【课题】4.3 B to B与多级供应商
【教材版本】
郑彬.物流客户服务（第一版）.北京：高等教育出版社，2005
【教学目标】
本节主要要求学生能描述供应商在和生产商在供应链中处于的地位；理解B to B的概念；概述B to B环境下供应商和销售商的选择与管理。
【教学重点、难点】
教学重点：总体上掌握供应商和生产商在供应链中处于的地位、B to B的概念。
教学难点： B to B环境下供应商和销售商的选择与管理。
【教学媒体及教学方法】
使用自制多媒体课件。
本节主要运用案例和实训相结合的教学方法进行讲授，同时穿插数据引导学生思考。【课时安排】
2课时（90分钟）。
【教学建议】
本节的内容主要是依靠学生自我分析和推导，因此教师应该耐心的引导学生，并及时的鼓励学生，已增加学生的学习积极性。同时教师可以结合学生的设计情况为他们设计一定的实训项目，以巩固所学知识。
【教学过程】
一、导入（约15分钟）
1、练习讲解
（1）单选题
a.销售商与客户的电子商务简称（A）
A、BtoC
B、BtoB
C、BtoA
D、CtoA
b.在电子商务下进行客户服务最大的优势就在于它在时间和空间的（C）。
A、自动性
B、互动性
C、灵活性
D、针对性
c. BtoB是供应链中（C）关系。
A、销售商与客户
B、供应商与客户
C、企业与企业
D、供应商与批发商
d.Prodice的准确含义是（A）。
A、产品与客户服务
B、企业与客户服务
C、销售商与客户服务
D、供应商与客户服务
e.字母缩写ECR代表（A）。
A、有效客户需求反应
B、适用管理方式
C、精益生产
D、快速反应
f.（A）策略是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。
A、ECR
B、ERP
C、EDI
D、EAQ
g.（B）是通过计算机对有关产品的异动、影响需求的外在因素、实际库存、产品接收、安全库存等信息进行集成的订货准备工作系统。
A、ECR
B、CAO
C、CRP
D、EAQ
h.（ C ）是卖场或销售商根据销售情况，随时满足终端货物需求的系统。
A、ECR
B、CAO
C、CRP
D、BtoC
i.（B）是指销售产品、提供服务的场合，如商场、超市、客户服务中心、咨询处等。
A、销售终端
B、服务终端
C、商品终端
D、零售终端
j.企业与企业电子商务简称（B）
A、BtoC
B、BtoB
C、BtoA
D、CtoA
(2)多选题
a. BtoC在线客户服务的特点（ABC）
A、灵活性
B、自动性
C、互动性
D、针对性
b.Prodice的内涵是（ ABCDEF）
A、了解客户
B、追求简捷服务
C、促进互动增值服务
D、一站式服务
E、客户服务的落实
F、建立稳定长久的客户关系
c.ECR策略主要包含以下（ABCD）方面的内容。
A、快速引进
B、快速分类
C、快速促销
D、快速补充
d.使用ECR策略，需要以下（ABC）方面的技术支持。
A、计算机辅助订货系统
B、连续补充程序
C、交接运输
D、即时服务
e.交接运输系统依赖于下述三个条件，即（ABC）。
A、交付到仓库或配送中心的货物预先通知，实现信息流的无缝衔接
B、货物包装、规格、通用系统都应能准确识别
C、具备货物交接或接收的自动确认能力
D、连接客户、卖场、销售商和生产商或者供应商的作用
f. BtoC客户服务改变“铁路寓言”的措施有（ABC）
A、积极收集客户反馈意见
B、避免员工受到伤害
C、向一线员工授权
D、竞争对手的服务水平
g.服务终端按职能划分，可分为（AB）
A、销售产品的终端
B、提供服务的终端
C、固定终端
D、活动终端
h.服务终端按态势划分，可分为（CD）
A、销售产品的终端
B、提供服务的终端
C、固定终端
D、活动终端
i.下列属于服务终端职能的有（ABCD）
A、产品或服务展示
B、服务弥补
C、口碑宣传
D、形象展现
2、导入新课：
上节课我们共同学习了终端客户服务。包括终端服务的概念、操作及作用。这节课我们将开始学习B to B的有关知识。主要包括了B to B是如何体现供应链价值关系、B to B 与多级供应链以及B to B客户服务的实现。
二、新授及课堂练习（约65分钟）
多媒体演示：
教师设疑，请学生分小组讨论：
同学们请注意观察上图，并分析供应商和生产商的身份是不是唯一的？
学生分小组讨论：……
教师与学生共同讨论，并进行简单的总结：
在供应链中，供应商常常处于这样一种地位：它既是这一条以生产商为核心的供应链的供应商，同时又是其他供应链的供应商，因此以它为中心就构成了若干企业对企业、供应链与供应链的价值关系。同样的，生产商是以它为核心的供应链的销售的供应商它与上游的供应商和下游的销售商之间也构成了一种价值关系。
多媒体演示：
从企业的角度看，无论是那种需关系，我们都可以统称为企业与企业的价值关系，即
Business to Business或者B to B。
教师分析讲授：
下面我们就以生产商为核心的供应链如何建立合作伙伴关系，如何通过电子商务平台实现供应链一体化客户服务目标，如何在供应链一体化过程中通过客户个性化产品设计，为客户创造价值最大化进行讨论。
多媒体演示：
企业与企业之间的电子商务称为“B to B”方式，它是一个将生产商、供应商、销售商以及中间商（如金融机构）之间供应链的信息交换和交易行为集成到一起的电子运作方式。教师分析讲授：
通过部分数据和案例我们不难发现，虽然现在部分公司在客户服务当中对B to B的服务功能并没有很好的利用，但是随着科技的发展，企业经营理念的成熟，ＢtoB作为信息技术推动的产物，其价值将会被人们从新认识并发杨光大．因为，企业如果能在线建立良好的＂关系＂，加速企业内部，或者企业与企业之间的沟通，才能使供应链上的企业都能够直接面对客户，快速响应客户需求，为客户提供＂一站式＂服务，从而使客户价值最大化。
安排学生自习：
请同学们认真阅读P82—P83 从供应链枢纽到4.3.3 之前的内容。
学生自习完后，教师用多媒体演示部分重点内容：
2.供应链枢纽——供应链一体化的核心生产商是整个供应链的枢纽。
3.B to B 环境下生产商、供应商及供应商建立良好关系的条件：资源共享
（1）双赢伙伴关系的基础：客户数据库与客户信息共享
（2）资源共享造就企业的能力互补
多媒体演示：
B to B客户服务实现的基础与提高客户服务价值的必要条件是：供应链伙伴关系的建立和服务专业化。
供应商、销售商的选择与管理与合适服务外包是实现B to B客户服务过程的三个关键环节。
教师分析讲授：
供应商的选择与管理决定了生产商是否能为客户提供合适产品。
教师通过适当的案例与学生共同推导、分析出关于供应商的选择和管理中需要掌握的知识点。
多媒体演示：
招标法
供应商的选择方法直观判断法
ABC成本法
从竞争对手的供应商中选择法
供应商的选择和管理质量
价格
选择供应商时应该考虑的因素交货提前期
适当柔性
信用标准
其他标准
教师经行简单的分析讲授并安排学生自习：
选择了合作伙伴供应商，如果管理跟不上，则依然达不到所期望的价值，如何进行有效的供应商管理呢？方法是很多的，其中本田公司（Honda）所用的“流程管理法”就是其中比较好的一种管理方法。
请同学们自习阅读，观察本田公司是如何利用“流程管理法”进行供应商管理的。
教师与学生共同学习销售商的选择与管理，并用多媒体演示：
2. 销售商角色定位与管理
由销售商承担的客户服务中心具有直接服务、虚拟服务、协调服务等三种功能。
教师与学生共同学习服务专业化与服务外包，并用多媒体演示：
3.服务专业化与服务外包
首先应该是客户目标的专业化其次是技术和知识的专业化。
其次是技术和知识的专业化。
再次，良好的客户服务需要将合适的产品和服务在合适的时间、合适的场合以合适的方式送达客户，这就需要服务手段和途径的专业化。
三、课堂小结（约10分钟）
本节课，我们共同学习了B to B的有关知识。主要包括了B to B是如何体现供应链价值关系、B to B与多级供应链以及B to B客户服务的实现，同学们认真回顾一下以下几个问题，共同回顾一下本节课所学的主要内容。
教师板书：1. 供应链价值关系
2. B to B模式下供应商的选择与管理
3. B to B模式下销售商的选择与管理
4. 服务专业化与服务外包
四、作业
1.讲述题：小组间共同合作，采用互问互答互评的方式回顾本节课的主题，每位小组成员共同参与。
2、填图题：
供应链价值关系
【板书设计】
华为2017供应商最详梳理！ 在全球智能手机市场，华为正在给三星电子和苹果施加更大压力，在此前华为 Mate 10 系列旗舰新品发布会上， 华为消费者业务 CEO 余承东就表示今年前三季度华为手机 发货量突破 1.12 亿台，同比增长超过 19%，收入同比增长超过 30%，全球市场份额超越苹果排名第二。 而这主要得益于其荣耀系列以及 Mate 系列和 P 系列销量 的增长，当然这也得益于华为对于线下渠道的大力建设。根据之前的消息显示，华为全球线下零售店已经达到 42300 家，同比增长 39%。 在这数据快速成长的背后除了华为自身的努力，也离不开众多供应商努力。根据网上的公开数据我们来看看华为2017 的供应商有哪里？星星科技——玻璃盖板 浙江星星科技股份有限公司成立于2003年9月，坐落于浙 江省台州市。主营各种视窗玻璃防护屏、触摸屏、触摸显示模组、新型显示器件及相关材料和组件，并已于 2011 年 8 月19 日在深交所创业板挂牌上市（股票简称“星星科技”，股票代码300256），成为行业内首家上市企业。 目前公司拥有3家全资子公司和1家中外合资的控股子公司。全资子公司分别为：广东星弛光电科技有限公司、深圳市深越光电技术有限公司、深圳市联懋塑胶有限公司，控股子公司为浙江星谷触控科技有限公司。诚迈科技——IT服务
诚迈科技（南京）股份有限公司成立于2006年9月，总部位于中国南京，主要提供基于主流移动操作系统的软件开发和技术支持服务、智能终端平台解决方案以及移动互联网软件开发和运营服务等。 公司主要客户包括移动芯片领域的Intel、海思、MTK、高通、博通以及Marvell等；移动智能终端领域华为、HTC、TCL以及Bosch等。中科创达——AI解决方案 中科创达软件股份有限公司成立于2008年，致力于信息传送、移动电话通讯、计算机终端通讯、计算机辅助信息和图像传送、卫星传送、电子公告牌服务(通讯服务)、提供互联网聊天室；提供数据库接入服务、在线贺卡传送、数字文件传送等。汇顶科技——超薄指纹方案 汇顶科技成立于2002年，先后推出全球领先的单层多点触控芯片、全球首创的触摸屏近场通信技术GoodixLinkTM、全球首家应用于Android手机正面的按压式指纹识别芯片、全球首创的Invisible Fingerprint Sensor(IFSTM)、全球首创支持玻璃盖板的指纹识别芯片、全球首创应用于移动终端的活体指纹检测技术Live Finger DetectionTM、全球首创的显示屏内指纹识别技术等，广泛引用于手机、平板电脑和可穿戴产品等在内的智能移动终端领域。 产品和解决方案主要应用于华为、OPPO、vivo、小米、中兴、魅族、联想、金立、锤子、TCL、Nokia、Dell、HP、LG、ASUS、
供应链价值最大化 不可否认 ,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。 过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。 竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑战。首先，公司必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。
以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。 当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，公司的主打产品 --随着新的印刷处理技术的出现（主要是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的印花图板的需求量已经大量的减少，印花图板不再是创作需要的图像 /图画所必需的。 这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应厂商。结果，制造印花图板的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。供应链的战略价值达不到最大化。 供应链的新角色 供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供
▌推荐理由：在这个数据为王的时代，作为一个产品经理或者增长黑客，数据分析是必修课之一。提到数据分析，肯定要提到数据分析模型，在进行数据分析之前，先搭建数据分析模型，根据模型中的内容，具体细分到不同的数据指标进行细化分析，最终得到想要的分析结果或结论。 一、数据分析模型 要进行一次完整的数据分析，首先要明确数据分析思路，如从那几个方面开展数据分析，各方面都包含什么内容或指标。是分析框架，给出分析工作的宏观框架，根据框架中包含的内容，再运用具体的分析方法进行分析。 数据分析方法论的作用： ?理顺分析思路，确保数据分析结构体系化 ?把问题分解成相关联的部分，并显示他们的关系 ?为后续数据分析的开展指引方向 ?确保分析结果的有效性和正确性 二、五大数据分析模型 1.PEST分析模型
政治环境： 包括一个国家的社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等。不同的政治环境对行业发展有不同的影响。 关键指标 政治体制，经济体制，财政政策，税收政策，产业政策，投资政策，专利数量，国防开支水平，政府补贴水平，民众对政治的参与度。 经济环境： 宏观和微观两个方面。 宏观：一个国家国民收入，国民生产总值以及变化情况，以通过这些指标反应国民经济发展水平和发展速度。
微观：企业所在地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素决定着企业目前以及未来的市场大小。 关键指标 GDP及增长率、进出口总额及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、消费价格指数、居民可支配收入、失业率、劳动生产率等。 社会环境： 包括一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观等。文化水平营销居民的需求层次，宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行，价值观会影响居民对组织目标和组织活动存在本身的认可，审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键指标 人口规模、性别比例、年龄结构、出生率、死亡率、种族结构、妇女生育率、生活方式、购买习惯、教育状况、城市特点、宗教信仰状况等因素。 技术环境： 企业所处领域直接相关的技术手段发展变化，国家队科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况。 关键指标
供应商名录库管理办法及实施细则 第一章总则 第一条为使供应商的管理有章可循，及时对供应商进行考核和评价，激励供应商提高供货质量，保持良好的供应关系，根据********及相关要求，制定本办法。 第二条依照本办法所建立的供应商名录库，使用范围仅限于企业日常生产经营过程中所需要的工程、货物或服务，即**********中所定义的第Ⅲ类及第Ⅳ类采购。国家、地方法律法规已明确必须采用招标或竞争性方式采购的工程、货物或服务，应从其规定。 第三条公司应严格按照公平、公开、公证的原则在供应商名录库内开展采购活动，不得违规操作。 第四条《合格供应商名录库》是单位及项目采购工作中选择、使用供应商的主要依据，对未纳入《合格供应商名录库》的供应商，均不得与其签订购销合同。 第二章管理职责 第五条公司招标办负责以下工作： 1、负责供应商名录库的组建及更新维护工作； 2、不定期蒋供应商名录库及动态考核结果向企管办进行汇报； 3、配合****集团开展供应商名录库的组建及更新工作，主要包括：拓展供应商渠道、拟定考核计划、参与考核工作、形成分析报告、提出更
新需求等； 4、配合****集团开展供应商名录库的维护工作，主要包括：日常管理、动态考核和定期评价； 5、负责供应商管理过程中的资料信息归档工作。 第六条公司企管办负责以下工作： 1、贯彻****集团的供应商管理办法，制定本公司的供应商管理细则； 2、对供应商管理实施监督和检查。 第四章准入审核 第七条准入审核是指按照采购需求和规定流程，审核供应商的基本条件，并就合格供应商组建名录库。主要包括：信息收集、申请入库、资格审核、名录库建立四个环节。 第八条信息收集 为方便公司各部门共享供应商资源，提高名录库的使用效率，供应商信息收集按初选、调查两个阶段进行： 1.初选： 1.1发起部门初选供应商：基于公司各部门已经形成较完善的供应商队伍，各部门根据拟采购事项，结合各自供应商资源，积极拓展供应商渠道，优选技术先进、质量可靠、环境友好、管理科学、信用良好的供应商，以质优价廉服务好为基础，通过资料文件调查、实地考核或间接询访等方式，按不同产品类别分别推荐三家以上供应商。以下几种情况单位项目可适当调整：
供应商的采购策略 供应商风险管理的文章中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。 制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。 在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采
购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。 而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。 对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款
内容 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标 （Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标 （Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕
YOUR LOGO 如有logo可在此插入合同书—CONTRACT TEMPLATE— 精诚合作携手共赢 Sincere Cooperation And Win-Win Cooperation
供应商长期合作协议书模板新整理 版 The Purpose Of This Document Is T o Clarify The Civil Relationship Between The Parties Or Both Parties. After Reaching An Agreement Through Mutual Consultation, This Document Is Hereby Prepared 注意事项：此协议书文件主要为明确当事人或当事双方之间的民事关系，同时保障各自的合法权益，经共同协商达成一致意见后特此编制，文件下载即可修改，可根据实际情况套用。 供方：（以下简称甲方） 需方：（以下简称乙方） 为了加强供、需双方合作关系，本着互惠互利、共同发展原则，在自愿的基础上，为建立起长期友好的合作关系，特签订本协议，就供货的有关事宜达成如下协议： 1、供方根据需方的实际需要为需方提供相应的材料或设备。 2、质量标准一般定义为：符合国家质量标准或国家相应的标准要求。需方对实际供货有特殊要求时，需给供方提供的清单说明，供方保证同等产品、同一
个地区价格给需方是最低、最优惠价，如发现同等产品、同等质量价格比其他供应商高的需方有权力终止供货协议。 3、供货方式：供方讲所需设备或材料的清单提供给需方，需方收到清单后根据设备或材料的清单给需方报价，确认无误后供方方可给供方供货。 4、货物运输方式和验收：运费由需方承担，送到供方指定地点，需方对供方所供的每批货品应进行验收，因质量问题供方条件退货或更换合格产品。 5、付款方式：需方按供方要求向指定地点供货后，经需方验收合格后。需方签由供方提供的送货单，每月25号后供、需双方进行核对，核对无误后供方开具增值税发票，需方均可向供方汇款。 6、本协议一式_____份，供、需双方各执_____份。 甲方（公章）： 法定代表人（签字）： 地址：
供应商管理思路 一、供应商管理目标 1.多-汇聚更多优秀的供应商以服务我公司； 2.快-通过战略合作等方式，提高项目采购效率； 3.好-甄选更好的供应商进行合作，达到双赢的目的； 4.省-“省时”、“省力”、“省钱”。 二、供应商管理现状分析 5.集团统一管理工作量较大：集团招标采购部对于NC库进行管理（100万元以上项 目），包括各区域及集团供应商。现在库内近千条供应商信息，集团整理工作量及 难度较大；各区域公司供应商库情况不一，有的有，有的无，标准不统一； 6.供应商信息不完整：NC库仅能体现入库时要求填报的信息，往往填写不完整；对 于后继投标状况、合作状况等信息不能体现，仅为静态管理；有效数据的支撑不足，如合作项目、合作金额等，相关数据有需求时，要人为整理； 7.有效供应商数量不足：供方库内个别分类供应商的数量较少；有些类别总量多但是 有效单位少；当前数据库没有自动数据汇总功能，不能动态监控不同类别供应商数 量，以有效补充； 8.NC库内单位分类混乱：科目选择错误，供应商选为非关联方，二级科目为材料设 备类，三级科目选择建筑安装类之中的子科目； 9.NC库系统缺陷，修改复杂，需要手动修改； 10.NC库功能单一：当前NC库仅有简单查询、审批以及共享功能；很多功能（比如 划分集团数据库以及区域数据库）不能实现，人为整理工作量较大； 11.供应商评价有待提升：公司有供应商履约评估制度以及相关模板，但是履约结果相 差较多，定性评价多而定量评价少。 三、供应商的管理授权：根据2/8原则确定 12.授权管理原则 13.区域与集团 四、供应商的整理及分级（当前） 14.初步筛选：对于原有NC库内供应商进行重新筛选，删去“死鱼”，明确供应商的 业务分类。（2016年3月1日-2016年4月30日） A.“活鱼与死鱼”：多次不参与公司招标、合作工程之中涉及重大法律纠纷、重 大质量安全事故以及其他已知的挂靠单位，从供应商库内删去或者列入黑名单； B.未考察不入库：未进行考察的单位，不进入NC库；具备多种资格的供应商， 仅入库其考察项目的内容（参照考察报告）； C.单位来源不清楚不入库：单位来源不清楚的，不入库； D.业务分类：按照当前业务分类，将分类混乱的调整分类；（见附表） E.集团与区域公司：从入库来源以及考察人员划分出区域供应商库以及集团供应 商库； F.供应商基本信息：供应商的基本信息应该包括：单位全称；地区性/全国性； 注册资金；年产量；资质类别及等级；产品概要等方面；联系人及联系电话； G.合作程度：根据多区域/项目合作、单区域/项目合作、未合作参与投标、未合 作未参与投标等划分，包括合作项目名称、面积、金额（结算/合同）（自2014年 1月1日之后，或者参照成本软件录入项目47个项目）； H.具体筛选方式：
供应商管理的七大指标体系 Bob Liu (2007年12月27日07:23) | 本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost）
供应商基本资料表格 整理表 姓名: 职业工种: 申请级别: 受理机构: 填报日期:
一、需提供的供应商资料清单： 1.企业法人营业执照；（新年检） 2.药品经营许可证\药品生产许可证；（有效期内） 3.GSP\GMP；（有效期内、认证地址与营业执照相符） 4.组织机构代码证； 5.税务登记证；（国税、地税） 6.供货单位质量保证体系调查表； 7.药品质量保证协议书；（代表人签字、盖公章、填写日期） 8.法人委托书及被委托人身份证复印件、上岗证（有效期内） 9.相关印章备案表 10.随货同行单（票）样式; 11.开户户名、开户银行及账号 以上资料全部加盖供应商原印公章。 二、需提供的品种资料清单： 1.药品注册批件（生产批件或批文，补充申请批件）或进口药品注册证。（批 文有效期为五年）（批件过期的需提供药品再注册批件或者受理书）。 2.质量标准（试行标准的注意试行有效期，过期则需提供转正批件）。 3.省检报告单(有效期内)或厂家首次供货的产品批次厂检。进口药品法定药检 报告书复印件。 4.说明书，外包装和内包装实样或复印件（药监备案）。大输液品种只提供标 签及包装图片。 5.物价批文。 6.生产厂家证照（含：营业执照（注意年检）、生产许可证、GMP证书）
7.商标注册证（非必须） 以上资料全部加盖供应商原印公章。 注：其中以下4项资料请按我司提供版本填写盖章！如有不清楚请联系我司相关采购员咨询，谢谢！ 1.药品质量保证协议书 2.供货单位质量保证体系调查表 3.相关印章备案表 4.法人委托书 整理丨尼克 本文档信息来自于网络，如您发现内容不准确或不完善，欢迎您联系我修正；如您发现内容涉嫌侵权，请与我们联系，我们将按照相关法律规定及时处理。
SRAM领先供应商整理 通信应用对SRAM的强劲需求以及向高利润产品的转移推动着SRAM价格上扬 价格可能是今天SRAM市场的最大问题。通信应用对SRAM的需要越来越大，加上半导体供应商正将其产品系列转向更有利可图的存储器产品，使得价格不断上升，并延长了交货时间。 “1999年第四季度，SRAM制造商将其价格平均提高了10%，至少在2000年的整个上半年仍将保持这一高价格，” Semico调研公司分析家Sherry Garber说。 SRAM的平均销售价格(ASP)从去年第一季度的3.54美元上升到第四季度的4.45美元。Semico预计ASP在2000年将达到5.64美元。 根据制造商的说法，交货周期平均为14至16个星期。 Integrated Device Technology公司市场副总裁Dave Cote说：“对高性能标准及通信存储器的需求早已超过人们对这一市场回弹速度的关心。”不断提升的价格将带来极大的收益及强劲的增长。1999年，世界范围的SRAM市场为47亿美元及11.9亿个SRAM。尽管2000年的销售量将下降5.9%，约为112万个，其收入仍将上升39.4%，达到63亿美元。通信市场希望其增长速度更快，达到SRAM销售的59.1%。
部副总裁Dan McCranie说，“2000年，我们最少将卖出1千万部电话。我们在开发中结合了蜂窝设计及芯片结构，为蜂窝电话构建高速、低功率的SRAM。”该公司现已提供其MoBL 系列的1-、2-,和4MSRAM产品。 在1999年下半年，该公司开始在其位于Bloomington的晶圆厂生产8英寸、0.5μm产品，该工厂将于今年第三季度投入生产。Cypress在菲律宾新建了一条测试及组装生产线，每季度可加工450万个FBGA封装器件。 计划 今年下半年，Cypress将推出其MoBL系列的8Mb和16Mb微功率SRAM。该公司还将进入双数据速率(DDR)SRAM领域。McCranie说“我们正在制订32Mb部件的计划，当我们达到0.12μm的工艺技术后，还将制造64Mb部件。” 发展 虽然Hitachi继续支持慢速SRAM市场，但其产品大多是高速SRAM。去年，该公司声称推出了一种能够在500MHz速率下工作的SRAM，其抵抗宇宙射线诱导软错误的能力提高了100倍，这种错误是移动电脑用户乘坐飞机时碰到的最头痛的问题。 这种新技术还采用了shallow triple-well结构和一种堆栈存储器单元机构。 该公司还开始建造一个12英寸、0.13μm晶圆加工厂。新工厂是台湾UMC与Hitachi的合资企业，将于2001年下半年投入生产。 计划 今年年底，Hitachi将为低功率及低电压应用提供8Mb SRAM，还将提供8Mb和18Mb同步SRAM。最后，该公司还将推出具有333和500MHz工作周期的1Mb至9Mb SRAM，以支持较大的Level 2和Level 3 cache应用。 发展 IBM在1999年继续推动着性能的提高。IBM提供具有双倍和单数据性能的1-、4-和8Mb 高速SRAM。
世界十大汽车零部件供应商
2011-04-26 23:13
1、博世（全球第一大汽车技术供应商，博世的 ESP 最出名）， 2、电装（电装是日本排名第一的零部件及系统的顶级供应商，丰田的嫡系） 3、爱信精机（世界第九大汽车零部件生产商，爱信的变速箱最出名，丰田的嫡系） 4、大陆集团（德国，全球第五大汽车零部件供应商，制动系统和马牌轮胎） 5、天合汽车集团（世界汽车安全系统的先驱） 6、伟世通（全球汽车电子供应商中处于领军地位） 7、江森自控（汽车配件和建筑设施方面居世界领先地位） 8、德尔福（全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商） 9、西门子（目前已经成为德国大陆的一部分了，专攻汽车电子） 10、麦格纳（全球第三大、北美第一大汽车零部件供应商） 1、博世——博世最新 8.1 版本 ESP 系统 , 发动机管理系统 EMS,燃油喷射系统，顶级 的系统集成供应商。
伯特.博世有限公司是最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑 技术的产业。 1886 年罗伯特.博世先生在创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气 工程的工厂”。 博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世,博世集团在 2004 年第一 次成为全球第一大汽车技术供应商，同时也是全球最大的包装机械生产商。宝马、奔驰、奥 迪、保时捷、法拉利都会采用到博世汽车零件的。 2、株式会社电装——自动空调系统，生产空调系统，主要配套雅阁和凯美瑞等中高级 车。
株式会社电装 DENSO CORPORATION 是世界汽车零部件及系统的顶级供应商。 株式会社电 装是世界屈指可数的汽车零部件生产厂家之一，在世界排名第一。 3、爱信精机——自动变速箱（日本原装进口）
日本爱信精机株式会社是世界第九大汽车零部件生产商之一，。公司成立于 1949 年， 是零部件的主要供应商， 其汽车零部件制造技术闻名于世。 株式会社爱信是一家专业从事汽 车零配件、汽车保修设备、五金、机械设备、电动工具等产品的进出口贸易公司。公司大约 95%的销售额来自汽车零件，但该公司也制造冷藏设备和切割机，以及床、缝纫机等消费产 品。爱信精机在美国、、亚洲和澳大利亚均设有子公司。 4、大陆集团——前制动器、制动真空助力器
大陆集团现已跻身全球五大汽车零部件供应商之列， 其战略定位是， 成为制动和底盘系 统、主被动安全集成系统及传感器领域的市场和技术领先者。 5、天合汽车集团——液压助力转向系统，后制动器（天合专利技术，驻车制动与后制 动卡钳一体式机构），安全气囊、气帘、安全带、多功能方向盘等。
天合汽车集团 (TRW Automotive) 是全球领先的汽车安全系统供应商， 集团总部设在美
供应商管理“四分法” 深圳华君科技信息有限公司苏铁军 随着企业规模逐渐扩大，供应链管理的重要性日渐突出。而对供应商的管理是供应链管理中的核心内容。供应商数目日益增多，而且类型也多种多样，在这种情况下，如果还用一成不变的思路和策略去管理，显然效果不好。因此，必须针对不同类型的供应商，在管理和合作过程中采取不同的思路和手段，才能获得均衡的最大收益。 供应商管理“四分法”是分类型管理供应商的经典方法。简单说，供应商管理“四分法”就是根据采购金额的大小和采购风险的高低，从两个维度对供应商进行评价和定位，分成四种类型，根据每种类型的特点，制定对应的管理策略。四种类型如下图所示： ●战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知 识产权的垄断型高技术公司。采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。在这 种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的 互动，建立伙伴关系。通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格 合理性。 ● ●瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。这部分供应商是管理合作难度最大的 供应商。因为采购金额很可能对其吸引力不大，但是此类供应商又属于“唯一资源”，也就是说不可能实现备选或者实现备选的代价极大。此时，管理的重点应该放在保
证供应上。换句话说，在成本、库存、交货周期等方面就要多做出些让步。或者采 用联合采购等方式增加话语权。 ●一般型供应商，采购金额小，供应风险低。一般是指市场竞争充分的物料的供应商， 如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。随 时可以找到备选资源，替换成本很低。而且采购分散，总金额也不大。对于这部分 供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。简单说，这部分供 应商不作为管理的重点。 ● ●杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。杠杆型供应商相比一般型供应商唯一 区别是采购金额大，因此，不能不重视。同时，因为市场竞争充分，因此可以充分 利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。 “四分法”提供了一种框架性的思维，用于供应商的分类管理。实际操作中，情况可能会更复杂，例如一个供应商因为合作物料种类多，可能同时兼有两种类型的特征。因此，要根据具体情况进行仔细分析，采取不同的管理策略。深圳华君科技信息有限公司的资深顾问在这方面有丰富的实战经验，欢迎各方面专家交流合作。
免责声明：本知识点纯属个人整理，难免有误，如感觉不对，请以课本为主。 一、基本概念 1供应链: 生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构 2战略匹配:是指公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性。 3供应链合作伙伴关系: 在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益 4客户关系管理: 是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。 5业务流程重组: 强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 6物流: 供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。 7牛鞭效应: “牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。 8联合库存管理: 是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。 9快速响应系统:是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI 等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。 二、小知识 1.7R、JIT：将适当数量(right quantity)、适当产品(right product)、适当的时间（right time）、 适当的地点(right place）、适当的条件（right condition）、适当的用户（right customer）和适当的成本（right cost）交付给客户。 JIT：准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless
供应商分类及管理方 法
供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应 商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；
第一二章 1.物流的价值及其体现是什么？（1）系统价值:物流并非是多个功能，环节的简单叠 加，而是各个功能，环节相互联系，整体运作的综合体。物流系统功能的核心和本质是整合和优化（2）经济活动价值（3）成本价值：缓解原材料，能源，人力资本上涨的压力，从而使人们认识到物流领域有非常大的降低成本的空间（4）环境价值（5）企业发展战略价值6）国民经济价值（7）新经济价值 2.物流有哪些机能？（1）输送：是使物品发生场所，空间移动的物流活动。输送系统由包括车站，码头的运输节点，运输途径，交通机关等在内的硬件要素以及交通控制和运营等软件要素组成有机整体，通过这个有机整体发挥综合效应。具体来看，输送体系中运输主要指长距离两地点间的商品和服务移动，而短距离少量的输送常常称为配送（2）保管（储藏，保管）（3）流通加工（加工作业，生产加工，促销加工）（4）包装（工业包装，商业包装）（5）装卸（入货，卸货）（6）信息（物流信息，商流信息）如今，大型零售店，24小时店为了消减流通成本，扩大销售，大多已经连接了POS和EDI系统，从而使物流信息急速普及 3.企业物流作业活动可以划分为有关键性活动和支持性物流活动？ 关键性活动包括1)客户服务标准 2）运输 3）库存管理4）信息流动和订单处理 支持性物流活动包括 1）仓储2）物料搬运3）采购4）保护性包装5)与生产或运作部门合作6）信息维护 3.现代物流的特征是什么？（1）现代物流管理以实现顾客满意为第一目标（2）现代物流注重的整个流通渠道的商品运动（3）现代物流管理以企业整体最优为目的（4）现代物流管理既重视效率又重视效果（5）现代物流是一种以信息为中心拉式的商品供应体系（6）现代物流是对商品运动的一元化管理 4.什么是拉式经营体制？ （正确的价格，提供正确的商品，做到正确的操作成本，正确的时间送到正确的地点，这就是国际社会上强调的5R原则。“四流”指的是商流、物流、信息流、资金流） 所谓拉式经营体制强调的是拉式，即将销售时点的信息同步地传输给商品策划、设计、生产以及在库地点，从而通过销售时点的信息实现设计、生产、物流、经营等决策的一体化，其形式表现为商品的生产、库存数量以及商品的具体事项等都是按照顾客的需求来决定的 拉式经营体制所追求的是尽最大可能缩短从客户需求的了解到生产这段前置时间 5.现代物流：是指为了实现顾客满意，连接供给主体和需求主体，客服空间和时间阻碍的有效、快速的商品、服务流动经济活动过程 6.为什么要实现供应链运营整合？（1）实现供应链运营整合能实现高效益的客户服（2）供应链运营整合能增强供需的平衡，减少波动（3）供应链运营整合能降低库存（4）供应链运营整合能使企业实现系统质量保证（著名的质量管理学家戴明曾指出全面质量管理的关键是SIPOC,即由供应商、投入、流程、产出、客户所组成的大体系（5)供应链运营整合能使企业实现系统总成本最低 7.供应链运营整合的主要障碍有哪些？（1）职能型组织（2）工作导向的绩效管理（3）库存的调节作用（4）分散的信息结构（5)没有有效的协作学习 8.供应链运营整合的主要原则是什么？（1）全局性的视野（2）采用现代信息技术（3）消除不必要的环节（4）与供应链参与者共同确定成本与服务的均衡（5）降低预测周期同时提高预测精度（6）合理设计和安排生产、分销流程 9．什么是S&OP？ S&OP是一种流程，通过这一流程，企业的销售、营销、财务、运输各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标 S&OP至少包括以下三个要素 1）是一种业务管理流程2)强调供应链内部信息的分享3）旨
供应商经典的“四分法” 供应商管理发展到今天，经典的分类方法是“四分法”。根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。 图4 供应商的经典分类 采购金额的含义不言而喻。供应风险主要指供应商在五个方面的表现：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否匹配以及资金实力。 基于上述分类标准，四类供应商构成了一个矩阵，矩阵中对角线上的供应商特征恰恰相反。比如一般型供应商与战略型供应商相反，杠杆型供应商与瓶颈型供应商相反。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO 的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。对于一般型供应商管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。对于战略型供应商管理的要点是：建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。因此，对于杠杆型供应商管理的要点就是：杠杆作用最大化，价格越低越好。 低 低 高 高 供应风险 采购金额
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大。因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保障供应。 上述供应商的分类不是一成不变的，而应该进行动态管理。每个公司的需求市场在变化，生产的产品在变化，采购材料的种类与用量也相应变化，因此采购金额与供应风险也将发生变化。至少每一年应该对供应商的分类重新评估一次，有需要就做出适当的调整。