谢光临欢迎下次再光临等
收银员培训
收款同事要懂得正确运作电脑，为顾客提供快捷、优质的收款服务。作为主管、店长的你也应该了解以下细节：
收款同事在上机前，要将自己的现金放好，收款同事是不能带现金上机的。
收款同事在开始收款前，要将备用金点清。
在收款期间如收款同事要离开书刊场(例：上洗手间、喝水等)，一定、要进行查袋。
收款同事如果已开始进行收钱工作，其他人员不能在当事人不在的情形下打开其收款柜子(以免产生误会)。
收款同事在收款过程中如要兑换零钱时，一定要主管在场或通知主管。
如收款结束，在清机前收款同事同样要被查袋。
在进行大型推广活动或节假日时，备用零钞一定要事前准备足够。以免影响收款速度，耽误顾客时间。
在一些生意比较好的日子里，应该安排一些熟练的收款员进行收款，收款同事在繁忙时间里的服务素质也是我们要特别注意的环节。
店员评估
店员奖罚
奖励：凡有下列情况之一者，根据情况，给予表扬、表彰、奖金、记功晋级等奖励。
员工完成当月的销售指标[指标另定]后，超标部分按一定比例提成；
按当月的销售成绩最佳者评出[销售之星]；服务最佳者评出[微笑之星]；并给予物质、精神奖励；
在柜面服务中坚持规范服务，热情为顾客排忧解难，事迹或情节影响较大者；
避免重大事故发生，对维护企业利益，社会治安做出显著贡献者；
受顾客来信表扬，事迹经核定是显著的；
参加各项竞赛获得荣誉的；
举报出售假冒伪劣[三无书刊]属实的；[本店范围内]
拾金不昧，及时交还失主金额较大、事例突出的；
受到新闻媒介、社会舆论、登报、广播表扬的；
处罚：具有下列情况，视情节严重程度，给予通报批评、扣奖金、罚款、离岗检查、行政警告、无薪停职、记过、留店察看、辞退及追究刑事责任。
违反公司各种规章制度，视情节轻重，给予惩罚；
被顾客投诉、留言批评[核查属实]的；
遇顾客投诉，不及时处理、或不传达给上级，造成事态扩大，影响恶劣；
经常违反规章制度、屡教不改；
利用职务之便，谋取私利；
收银员私自将营业款转借或挪用。
未经批准或办理手续，私自外借公司财物；
违反规章制度，对公司造成重大损失；
玩忽职守，造成重大事故；
私自外传公司商业数据、文件或材料；
在工作时间吵架斗殴；
偷盗公司、顾客、同事的钱物；
组织及煽动员工聚众闹事；
触犯国家任何刑事法律。
以上规定，将视情况加重处理。灵活掌握，具体分析。员工对处罚如有不满，有申诉的权利，可三天内以书面形式向有关人员及部门呈诉。
注意事项
所在店铺的总人数
新旧员工的比例
每位同事的工作能力
每天营业额最高的时段
开店、收店的时间
本周有否大型推广活动
周六、周日外，本周有否其它节假日
同事有否特别申请
编排技巧：
新、旧员工及能力有差异的同事要编制合理
老员工要与所带新同事同班
太相熟的同事不要安排在同一个班次
人手安排要与繁忙时间配合，有必要可安排特别班次
星期六、日尽量不要安排同事休息
每天安排休息人数为：
总人数/每周工作天数＝每天休息人数
视觉形象
POP形象布局
海报陈列
门口用的推广大牌一门口只能吊挂一个
海报放置方法：
高层架、TREE(用单个细架承托) 门口大牌(可用六张海报拼贴而成) 相架海报(放于相架正中) 橱窗海报(垂直贴于橱窗两侧)
备注：为避免影响公司整体陈列效果和形象，不要在海报上加上手写字。店内卫生
大门：玻璃清洁，无手印；门框光亮
玻璃：清洁无手印；无裂痕、缺口
柜台：柜台清洁、无损；柜台下物品整齐清洁
空调：无异常声响；表面、出风口清洁
地板：清洁、无垃圾、水渍；地脚线无明显黑痕
墙壁：无破损、无油污，清洁
墙角：无积灰、积垢；瓷砖无破损
挂饰：挂饰悬挂良好；外观清洁
海报：张贴适当、醒目；内容适时；表面清洁，无破损
天花板：天花板清洁；矿棉板无损坏，无翘角
灯光：灯具表现清洁，无破损，无暴露之电线
店内设备
音响：播放流行和充满活力歌曲
灯光：灯光柔和、光亮
空调：温度适当
收银机：位置安排适当,运作正常
书刊：陈列整齐、搭配美观
意外
员工若发现任何不安全设施或异味，应立即通知主管或保安处理。
火警
员工应熟记火警信号、走火通道与出口位置及灭火器材之使用方法。
保持镇静。
呼唤主管及保安。
在安全的情况下，使用灭火设备将火扑灭。
在安全的情况及主管带领下，分批疏散顾客。
关闭一切电器及电脑用具。
紧急事故
在紧急情况下[如台风或火灾期间],员工必须听从当值主管指示并鼎力合作。
商业报表
报表编制的要求
报表提供的信息一定要真实可靠，充分反映专卖店经营的销售状况，并且做到清晰明了、编报及时，这是报表编制的基本要求。
真实可靠：为了保证报表所提供的信息真实可靠，数据准确，在编制报表前，店长必须核对帐簿记录，使帐物相符，帐帐相符，物物相符。
反映充分：编制的报表，应使报表审阅者充分了解专卖店经营状况，从而作出正确的判断和决策。
清晰明了：报表信息是报表使用者决策的依据，因此，每一条信息都应当清晰明了，便于使用者理解它的含义，并能够正确加以使用。
编报及时：信息的重要特征之一就是时效性，只有讲求时效，信息才有使用价值。
销售日报表编写要点
上存数：上存数由当班人员在上班之前盘点后填写，并与前一天的当班人员在下班之前盘点后填写的现存数进行核对，若二者不一致应及时查核。
调拨数：包括从公司进书刊数，退公司仓库数，其它专卖店调入数，调往其它专卖数，调拨数必须根据正规的原始单据取得，借条、白条一律不得入帐。填制销售日报表时，将调拨单的号码、日期注明在该数据的旁边，以方便查帐。
销售数与销售额：除了将当日的销售数与销售额进行累计外，还应将从当月商场结帐开始日起到现在的销售数与销售额进行累计填写在日报表的最后。
赠品的帐务管理：赠品是公司为促进销售而产生的费用开支，每一件赠品必须有严格的管理手续，除了同其它服装一样须做帐务处理外，赠品的支出要有证明材料，如顾客签名、小票等。
现存数：现存数是当班人员在下班时将现存数根据调拨、销售及赠品的情况累计后填写，以方便第二天当班人员对书刊数量进行核对。
调拨单的使用要点
由其它专卖店开给您的调拨单，您必须仔细核对来书刊的款号、色号、尺寸、数量等是否与调拨单上的内容一致。您有书刊需要调至其它专卖店的调拨单，所有从您的专卖店调出去的书刊，必须从您专卖店的调拨单开出。临时有书刊需要调拨而无法开单的，不得入帐，但必须在当天的销售日报表上注明实际情况，以督促有关人员补办手续。发现调拨单明细与实物明细不一致时，应及时通知有关人员进行调整。
销售时间报表（附后）
销售日报表（附后）
销售周报分析表（附后）
销售月报表（附后）
库存月报表（附后）
损益表（附后）
奖惩记录表（附后）
补书刊明细单（附后）
退书刊明细单（附后）
盘存调整表（附后）
有序化的书刊处理
收书刊步骤
转书刊/出书刊步骤
转至其它店铺转/退至配书刊部
盘点步骤
要有正确的存书刊数据产生就要有正确的盘点数据。
分款盘点
只盘存书刊中的其中一款书刊收铺后进行，将该款在仓库、书刊场、次书刊及箱头书刊一一盘清，确保所有存书刊都已盘点盘点完后，主管必须抽查，确保盘点数据正确将盘点数据输入电脑并更新数据。
全场盘点
一般2个月一次或1个月一次，而全场盘点要准备工作就比较多。
准备
人手：要编排指定盘点人员、分工负责
文具：盘点纸、木板、纸板、计算器、笔等
电脑：出入书刊最后确认、设置盘点日期
开始盘点
复查
找同事交换复查并在复查过的书刊盘点纸上签名（方便更进），把已复查的书刊入电脑。更新
检查已入机的盘点数据，是否有差异较大的数据或还有没有入机的书刊，如有就需重盘，以确保数据正确，如没问题就可以更新数据。
图表设置
场区图：将所有书刊场上的书刊书架用代号编好。
大型盘点
一般每年做2－3次。
复查表
复查表的作用：确保盘点数据的正确
推广
推广是有效销书刊销售品的一种手法。
推广的种类
推广主要分减价折扣、HIGH LIGHT(重点推介)，赠送或换购礼品等方式进行。
减价(折扣)
做法：
将部分或全部书刊用减价(折扣)的方法进行销售。
作用：
由于价格下降，所以可以吸引大量顾客。
当某样书刊的存书刊过多或季节转换时，可用此法进行清书刊。
HIGH LIGHTI(重点推介)
方法：
有部分新书刊会有大量书刊推出并有海报配合宣传作重点推介销售，但此类书刊的价格会保持原价。
作用：
由于有海报配合及有大量的书刊推出，会作出比较大的销售气势，容易吸引客人购买。
可以吸引顾客之余，更能在不影响利润的情形下提高销售。
换购礼品
方法：
在本公司购买任何书刊加一定的金额可以获得礼物一份。
在本公司购物满一定金额加一定金额可以获得礼物一份。
作用：
由于有换购礼物作宣传，对顾客有一定的吸引作用，可以帮助提高书刊销售量。
推广期间注意事项
人手--- 人手安排要得当，分工要合理(例：收款要找有经验的同事负责)
气氛--- 推广活动是否成功，很大一部分的原因在于我们所营造的推广气氛是否足够，所以在推广期间我们除了陈列的配合之外，书刊场同事也要多向客人作推介，营造推广气氛
保安--- 由于推广原因书刊场的客流量会比平常增多，所以保安工作一定要做好，以免造成不必要的损失
推广后
推广计划进行完之后，我们一定要作事后检讨，检讨一下推广是否有效，检讨方法可以有三种：
计算毛利升跌
跟上周同时间销售对比
占当时生意额百分比升跌
客户管理
客户分类及服务（见服务手册）
经营业绩
销售平衡及分析
专卖店财务管理
财务制度（资金，费用，票据……）
会计年度：采用历年制，以每年元月1日起至同年12月31日。
会计基础：采用权责发生制。
成本计算：依据实际成本核算。
会计报告：日报、月报、年报。
会计科目：三级制，即类别、性质、科目等项目，予以编号。
会计帐簿：分序时帐簿和分类帐簿。
会计凭证：复式传票。
处理准则：依照一般公认会计原则及有关法令。
作业流程：公司会计作业流程。
会计流程
投资决策
可采用回收期法来评价对专卖店的投资方案是否符合投资人预期目标（不考虑书刊币时间价值）。
原始投资额
投资回收期= ———————————————
每年营业净现金流量
原始投资额：
固定资产投资：店面装修费，运输工具等
流动资产投资：库存书刊，在途书刊等
其他投资费用：特许加盟费，注册费，培训费、营业员服装等
营业净现金流量= 年营业收入—付现成本—所得税
= 年营业收入—（营业成本—折旧）—所得税
= 营业利润+ 折旧—所得税
进书刊流程
设立周转库，以保持合理的库存，防止脱销断档，可随时盘点，处理多余存书刊，加速资金周转。营业员从周转库提书刊必须填写提书刊单并签字确认。周转库保管员根据送书刊单和提书刊单每日填写日报表
周转库日报表
报表，对书刊帐不符现象进行差错分析。
柜台进销存日报表
营业员————
合并周转库日报表和柜台进销存日报表编制书刊进销存日报表：
书刊进销存日报表
年月日
内部缴款单年月日
出纳签字————— 收银员—————— 月末盘点 盘点单
根据盘点单，会计与帐面结存数额核对，确定盘赢盘亏数额，编制盘赢盘亏报告表，作为分析盈亏原因、调整帐簿记录的依据：
盘赢盘亏报告表
销售流程
费用与其他收入的会计流程 财务报表 资产负债表 利润表 现金流量表 费用明细表 应付税金明细表 财务指标分析 资金占用率 固定资金占用率 = ————————————
固定资金平均占用额
该指标表明每销售一元书刊占用固定资金多少，该指标越少越好。 资金利润率
流动资金利润率 = ————————————— × 100% 该指标与利润成正比，越大越好。要提高该指标，应扩大书刊流通，加速资金流转，增加毛利，降低费用，提高销售利润率。
成本费用利润率
成本费用利润率 = ———————————
该指标用来评价获利能力高低，也评价公司对成本、费用的控制能力和经营管理水平。
广告效益评估
广告效果比率 = —————————————
每元广告效益 =
流动比率
流动比率=流动资产 / 流动负债
该比率可以反映企业的短期偿债能力，该比率低于2，说明偿债能力较弱。该比率只是一个相对数，适合企业之间或企业不同历史时期的比较。 速动比率
速动比率=（流动资产－存书刊）/ 流动负债
该比率相对流动比率，扣除了存书刊，由于商业企业存书刊所占比例较大，变现速度慢，扣除后更能客观反映企业资产债务状况。该比率低于1，说明企业短期偿债能力较弱。 营业周期
营业周期=存书刊周转天数+应收帐款周转天数
营业周期指的是需要多长时间能将期末存书刊全部变为现金。一般情况下，营业周期短，说明资金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。 存书刊周转率
存书刊周转率=销售成本 / 平均存书刊 存书刊周转天数=360 / 存书刊周转率
平均存书刊=（期初存书刊+期末存书刊）/ 2 存书刊周转率即一年内存书刊周转次数，是衡量和评价企业购入存书刊、销售收回等环节管理状况的综合性指标。存书刊周转速度越快，存书刊的占用水平越低，流动性越强，存书刊转换为现金或应收帐款的速度越快，提高存书刊周转率可以提高企业的变现能力。 应收帐款周转率
应收帐款周转率=销售收入 / 平均应收帐款
成为金牌店长的制胜法宝 ——OTC连锁门店店长培训课程 第一部分 OTC门店销售及店长职责 一、otc连锁门店 概念：药品零售连锁的终端，由具有一定医药专业知识和销售技巧的店员为上门顾客提供较为专业的购药指导，最终实现药品销售的场所。 连锁药店的门店职能： 1 销售职能： 1）向顾客提供所需商品。 2）完成公司下达的营业目标。 2 服务职能： 1）为顾客提供优质、热情、体贴的销售服务。 2）为顾客提供高质量的医药专业服务。 3）为顾客提供尽量多的便利服务。 3 顾客关系维护职能： 1）通过各种门店推广活动，不断吸引新顾客。 2）通过会员制和优质服务，培养更多的忠诚顾客。 4 信息收集职能： 1）收集顾客需求信息并向相关部门反映。 2）收集竞争对手信息，并及时反馈以及制定对应策略。 5 人员培训职能： 1）提供新员工实习培训及员工提高技能的训练场所。 2）提供各级管理人员进行能力锻炼及测试的场所。 6 企业形象宣传职能 1）通过门店整体形象包装和员工的身体力行，宣传公司企业文化。 2）通过门店的宣传媒介，传播公司的经营理念，宣传公司的企业文化。 二、药店管理构架图： ◆店长的职位描述 团队建设 1、员工心态管理 2、员工行为管理 3、员工激励管理 4、员工职业规划 5、团队精神的培养 6、员工培训管理：新员工传帮带管理；储备店长传帮带管理；门店人才培育。 7、新员工管理 8、员工流失管理 销售管理 1、销售团队建设与管理：培训、训练销售人员；管理销售人员；激励销售人员 2、销售目标管理：进行销售目标及销售工作分解；组织销售，完成销售目标 3、服务管理：为顾客提供优质的售前、售中、售后服务。促进销售。 4、促销活动执行及社区活动的组织。 5、会员发展与管理。 6、门店商圈调查，市场信息反馈与管理。
餐饮店长培训课程 一、店长的定位 1、行业定位：服务行业。 2、上岗定位：1）基层提升；2）跳槽；3）空降兵；4）创业元老。 3、功能定位 4、价值定位 二、各种店长的缺陷： 1、基层提升型： 1.1、对新岗位的认识有无偏差； 1.2、理解偏差，重权利，轻责任； 1.3、乱许诺。要重做人，轻做事； 1.4、职场形象的维护； 1.5、只要求别人，不要求自己； 1.6、失去了沟通对象； 1.7、习惯把责任推给下属； 1.8、轻易改变生活规律。 2、跳槽型： 跳槽型的店长跳槽的原因无非两个：1、原单位不能满足要求；2、没有发挥空间。此类店长的主要缺陷：2.1、对新企业文化的理解问题； 2.2、把原来的工作作风带进新的工作单位； 2.3、宽容骨干； 2.4、处理事情的不公； 2.5、过重看重新老总对自己的评价； 2.6、急功近利； 2.7、贬低原来的领导、单位。 3、空降兵型： 3.1、与新的企业文化发生冲突； 3.2、把原来的工作作风带进新的工作单位； 3.3、带来旧部下； 3.4、推翻新企业的制度； 3.5、急功近利； 3.6、 3.7、只关注请他来的领导。 4、创业元老： 4.1、角色转换太慢； 4.2、抵制创新，拒绝改变； 4.3、难容新人； 4.4、态度消极； 4.5、对公司的制度不屑一顾； 4.6、缺乏危机意识。 三、店长的功能定位 店长应该做的事 1、建立管理框架
管理框架的建设指的是：团队建设（管人）、规章制度建立（管事）、建框架。建立管理框架的目的是把复杂的东西简单化，简单的东西明细化。 2、团队的建设 2.1、组织员工的有效途径 1）让所有员工成为利益共同体； 2）确立共同的目标。 2.2、团队发展的周期 1）成立期； 2）磨合期； 3）表现期； 4）睡眠期； 5）重整期。 2.3、团队的沟通： 沟通的方式：1）面对面沟通； 2）办公室汇报工作； 3）工作派遣单（详细具体）； 4）工作汇报（单一，简单扼要）； 5）工作日志； 6）意见建议。 2.4、横向监督系统的运用。 3、规章制度的建立 细节管理： 3.1、物品管理：没用的东西不带进工作间，有用的东西要放得顺手； 3.2、资源回收与环境保护： 3.3、设备优化和节能。比如空调冬18度夏26度； 3.4、库存管理：1）数量管理；2）物品管理； 3.5、私人物品的管理； 3.6、损管； 3.7、工作计划：学习、培训、旅游等计划； 3.8、服务工具的点检：比如开瓶器、打火机、圆珠笔、派菜工具等是否齐备，是否能正常使用； 3.9、一站式服务； 3.10、出品管理：要做到不卫生、色不正、味不正、餐具不整洁、品名不正不出厨； 3.11、名家管理：餐厅所有使用的东西统一名称； 3.12、区域责任制； 3.13、钥匙管理； 3.14、工作效率的量化； 3.15、清洁责任的分工与培训； 3.16、安全设施的管理； 3.17、危险物品的处理； 3.18、检查和现场操作管理； 3.19、电器开关管理； 3.20、规范仪容仪表。 4、管理框架的建立 管理框架的建立，就是要做好4+1个负责： 对经营4负责：1、对企业负责：产品+文化 2、对员工负责：培训+管理
门店日常工作制度 为了保证给顾客提供干净、整洁、便利的购物环境，给顾客提供令人愉悦的购物感觉，更好的体现幸福之源商贸有限公司的管理水平和企业形象，特制订本制度。 一、考勤管理 1.上下班时间 夏季： 冬季： 2.签到签退： 各店店长负责上下班按实际时间签到签退，各店长每月向综合办公室文员领取《考勤表》《考勤汇总表》 3.迟到管理： ①超过5分钟为迟到； ②超过5分钟—1小时以内按旷工半天论处； ③超过1小时按旷工1天论处； 4.早退 ①提前10分钟以内的下班者为早退； ②超过10分钟提前下班者按旷工半天论处；
5.处罚 迟到——20元罚款； 旷工半天扣除全天工资； 旷工一天扣除3天工资； 旷工2天扣除6天工资； 旷工3天开除。 6.上述处罚从本人当月工资中扣除； 7.销售督导负责按照销售经理要求完成对各店的查岗，并及时留下查岗记录，依据查岗记录作出处罚建议，将处罚建议提交销售经理审批后执行。 二、请假管理 1.请公休假手续。 ①提前1天申请，写出《请假条》，向店长提交《请假条》，批准后方可公休，但不得影响店内销售业务； ②上班第一时间内找店长报到； ③公休假不得超过4天，超过4天连公休天数在内按请假天数处理。 2. 请事假手续 ①请公休假己够两天，因有事还需请假，须提前1天申请，写出《请假条》，向店长提交《请假条》； ②上班第一时间内向店长报到；
③请假时间超过3天，报销售督导批准，方可请假； 3. 店长公休手续 ①提前1天申请，写出《请假条》，向销售主管提交《请假条》，批准后方可公休，但不得影响店内销售业务； ②上班第一时间内找销售督导报到； ③公休假不得超过4天，超过4天连公休天数在内按请假天数处理 4. 店长请事假手续 ①请公休假己够两天，因有事还需请假，须提前1天申请，写出《请假条》，向销售经理提交《请假条》； ②上班第一时间内向销售经理报到； ③请假时间超过3天，报销售销售经理批准，方可请假； 5. 工资 请假天数超过公休天数4天，请假期间不计薪资。 6. 考勤管理 ①每月最后一天店长审核汇总考勤，填写考勤汇总表并张贴公布； ②次月2号上午12点前将考勤汇总表交综合办公室文员。 7. 附则 ①春节本月的公休天数5天，中秋节本月的公休天数5天； ②婚假：婚假3天，3天内不扣工资，超过3天办理请假手续； ③丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世者，
培训部
一金牌店长八大角色 1.经营者 2.协调者 3.激励者 4.执行者 5.指挥者 6.培训者 7.控制者 8.分析者 游戏：我说你画 一个大正方形――――两个小正方形 一个中长主形―――一个大等边三角形 一个小长方形 同一指令根据不同人的思维可以得出不同多个答案，店铺管理者也是一样，虽然过程一样但结果却不一定一样。关键就看你是否用正确的方法工作。 一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题 家庭成员――――人员 家庭财产――――货品/现金/硬件 家庭形象――――卫生陈列 任何细节考虑不到，就有可能对家（店铺）造成不良影响 同时： 店铺也是一个表演的舞台，让堂内的硬件设施就是布置的道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材，组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人，故事讲的好不好。 客人爱不爱听全凭店长的组织，策划和安排操动能力 优秀店长的角色定位 1.经营者角色 代表公司、老板、代表员工、代表品牌，是一店之主，是灵魂人物 2.协调者角色 所谓协调是要将一切相关的资源透过沟通和有效的方法引导到完成既定的工作目标点 内部协调：与上级与下级的沟通 外部协调：与顾客销售沟通，售后服务，投诉处理 3.激励者角色 要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地发挥每个人的积极作用 4.执行者角色 对公司的政策，经营标准，管理规范，经营目标和任务的切实热情 5.指挥者角色 店长是“卖场”和“后场”营运的总指挥，安排好各部门，班次人员工作，执行计划，实现销售目标 6.培训者角色 员工业务水平高低，关系我们店经营的好坏
因此，店长户负着培训下属的重任。店长就一名培训师 7.控制者角色 店长对门店的营运要素和流程要担起控制的责任 例如：人员、商品、现金、信息、促销等 8.分析者角色 要善于收集门店营运管理的相关信息进行分析，并向公司汇报以采取适当的应对措施 店长的资质与具备条件――――性格方面 ●拥有积极的性格 ●拥有忍耐心 ●拥有明朗的性格 ●拥有包容力 店长的资质与具备条件――――能力方面 ●拥有优良的销售技巧及说服能力 ●对于销售的商品拥有很深的理解力 ●拥有得体处理人际关系的能力 ●拥有指导部下的领导力 ●在公司已服务很长的一段时间，拥有公司的精神，能因应各种状况做适当的 处理 店长的资质与具备条件――――知识方面 ●具有能观察出消费者变化的能力 ●具有关于服装业的变化及今后演变的知识 ●具有关于服装经营技术及管理技术的知识 ●具有关于公司的历史，制度组织，理念的知识 ●具有关于政府机关，管理部门，来往公司等的知识 ●具有关于教育的方法，技术知识 ●具有计算及理解店内所统计的数值知识 店长的权利 人事方面： 1有权利参与营业人员招聘，录用的初选和复选 2有对员工给予奖励和处罚的权利 3有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工 4有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见 5有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定 6有权利对店内的突发事件进行裁决 货品方面： 1有权利对公司的配货提出意见和建议 2有权利拒收有质量问题的货品 3对店内的货品调配有决定权 店长的义务 1本店业绩的设定掌握和目标的管理 2商圈的动向 3竞争店情况 4顾客的情报收集
大自然店长培训手册 广东盈然木业有限公司
目录 第一部分企业与品牌篇 (02) 第二部分产品与品质篇 (05) 一、基础知识 (05) 二、生态地板 (09) 三、实木多层地板 (12) 四、实木三层地板……………………………………………………………………… 五、实木地板 (16) 第三部分销售与营销篇 (20) 一、基本素质 (21) 二、销售技巧(销售话术)…………………………………………………………… 三、终端陈列…………………………………………………………………………… 四、公关礼仪…………………………………………………………………………… 五、促销活动…………………………………………………………………………… 六、日常管理…………………………………………………………………………… 七、法律法规…………………………………………………………………………… 第四部分服务篇……………………………………………………………………… 一、服务理念…………………………………………………………………………… 二、服务要求…………………………………………………………………………… 三、金保姆服务标准和内容…………………………………………………………… 四、服务制度…………………………………………………………………………… 五、售后服务流程………………………………………………………………………… 六、客户回访操作…………………………………………………………………… 第五部分当地经销商篇……………………………………………………………… 一、公司简介…………………………………………………………………………… 二、公司文化和荣誉………………………………………………………………… 三、公司人才和激励篇……………………………………………………………… 四、公司发展剪辑………………………………………………………………………
金牌店长培训课程
培训部
一金牌店长八大角色 1.经营者 2.协调者 3.激励者 4.执行者 5.指挥者 6.培训者 7.控制者 8.分析者 游戏：我说你画 一个大正方形――――两个小正方形 一个中长主形―――一个大等边三角形 一个小长方形 同一指令根据不同人的思维可以得出不同多个答案，店铺管理者也是一样，虽然过程一样但结果却不一定一样。关键就看你是否用正确的方法工作。 一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题 家庭成员――――人员 家庭财产――――货品/现金/硬件 家庭形象――――卫生陈列妆容 任何细节考虑不到，就有可能对家（店铺）造成不良影响 同时： 店铺也是一个表演的舞台，让堂内的硬件设施就是布置的道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材，组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人，故事讲的好不好。客人爱不爱听全凭店长的组织，策划和安排操动能力 优秀店长的角色定位 1.经营者角色 代表公司、老板、代表员工、代表品牌，是一店之主，是灵魂人物 2.协调者角色 所谓协调是要将一切相关的资源透过沟通和有效的方法引导到完成既定的工作目标点 内部协调：与上级与下级的沟通 外部协调：与顾客销售沟通，售后服务，投诉处理 3.激励者角色 要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地发挥每个人的积极作用 4.执行者角色 对公司的政策，经营标准，管理规范，经营目标和任务的切实热情 5.指挥者角色 店长是“卖场”和“后场”营运的总指挥，安排好各部门，班次人员工作，执行计划，实现销售目标 6.培训者角色 员工业务水平高低，关系我们店经营的好坏
1.四种出身 聊到店长，首先谈谈出身，即店长进入行业的成长轨迹。店长的起点不重要，但后期成长却很重要，不同类型的店长有不同的成长轨迹。 1员工型店长 这类店长，老板更关注的是他的忠诚度，或许他在企业店长群体中并不出类拔萃。 因为忠诚而被扶持成店长的员工，自身没有经验，加上后期没有专业的培训，容易被老板打差评。因此，员工型店长一定要接受良好的培训。 2执行型店长 这类店长确实在执行力上让老板看到了可取之处，但这类店长常常是“死执行”而忘了思考，老板让你做这件事的目的是什么？有没有灵活变通的空间？不要太过于纠结门店的细枝末节，而应该学会思考抓重点。 3销售型店长 销售型的店长业绩往往最突出、销售能力强。这类员工当上店长后，整天忙上忙下变得很累，而整店的业绩往往并无起色。 销售型店长应该更加注重团队的协作和自身感染力，而不是无限度地透支自己，试图靠一己之力提升整店业绩。4经营型店长 把自己当成老板去经营门店。经营型店长经常受夸赞，因为他们站在老板的角度思考问题，而不只单纯、被动地借助总部的资源支持提升业绩、完成目标。做事有老板责任心，真正把自己当成老板，门店才能经营好。 2.十种能力 抛开店长出身，普通店长要进阶为王牌店长应该具备什么能力？ 1、指导能力和改变观念的能力。销售高峰期之前，店长要领导员工打好基础功，让员工相信可以取得好业绩，而不是单纯压任务给员工。 2、培训能力。店长要善于表达，有感染力、洗脑的能力；店长应该是一个培训师、体验师、数据师。 3、要有目标。找方法，包括人脉、团队、激励去达成你的目标。 4、专业知识能力。 5、数据分析能力。互联网时代下，数据分析是绝对不能忽略的。 6、对外沟通能力。一名店长每天要与外界打交道比如税务局等，一定要培养沟通能力，不能什么事情都等总部解决。 7、对内协调能力。对内要有协调各部门的能力。 8、灵活变通的能力。灵活处理店内大小事务，包括退换货、人员调配等。规则是死的，人是活的。 9、自我提升不断学习的能力。店长绝对不能携带负能量、越级汇报、不执行、个人主义、不讲原则、打压员工。 10、信任（自信与忠诚）的能力。要敢挑战大店，挑战领导岗位。
目录 第一章店长制度 (3) 1.1 角色认知 1.2 店铺组织结构 1.3 店长任职要求 1.4 店长的晋升 1.5 店长的考核 1.6 店长的降级 1.7 晋升空间 1.8 店长的权利和义务 1.9 考勤管理 第二章店务管理 (10) 2.1 店长每日工作流程 2.2 店长工作表格一览 2.3 店长总结报告 2.4 店务档案管理 第三章货品管理 (21) 3.1 店铺货品管理流程规定 3.2 日常入库操作流程 3.3 货品盘点管理 3.4 预订商品操作流程及档案整理 3.5 修理商品操作流程及档案整理
第四章人员管理 (205) 4.1 新员工入职办理 4.2 新员工带教 4.3 仪容仪表考核标准 4.4 微笑服务及礼貌用语考核 4.5 销售服务流程考核 4.6 现场销售语术考核 4.7 员工日常工作规范标准 4.8 例会计划及会议记录总结 第五章销售管理 (208) 5.1 销售计划制定 5.2 销售目标分解表 5.3 销售目标进度表 5.4 每月盈亏损益分析 5.5 KPI绩效考核 第六章突发情况处理 (30) 6.1 顾客售后类突发状况 6.2 员工类突发状况 6.3 店铺突发事件 6.4 其他突发事件 第七章附则 (31)
第一章 店长制度 一、 角色认知 1) 店长是店铺的经营者，是店铺销售和盈亏的直接责任人。 2) 店长是店铺的管理者，是导购员的任用和解聘直接负责人。 3) 店长是品牌的维护者，是对品牌的宣传和推广的直接参与者。 4) 店长是现场的教导者，是对所有现场销售员的教练与引导者。 5) 店长是企业的沟通桥梁，是架起员工与公司之间的上传下达。 6) 店长是企业的“眼睛”，是对市场大环境发展、竞争品牌信息收集最快的“信报员”。 二、 店铺组织结构 所属部门：公司直营部 直属上司：区域主管/区域督导 三、 店长任职要求 1、素质要求：诚实守信、团队合作、责任心、执行力。 2、能力要求： 自信、耐心、开朗、亲和、主动积极、沟通能力、计划能力、团队激励、带教培训、客户服务意识、关系建立与维护、危机处理能力、数据分析能力。 导购A 导购B 导购C 导购D 副店（店助） 副店（店助） 店长
将现代化连锁店长应具备的经营管理运作上的技术与能力，包含店长应具备的能力、现代化的门店管理、商品管理、销售管理、人际关系、目标管理、领导统御与人事管理乃至教育训练，再配合门市现况的经营管理技术汇整而成，必定能为企业培育出符合新世纪的优秀门市经营管理人才！ 作为店长，公司希望他们能具有3?5年的工作经验，有一定的敏感度，有门店经营能力，团队建设能力，发展下属的能力，沟通协调能力和学习创新能力。 专业技能方面，要求他们具有医药专业的知识，有比较好的市场敏锐度，还要有比较好的执行力。 在文化方面，店长要对公司的文化、价值观有认同，并能将这一 文化传播给下属和顾客，同时还要有良好的服务意识。 一金牌店长八大角色 1.经营者 2.协调者 3?激励者 4.执行者 5.指挥者 6.培训者 7.控制者 8.分析者 游戏：我说你画 一个大正方形------ 两个小正方形 一个中长方形---- 一个大等边三角形、一个小长方形 同一指令根据不同人的思维可以得出不同多个答案，店铺管理者也是 一样，虽然过程一样但结果却不一定一样。关键就看你是否用正确的 方法工作。 一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题 家庭成员------- 人员 家庭财产------- 货品/现金/硬件 家庭形象------- 卫生/陈列
任何细节考虑不到，就有可能对家（店铺）造成不良影响 同时：店铺也是一个表演的舞台，让堂内的硬件设施就是布置的道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材，组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人，故事讲的好不好、客人爱不爱听全凭店长的组织，策划和安排操做能力 优秀店长的角色定位 1.经营者角色 代表公司、老板、代表员工、代表品牌，是一店之主，是灵魂人 物 2.协调者角色 所谓协调是要将一切相关的资源透过沟通和有效的方法引导到完成既定的工作目标点 内部协调：与上级与下级的沟通 外部协调：与顾客销售沟通，售后服务，投诉处理 3?激励者角色 要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地 发挥每个人的积极作用 4.执行者角色 对公司的政策，经营标准，管理规范，经营目标和任务的切实热 情 5.指挥者角色 店长是“卖场”和“后场”营运的总指挥，安排好各部门，班次人员工作，执行计划，实现销售目标店长的个人能力，决定店的营业能力。 店长不但要了解卖场的全部作业，还必须懂得指挥激励员工使其达成目标。 店长需担负管理工作； 了解店的方针：根据方针拟定计划；依照计划督促员工执行工作； 评估成果：如果成果未依计划进度，则给予教育与训练； 突发事件等非固定的工作由店长自行判断处理。 6.培训者角色 员工业务水平高低，关系我们店经营的好坏 因此，店长户负着培训下属的重任。店长就一名培训师
便利店店长工作计划表 回首20xx年的工作历程，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时的惆怅，我经历很多没有接触过的事物和事情；见识了很多从未见识过的新鲜；似乎从一开始，新年带来的一切都是新发展、新要求，摆在我的眼前，昂首只能选择前进。总体观察，这一年对我取得长足进步；不论是与顾客的客情投资，还是销售管理经营与供应商的接洽工作，都在不断的进步中。现就本年度工作情况总结如下： 一、工作回顾 （一）门店情况 自从xx年九月份有幸入职好家庭以来，首先在司徒店当职，后因人手不够又去了极乐寺店一段时间，其后再次被调回司徒店做营业员， 11月初调入香滨店任代理副店长职务，辅佐店长工作，协助店长使公司的各项规章制度及经营计划在门店得到贯切、落实。在今年通过自己的努力并且因公司领导的信任给予了我这次机会升任好家庭香滨店的一名店长。做一名店长，初出茅庐没有经验，对于店面的运行、安排以及公关等方面都不是很成熟，但秉承着“勤奋好强，勇攀高峰”的决心与破釜沉舟的勇气，心里想着一定要把店面做好，不只向关心我的领导证明，向质疑自己能力的人证明， 更向自己证明“只有不想做，没有做不了”这句话的正确性。接手店面以来，自己如履薄冰，工作学习丝毫没有懈怠，为弥补自己经验不足，在利用有限的学习机会，自己多渠道刻苦学习，不耻下问。也使自己积累的更多，面对诸多问题时解决的方法也一次次的纯熟与专业。香滨店的销售营业额及店内员工的整体素
质都有了阶段性提高： 单位：元 作为一名店长我深感到责任的重大，这段时间的工作经历，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者；二是要有良好的专业知识做后盾；三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。记得领导曾经说过：“如果你不知道如何才能做好一名店长，那么便去执行，认真且努力的去执行上级所做出的决定。”秉承这一原则，在平时认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。企业精神的首要便是团队，当一个拥有共同目标并且愿意为这个 目标而努力的这样一群人成功的几率占相当大一部份比值，所以做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体成为了上任后的首要任务。其次，通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。平时以身作则，做员工的表率。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司及门店创作更多的销售业绩，带领员工做好本职工作。清洁工作每时每刻都在进行，看到就做、随时检查，为顾客营造一个舒心的购物环境；积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求；不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客感觉到好家庭的服务质量及
金牌店长培训心得分享 金牌店长培训心得分享 张建辉《金牌店长》读后感本次阅读《金牌店长》一文，深有体会，作为部门的一名基层管理人员，这不仅仅是对我们一次培训，也教了我们如何去做好一个合格管理人员。提到了店内管理，业务技术，店长的执行力，团队建设等。内容十分丰富，与我们的日常工作联系紧密，并且把工作中我们应该注意的问题逐一分解，将重点综合起来强化学习。“当局者迷，旁观者清”，当我们站在另一个角度重新审视自己的工作时，有了新的认识，从中也得到了许多平时在工作中存在盲点的新思路与方法，更是帮助我们如何去带好一支团队和做好职责。根据时代发展的进步，公司企业对于基层管理人员的要求也愈来愈高，做为一名管理人员，我们要不断的学习进取，提升自身工作能力和水平。我们身兼重任，角色特别，必须具有良好的品德，专业的知识与技能，部属培训指导能力，发掘解决问题的能力，有较强的执行力，自我审视不断提高个人素质，形成良好的团队合作精神及全局观念，实现上下互动，做到以下几点: 1) 主动协助部属; 2)肯定部属能力; 3)换位思考; 4)敢于坚持自己的意见; 5) 踏实做好工作，全力以赴等井然有序的工作方法，建立一个良好的团队合作精神。在今后的工作中勤于思考，勇于改进措施，争取做到精益求精，才能在未来的竞争中脱颖而出。沙发厂工艺主管 篇二:
金牌店长学习心得-朱汉元《金牌店长》读后感通过学习《我的店长我的店》一文，感触很深，尽管之前的工作与之相差无几，但 发现自己还是有欠缺专业的管理知识，这次阅读《我的店长我的店》让我的思维得以扩展，思想得以提升，同时让自己努力发展方向更加明确。作为一名现场管理者，深感自己职责的重要性，也让我明白这样一个道理，要管理好一个车间，一是要学会更专业的管理知识，同时要有多年的工作经验;二是自身要有过硬的生产业务技能和良好的沟通能力，三是制定车间的奖罚制度，做到任人为用，发挥所有员工的主动性和积极性，使员工从被动的“让我做”到积极的“我要做”，同时了解每个员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用，增强车间的生产力，使之成为一个团结的集体。我们身为基层管理者，应以身作则，做员工的导师，不断向员工灌输公司企业文化精神，教育员工要有全局意识，做事情要从公司的整体利益出发。在今后的工作中应高标准要求自己，让饱满的热情投入下一阶段的工作中。沙发厂成型车间主管: 篇三: 金牌店长培训模式金牌店长培训模式; 1、心态+行动 2、知道+做到 3、培训+绩效 4、团队+个性课程收益: 1、牢记开店的目的: “盈利才是硬道理”! 2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力～ 3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率～ 4、树立品牌在门店落地生根信念，学会品牌宣传与塑造的有效方法～
餐饮（店长）培训管理 作业员是以时间来工作，管理者以目标为中心来工作。这是管理者与作业员根本上的差异。为方便起见以下管理者均称为店长。 经销商（店长）的资质 一、店长的职责 五项基本职责 （1）达成业绩的职责：不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业绩的主要责任。 （2）管理的职责：对于店中的“人”、“物”、“钱”、“情报”等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。 （3）指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与适当的指导，下属才能100%的发挥能力。 （4）解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。 （5）判断的职责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。 两项最基本的工作 1、对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉 （1）吸引消费者的货品方案 不管是什么时代，专卖店的胜负是决定于货物品质的好坏、齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还要提出能准确领导消费走向的新型商品。这是店长的第一要务。 （2）营造“气氛好”“便利”的卖场 消费者所期待的店铺货色要齐全外，还要“气氛好”和“便利”。达成这二项要求是店长的第二要务。 生意成交不成交另当别论，顾客只要一上门就给予亲切的接待，每一工作人员都是亲切和
蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。 另外一点是“便利”：商品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP的广告情报等等。看似十分简单，却往往为商家所疏忽的问题。 （3）让顾客有行家的感觉 在售货现场接待顾客时，必须有让人信服的贩卖专业知识和水准，这种专业知识和讲解技巧的训练是店长的第三要务。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。 但是，如果是一知半解、半生不熟的说明反而会产生反效果、使信用扫地，印象大打折扣。 接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客找到想要的商品。 （4）咨询多、趣味多，又具新颖性 无论是对商品，还是在店内交谈中，都应该让人充满趣味、新颖和识博见广的感觉，这是店长的第四要务。 今天的消费者绝对不满足随便到一家商店选购一件随便的商品。一定要逛一逛每一家店，好好审视，和店里的人互相交谈，最后才愿意购买中意的商品。所以在专卖店购物时，顾客通常就像在做休闲活动一般。 2、店长对内的工作 （1）无论如何以达成高销售额为目标 这是店长的第五要务，创造销售额就是店长的首要工作。商品的陈列、卖场环境、待客、促销等都是其手段。 （2）在库品一定要保持鲜度 专卖店的在库品在陈列、数量方面不但要适度，最重要是一定要保持鲜度。这是店长的第六要务。滞销品需及时写申请报备倾货，畅销品量要保持 （3）提高人员和售货场地的平效 为了要达成目的必须 a、将店员的结构压至最低，b、工作分配及指示应确实，c、提高售货技术水准与工作效率。 （4）每年必须开发30%的新客户，业绩需递增 二、店长的职能
便利店员工手册及门店日常工作制度 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
门店日常工作制度为了保证给顾客提供干净、整洁、便利的购物环境，给顾客提供令人愉悦的购物感觉，更好的体现幸福之源商贸有限公司的管理水平和企业形象，特制订本制度。 一、考勤管理 1.上下班时间 夏季： 冬季： 2.签到签退： 各店店长负责上下班按实际时间签到签退，各店长每月向综合办公室文员领取《考勤表》《考勤汇总表》 3.迟到管理： ①超过5分钟为迟到； ②超过5分钟—1小时以内按旷工半天论处； ③超过1小时按旷工1天论处； 4.早退 ①提前10分钟以内的下班者为早退； ②超过10分钟提前下班者按旷工半天论处； 5.处罚 迟到——20元罚款； 旷工半天扣除全天工资；
旷工一天扣除3天工资； 旷工2天扣除6天工资； 旷工3天开除。 6.上述处罚从本人当月工资中扣除； 7.销售督导负责按照销售经理要求完成对各店的查岗，并及时留下查岗记录，依据查岗记录作出处罚建议，将处罚建议提交销售经理审批后执行。 二、请假管理 1.请公休假手续。 ①提前1天申请，写出《请假条》，向店长提交《请假条》，批准后方可公休，但不得影响店内销售业务； ②上班第一时间内找店长报到； ③公休假不得超过4天，超过4天连公休天数在内按请假天数处理。 2. 请事假手续 ①请公休假己够两天，因有事还需请假，须提前1天申请，写出《请假条》，向店长提交《请假条》； ②上班第一时间内向店长报到； ③请假时间超过3天，报销售督导批准，方可请假； 3. 店长公休手续 ①提前1天申请，写出《请假条》，向销售主管提交《请假条》，批准后方可公休，但不得影响店内销售业务； ②上班第一时间内找销售督导报到；
连锁餐饮企业金牌店长培训手册 第一部分:金牌店长的基本功 第一讲店长的角色定位 连锁餐饮企业的分店作为企业内部相对独立的经营实体，它就好似一个细胞对于整个连锁企业的躯体来说,重要性是不言而喻的。如何使连锁餐饮企业的分店获得良性发展,立于不败之地,店长作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在分店基本单位的落实人，当然扮演着举足轻重的角色。也就可以说，对连锁餐饮企业而言,店长从某种意义上来说对连锁餐饮企业至关重要的大事。 一、店长的使命与工作职责 连锁餐饮企业分店的全体员工是一个有机协作的工作团队,而作为这个团队的带头人——店长,有着非常明确的使命和工作职责。 1.店长的使命: (1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩,提供良好的顾客服务。 （2)领导、布置分店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。 (3）最大限度地激发员工的积极性和创造性,从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者,最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。 2.店长的工作职责: (1)了解连锁企业的经营理念; （2）完成总公司下达的各项指标; （3)制定分店的经营计划； (４）督促各部门工作人员贯彻执行经营计划; （5）组织员工进行教育培训; (６)监督分店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等; (７）监督检查分店的财务管理； （8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核; （9）执行总公司下达的促销活动与促销计划； (10）了解并掌握本店的销售动态,及时调整菜肴品种和完善菜品质量; (11）监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生； (１2）负责处理顾客的投诉与抱怨; （13）处理日常经营中出现的例外和突发事件； (１4）参加一些公益活动，成为该分店的代言人； （１5）执行总公司下达的菜品价格的调整。 3.店长的基本素质要求： 选拔、聘用合适的一店之长,在连锁餐饮企业的日常管理中是一项重要的工作,一个合格的店长必须具备如下条件: （１)指导能力: 能拓展下级的视野,画龙点睛，高瞻远瞩,使其人尽其才，提高业绩的指导能力。(２）培训的能力: 按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺,使其在其职尽其责、胜其任；同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。 (3)资讯、数据的驾驭能力：
餐饮店长培训计划 篇一：餐饮连锁分店长培训方案 餐飲连锁店长培训方案 当前我国消费水平不断提高，同时人们生活节奏也在加快，餐飲连锁快餐业的发展也越来越快，餐飲连锁快餐市场的竞争也在加大。那么作业餐飲连锁快餐从业者的您有没有感觉到一丝的压力呢？或是作为刚上任的您，想不想更快的进入到自己的岗位上呢？ 当前餐飲连锁快餐业倍受消费者与投资者的喜爱，而餐飲连锁快餐管理人才在当前市场上也非常的紧缺，作为一名餐飲连锁快餐店长，负责着一家餐飲
连锁快餐分店的经营，故其技能与素质的高低直接决定着快餐分店的成败。那么，如何对一名新上任的分店长进行培训呢？新上任店长该做哪方面容的训练?本餐饮培训资料将给从事餐飲连锁快餐行业的管理者们提供一个好的培训方案。 一、制定目的 为了支持餐飲连锁快餐分店新上任店长，更快更好地进入工作状态，掌握快餐分店管理流程及所需技能，提高工作效率和质量。 二、适用围 凡餐飲连锁快餐分店新上任店长培训，均依照本标准执行。
三、权责单位 1、快餐系统经理负责本标准制定、修改、废止的起草工作。 2、营运中心负责本标准制定、修改、废止的核准。 四、管理部门 营运中心为本标准的管理单位。 五、培训项目及目的 1. 熟悉掌握公司的管理政策及**快餐店管理办法及各类要求； 2. 通过对各类知识的学习，能使分店长出色完成本职工作，保持更好的营运； 3. 通过在店实际工作的参与产品标准出品的理论与实操的培训，让自己更好、更深入的了解各种操作流程、店
务管理； 4. 通过对分店长日用管理技能的培训，使分店长能够熟练运用管理技巧，提高员工工作积极性，掌握成本控制的办法，提高营业收入，增加利润； 5. 通过对分店长应交报表的培训，使分店长能够轻松掌握各类报表的书写与整理分析工作； 6. 通过财务方面的培训，让分店长会看财务报表、 7. 通过办公自动化培训、资产管理软件、人事软件等培训，能够有效运用软件加强与总公司的沟通与餐厅的管理； 8. 了解分店人事证照、员工转正、转正、离职、劳运合同等管理，使其达
店长职责 一、负责门市得经营成败 二、负责对员工进行持续训练及辅导 三、负责完成领导交予得各项工作 四、负责营业指标得达成 五、与店员积极沟通保证情绪 六、负责店周围得业务开发及拓展 七、处理店内客人投诉 八、负责店内固定资产得盘点及维护 九、接待检查单位,协助处理事件 十、负责特殊订单得接单及有效完成 十一、负责店内排班、出勤及人员调配 十二、负责每天店内工作小结 十三、负责门前三包 一、培训目得: 店长得管理能力、经营能力与领导能力得高低直接影响到商店得销售与利润。这个培训项目就是依据店长必须得核心经营管理能力所设计开发得,就是做优秀店长得必备综合素质要求。 二、学员对象: 现有店长及店长候选人。 了解零售与连锁企业得基本概念,经营特点,以及发展趋势。 什么就是零售？零售得业态与特点 零售得发展趋势零售管理得主要构成 连锁对于零售得意义何在？
三、店长工作职责: 培训目标:让学员掌握成功得店长得角色、职责,以及必备得键业务管理能力与领导能力,从而明确店长在连锁经营中得重要性。 店长在零售经营中得重要作用？ 优秀得店长素质就是什么？店长四大职责及管理要点 提供商品与服务发展员工 成功店长品质诚信自律 承担责任公平公正 乐观热情敬业忠诚 学习能力组织能力 领导技能沟通能力 教练技巧观察能力 四、管理三要素(PMF): 人员商品设施 五、店长日常工作: 培训目标:让店长握日常管理得要点与方法,保证连锁店各项工作与标准得有效运行。 人员排班计划编制技巧销售与运营问题分析与解决 突发问题与紧急情况处理沟通关键点 商品销售与促销库存管理 商品店内二次交接损耗控制 商品布局商品展示原则与技巧 商品销售商品促销方法 顾客服务购物环境 卫生管理人员管理 店内财务管理控制关键点 收银管理顾客服务 六、售后服务: 培训目标:让学员掌握连锁店损耗各种来源,以及依据不同损耗来源采取相应整改
便利店营运管理手册 便利店属于零售业态的一种，也是个商品密集的行业，如何让众多的员工都能按照同一个标准、同一个规范来工作，从而提高我们的工作效率，提升便利店（也称便利超市）的营业额，成为所有门店管理人员的一个重要课题。 然而，便利店之所以能够在当今成为主流业态，正式在于它的先进性，它的专业化、简单化和规范化。通过一个系统的规范，一个全面的标准，经过专门的培训，人人都能掌握，店店都能复制，从而能够快速地扩大我们的规模，形成强大的连锁体系，这正是我们编制这套规范手册的目的。 便利店是最具竞争力的零售业态，如果说连锁便利店、百货商场是商品销售的主力部队和正规军，那么便利店就是机动部队和游击队。资料调查显示，城市消费者平均一星期去一次仓储百货，一天去一次综合超市，却随时可能光顾便利店。便利店以其资金周转夏迅速，服务项目更灵活，商品销售更针对性，营业时间更长等诸多优点，伊然已经走出了零售业的辅助位置，取得了综合超市、商场百货、便利店三分天下的地位。 "麻雀虽小，五脏俱全。便利店是我国市场经济发展的产物，吸取了国外的经验与模式，要想经营好一家成功的便利店，从选址、装修、进货、布局、服务上都妥下很大工夫，木手册详细地介绍了成功经营便利店的的各种流程和事实要点?希望通过本手册可以使您在便利店的经营管理中得心应手，事半功倍。 愿广大的便利连锁门店能在规范中迅速拓展。 便利店营运管理手册目录 第一章便利店的现状和定位分析 第一节便利店的开店注意要点（上） 第二节便利店的开店注意要点（下） 第二章便利店营运常用术语规范 第三章营运部组织架构及工作职责
第一节营运部组织构架图 第二节营运督导部的工作职责 第三节新店筹备部的工作职责 第四节门店营运岗位职责 1、店长岗位职责 2、门店助理岗位职责 3、门店出纳岗位职责 4、门店主管岗位职责 第四章营运管理规范 第一节营运督导巡场管理规定 第二节门店考勤制度 第三节门店卫生管理制度 第四节晨会（晚会）制度 第五节设备维护管理规范 第六节价签管理规范 第七节促销员行为管理规范 第八节门店值班制度 第九节每日每周每月报表制度 【章商品管理规范 第一节商品管理规范 1、便利店条形码管理规范 2、商品AB（分类管理规范 第二节商品订货管理 1、门店定货作业程序 2、烟草购销作业程序 3、商品屯货管理规定第三节商品收获管理 1、门店商品收货程序 2、商品收货标准规范 第四节日常商品管理
店长职贵 一、负责门市得经营成败二、负责对员工进行持续训练及辅导 三、负责完成领导交予得各项工作 四、负责营业指标得达成 五、与店员积极沟通保证情绪 六、负责店周围得业务开发及拓展 七、处理店内客人投诉 八、负责店内固定资产得盘点及维护 九、接待检查单位，协助处理事件 十、负责特殊订单得接单及有效完成 、负责店内排班、出勤及人员调配 十二、负责每天店内工作小结 十三、负责门前三包 一、培训目得： 店长得管理能力、经营能力与领导能力得高低直接影响到商店得销售与利润。这个培训项U就是依?店长必须得核心经营管理能力所设计开发得,就是做优秀店长得必备综合素质要求。 二、学员对象： 现有店长及店长候选人。 了解零售与连锁企业得基本概念，经营特点，以及发展趋势。 什么就是零售？零售得业态与特点 零售得发展趋势零售管理得主要构成 连锁对于零售得意义何在？
三.店长工作职责: 培训U标:让学员寧:握成功得店长得角色.职责?以及必备得键业务管理能力与领导能力?从而明确店长在连锁经营中得重要性。 店长在零售经营中得重要作用？ 优秀得店长素质就是什么？店长四大职责及管理要点 提供商品与服务发展员工 成功店长品质诚信自律 承担贵任公平公正 乐观热情敬业忠诚 学习能力组织能力 领导技能沟通能力 教练技巧观察能力 四.管理三要素(PMF): 人员商品设施 五.店长日常工作: 培训U标:让店长握日常管理得要点与方法■保证连锁店各项工作与标准得有效运
行。 措施得技巧,从而保证丿占内损耗达到运作标准，保证利润实现。 七、 销售管理： 培训U 标:使学员掌握影响大卖场销售得各种因素，以及依据相关因素制定相应促 进销售得促销技巧。 八、 店长得销售意识： 影响销售得关键因素 服务与销售得关系 服务管理得机制 遏到困难及问题: 做出明智得决策，并向公司报告。 处理公正，摒除私人恩怨。 空调等。 执行及遵守纪律。 人员排班计划编制技巧 销售与运营问题分析与解决 突发问题与紧急1W 况处理 沟通关键点 商品销售与促销 库存管理 商品店内二次交接 损耗控制 商品布局 商品展示原则与技巧 商品销售 商品促销方法 顾客服务 购物环境 卫生管理 人员管理 店内财务管理 控制关键点 收银管理 顾客服务 六.售后服务: 培训U 标:让学员掌握连锁店损耗各种来源■以及依据不同损耗来源采取相应整改 服务管理 服务得理念 服务管理得方法 2、 有效得运用资源，例如:广告牌，店内灯光,