战略管理与企业家精神
战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，县有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。
制定战略实际上是一项锻炼企业家精神和从外到内的战略思维的一项活动。战略制定中，公司的管理者所面临的挑战是将所制定的战略同以下一些外部推动因素紧密联结起来：顾客的偏好，竞争对手最近所采取的行动，最新的技术能力，新出现的有吸引力的市场机会，最新出现的业务环境。如果公司的管理者不具有上乘的企业家精神，不去研究市场趋势，不去倾听顾客的需求，不去提高公司的竞争力，不去调整公司的活动．将公司的活动瞄准在由市场环境和顾客偏好决定的方向上，那么，公司的战略就不能同公司现时和未来的环境很好地协调起来。因此，优秀的战略制定工作和公司管理者的企业家精神是不可分割的，二者缺一不可。
如果公司的管理者在制定战略时不表现出企业家精神的话，那么，公司将面临两个危险。第一，战略陈旧。公司的业务环境变化得越快，就越要求公司的管理者成为一位优秀的企业家，仔细地研究变化着的各种环境，做出各种必要的战略调整。一味地遵从现状的战略往往比做出某些调整和修正要更危险。如果一个管理者的企业家技能很弱，他通常是憎恶风险的，只要他认为当前的战略还可以在一段时间内产生可以接受的结果，他就不愿意采取一个不同的战略。他们往往会误解市场的趋势，几乎不注意顾客需求和行为的微妙变化。一般来说，他们要么忽视一些眼前的发展变化情况，认为它们无关紧要(“我认为它们不会对我们产生真正的影响”)；要么是缓慢地采取措施，以至于公司总是对市场做出反应时落后于市场的变化。对大胆的战略变革有一种普遍的抵触，如不是迫不得已，公司都很谨慎，都远远地躲开试错型的公司业务。如果一个公司的战略越来越偏离市场的实际状况和顾客需求的实际状况，那么，公司所制定的战略就会削弱公司的竞争力相经营业绩。
卓越的战略制定与其说是从外往里还不如说是从里往外。
在制定战略时不能表现出一种企业家精神的第二个危险是：往往会导致从内往外的战略思维。如果公司的管理者缺乏企业家技能或者在这方面保持一种谨慎的态度，那么，他们往往将他们绝大多数的时间和精力放在公司的内部事务上：解决内部的问题，改善组织过程和程序，关注日常的管理杂务。他
们决定采取的战略行动往往在很大程
度上由公司的内部考虑决定：从哲学和价值观的角度来看，公司内令人舒畅的东西是什么？对于公司内部的各种政治关系来说，什么样的制度是可以接受的?从组织和职业两个角度来看，采取什么样的制度安全可靠?在很多情况下，外部考虑往往服从内部考虑，所制定的战略与其说是对外部的市场和顾客需求做出反应，还不如说是对集中于公司内部事务的战略思维的反应。从内往外型的战略，虽然没有割断对外部发展态势的考虑，但都不是真正以市场和顾客为战略制定的推动因素，这几乎无一例外。这实际上会削弱公司的竞争力，损害公司成为行业领导力量的能力，使公司的经营业绩处于平均水平以下。
公司的管理者接纳新战略机会的大胆程度，强调以创新战胜竞争对手的程度，以及提倡采取适当的行动来改善公司业绩的程度，是公司管理者企业家精神最好的睛雨表。企业家型的战略制定者往往愿意成为某种行动的首倡者，愿意作第一个尝螃蟹的人．对新的市场和顾客需求的最新发展态势做出最快的反应并且表现出一种机会主义的风格。他们愿意谨慎地冒风险，制定开先河式的战略。相反，不情愿的企业家往往厌恶风险，他们往往是行动的后发者，期望他们能够很快赶上先发者，并且非常留心他们如何才能避免他们认为先发者会犯的那种所谓的“错误”。他们更欣赏累进式的战略，而不太喜欢大胆彻底的战略。
在制定战略时，所有的答理者都必须谨慎地对待风险，施展企业家风范，而不只是高层经理。假如一个公司的地区客户服务经理所采取的战略是将职务电话及时回应的时间减少25％，斥资1500美元，在所有的服务卡车上安装移动电话，当然，这也是公司对改善客户服务的承诺，那么，在这个时候，该公司和该公司的这位经理实际上就展现了所谓的企业家风范。假如一家公司所采取的战略强调产品的总质量，而该公司的仓储经理采取了恰当的行动对公司的这个战略做出应有的贡献，将客户订单出错率从每100份有1个错误减少到每1000份有1个错误，那么，在这个时候，该公司相该公司的这位仓储经理就展现了企业家风范。如果一家公司的销售经理决定推动一场特别(续致信网上一页内容)的促销运动，产品削价5％，从竞争对手夺回市场份额，那么，在这个时候，这位销售经理也展现了企业家风范。如果一家公司的战略强调成本优势方面的竞争力，而该公司的生产经理决定从一家低价位的韩国供应商建立某个关键零部件的寻源关系，而不进行公司内部
制造，那么，这个时候，这位制造经理也展现了企业家风范。如果整个公司的
管理者的管理风格和与公司战略相关的管理活动不具有那种旨在提高顾客满意度相获得持久竞争优势的企业家精神，那么，公司的战略就不可能真正以市场和客户作为战略的推动因素。
公司的战略是动态的，一点一滴地形成，然后，公司的管理者是在早找到改善的方式之后再进行改造．或者，当公司的管理者认为必须调整公司的经营途径以适应外界变化的环次时，再对公司的战略进行改造。
一家公司经常对公司的战略进行精细的调整。首先在一个部门或职能领域，然后推广到另一个部门或职能领域，这是很正常的。有时候必须对公司的战略动大手术：当竞争对手采取了某种戏剧性的行动时，当出现了某种巨大的技术突破时，当危机出现时，公司的管理者必须对公司的战略尽快做出根本性的变动。因为在整个公司范围内采取战略行动和新的经营方式是不间断的，所以在公司内，战略往往要经过一段时间之后才能形成，然后，随着环境的变化，对形成的战略进行变革。现行的战略往往是一个“混血儿”，包括：过去战略框架下的经营方式，新增加的行动方案相对新情况的反应，尚处于计划阶段的潜在战略行动。一般来说，除非是在危机情况下(此时，通常需要迅速采取战略行动，从而几乎是在一夜之间就制定了一个全新的战略)，或该公司是一家新公司(此时，公司战略的存在形式多数情况下往往是计划和预谋行动)，公司战略的关键要素通常是随着环境的不断变化和公司不断追求改善其经营状况和经营业绩而逐步形成的。
几乎不存在这种情况：公司的战略制定得非常出色，以至于它可以经久不哀，长期不需要变革。即便是最好的业务计划也需要进行调整以适应：变化的市场环境，变化的顾客需求和偏好，竞争对手的战略行动，公司本身经历过的和未曾经历过的、虽新出现的机会和威胁，未预见的情况，以及改善战略的新思维。这就是为什么战略的形成是一个不断进行的过程，为什么公司的管理者必须不断地评价公司的战略，同时在必要的时候对战略进行改进。
不过，如果公司管理者对公司战略所做的变革非常快而且非常彻底，以至于他们的策略计划每年都要进行大的改动，那么，完全可以说他们的企业家水平不高，他们的形势分析有问题，他们不擅长于战略。对公司战略动大手术，有时完全是必要的，特别是在危难之时，在异常的行业快速变动之时。但是，对战略的变动决不能是经常性的，否则
，就会使公司在市场上的经营活动摇摆不定，在顾客和员工之中产生巨大的混乱，削弱公司的业绩。精心制定好的战略
通常至少几年内不会有大的变动，只需作一些小的变化以使公司的战略同变化的外界环境协调起来。