收稿日期:2002-05-28
作者简介:曾建军(1978-),男,湖北仙桃人,西南石油学院工商管理学院硕士研究生。基金项目:四川省哲学社会科学研究“十五规划”项目《企业项目投资策划理论与方法研究》课题。
文章编号:1001-148X (2003)10-0046-03
解读海尔核心竞争力
曾建军,余晓钟,张明泉
(西南石油学院工商管理学院,四川 南充 637001)
摘要:随着我国加入WT O ,作为中国家电企业的第一名牌,海尔的核心竞争力已经凸显。品牌是海尔永远
的核心竞争力,海尔核心竞争力的核心在于它的无穷“创新能力”,而支起这些外在核心竞争力的是海尔文化,它是海尔核心竞争力的实质和源泉。
关键词:海尔;核心竞争力;创新能力;海尔文化中图分类号:F272.3 文献标识码:B “要想与狼共舞,就必须把自己打造成狼”,国加入世贸,许多中国企业惊呼“狼来了”之时,中国企业联合会副会长、海尔集团首席执行官张瑞敏认为,中国企业首先应该把自己打造成一匹狼,而它必须具备自己的核心竞争力,特别是国际上的核心竞争力,这样才有与世界先进企业在一个开放的国际市场上竞争的能力和实力。
海尔集团是中国家电第一名牌。2001年,海尔全球营业额突破600亿元,出口创汇4.2亿美元,同比增长50%。创业十七年,海尔以平均每年78%高速稳定增长,在全世界家电企业中,海尔增长速度名列榜首(美国《家电》杂志)。如今,海尔产品已出口106个国家和地区,其中欧美占60%以上,进入19家世界级的连锁集团,并在海外设厂6个,在建厂10个,美国180升以下冰箱海尔占20%,德国的中国出口冰箱海尔占95%以上。据美国《福布斯》杂志刊登资料表明,海尔在全球白色家电竞争力居世界第六位;在国内外许多权威报刊杂志公布的“全世界最受尊重的企业”排名中,海尔一直名列前茅。不管是在国内市场,还是在国际市场上,海尔的核心竞争力已经凸显,海尔正在成为一匹让世界各国企业敬畏的“中国之狼”。
那么,海尔的核心竞争力到底在哪里?本文拟对海尔的核心竞争力进行一次全面认真的分析和评价。
一、品牌是海尔永远的核心竞争力
在经济全球化和市场经济日趋激烈的今天,企业的竞争逐渐超出具体产品和服务的竞争,升华为企业整体实力和核心竞争力的对抗。构建和保持企业的核心竞争力成为企业寻求持续竞争优势的重要手段和其追逐的长期战略目标。品牌,作为企业的标志和其产品、服务的象征,它已经成为企业最宝贵的资产,是企业核心竞争力的最直接体现。一个企业品牌竞争力的强弱意味着企业核心竞争力强弱,意味着企业竞争力的强弱。作为中国家电企业的第一品牌,“海尔Haier ”品牌如今已经具有海尔集团参与国内外市场竞争、获
得持续竞争优势的核心竞争力。这主要在于“海尔
Haier ”品牌的如下几个特点:
(一)品牌差异性
在海尔发展的三个阶段,海尔一直把品牌战略作为优先发展战略。第一阶段(1984—1991年)是海尔的名牌战略阶段。海尔只做单一的冰箱产品,通过努力增强产品质量和提高服务水平来提升企业核心竞争力。1991年,海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌,从此“海尔Haier ”品牌成为海尔“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”获得竞争优势的源泉。第二阶段(1992—1998年)是海尔的多元化战略阶段。“东方亮了再亮西方”,海尔从只拥有一个名牌产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业,从整体上增强了企业核心竞争力。第三阶段是1999年开始的海尔国际化战略阶段。这一阶段,海尔的生产经营和销售服务将彻底实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核心竞争力。据国际著名信息公司Eurom onitor 最新的白色家电市场报告显示,在全球冰箱品牌市场占有率排序中,海尔冰箱名列第二;在全球洗衣机品牌市场占有率排序中,海尔洗衣机名列第三。如今,“海尔.中国造”已遍及全球家电市场,成为消费者争相购买的产品。
一般来说,市场竞争形式主要有两种:低成本竞争(或价格竞争)和差异化竞争。自1996年以来彩电业上规模的价格大战有8次之多,在众多彩电纷纷降价之时,海尔彩电却始终维持较高的价格。不可否认,国内市场还仅仅是一个低水平的买方市场,在很大程度上仍然是资金和市场来做决定。为了扩大产品市场份额、提高产品竞争力,赢得更大的利润,众多彩电企业把价格竞争当作是企业参与市场竞争的主要手段。从长期看,降价促销其实是一种短期行为,最终会导致企业效益的下降。在经过近6年价格战的折腾,2000年中国彩电业首度开始全行业亏损,整个彩电行业实际损失至少200亿元。而彩电老大长虹集团1999年仅实
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商业研究
COMMERCIAL RE S E ARCH
现利润6亿元左右。应该说,价格竞争仅仅是市场竞争的一种初级和特殊形式。随着中国加入WT O、国外先进家电企业的涌入,国内家电企业仅凭价格竞争已经变为不现实。企业只有通过差异化竞争和企业核心竞争力的比拼,才能使其在全球市场上立于不败之地。
作为最显著的品牌个性,服务质量、水平上的差异与差距决定了家电企业赢得竞争优势的关键。而海尔凭借其高质量、人性化、
“真诚到永远”的服务赢得了用户的尊重和忠诚。就其空调产品而言,早在1993年,海尔空调在全国就率先推出“三免服务”(免材料费、免送货费、免安装费)。海尔空调又相继推出许多服务措施,如24小时服务到位,星级服务社区服务站等九次升级,全国星级服务网络率先通过IS O9002国际质量体系认证等。在服务理念上,海尔提出“用户的难题就是我们的观题”,“服务不是维修,是从产品的设计开始,售前、售中、售后全过程的服务才叫服务”。理念的领先和众多服务措施的推出造就了服务质量和水平的差距,也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差异与差距。
高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强人的市场整合力,一系列竞争资源的相互协调与整合,形成了海尔今天的品牌优势,使品牌成为海尔的核心竞争力已经凸显。对海尔来说,低成本策略已显得不必要,实施差异化竞争才是其根本策略。
(二)顾客价值性
“随着社会收入水平的提高,消费者的时间越来越宝贵,他们不愿意花时间去搜寻,对于专业性很强的产品,更无法轻易定夺,他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价”;现代市场经济是信誉经济,“缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战”。品牌其实就是一种信誉,是存在于用户心目中的一种感觉。在当前社会,用户越来越希望购买到产品的附加值,而不仅仅是商品的金钱价值。海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。
(三)天然延展性
品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。在海尔发展的第二阶段,海尔开始实施多元化战略。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。2001年海尔集团开始涉足金融行业,在不到一年的时间里,海尔集团已经入主多家金融、证券、保险公司,成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架。在年末海尔集团创业17周年纪念会上,张瑞敏正式向外界披露,海尔今后的发展战略是“构筑产融结合的跨国集团”,“通过投资金融企业产生跨行业的同效应”。
二、海尔核心竞争力的核心是它的“创新能力”
品牌作为海尔永远的核心竞争力,是企业核心竞争力的一种外部表现。一般来说,企业核心竞争力具有价值可变性,它的价值将会随着时间的推移绝对或者相对地逐步降低。然而,海尔的蓬勃生命力告诉我们,海尔核心竞争力的价值没有降低,反而是上升的。笔者认为,这主要源于海尔的无穷“创新能力”,它是海尔核心竞争力的核心。海尔以“创新能力”为核心,通过不断“创造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”,不断“创造有价值的订单”以满足用户需求,逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制,不断赋予海尔品牌新的内涵,逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。同时,其“创新能力”在不断创新的过程中得到加强和完善,成为其持续发展的不竭动力和源泉。这主要表现在如下六个方面:
(一)战略创新
海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。当时舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。而海尔决策者认为,“企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才能做好多元化的问题”。企业不应该分为专业化和多元化,应该分是不是国际化,应提高企业的国际竞争力。在从冰箱产品到多元化的过程中,海尔采取“东方亮了再亮西方”战略,即把一个产品做好再做另一种,把基础做牢做实。第三阶段是海尔的国际化战略。从“海尔的国际化”向“国际化的海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口商,转变为世界各地本土化的海尔品牌。
(二)观念创新
张瑞敏说,“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”,“如果决定了一个战略,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。海尔提出“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府行为,如新政策的出台等。除此之外,海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。正是在理念领先和观念创新下,海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。
(三)技术创新
海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构。近年来,海尔的研究开发费用一直占销售额的5.2%以上。为加强科研创新能力,海尔集团先后控股了两家国家级科研机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。海尔人认为,“企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量,而在于你能够整合利用多少技术力量”。对于先进的技术,海尔敢于改进,老老实实地做,在做的过程中不断
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总第270期 曾建军:解读海尔核心竞争力
吸收消化和创新,并为我所用。“引进—吸收消化—创
新”已经成为海尔的技术创新体制。
(四)组织创新
海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端,但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢,不适应多元化的发展要求。而矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目,但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头,项目的实施和决策必将受到影响。现在,海尔把组织结构变为市场链结构,就是以用户满意度为最大目标,满足用户个性化需求,把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场关系,使每一个员工能面对市场,以最快的速度对市场做出反应。“一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业是没有活力的”,海尔集团认识到了这一点,通过不断的组织创新,把组织结构变为市场链结构,使企业时刻充满活力,快速响应市场。
(五)流程再造
海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系。海尔的流程再造摒弃了按计划进行生产、批发、零售、然后配送到用户的传统路径,称之为B2X ,X 是潜在的用户,拿回来的是X 2B 定单。海尔生产采用柔性生产线,从大批量生产变成大批量定制,产品直接到用户手中,免去了许多中间环节。第二个“零”是零库存。海尔从了解用户的需求出发,不断提高产品性能,使产销形成一个整体。在业务流程上建立一条流动的河,用三个J IT (J IT 采购,J IT 送料,J IT 配送)的时间来消灭仓库。原材料和零部件按市场的定单采购,而不是为库存采购。第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从而创造许多有价值的定单。
(六)市场创新
在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准,如美洲的U L 标准,欧洲的VDE 等,其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。张瑞敏认为,在新经济条件下速度决定企业生死;哪个企业不打破常规,对此做出创新性的反应,就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。典型的例子是海尔仅用17小时就生产出“迈克冷柜”样机,而该产品现在已经占据美国小型冷柜40%的市场份额。
三、海尔的核心竞争力实质是海尔文化世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为:“不能编成典籍的或不可言传的知识基础、制度、某一组织内部知识及其(成员)分享或隐藏的动力,对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起相当决定的作用;已植入公司职员心中的不可言传的知识基础成为一个公司竞争优势的根据。”不言而喻,在海尔,这些“不可言传的知识基础”就是独特的海尔文化,它是海尔核心竞争力的本质和源泉。据估计,目前许多中国企业所具有的竞争力只能保持3—5年的时间,除了没有形成自己的核心竞争力外,核心竞争力没有企业文化作为支撑是一个重要原因。海尔人经常发自肺腑地说:“海尔文化就像海尔的血液,离开它一天也不能生存。”其实,不管是已经成为海尔核心竞争力的“海尔品牌”,还是海尔赖以蓬勃发展的无穷“创新能力”,无不渗透和蕴涵着海尔文化。海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质,而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分。
(一)海尔文化内涵
海尔文化分为三个层次:最外层的叫物质文化,如海尔产品、规模、利润等;第二层是制度行为文化,如企业的制度、规章,员工的行为规范等;最关键的是核心层,即价值观或精神文化,它是海尔最重要的企业文化。海尔精神“敬业报国,追求卓越”这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中,使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺,企业的兴旺来源于每个员工的奉献,为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。这样的价值观,这样的海尔精神,孕育了海尔的制度行为文化和物质文化,是激发海尔人更加热爱自己的企业、认准目标义无返顾的不竭动力。
(二)海尔文化蕴涵着海尔丰富的“创新能力”海尔文化使每个员工都成为创新的S BU (策略事业单位)。策略事业单位即事业部,S BU 实行自负盈亏,有自己的市场定位和市场战略,同时允许每名员工有自我发展和创新的空间。1997年以来海尔员工的合理化建议近15万条,被采纳的就有8万多条。员工的小改革产生效益、有推广价值的产品统一以员工的名字命名。同时,把“提合理化建议”作为员工的一个考核指标,按合理化建议及其采纳的多少把员工分为优秀员工,合理员工和试用员工。在海外也是一样。美国海尔的经理迈克先生接受了海尔的“追求卓越”的创新观念,在海尔进入大连锁店沃尔玛遇到麻烦时,他想出在对着沃尔玛老板的办公大楼窗户前竖了一个大的广告牌,最后终于使沃尔玛接受了海尔产品。
(三)海尔文化的核心竞争力特征的典型表现11吃“休克鱼”
现代企业奉行强强联合、或通过资本、人力收购,进行企业重组以实现企业规模经济和范围经济的扩大,海尔则提出了“吃休克鱼”。一般人认为“吃休克鱼”到真正做强做大是一个非常艰难的过程。海尔人清楚自己的竞争优势就是企业文化,是由企业文化延续形成的品牌竞争优势和无穷“创新能力”。吃“休克鱼”时,海尔通常是文化部门先进驻。在对黄山电视机厂的兼并过程中,吃惯了“大锅饭”的原企业职工“客户价值意识薄弱”、“发钱”观念甚强的消极价值理念,同海尔追求卓越价值之间形成强烈的反差。在面对一些
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84? 商业研究 2003/10
闹事、罢工的严峻局面,海尔人丝毫不让步,最后使员
工终于认识到“产业报国,追求卓越”等海尔文化的内涵和意义。在兼并过程中,海尔凭借价值118亿元的海尔品牌,将海尔的优质服务和星级销售体系赋予被兼并企业,成功地实现了新的集团内企业核心竞争机制的整合。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略,13年来共兼并了亏损总额5.5亿元的14家企业,盘活了14.2亿元资产。
21建设互动学习型团队
企业有没有核心竞争力,很多学者认为,这首先要看这个企业内部有没有或这个企业是不是一个“学习型组织”或“学习型团队”,因为“未来的惟一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快”,而重构式学习是企业培育核心竞争力的主要学习思路。
海尔文化包括海尔的长远战略和企业内外各类经验的总结、各种先进经营观念等,都是值得企业员工认真学习并不断创新的。海尔在企业内部开展了建设互动学习型团队等活动,以全面提高职工素质为主要学习的目的。在开展学习型团队活动中,要求党员以身作则,通过“党员结对互动”,“报告与警示”,评选“党员示范岗”等活动,做到党员不管面对什么困难,都要发挥党员作用。通过建设互动学习型团队,使领导者逐渐具备不管遇到什么困难、意外或麻烦,都有一种“浓缩高压”的不妥协意志力;使员工们互相监督、互相协作、互相帮忙,让每一个班组、每一个车间、每一个工厂都建立互动学习型团队,同时,让员工学习企业内外先进经验和经营观念,了解企业现状和发展战略,形成一种重构式学习思路和氛围,从而提高了海尔员工和整体凝聚力,增强了企业的核心竞争力。参考文献:〔1〕 曹明新.学海尔该学什么?〔J 〕.管理科学,2002,
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WT O 的战略选择〔J 〕.决策借鉴,2001,(10).
(责任编辑:吕洪英)
收稿日期:2002-06-13
作者简介:曹阳(1967-),女,四川人,北京工商大学会计
学院讲师、会计学硕士。
文章编号:1001-148X (2003)10-0049-04
公司治理结构与信息披露制度
曹 阳,穆林娟
(北京工商大学会计学院,北京 100037)
摘要:近年来,上市公司的治理成为企业改革的热点问题,其中,会计信息失真问题引起社会越来越广泛
的关注,信息披露制度也成为人们非议的焦点。目前我国上市公司存在治理结构不善、信息披露制度不科学合理的现状,因此,深入分析其产生的原因,找出公司治理结构与信息披露制度之间存在紧密的联系,并借鉴国外经验,完善公司治理结构和信息披露制度,对我国的实践有一定的参考意义。关键词:公司治理;内部治理结构;外部治理结构;信息披露制度;资本市场中图分类号:F276.6 文献标识码:B 公司治理结构不善,缺乏科学、合理的信息披露制度是造成我国上市公司会计信息失真、中小股东权益受到严重侵害问题的深层次原因,由此带来的危害已极大地制约了我国现代企业制度的建立、证券市场的完善以及企业参与全球竞争综合实力的提高。国外有研究表明,公司治理结构与会计信息披露制度成正相关,如何通过这种互动使两者均得以改善,正是本文试
图探讨的问题。
一、问题的提出
纵观上市公司已披露的2001年年报,一般都按照《上市公司治理准则》的要求增加了对公司治理结构的信息披露。但相当数量上市公司的陈述与准则的描述大致雷同,给人的感觉是上市公司在公司治理方面的问题已经不多了。与以往曾留下的不良印象相比,人们不禁要问:上市公司治理结构完善得怎会如此迅速?信息披露制度本身到底出了什么问题?
国内外会计实践证明,公司治理结构直接影响着会计信息披露的要求、内容和质量。通常,公司治理会
2003/10 总第270期
商业研究
COMMERCIAL RE S E ARCH
本科生毕业论文(设计) 题目海尔公司市场竞争战略研究 学生姓名聂灿敏 学号201101020219 专业班级市场营销11102班 指导老师穆鸿声 完成时间： 2015 年 3 月
目录 摘要 (2) 引言 (2) 第一章海尔集团简介 (2) 1.1海尔集团基本情况介绍 (3) 1.2 海尔目前外部环境 (4) 1.3电器市场竞争的宏观环境 (5) 第二章海尔各阶段的市场竞争战略 (6) 2.1 海尔的名牌战略 (6) 2.2 多元化战略 (7) 2.3 国际化战略 (8) 2.4 全球化品牌战略 (9) 2.5 网络化战略 (9) 第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案 (10) 3.1 扩展过快导致利润下降 (10) 3.2 全球化发展导致人才匮乏 (10) 3.3 监管与控制力度不足 (11) 3.4 公关技巧欠缺 (11) 第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示 (12) 4.1 高质量是名牌的基础条件 (12) 4.2 优质服务是开拓市场的保证 (12) 4.3 创新是企业发展的源泉 (13) 结论 (14) 参考文献 (15) 致谢 (16)
海尔公司市场竞争战略研究 摘要：海尔集团在极短的时间内，从一家一直亏损的集体企业飞速发展为优秀的国际化企业，成为大型的跨国公司。这与海尔的市场战略尤其是市场竞争战略是分不开的。海尔集团历史上是怎样发展，它采取了那些市场战略，在发展的过程中经历了那些阶段，这些战略有何优点和问题，这里做了一些探讨和分析，希望能与大家共勉。 关键词：海尔集团、市场竞争战略、名牌、多元化、国际化、网络化 引言 近年来, 市场竞争战略已成为商品市场中的重要话题, 企业、公司都日益注意其市场竞争战略。而青岛海尔集团作为这方面的代表，从创建开始就把良好的市场竞争战略作为整个产品战略的一个重要方面。在中国家电企业中, 海尔济身中国十大驰名商标之列，并在全球获得了极大的市场份额，赢得了空前的市场信誉。那么海尔是如何实施市场竞争战略？在实施过程中有哪些成功经验？存在哪些问题？对我国家电企业有何启示？为此本文就此进行一些粗浅的论述。 第一章海尔集团简介 1984年，海尔还是一个年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，而到了2004年，海尔在世界各地的营业额就已经高达1000亿元，成为大型跨国集团。2009年，海尔全球营业额达到1243亿元，品牌估价812亿元，并连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。而如今，海尔的经验范围包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备等多个领域。海尔集团已经在全球建立了30个海外工厂、56家贸易中心、15家设计中心，53000多个营销网点，该企业目前拥有全球经理人3000多人，产品销往世界各地160多个国家和地区，并已经成为当地认同的知名品牌。是什么导致了海尔奇迹的发生，让我们先看看海尔集团的历史发展。
海尔组织结构解析强调“有序的非平衡结构” 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。 事业部———由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。 海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。 美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。 果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。 从超事业部到脱毛衣 1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104
目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)
1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。 作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
海尔的组织结构 在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初， 海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得 公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再 次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上 成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心， 本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部 是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由 卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部 下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团 总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部 都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何 继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户 个性化需要。围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织 架构调整。单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职 能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业 的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长 期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视 并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在"日事日毕、日清日高"为特征的"OEC管理模式"下达到了顶峰。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职 能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作 负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此 失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导 致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做
青岛海尔集团战略分析 一、海尔集团公司简介及发展概况 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 二、海尔所经历的发展战略 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。2009年，海尔品牌价值高达812亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19类产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。以上的种种成就，与海尔实施的正确的企业战略息息相关。 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2005年—） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开 发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
海尔企业组织结构分析 “海尔”现行超事业部制的组织结构。这种组织结构最为突出的特点是“集中决策，分散经营”。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。 主要优点： 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。 4、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。 5、节约了企业国际化经营成本。海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。 6、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。 主要缺点： 1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠， 管理成本较高。 2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去 了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。 3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 4、各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响 事业部间的协作； 5、各个事业部都设置了一套职能机构，因而失去了职能内部的规模效应；
海尔集团的组织结构图
组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有
目录 摘要 (1) 一、技术创新理论概述 (1) （一）企业需要技术创新的必要性 (1) （二）技术创新理论的提出及其发展 (2) 二、基于技术创新理论的海尔集团核心竞争力分析 (4) （一）技术创新是海尔的核心竞争力 (4) （二）技术创新在海尔的成功运用及管理 (5) 三、海尔集团成功经验的启示 (7) （一）提高企业创新管理水平与能力，是企业技术创新成功的重要保障 (7) （二）建立学习型组织，培养企业家型人才，为技术创新提供思路与方向 (7) （三）进一步转变观念，实现思维和观念创新 (7) （四）构建与创新先进的企业文化，对企业文化不断进行创新、发展 (7) （五）加大制度创新的力度，促进完整的创新生态体系的建立 (7) （六）利用外部资源，加快发展步伐 (8) 结束语 (8) 参考文献 (9)
海尔集团核心竞争力分析及启示 —基于技术创新理论视角 学生：指导老师： 摘要：本文首先简要介绍了企业需要技术创新的必要性以及技术创新理论的提出与发展，在强调了企业需不断创新的必要性基础上，着重从技术创新角度分析了海尔集团成功的宝贵经验，总结了海尔集团在竞争日趋激烈的全球化时代能够持续、稳步发展的关键所在。通过对其基于技术创新理论的分析，得出启示性建议与措施，以探索出适合我国企业自身发展的新道路。 关键词：技术创新、企业核心竞争力、海尔集团 Abstract The passage brifly introduce the necessity that companies need technological innovation and propose the innovation theory and development firstly. Base on the necessity of the emphasis that companies need technological innovation, it emphasises on the precious experience of the successd of Haier Group from the new view. And it summaeizes why Haier Group could develop continuly and steadily during the fierceful goldlization period. Through the anylysis of the new technological innovation theory, it gets revelational suggestion and arrangement to search the new way of their own that fit to our country's companies. key words: technological innovation 、enterprise core competitiveness 、Haier Group 一、技术创新理论概述 （一）企业需要技术创新的必要性 21世纪是创新制胜的世纪，在全球经济迅猛发展、社会环境急剧变化的时代，越来越多的人确信变是唯一不变的真理。而如今，“创新”也已成为全球围的一个热门话题①。 “科学技术是第一生产力”是同志在坚持和发展马克思关于生产力的理论基础上，于1988年 ①肖峰. 企业文化. 北京：中国纺织出版社，2002.2
课程设计（论文）任务书 专业班级：学生姓名：指导教师（签名）： 一、课程设计（论文）题目 二、本次课程设计（论文）应达到的目的 1.加深学生对《企业战略管理》课程基本知识的理解，提高综合运用知识的 能力； 2.掌握《企业战略管理》课程的主要内容、撰写论文的步骤和方法； 3.学会使用战略管理的理论与方法处理实际问题，提高学生独立分析问题、 解决问题的能力。 三、本次课程设计（论文）任务的主要内容和要求（包括原始数据、技术参数、设计要求等） 1．课程设计的成果为一篇完整的有关企业战略管理方面的论文（原则上不少于5000字），提交截止时间为周五下午5点； 2．论文应包括封面、任务书、摘要（约300 字左右）和关键词（一般为3-5个）、目录、正文及参考文献（资料）等内容，要符合学校的有关撰写规范； 3．论文应突出自己的观点和贡献，文中涉及具体企业的，可对该企业情况进行简要介绍，但所占篇幅不宜过大； 4．在设计过程中提倡集体讨论，但论文必须独立完成； 5．论文中出现的数据、资料等必须注明来源。 四、应收集的资料及主要参考文献： 1．宏观环境、行业环境及企业内部环境方面的资料； 2．有关战略管理的期刊和文献； 3．《企业战略管理》（第1版），蓝海林编著，科学出版社，2011.01 4.《企业战略管理——理论与案例》，杨锡怀编著，高等教育出版社，2002.8；5．《企业战略管理》，徐二明编著，中国人民大学出版社，2003.6； 6．《竞争战略》，迈克尔?波特著，陈小悦译，华夏出版社，2001.1。 五、审核批准意见 教研室主任（签字）
摘要 本文介绍了海尔冰箱在行业的销售情况和竞争对手的情况，针对这些情况，对海尔冰箱进行内外部环境分析。外部环境主要分析政治、经济、社会、技术等方面，对宏观环境进行大致解析。其中重点分析竞争对手的销售情况，比较海尔冰箱的优劣势。在内部环境分析中，对海尔的资源配置、企业能力等方面进行讲解。其中着重对海尔冰箱swot分析，海尔冰箱的优势，劣势，机会和威胁。通过这样的分析来确定海尔冰箱的未来战略。 关键词：海尔冰箱、内外部环境、swot分析
案例分析：计算青岛海尔的资本成本 案例目标 本案例利用合理的预测和恰当的模型，把从上市公司以及股票市场中获取的个股以及股指的原始数据进行加工整理，估算出2003年海尔公司的资本成本。 一、公司简介 青岛海尔（600690），公司全称为青岛海尔股份有限公司，是以白色家电知名的中国企业，其前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂，于1993年11月在上交所上市交易。上市十多年来，公司取得了长足的发展，由单一的电冰箱生产扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，连续入选“上市公司50强”、“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”等，曾在2001年度“中国令人尊敬的上市公司”评选的当中高居榜首，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表，所以其业绩表现比较符合我们所采用模型的一些基本条件，作为我们的案例研究对象应该是比较合适的。 二、数据来源 在本案例中所使用的收益率数据主要来自于清华大学金融数据中心，该数据库的数据充分考虑到配股、送股、增发、派利等因素带来的股价的变化，计算比较精确可靠，其它数据来自海尔公司的年度报表。由于模型是用于计算当前公司的资本成本，所以会涉及到大量的估计因素，所以本案例的基本思路是立足于2003年初，利用2003年之前的信息对公司今后的各项指标进行分析预测。但是由于该公司2002－2005年实际的经营状况并不是太稳定，以及为了简便起见，所以有些估计因素也会借用2003年及其以后的实际数据，希望不会引起读者的混淆。 三、资本成本的计算 （一）计算权益资本成本 青岛海尔的股权结构比较简单，只有境内流通股和法人股。下表为其股权结构列表： 表1 青岛海尔股权结构列表
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
海尔集团竞争战略 1 价格竞争战略 现在各行业的竞争，基本都趋于价格战了 在现在没有办法增加产品卖价利润的情况下，就得想办法如何降低成本 毫无疑问，物流费用，在产品卖价里占了不小的比重，所以要减少流通环节 国内电器行业市场基本饱和，海尔在国外，如美国等，在当地建立了很多家工厂，在当地招工人、生产，减少了国内生产，再运输到国外的这个物流的费用，自然会降低成本，增加产品竞争力 2 人力资源战略 （1）、人人是人才赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU 。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。 （2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--- 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--- 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--- 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。而我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。 （3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 （4）、TVM：海尔的“全员增值管理”：现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value （价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！ 3 营销战略 （1）、国内营销渠道：海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；四、五级：乡镇、农村地区。（2）、海外营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。（3）、海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。⑵对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。 4 技术创新与市场结合 海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技