四川临弘商贸有限公司 市 场 营 销 计 划 书 目录 一、前言 二、第一章市场分析 第一节总体市场的构成 第二节片区市场构成及销售渠道 第三节终端市场分析 第四节直销市场分析 第五节团购市场分析 第六节二级经销市场 三、第二章市场开发 第一节设立业务办事处
第二节终端市场 第三节直销市场 第四节团购市场开发 第五节二级经销市场开发 四、第三章市场维护 第一节产品陈列 第二节产品定货 第三节促销维护 第四节市场价格监管及调控 第五节回款力度 第六节产品在续开发 第七节市场宣传 五、第四章市场人员管理 六、第五章市场人员组成及工作分配框架（图） 七、第六章营销市场框架（图） 前言 雄鹰展翅鹰击长空 在当今世界贸易市场风云突变，本土贸易市场新型势下，在中国科技城—绵阳，一家以商品贸易为主的现代化综合贸易企业—四川临弘商贸有限公司开始成立。成立后公司将涉足食品、建材、电子电器等诸多领域，将积极开拓以四川省内及西部地区为主的本地贸易市场，并着手开辟以中国其它地区和海外贸易市场为铺的国际间进出口贸易市场。但是现在摆在我们面前的是一张没有文字和图案的白纸地图，我们今后的工作就是要在这张白纸上面增添一个又一个的区域，书写新世纪商品贸易开拓市场的神话。 我们的目标是最远大的，但是我们需要的是从头开始，一步一个脚印前行。首先计划在三个月内建立和建全川北、川南市场，同时对企业经营模式科学的管理制度进行系统的完善。在2006年初其本建立，建全四川省内及周边地区营销网络，而后开始逐步涉入全国各地市场，承接海外商品中国市场代理业务，预计2006年底初步建全全国营销网络，目标总产值突破一亿元大关，2007年在建全全国市场的同时对市
如何诊断销售问题 课程描述： 销售管理中存在这样或那样的问题，有的问题无关紧要，有的问题影响大局。企业存在销售问题并不可怕，可怕的是企业经营管理者成了“睁眼瞎”，不知道问题的存在。有的时候，很多小问题会衍生成大问题。我们只有及时发现销售中存在的问题，才能尽早想出办法解决问题，才能防微杜渐，避免企业遭受更大的损失。而要做到及时发现销售问题，最好的方法就是主动诊断销售中存在的问题。 我们应该如何诊断销售问题呢？本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述诊断销售问题的方法与技巧。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在诊断销售问题时，都有不同的方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴。 及时诊断查找销售问题，有利于及时排除销售管理工作中存在的隐患。诊断销售问题需要： 1.正确看待销售问题； 2.准确把脉销售问题及遵循注意事项。
正确看待销售问题，需要做到： 首先，需要销售人员认识到销售中存在问题是正常的。销售人员就是为克服销售困难、解决销售问题而存在的。 其次，需要销售人员认识到销售中的小问题可能会演变成大问题。有些销售问题会随着时间的推移而自动消失，有些问题会演化成大问题。销售人员要重视销售中存在的每一个问题。 再次，需要销售人员经常自我反省主动查找销售问题。销售人员要学会经常自我反省，主动检讨工作中存在的不足，主动查找销售中存在的问题。 准确把脉销售问题，可以借用“望闻问切”的诊断方法来做到。 具体做法是： 一望，是指看销售报表、看工作汇报、看销售队伍状态、看销售终端表现等，从中发现销售中存在的问题，特别是一些关于硬性销售指标的问题。 二闻，是指销售人员被动地听到同事、消费者、合作伙伴、竞争对手等对企业销售方面的评论，他人在销售人员不知觉的情况下，对销售人员相关的事物所发表的评论是比较真实的反映。 三问，是指销售人员主动的、有目的的去向同事、消费者、合作伙伴、业内同行等人，通过互相交流、问卷调查等形式，询问关于企
这是一套基础又实用的模板； 这是一套让你迅速掌握企业诊断、营销策划、管理策划的最好教材； 他可以帮你理清混乱的思路，他可以帮你夯实基础； 但是这里请你切记我说的最后一句话，不要呆板的使用它，他只有融入鲜活的企业运营中，他才是真的无价宝。 《市场营销诊断报告的书写格式》 一、标题：单位名加文种（例：XXX贸易公司营销诊断报告） 二、前言：1.要写明为何诊断与诊断时间， 2.要写明诊断期间采用手段， 3.诊断内容， 4.公司现状简单分析， 5.此次诊断的意义。 例如： 受公司总经办委托，营销部进行了为期十天的企业营销诊断。诊断期间，我们采用了问卷调查、人员访谈、走访观察等各种方法的结合，通过对公司内部的组织机构、营销部人力资源、管理现状和企业外部的营销网络建设与网络管理、市场运作、竞争情况、发展趋势等方面的了解,对公司的营销和管理有了清楚的认识。 当前公司正处于起步阶段，代理着XXX品牌，经诊断还有多处不足，有待进一步改善和提高。 三、公司内部营销环境诊断 （3.1）、公司组织体制诊断： 1.公司现采用的组织机构图与各部门岗位职责描述 （直接描述即可，不用进一步分析） 2.员工对公司现有组织现状的评价
（这一条要用图表展示、汇总，例如：） 10080604020 部门分工合理 各部门之间配合良好 公司组织工作效率高 此表结果来自员工民意调查，调查后统计5分的所占比例（如公司被调查人数50人，认为公司各部门之间配和合理的有10人就可以在上表上标为10/50＊100％＝20％） 3.公司现有组织体制诊断： （1. 写明组织设计不合理的地方）
（2. 员工对组织现状评价较低的原因，也可以写明上表中员工评定理由说明） 4.建议： （次处写明调查人对公司组织设计的建议方案与各部门岗位职责） （3.2）、员工满意度诊断： 1.商务代表忠诚度调查 2.员工满意度调查 3.员工满意度与忠诚度调研分析： 4.关于提升员工满意度和忠诚的建议方案： （此项调查可以采用问卷调查法，上述两项调查表的数据显示来自下列两个表格）
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及概况
2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何在短短四年内建立与健全这一体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这一年他们在集
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。 一、“大营销”体系建设的总体思路和目标 适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。 客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向”向“客户导向”转变。 业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。 管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。 - 122 - 机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。 管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。 服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外”、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务 (一创新管理模式 1.推进“四强化” (1强化营销政策技术研究功能 调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。 (2强化全过程稽查监控功能 建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。 (3强化市场拓展及大客户服务功能 整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等 - 123 - 业务,健全市场及大客户服务机构,在地市公司集中开展地市城(郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作。直辖市公司设立市场及大客户服务机构, 推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务。 (4强化营销新型业务运营管理功能 明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责,强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。 2.实施“四集中”
终端市场营销方案 为了加快市场的推广，扩大产品销售，结合实际情况，依据公司销售管理方法，制定本营销方案。 一、市场情况 以郑州市为试点，培育样板营销模式，向全省推广，逐步辐射全国市场。 1、郑州市场分析 调研市场情况，有3000家药店，诊所5000个，私立小医院150家，药品的用量占郑州用药总量的15%~40%左右。 2、区域划分 郑州市分金水路以北、京沙大道以东，金水路以南、京沙大道以东，建设路以北、京沙大道以西，建设路以南、京沙大道以西四个大区，每区派专人负责。 3、实施扫街计划 不放过任何一个潜在客户，登门拜访并做好记录。客户的具体地址、姓氏、联系方式、经营规模。分清诊所和药店，登记造册备案。4、针对登记过的诊所和药店定期拜访，让客户从认识到了解再到 熟悉，最终使其认可复升药业的产品。 二、产品定价 1. 乳酸左氧氟沙星分散片0.1g*6片*2板市场终端价格定为8元，如有变动需向公司请示。 2. 替米沙坦片40mg*7片市场终端价格定为6.8元，如有变动需
向公司请示。 3 盐酸倍他司汀片4mg*100片市场终端价格定为1.5元，如有变动需向公司请示。 4、维酶素片0.2*100片市场终端价格定为1.3元，如有变动需向公司请示。 三、促销政策及措施 1、适当的给客户配置小礼品。（圆珠笔、小笔记本等） 2、对销量比较好的诊所药店赠送匾额。(赠：XXX药店诚信经 销商。仅限左氧和替米两个品种) 3、根据进货量配置礼品，培植重点客户，兼顾中小客户。 四、货款结算 货到付款。业务经理必须当天或与次日把货款交到营销部。 五、业务经理岗位描述 1、遵守公司规章制度，遵纪守法。 2、服从领导，遵守营销员工手册的规定。 3、加强学习，逐渐提高业务素质，增强业务能力，彰显人格魅力，维护企业形象。 4、拜访客户不留盲点，普及销售，辖区内客户拜访率达到100%，供货率达到90%，搞好客户维护，客户数量与市场占有率实现持续稳定增长。 5、完成销售计划不挪用、截留货款，保证货款安全，及时上交。
集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户部童罗兴2011年1月1 目录集团业务经营现状和形势1对集团客户金融服务需求的理解2服务方案的设计思路3服务方案的具体内容及营销要点42 集团业务经营现状及形势13 集团客户对建设银行的重要意义??集团客户贷款余额27179亿元，占全行对公贷款40818亿元的7><67%，不良率为0.93% ；??存款余额12259亿元，占全行对公存款的25%，其中活期存款占62%；??表外业务余额103<67亿元，垫款余额仅1.61亿元，垫款率不到0.02%；??2010年上半年，我行共为总行级战略性客户发行中期票据6期、共232亿元，发行短期融资券23期、共1174亿元，分别占承销总量的51%和90%。??截至三季度末，总行级战略性客户毛收入为134亿元，税前利润82 亿元，EVA 为27 亿元，年化资本回报率为19.46。??基础性作用??高附加值4??低风险 强者的握手——建设银行与集团客户中国建设银行集团客户??规模化、多元化经营趋势；??强大的品牌优势；??个性化金融服务需求趋势；??机构与客户经理队伍；??融资渠道拓宽，议价能力提??境内外、综合化经营平台；升；??风险管理体系；??风险因素集聚，监控和防范难??业务流程的差别化问题突出。度加大，而破坏性也加大；机遇与挑战并存：在做好客户甄别与风险控制的前提下，为集团客户提供更为专业化和个性化的金融服务方案。5
对集团客户金融服务需求的理解26 “黑海”－成熟期“红海”－稳定期??集团经营管理高度成熟，脱媒现象严重；??集团管理相对成熟，已初步完成系统构建；??合作银行已相对稳定；??对银行服务仍有个性化需求；??综合收益明显，竞争惨烈。??营销和维护成本极高。??电力、石油行业的战略性客户??某些外资集团：GE“黄海”－发展期“蓝海”－成长期??经营管理体制正在完善，一定程度上依托银行；??集团正处于发展初期，需求多且旺盛；??标准产品匹配个性化服务，若能在此阶段想方设??银行通过引导客户，有可能取得先导期的超法解决其“核心关切”，将利于提高客户黏性；额收益；??前景看好，竞争加剧，但传统合作银行仍有一定??竞争压力较小，客户甄别是关键。优势。??某些转型期集团企业??中小型集团客户7 对不同发展阶段集团客户的服务策略黑海－综合分析建设银行当前利益和长远利益，考量财务收益与社会收益；－若仍“入不敷出”，则应选择不再新增投入。红海－综合算账，提升整体收益，积极介入新需求，效率取胜；－积累产品和客户关系优势，提升客户黏性，有策略地争取业务回报；－例：中国中铁现金管理业务黄海－基于当前和长远收益，积极拓展；－特别关注关键业务对维护客户关系的关键性作用，效率和创新是关键；－例：中冶保障性住房业务需求蓝海－加强贴身服务，引导客户需求；－提升客户依赖度，在控制风险的基础上，可适度争取高额回报。－例：产品覆盖度的重要性8 服务方案的设计思路39 方案设计思路投融资中心拓宽集团融资渠道提高资金使用效率资金管理中心配合集团发展战略为集团创造价值战略协同中心10
营销管理体系建设方案 梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。 一、建立营销体系建设领导小组 营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。 二、时间安排 1、X月X日前完成方案初稿； 2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定； 3、根据方案调整、试行实施。 三、方案构架 1、方案一： （1）整合合作单位。 重组XXX公司（以下简称公司）。以延伸性服务为主要内容，
以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。 （2）架构 备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。 （3）利益分配： 入伙条件 扩大投入 主体意识 服务质量 弹性返还 扩大规模实现双赢
①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收益的50%，XX公司占30%，弹性返还比例占20%。 ②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。 （4）存在的问题 根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例
药品第三终端营销技巧汇总—市场开拓，运作管理、技巧、趋势、难题及破解 一、解读第三终端 1、第三终端的含义理解 特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计 生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店。 2、第三终端的市场特点 ● 第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。 ● 中低价位品牌药为主，竞争少。如感冒药，北京平价药店有不下60个 品种，河北地区的一些农村诊所中，只有白加黑与康必得两个产品。 ● 诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大于医院。 ● 药品采购多不参加招标。 ● 药品使用基本不受“医保目录”的限制。 ● 尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。 ● 第三终端市场具有“点多、面广、分散配送成本高、开发被动（主要依靠县级医药公司）”的特点。 3、第三终端的渠道特点 ● 网络复杂，终端进货渠道混乱，假药劣药时有出现。但县级公司、一些地级公司、以及一些迅速崛起的民营快批配送型公司成为开拓农村第三终端的 主题力量。 ● 第三终端尽管每次采购量比较小，但消化迅速，现款交易，结算快捷。 ● 第三终端药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。 ● 终端渠道具有半消化性质。 ● 第三终端大多既是经当地卫生行政部门培训、审核和批准的卫生服务机构，也是经当地药监部门批准的药品销售网点。 ● 渠道订货很大程度上取决于礼品的好坏，尤其是乡镇卫生院。 ● 渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上也要发挥更大的作用，因为第三终端代替消费者进行采购与消费，因此在一定意义上占领了渠道就是占 领了市场。 ● 没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端，因此企业在开拓第 三终端时注定要和多家商业公司合作。 ● 覆盖第三终端的商业公司一般都是行商，因此覆盖半径较大，甚至有跨 区域覆盖现象。比如河北的商业可以覆盖到山西、内蒙、山东一些区域，辽宁 的商业可以覆盖吉林，山东的商业可以覆盖苏北，四川可以覆盖到重庆等。 4、第三终端的消费者特点： ● 消费者对药品品牌反应比较迟钝，但消费者对品牌的忠诚度较高，持续购买一种产品的时间长，不易转换品牌。 ● 广告对药品购买行动有很大影响力，尤其是央视一套影响更大。
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
销售体系 从事管理阶层的管理者或者是公司老板总会有一套管理方法或者是管理制度，在销售这个行业上也不例外，那么在销售管理体系上我们需要注重无个关键点。 一、销售计划 销售工作有明确的基本法则，即制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。 具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未
具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。 由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 二、业务员管理 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
深圳分公司集团客户营销精英管理办法 为规范公司集团客户营销精英的管理，提高集团客户营销精英的积极性、稳定性与战斗力，根据省公司有关规定，结合深圳分公司的实际情况，特制定本办法。 一、集团客户营销精英的工作职责 1、集团客户营销精英 指经过公司面试、考核，符合任职条件，并获得省公司人力资源部与集团客户部审批同意由深圳分公司录用的从事集 团客户与商务客户群的高级营销人员（以下称营销精英）。 2、集团客户营销精英团队 营销精英以团队的方式开展工作（以下称精英团队），精英团队分为集团客户本部团队与区域营销中心团队两类，本 部精英团队隶属集团客户营销中心，区域营销中心团队隶属 所在区域营销中心。 3、工作职责： （1）、集团客户营销中心：负责制定精英团队的营销政策、工作规范、业务指导、工作流程； （2）、本部精英团队：负责拓展由集团客户营销中心指定
的重点集团、大型企业、事业集团客户的发展工作，并负责客 户拓展的售前、售中、售后（提成期内）的各项具体事务；负 责集团客户行业拓展模式的制定； （3）、区域营销中心精英团队：负责拓展由集团客户营销中心指定的当地中、小型企业客户的发展工作；并负责客户拓展的售前、售中、售后（提成期内）的各项具体事务。 （4）、精英团队的日常管理、业绩考核工作由所在部门负责。 二、精英团队的组织架构与岗位设置 1、架构设置模式 ▇本部精英团队架构模式：
▇ 区域营销中心精英团队架构模式： 2、 精英团队岗位设置 理
（1）、精英团队岗位设置种类 根据精英团队组织架构设置及业务发展的特点，公司将精英团队的职位划分为营销、产品和服务三个系列，每个系列设置的岗位如下表：
市场部及公司营销体系建设草案 一、关于市场部： 市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的营销组织由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离。或者直白的说，市场部，负责“营”，销售部（在我们公司为各业务部）负责“销”。 市场部的几大职能：信息调研、产品建议、市场推广、销售支持。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。1）在产品导入期，市场部的职责重点有：对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。2）在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。3）在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略施品牌规划。 二、咨询行业的营销特点 管理咨询业有几个特点：1、无形性。相对于有形的商品，顾客在得到之前，难以感觉它的效果，顾客在选择管理咨询服务时，总觉得比买有形产品的风险大。 2、客户高度参与性。咨询项目的开展，依赖客户企业的人员与咨询人员的相互作用，。咨询公司人员的一举一动都影响顾客对服务质量的体验， 3、服务质量的不确定性。咨询服务的质量不仅依赖于谁提供服务，还取决于客户采取什么方
式配合，客户多大程度上接受和执行咨询师的意见等因素。而后者咨询公司是很难把握的，但是顾客评定服务质量往往将自己在咨询前的期望与咨询后的现状相比较，而非咨询公司在项目实施前是否提供了一个令人信服的方案作为评定服务质量的依据。4、易逝性。管理咨询无法在项目签订之前将报告做出来，满足客户的需要。那么在没有项目时，咨询公司的咨询师们的服务能力就无法利用，为公司创造利润的机会也就丧失了。5、知识性。管理咨询业具有显著的知识性。管理咨询公司要想为顾客创造比竞争对手更高的价值，既要汲取最新的理论研究成果和实践经验，又要在咨询公司加强知识的管理，促进知识在公司的传播。6、为组织服务。管理咨询公司是为一个组织服务的，而不是单个的人，所以在产业市场中，与消费者市场有显著的不同，如购买者较少，价格弹性并不大，影响购买的因素更加复杂。 针对这些特性提出五大营销策略，主要容有：(1)个性化品牌营销。品牌是质量的保证，管理咨询服务的无形性与知识性特点，导致了顾客很难认识到咨询公司所提供服务的独特性和价值。因此咨询公司能否提供这种服务、质量怎么样?成了管理咨询公司在实现销售前要回答的首要问题。当一个公司拥有了个性化品牌，这类问题迎刃而解了。值得注意的是在咨询公司成长的初期，实现品牌营销很困难，但是塑造公司形象个性化却是可能的。在积累了成功的案例和独到的经验之后，品牌建设就须受到特别的重视。管理咨询服务提供的是无形的知识服务，服务产品无法在客户面前展示，为此开展品牌营销所面临的首要挑战是如何为公司的服务定位，形成能给顾客带来更大的让渡价值的差别化。一般情况下通过市场需求、竞争者及自身的专长三方面来考虑，但是咨询业的知识性，要求开展的服务具有权威性，所以往往要侧重于自身的专长，如麦肯锡定位的是大公司的战
打造市场营销路（1） 打造市场营销路 销售渠道是生产厂商把产品推向消费者所要经历的路径。 在市场竞争日趋白热化的当今社会，许多厂商都在叫嚷“终端为王”，时时让自己的销售人员留心“三尺柜台”，和竞争对手决战终端。但是，精明的厂商也清楚地意识到，销售渠道不但能够启动物流、资金流、信息流、商流，而且还能够完成厂商难以完成的任务。因此，决胜终端和发展渠道并不是一对矛盾 渠道经销商坐镇一方市场，他的优势很明显： 1，有厂商难以取代的人脉关系； 2，有一定的资金实力，可以缓解厂商的资金； 3，有一定范围的销售网络； 4，有一批关系很好的终端零售店； 5，有熟悉当地市场、实战经验较强的销售队伍； 6,有厂商最需要的市场信息 .............
以手机行业为例，最近几年，国美、苏宁等超级零售终端扩张迅猛，鲸吞蚕食了一些传统的销售渠道。但是,中国幅员辽阔,消费的区域差异有天壤之别。因此,在现阶段,困扰许多厂商提升市场份额的,仍然是销售渠道的问题。 现阶段手机销售渠道的特点是,为了取悦于终端零售店,越来越多的渠道经销商不把所有的“鸡蛋”放在一只篮子里,他们往往打“产品组合拳”,一般都代理两个或两个以上手机厂商的产品。这样,经销商可以做到,一部分产品让终端多赚钱,一部分产品让自己多赚钱,另外一小部分产品赚人气。 自2004 年下半年开始,国产手机的总体市场份额越来越少,许多手机厂商都想让渠道经销商把资金、人员、网络等等资源倾向自己,以增加自己产品在当地的上柜率,最终变成在当地市场份额的提升。因此,在很多省区,尤其是内地市场,手机厂商不光要打响终端争夺战,还要实施销售渠道保卫战。 很多人都说，终端和销售渠道是手机厂商的资产，但是，我要说，它们也是变数最大的资产！因此，打造最有价值的黄金渠道是当今很多手机厂商一一尤其是刚拿到手机“准生证”的后来者们必须要做的头等大事。销售渠道有足够的忠诚度了，手机厂商才能通过渠道渗透，然后掌控终端。 打造黄金销售渠道，可从以下几点着手。 搭建沟通平台，顺畅信息流 2001年，台湾大霸集团在大陆自建手机品牌DBTEL并在多家媒体上立 下豪言：三年内做到亚洲第一，五年内做到世界第一！时隔五年，莫自治董事长的豪言犹在耳边，但是DBTEL在市场却难觅踪迹。DBTEL的衰落有很多原因，在笔者和很多渠道经销商看来，有一个原因不可忽视：DBTEL公司的高层和渠道经 销商的沟通遇到错位！在很多时候，DBTEL的销售政策和产品规划更象是闭门造 车，让经销商和自己的销售团队难以理喻。所以，DBTEL自建手机品牌四年，也 是经销商和DBTEL矛盾不断的四年。 对于手机后来者来说，DBTEL的教训是前车之鉴。世界纷繁复杂，渠道经销商很多有用的信息对于决策者来说至关重要，但是，信息是不对称的；所以手机厂商要积极建立沟通平台，实行双向信息交流。具体的做法有以下几点： 领导巡访：具体做法是：1，重点区域销售副总至少每月去一次面见经销商； 2，次重点区域销售副总至少每半月与经销商一次；3，一些重点零售店也要 每半月面见或电话拜访一次。（直接让手机厂商的高层和经销商进行沟通交流，通过领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。）
你的企业营销体系存在这七个问题吗-营销体系,企业营销问题,企业营销 你的企业营销体系存在这七个问题吗2010/8/3/8:28周晓荣因为从事企业咨询的缘故，本人有幸对几家中国民营企业提供管理咨询服务。在实际工作中，发现这些民营企业无论规模、业务差异多大，其体系普遍存在一些共同的问题。以本人最近提供咨询服务的A公司为典型个例。A公司是国内一家民营日化产品制造商，建有国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有数百个营销公司，员工达到数万名，大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%，历年来保持年均40%以上的增长速度，正高速、健康地向前发展，已经成为本土日化行业的领军品牌。 A公司主要经营化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、制品、家具、房地产、物流八大系列。自成立以来，A公司获得诸多荣誉，更是连续几年成为央视黄金档的常客。 然而，就是这样一家看似前途无限的企业，其老板碰到了企业
发展的困境。由于A公司是该老板一手成立和发展起来的企业，公司早期的成功早把老板塑造成了一个神一样的人物，公司上下，除了老板，没人愿意决策和做主。老板在公司里听不到反对的声音，任何较为重要的决策，管理层都置身事外，只让老板一人决策，事实上形成了一言堂的管理现状，老板成了企业里最累的人。这种一言堂，除了让老板身心俱乏、不堪重负，更重要的是，养成了下属的倚赖懒散、不思进取，缺乏群策群力的后果造成了营销体系许多问题的存在。 问题一，营销组织结构臃肿，信息传递和决策效率不高。 对营销体系的问卷调查发现，大部分被调查者认为A公司管理层级过多，官僚化。从总部部开始，到达一线促销员，销售管理分为销售大部、片区、省区、市区等若干层级。基层销售人员建议对某些市场宣传促销时，需要经历层层批示，到总部批准下达时，早已错过市场时机。更有基层销售人员要求核销费用时，不光需要销售体系的层层批示，还需要财务体系的层层批示，两个体系多个部门的层层上传下达，流程复杂，时间漫长，让基层苦不堪言。在发现层级过多的同时，也发现存在比较严重的多头管理现象，员工反映有时遇到多个部门多重管理，增加内耗，降低
李宁公司品牌定位营销诊断报告
目录 1 李宁体育用品有限公司的基本情况与营销现状 (4) 1.1 李宁体育用品有限公司的概况 (4) 1.2 李宁体育有限公司的市场地位 (4) 2 李宁品牌的市场环境分析（SWOT） (5) 2.1 李宁品牌发展具有的自身优势和劣势 (5) 2.1.1 优势： (5) 2.1.2 劣势： (5) 2.2李宁品牌所面临的外部机遇与威胁 (6) 2.2.1机会因素（opportunities）: (6) 2.2.2 威胁因素（threats）: (6) 3 制约李宁品牌营销绩效的因素及存在的问题 (6) 3.1 制约李宁品牌营销绩效的因素 (6) 3.2 李宁品牌营销存在的问题 (7) 3.2.1 产品质量有待提高并且产品系列性不完整 (7) 3.2.2 品牌推广模仿现象严重 (7) 3.2.3 销售渠道终端数量少 (7) 3.2.4 促销手段单一且缺乏后续的推广活动 (8) 4 李宁品牌营销问题的原因分析 (8) 4.1 对品牌专业化的过度追求 (8) 4.2 对品牌国际化的过度追求 (8) 4.3 忽视县域城市及发达乡镇的渠道建设 (7) 4.4 促销方式与专业性定位脱节 (7)
5 提高李宁品牌营销绩效的若干策略建议......... 错误！未定义书签。 5.1 加强新产品开发 ........................ 错误！未定义书签。 5.1.1 运动元素与时尚元素相结合.............. 错误！未定义书签。 5.1.2 延伸产业链.......................... 错误！未定义书签。 5.1.3 提升公司研发能力..................... 错误！未定义书签。 5.1.4 产品融入绿色理念..................... 错误！未定义书签。 5.2 重塑品牌形象.......................... 错误！未定义书签。 5.2.1 强化全员品牌意识..................... 错误！未定义书签。 5.2.2 品牌形象个性化....................... 错误！未定义书签。 5.2.3 形成品牌忠诚度....................... 错误！未定义书签。 5.3 渠道策略的改进 ........................ 错误！未定义书签。 5.3.1 经营模式规范化....................... 错误！未定义书签。 5.3.2 重视渠道伙伴 ........................ 错误！未定义书签。 5.3.3 优化渠道结构 ........................ 错误！未定义书签。 5.3.4 建立有效的销售拜访................... 错误！未定义书签。
营口萃华金店的终端营销策略 一营口萃华金店概况： 1萃华金店的历史概况： 萃华金店创建于1895年（清光绪21年），是中国首饰业现存为数不多的世纪品牌。金店本着“货真价实，童叟无欺”的经营理念，产品设计独特，工精物美，很快成为皇室贵族的珠宝商，并被指定为当时称帝加冕的伪康德（溥仪）承制纯金皇冠冠柱，该皇冠冠柱嵌镶镂雕，精美绝伦，从文物鉴赏的角度来评价，堪称是工艺品中的精品，为此溥仪胞弟溥杰特为萃华金店亲笔题写店名牌匾。当年著名书法家、金石家李西对萃华首饰的精美推崇备至，亲赠隶书对联一副“萃列奇珍夸蜃市，华添藻饰夺龙纹”，充分展现了萃华乃至中华民族传统金饰工艺的高超技艺，萃华金店更是成为人们心目中的“关东珠宝第一店”。 萃华金店现已成为集黄金、铂金、钻石、翡翠等珠宝首饰研发、设计、生产、批发、零售、加盟为一体的功能齐全、规模庞大、综合实力雄厚的专业公司，并在深圳投入巨资建立萃华精品首饰公司和首饰研发中心，是典型的前店后厂式企业。产品采用传统工艺与现代技术相结合，在北方一枝独秀，销量名列全国前茅，深受广大消费者的青睐，同时连锁加盟店及销售网络覆盖全国各地。 萃华金银珠宝股份有限公司是我国贵金属首饰质量标准的主要起草制定单位之一，是沈阳市金银珠宝首饰协会会长单位、沈阳老字号协会会长单位、中国珠宝玉石首饰协会副会长单位、中国黄金协会常务理事单位，是上海黄金交易所会员单位；在行业中率先通过ISO9001产品质量管理体系、ISO14001环境管理体系、ISO10012测量管理体系的认证；萃华牌黄金首饰是东北地区首饰业唯一的“中国名牌”产品，是“中国首饰驰名品牌”并获得多项国家专利；“萃华”商标被评为中国驰名商标；萃华金店被中国珠宝玉石首饰行业协会评为“放心示范店”,并且连续多年被中国消费者协会评为“国家级诚信店”。 2营口萃华金店是家族企业，内设财务部，营销部，人事部，业务部，营口萃华金店是由张振宇先生于2002年4月28日入驻东圣广场，开设了第一家营口萃华金店，在2003年1月开设大福源店，并于同年9月29日开设财富广场店. 2005年4月28日在大石桥二道街太阳城自来水公司对面又开设了大石桥萃华金店。目前的几家分店在营口地区奠定了坚实的基础，萃华金店是营口地区唯一一家获得省级颁发的用户满意单位，萃华金店的名字逐渐刻在老百姓的心中。“萃华”牌首饰也成为营口消费者的首选。“诚信为本”是百姓的口碑。公司在“金品人品共存，赢心盈利同在”的经营理念下，发扬品牌优势，主创品牌战略，打造营口地区一流金店。 经过几年的时间，萃华金店已经成为顾客心中的放心金店，萃华首饰也同样让老百姓买的安心，戴的舒心。公司的“十免费/一永远”售后 服务承诺让顾客永无后顾之忧。全国联网的萃华金店为顾客提供方便快捷的售后服务。历史昭示未来，过去的萃华积淀了深厚的民族历史文化底蕴，今天的萃华展示着现代企业文化的绚丽风采，承古搏今，萃华金店的辉煌定能成为永恒！营口萃华金店的全体员工愿以真诚的服务迎接您的到来！ 二中国珠宝市场及营口珠宝市场现状的分析； (一)中国珠宝市场的现状
集团客户营销案例 一、企业背景 A公司是广西壮族自治区人民政府直属的国有独资企业，始建于1988年6月24日，公司经营领域涵盖电力、有色金属、化肥、交通和金融等行业，其中，电力行业是核心主导的第一大行业，其次为证券和铝行业。A公司在电力、有色金属、证券业上均位于广西前茅，具有很强的区域市场规模优势。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东，A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。截止2007年末，A公司合并总资产403.33亿元，总负债293.35亿元，净资产75.74亿元，少数股东权益34.24亿元，资产负债率72.73%。实现主营业务收入100.55亿元，比上年同期增长61.92%，利润总额16.74亿元，净利润5.34亿元。基于以上公司发展情况和前景，我行计划与该集团公司展开全面合作。 二、营销策略 根据A公司目前的经营状况和业务特点，分行领导对A公司及其下属子公司等进行了分析，制订了一条“抓住上下游，实现资金循环”营销的方针，总体指导业务开展。A公司为广西华银铝有限公司第一大股东，A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。于是，分行从手头现有客户资源入手，决定从该子公司开始介入A公司。2008年2月1日，经总行审批同意给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元。然后客户经理在沟通中了解到，该集团公司又要成立一子公司——广西银海实业有限公司的消息，于是客户经理从公司成立伊始就开始跟踪，在不断接洽中了解到公司的发展方向和经营效益预期，6月份再次向总行申请，给予广西银海实业有限公司2亿元综合授信。以此两点为平台，实现攻关A 公司的“两条腿走路”，继而带动了其上、下游客户——广西来宾银海铝业有限责任公司、广西百色银海铝业公司、广西投资集团恒元贸易有限责任公司等其他子公司的结算和负债业务。 攻关A公司的“第三条腿”在同业客户——国海证券。A公司是国海证券有限公司第一大股东，国海证券是广西区域市场内第一大证券公司。对国海证券的业务由分行同业部统一负责。分行从成立伊始就将国海证券列入同业客户攻关的重点范畴，从第三方存管、黄金买卖到同业存款，分行与国海证券的合作逐渐上轨道，目前正在筹划对国海证券的内部授信，争取将业务做深做透。 三、综合效益 1、大额结算：A公司与我行建立了良好合作关系，A公司本部及下属主要控股子公司均在我分行开立账户，存款合计35014万元（公司存款22503万元，同业存款12511万元），占我分行存款余额13.78%；且上述公司均已开通并使用我行企业网银进行结算，累计结算量合计约30亿元。 2、以贷引存：2008年2月1日，经总行审批同意：给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元，授信有效期1年，信用方式，授信额度使用上：先启用1亿元，待第四条生产线投产后再启用剩余1亿元额度。2008年2月1日，我分行给予广西华银铝业有限公司发放贷款人民币1亿元。2008年6月24日，我分