由几个国外案例谈shopping mall的开发
前面几篇文章中介绍了许多有关shopping mall的发展历史，shopping mall的概念应当已经在大家头脑中有比较清晰的认识了。而shopping mall究竟如何开发，仍然是现今颇需解决的问题。
随着近几年国内shopping mall的四处风生水起，无论是实力雄厚的开发商、还是知识丰富的专家学者，大家都在试图探讨出shopping mall的可行之路。作为一家专业的顾问公司，当然也对这一问题充满了兴趣和求知欲望，本篇文章就想借国外的几个成功案例，试谈一下shopping mall的若干开发要点。
之所以只谈要点，一是与《技术要点》的初衷相吻合，二也是因为地产开发毕竟没有一定之规，它的土地属性决定了不同地区产品属性的不同，所谓因地制宜。因此，国外案例也只是给国内的业界人士一些启发，拓宽一下开发思路。
以下就来看看几个国外特色鲜明的案例：
案例一：美国明尼苏达州布鲁明顿市的Mall of America（MOA）
MOA是美国最具规模的一个封闭式购物中心，由于它极具影响力和代表性，因此它在业内应该是一个耳熟能详的例子了。以下是关于MOA的几个指标。
1、MOA的由来
1982年，布鲁明顿市的两支专业球队——Minnesota Twin棒球队及Minnesota Vikings 美式足球队从该市迁离，这对于布鲁明顿市是一个很大的打击。然而，它们却留给了该市一块78英亩（31.59公顷）的一流的可开发用地，这块土地距离机场仅有1.5英里（2.415公里），且位于4条主干道的交汇处。
3年之后，航空局购买了这块土地，并且提出有益的发展建议，他们主要给出了四种发展方向：
办公综合体
住宅
新的会议中心
混合使用的零售与娱乐中心
1986年，Ghermezian兄弟与航空局签署了发展全国最大的零售与娱乐综合体的协议，在此之前，他们刚刚在加拿大建成了世界最大的零售与娱乐中心——艾伯塔（Alberta）的West Edmonton Mall。
1992年8月11日，MOA开业。它开业时的出租率达到71%，330个新的品牌专营店随之开业，其中包括4家全国知名的百货商店：梅西Macy’s 、春天Bloomingdales、北风Nordstorm、西尔斯Sears。在开业之初，MOA便提供了10000余个就业机会。
2、MOA的魅力
MOA在开业之初就受到了世界的瞩目，它的特点在于：它建造的目标不仅仅是一个大型的shopping mall，而更多的是一个具有吸引力的旅游目的地。它首次将零售与娱乐相结合，改变了人们购物的方式，创造了杰出的娱乐场所，并且已经成为美国最重要的旅游胜地之一。
在23万平方米的可出租建筑面积内，MOA容纳了：
超过520个国际知名品牌的零售店铺
86家餐厅：休闲餐厅20家、快餐店30家、风味餐厅36家
夜总会：8家
全国最大的室内主题公园——史努比露营地Camp Snoopy
容积546万升的水族馆
14屏幕的电影院
两层高18洞的迷你高尔夫球场
资料显示，如果在MOA的每个店铺内停留10分钟，则完整的逛完MOA需要花费86个小时的时间，可见MOA内店铺数量之多。MOA的招商，非常成功地解决了商户的问题，在开业之初，就已达到了70%以上的出租率。MOA主要依靠由4间本地的百货公司组成(Macy’s, Bloomingdales, Nordstorm及Sears)的主力店吸引人流，并将这些主力店分别配臵于商场内四个主要零售位臵的四个角落。此外，520间零售专卖店、86间餐饮店分布于三个楼层(娱乐及更多的餐饮设施配臵于四楼)，大部分美国已建立知名度的零售商及一些国际性零售商均在其中设店。
另外，MOA的真正魅力，更在于它是一个零售与娱乐相结合的综合体，它的娱乐及休闲设施的比例非常高。投资达7,000万美元、占地7公顷的Camp Snoopy主题公园、水族馆、迷你高尔夫球场及14屏幕的电影院，都强调了MOA的娱乐特色，使MOA成为一个颇具魅力的旅游目的地。
现在，MOA已经成为整个明尼苏达州的一个财富。通过飞机、火车及城市公路的联系，它已成为人们家庭旅游、周末度假甚至度蜜月的好去处。MOA每年明尼苏达州产生超过17亿美金的为财政收入，并使得明尼苏达州在地图上被标注为一个旅游胜地。来自加拿大、英国、瑞典、爱尔兰和日本的游客，到这里观光并且购买免税的服装。事实上，观光客在MOA 的消费群中占到了40%以上的比例。
同时，配合它的娱乐特性，它的商场部分也突出了强烈的主题装修风格，配以与娱乐设施有关的一些零售商，经营一些有趣及具有收藏价值的商品，以此来带动它的商业经营。
3、MOA的社会性
由于MOA在当时具有难以想象的规模，且拥有良好的声望，上世纪90年代，它已经成为了美国的一个文化偶像。1992年，Camp Snoopy在电影The Mighty Ducks中首次亮相，并在1997年的Mighty Ducks II中再次出现。1996年，施瓦辛格在这里拍摄了他的圣诞贺岁剧Jingle All the Way（《一路想叮当》）。整个90年代，从好莱坞巨星布鲁斯〃威利斯到美国前任共和党众议院领袖金格瑞奇，众多名人都曾出现在MOA，巩固了MOA的娱乐文化中心的地位。
基于MOA如此大的经营规模及经营范围，MOA更像是一个社会。它具有很多不同寻常的特点，使它成为一个真正的“城中之城”。它的内部，设有美国国立大学等多家教育机构，同时还有医疗保健、邮政、银行、健身、结婚礼堂、治安巡逻等设施服务，这些都使它具有极强的社会性，也成为它常年人气不断的另一个重要因素。
图片10：MOA内的结婚礼堂，已有来自全球的4000余对情侣在这个优雅的礼堂内宣誓。
4、MOA的设计特点
MOA设计的像一个多层的“矩形炸面圈”。如图所示，矩形的四边设零售店铺，购物中心的主干道沿这些店面围成一圈，并且连接了四角的百货商店及中间的Camp Snoopy主题乐园。这样的平面布局使得店铺门面得到充分地展现，也使购物中心的每一个零售单元都能非常方便的到达，解决了大型购物中心中容易产生“死角”的设计问题。
MOA最显著的建筑特色，是其跨越了占地2.8万平方米的Camp Snoopy主题公园的巨大的天窗。另外，设计师还赋予矩形的每个边一个鲜明的建筑主题，采用与各主题相匹配的装饰风格：
购物中心北边的走廊被称为“北部花园”，它被涂成花园式的绿色，并且以露台、木制格架及膜结构等分隔开来，就像是空中的看台，俯瞰着中央娱乐公园里的活动。
带有拱形天花板和绿色图案的西侧的走廊，被称为“西部市场”，它再现了19世纪后期的欧洲拱廊风格。
“南部大街”道路因其高档的店面、拱门和粉乳白色的装饰而具有一种如罗迪欧大街的优雅感受。
“东部百老汇”强调现代感的主题。它通过闪亮的钢制栏杆、霓虹灯、光滑的黑灰相间的地板暗示一种“现代化”的感觉，并在第四层集合了酒吧和夜总会，模拟一个大城市的娱乐区。
整个效果有一些使人迷惑，正好符合了设计师的意图。设计师说：“我们想要人们在这里迷路，我们希望人们产生这样的感觉，这样可以让人们出现在平时总会忽略的地方”。
5、MOA的启示
“城市娱乐中心说”
将娱乐和零售开发相结合，已成为近几年房地产最热门的话题之一，很多大型商业项目都在业态规划上加入了娱乐设施，我们通常称这种大型商业项目为“城市娱乐中心”。
美国西雅图零售集团的J’Amy Owens说：“信息或者时尚形式的娱乐（信息娱乐）正在成为零售业中不可缺少的组成部分。在零售环境里享受过娱乐活动的购物者中，大约有70%会再次光顾。40%的美国人认为购物中心是娱乐的一个来源，希望将来能有更多的娱乐。”
美国采用这种概念所增加的娱乐设施，包括同时销售运动器械的体育锻炼区、休闲商业（茶馆、咖啡屋等）、超级影院、影像店、虚拟现实娱乐设施（包括室内高尔夫球和滑雪机）、运动模拟器、商业界内的博物馆、室内运动场、主题餐厅和时尚商店等。MOA就是这类shopping mall的典型代表，它以其丰富的娱乐设施推进了整个购物中心的成功运营，并且成为了城市娱乐的一个重要聚集地，使其具备了持久的社会吸引力。
这种开发模式，无论是店铺业主、房地产开发商还是娱乐供应商，都是喜闻乐见的。在MOA这样的娱乐/零售综合体中，零售公司通过其中的娱乐设施来强化和延长购物体验，并增强shopping mall的吸引力；而娱乐供应商则需要零售环境来提供新的产品出路。在MOA这个案例中，这种结合方式创造了新的城市目的地，而在其他的一些情况下，这种形式也可以使原有的购物中心更具实力和多样性，增强或恢复它的竞争力。
购物中心内的主题乐园
在美国，尝试建造的许多室内主题公园很多都以失败告终，但MOA的Camp Snoopy却非常的成功。它成功的关键因素在于：
它被设计成购物中心整体的一部分；
它的功能是有自由通道的中心广场，使所有的购物者都能走过并享受其中的乐趣；
它是由一家成功的主题公园运营公司设计和经营的；
它在设计上把自然光和绿色植物结合起来，无论天气好坏，它看上去都很有吸引力。
这种将室内娱乐公园与购物结合起来的做法，在气候较为炎热或寒冷的地区都有较大的发展潜力，因为它能将气候的影响降到最小，使人们在一个舒适的环境内尽情的游玩。
建筑平面的布局
对于大型商业项目的开发商来说，设计建筑平面的布局是非常重要的一项工作。开发商首先要考虑关键客户或者核心客户的布局，必须通过合理的布臵来保证把购物者吸引到它们中间来，并且要能够经过其他小型租户。
最传统的布局方式是一字形布局。即两家核心租户位于一字的两端，小型租户位于两者之间，这样既保证了核心租户良好的可达性，也能够使购物者在核心租户间来往时很容易看到小型租户，保证了小型租户的利益。
L形平面布局是一字形平面的一种演变，它在一端有所转折，用来适应场地长度的限制条件，能够充分使用可用的占地面积，若两端都有所转折，则进一步演变成U字形。
Y形平面、X形平面或者哑铃形都是一种基本形态的演变。租户被安排在购物中心内的步行到或街道周围，核心租户位于两端或者中心。对于更大型的购物中心，这种形态非常合适，它可以吸引那些从一个核心租户到另一个核心租户的顾客经过所有小型租户。
如上文所述，MOA的平面就像一个“矩形的炸面圈”。这种平面布局可以说是由X形平面演变而来，形成跑道状，核心租户位于四角，顾客能够环绕整个购物中心，最后回到他们的起点。
而不合理的布局方式，就是核心租户位于购物中心的一端，无法吸引核心租户的顾客去探访其他的小型租户，这对于小型租户的经营来说是十分不利的。
建筑设计的主题化
由于shopping mall的体量都比较大，例如MOA规模之大，购物者环绕每层一周需要步行0.57英里（0.92公里）。这就需要在建筑设计中，考虑建筑的趣味性，增强shopping mall 硬件方面的吸引力，吸引顾客在shopping mall内不停的走动。
MOA的实践证明，建筑设计的主题化，是一个行之有效的方法。如前文所述，设计者对MOA矩形平面的每个边都赋予了设计的主题，使顾客长期臵身于其中并不感觉到乏味，反而充满了新奇感。
而对于shopping mall的外部形象而言，也可以通过主题形态设计和鲜明的建筑特征来帮助增加购物中心的可识别性，增强它对潜在顾客的吸引力。
案例二：英国谢菲尔德市的Meadowhall
Meadowhall是英国第五大区域性购物中心，被很多人认为是英国众多同类型商场中最成功的一个。它位于谢菲尔德市的东北部，距离市中心约4.83公里，邻靠M1高速公路（是英国由北至南的其中一条主要交通干道），并与谢菲尔德市的超级电车轨道系统34号交汇处连接，可直接幅射周边的区域，交通十分便利。
1、Meadowhall的由来
直至1984年2月24日，Meadowhall所在的位臵还在被一家钢厂占据，钢厂关闭以后至Meadowhall开始兴建之前的时间内，这块地一直被闲臵，在工程启动之前，清除了大约10万立方米的污染物。
1988年6月Meadowhall开始修建，整个工程历时27个月。
2、Meadowhall的主要构成
Meadowhall不仅仅是一个购物中心，它的目标是利用购物的增长来成就其地区休闲中心的功能，其主要构成包括：
11个主要的店铺
包括：3间本地百货公司(Marks & Spencer、Debenhams、House of Fraser)，分别销售自有的品牌商品、1家大型超市，构成主力店；多家半主力店，销售时装、个人护理用品及书籍／文仪用品。
230个商铺单元
主要由英国本地的零售商经营，分别分布于2层楼面的6个不同区域中，每个区域均有不同的主题、市场定位及配套的商品组合安排。例如在The Lanes（小巷）的主题区域内设有26个特色商店，主要集中销售由本地商家及个体户业者经营的艺术品及小玩意。
大型美食广场——绿洲
绿洲集中了商场的主要餐饮设施，有25个公共餐饮单元，提供逾2,000个座位，是欧洲其中一个最大规模的美食广场。其设计仿效西班牙Marbella的橘色广场，于下层安排快餐设施如麦当老、肯德基及必胜客，而上层则提供休闲的餐厅设施，在中心位臵则设有由可口可乐赞助的大型电子银幕，不停播放有关信息及娱乐等资料。
11屏幕的华纳兄弟电影院
新的区域型商业中心都具有强势的增强休闲功能的工具，Meadowhall也不例外，11屏的电影院增加了购物者的休闲体验，并且鼓励了更多的消费者到此。购物者可以在Meadowhall 逗留一整天的时间，而不仅仅是来此购物。
除以上几点之外，Meadowhall还在内部设了很多的街头咖啡店，并设有一个48屏的视频墙，每天播放14个小时，更加增强了它的休闲氛围。
3、Meadowhall的周边环境
Meadowhall所在的谢菲尔德市是英国第四大城市，曾经因它的钢铁、刃具、工程及工具加工业而著名。直至上世纪80年代早期，Lower Don山谷还是炼钢业的心脏所在，然而全国性的衰退和钢材加工自动化的发展，导致了山谷产业的衰落，于是，上世纪80年代后期，很多包括Meadowhall所在地的区域被废弃。
距离Meadowhall两英里（3.22公里）范围内的环境条件：
Don Valley体育场——这个多功能的体育场能容纳25000人，已经举办了很多运动会、演唱会等大型活动。
谢菲尔德舞台——可容纳12000人，在它开放的1991年中，它上演了全球著名的音乐剧、戏剧作品以及一些体育活动。
山谷娱乐中心——文化发展中心，建筑面积18000平方米，主要包括多屏幕电影院、夜总会、保龄球道和餐厅等。
零售园——建筑面积19000平方米，主要是Toys 'R' Us 玩具公司的零售商店。
Car brook Hall 商务园——提供超过1115平方米的办公面积。
狄克逊呼叫中心——电动及电子产品经销商狄克逊的全国客户服务中心。
Magna ——白蜜基金工程，这个基金休闲展览中心造价4000万英镑，作为钢铁制造加工业的陈列中心，展示当年英国人的制造工艺。
由此可见，Meadowhall所在区域已经形成了一个成熟的城市娱乐中心，无论是体育场馆、还是娱乐、展览中心，这些都为Meadowhall提供了庞大的客流及休闲娱乐的社会氛围，使Meadowhall的成功开发具备了优越的先决条件。
4、Meadowhall的辐射范围
Meadowhall周边60分钟车程内，有820万的人口，相当于英国总人口的1/8。这个区域包括了英国的许多重要城市。
西部：谢菲尔德（Sheffield）、曼彻斯特（Manchester）
北部：利兹（Leeds）、巴恩斯利（Barnsley）、哈德斯菲（Huddersfield）、约克（York）、哈罗盖特（Harrogate）
东部：罗斯汉姆（Rotherham）、邓卡斯特（Doncaster）、沃克夏（Worksop）
南部：诺丁汉（Nottingham）、德比（Derby）、切斯特菲尔德（Chesterfield）、莱斯特（Leicester）
Meadowhall拥有广泛的目标客群，有这些城市顾客作为后盾，Meadowhall就有了成功运营的基础。它所需要解决的问题，就是如何为这些城市的顾客提供便利可达的交通条件，使他们能够轻松的来到这里购物；如何为这些顾客提供舒适愉悦的购物环境，使他们愿意时常来这里享受购物的快感；如何为这些顾客提供完善的服务，以此来争取到更多的稳定客源等等。在下面的介绍中，我们可以看到Meadowhall是如何完美的解决这些问题的。
5、Meadowhall的消费群体
男女比例：男：３０％女：７０％
54%的顾客年龄在25 – 44岁之间
非高峰时段，平均开车到访的每伙顾客为2.1个人
平均到访频率为55次/年
非高峰时段平均每伙人每次花费106.91英镑，高峰时段上升至每次180镑（例如圣诞节期间）。
6、Meadowhall的交通条件
汽车或长途汽车
从M1高速路34号结点的北面和南面都有汽车和长途车的直接入口。一条专用的环行大道提供超过12600个免费的小汽车停车位及300个长途停车位。这条环行公路由经过改造的地方公路连成一体，向北方向的A6109 Meadowhall路和向南方向的谢菲尔德路，将谢菲尔德和Meadowhall及M1高速连在一起。购物中心周围的交通是由电脑控制的CCTV系统，全天候保证最佳交通车流。
公共运输系统
由于有专用的Meadowhall旅客交通枢纽（Passenger Transport Interchange —PTI），购物中心已经具备了英国购物中心中最好的公共交通服务。这个交通枢纽为地方和地区公共汽车，火车、超级电车等提供了有利的服务。.一条荫蔽的人行道将旅客交通枢纽和Meadowhall连接起来。
Meadowhall的公共运输系统包括：
公共汽车
16个公共汽车站以及200米长的遮蔽蓬，每小时可以容纳120辆公共汽车
Meadowhall在84条地方和地区公共汽车线路上。
另外未来将增加的14个新的车站也已经定点在Meadowhall的周围。
火车
两个地区火车站
每天有400余条地区火车线路通过PTI
超级电车
谢菲尔德超级电车系统完成于1995年，共投资2亿7千万英镑
PTI是超级电车的终点站
每天88辆电车，高峰时间内每10分钟一辆，将Meadowhall和主要的郊区、市中心连接起来
7、Meadowhall的租户
Meadowhall内的主力店贯穿整个购物中心，这使得shopping mall内的每一个部分都能吸引到大量的顾客。类似于House Of Fraser这样的主力店越来越多的从谢菲尔德城市中心到Meadowhall重新开店。这造成了谢菲尔德城市中心的衰落，很多主要街道的购物中心因此关闭。
Meadowhall的购物商场被设计为6个主题区域，每个区域有与众不同的特性，并与补足的店铺相混合：
大街——由Boots，Allders和W H Smith等主力店构成的购物中心的中枢。像你所能预想到的，这条大街提供了顾客最喜欢的商店，上下两层共95个商业单元，包括唱片店，电子产品店，克林顿卡片商店，银行以及各式各样的建筑。
拱廊——是Marks&Spencer内的旗舰店之一。拱廊区域由两层的42个店组成。
这里强调豪华的维多利亚拱廊的怀旧主题，主要经营在于时尚服装及饰品。中庭是拱廊的扩展，将Meadowhall直接与PTI连接起来。
公园巷——公园巷是Meadowhall中最高级的区域，是一个精选的零售混合体。
这里包括Fraser，NEXT和Debenhams等主力店。传统的店铺包括Crabtree & Evelyn, Laura Ashley 和Jaeger，还有如Karen Millen等设计店占据了公园巷。
市场街——最近刚刚进行了重新调整，现在拥有一个崭新的购物区。一家Sainsbury超市，以及Bhs和H&M都在这个新的区域。
绿洲美食广场——灵感来自于西班牙Marbella著名的橘色广场，绿洲是欧洲最大的食品广场之一，可容纳2000名用餐者。下面一层提供了一个快捷服务餐馆的选择，包括必胜客，肯德基和麦当劳。上层提供休闲设施。
小巷——一个令人兴奋的个体户、独立的地方商的混合区域，它是一个完美的地方，寻找不同寻常的礼物的地方。
这种“混合零售”在不断的被刷新。作为购物中心的流动资金管理项目，每年很多新的店铺名字加入到了Meadowhall中。
Meadowhall中的十家主要店铺
值得一提的是，Meadowhall最初开业时的217家店铺中，超过45%的店铺仍然保留在原来的位臵，另外还有20%搬到了Meadowhall中新的位臵。
8、Meadowhall的设计特点
Meadowhall的入口被战略性地仔细定位，以使上下两层的客流达到最大化。
购物中心内有18个通路节点，上层8个下层10个。贯穿中心的30个自动扶梯和电梯使垂直交通的运力也达到最大化。
中心的“豪华宫殿”试图设计成为永恒的经典，倾斜的地板为顾客和中心古典建筑提供了不凡的视觉效果。
Meadowhall十分注重在店铺的周围为所有顾客提供方便的通道。连接各个店铺的走廊宽阔、平坦，且进行了无障碍设计，使得Meadowhall吸引了很多残疾或带小孩的顾客，这些顾客可以在这里自如的逛街，而不像传统的商业中心那样常常受到阻碍。
Meadowhall采用了特殊的设计理念，它提供愉悦的购物体验，并且比城市中心的老商场更具有魅力，并且增强了安全意识。整个购物中心十分开阔、通风采光效果好、湿度适中。
9、Meadowhall的成功要素
毋庸臵疑，Meadowhall是一个区域及全国范围内的成功案例。自从1990年开业以来，它一直保持着旺盛的生命力。以下这些要素共同成就了Meadowhall的传奇:
清洁——Meadowhall 制定了很高的清洁标准，它们有一个专门的保洁团队，24小时维持商场清洁；
友善——Meadowhall 的客户服务团队得到了顾客相当高的评价；
位臵——在英国区域型商业中心中，Meadowhall所占据的位臵是最佳的一个；
便捷的可达性——私人汽车、长途汽车、公共汽车、火车、超级电车都能很方便的到达Meadowhall；
精选“混合零售”店铺——始终增加店铺种类，例如引入设计师的小专卖店、特色店铺等，以满足顾客时常变化的消费需求。
延长经营时间——为顾客提供更多的便利和灵活性；
上流的活动和娱乐表演：为顾客的来访提供附加值；
充足的免费停车场；
强大的辐射人群；
主动的市场营销——全年的市场推广战略。
10、Meadowhall的启示
相比于美国的MOA，Meadowhall具有很多得天独厚的先天优势，既有广泛的辐射人群、又有便利的交通条件，因此，表面上看起来，Meadowhall似乎并不需要做出任何的“惊人之举”，来保证购物中心的成功经营。
而正是因为Meadowhall有这样的先天条件，才使我们能够注意到掩藏在几大关键性问题背后的琐碎事件，让我们更加全面的认识到shopping mall开发中所应注意的技术要点：
注重细节
尽管以上所总结的某些要素（诸如：清洁、友善、延长经营时间等）看似琐碎而平常，但千里之堤，溃于蚁穴，越是庞然大物，越更应注重细微之处的推敲。因而任何一个大型项目，尤其是像shopping mall这样资金密集度相当高的开发物业，更加需要开发商、设计者、管理者等各个方面谨慎、严密的论证把关，确保项目的合理建设，对于经营过程中所出现的始料未及的问题，也应给予即时的关注与解决。
Meadowhall对于以上各个环节的仔细推敲，造就了它传奇性的纪录：Meadowhall内超过80%的连锁租户在他们所在的公司保持着销售额的最高纪录，其中更有很多是全国范围内最成功的零售商。
善待顾客
这是Meadowhall的成功要素之一，它不仅体现在Meadowhall中无障碍走廊的设计，也体现在Meadowhall为各种交通工具所提供的到位的停泊服务。
在美国，为了不断努力保持竞争力和为顾客提供节省时间的服务，许多购物中心为顾客提供了新的便利服务，包括代客泊车、看门人、个性化购物、时尚和服装顾问、商务礼品导购、礼品包装、外国顾客的翻译服务、团队旅游购物安排以及互联网和其他形式的交互购物服务。
这些服务不仅仅为顾客提供便利，同时也增强了顾客对购物中心的依赖性，巩固了购物中心的竞争力。另一方面，提供如上服务的个体多数可以成为购物中心的承租商，达到了商场与承租商互惠互利的良好效果。
主题化的功能分区
在前文对MOA的分析中，我们曾经提到过“建筑设计的主题化”，而在Meadowhall中，“主题化”却得到了另一种诠释。Meadowhall讲究的是划分不同的主题消费区域，将庞大的购物中心有条理的化整为零。
打个比方，同样是卖冰激凌，前者是将一个大的冰激凌塑造成造型各异的几个mini冰激凌，在视觉效果上达到吸引顾客的注意，促使他们一下子购买若干，达到促销一个大冰激凌的目的；而后者则是将冰激凌分为风味不同的几个小块后售出，也能达到促销的目的。两者虽然形式不同，但都回遵循一个原则，即按照一个统一的规则进行划分，即以上提到的“主题化”。
万变不离其宗，两家shopping mall都是希望能够利用“主题化”，改变传统商业一成不变的枯燥形式，带给顾客千变万化的购物体验，维持顾客滞留在购物中心内的兴奋感。
案例三：马来西亚吉隆坡的Mid-Valley Megamall
Mid-Valley Megamall属于大型综合开发项目的一部分，该综合体还包括一家酒店、一个会议展览中心和一栋写字楼。它是吉隆坡最新、最具规模的购物中心，它推进了吉隆坡成为一个优秀的国际化城市的进程。
1、Mid-Valley Megamall的主要构成
Mid-Valley Megamall共5层高，是马来西亚第一个综合了四家主力承租商的零售中心，私家主力店包括：约13900平方米的家乐福仓储式超市、22300平方米包括地库超市的吉之岛百货公司(日本)、约17650平方米的Metrojaya百货公司(马来西亚)、亚洲区最大的多屏幕电影院Golden Screen电影院。另外还包括18家小型主力店及430间特色店铺来完善购物中心的经营品种。
Mid-Valley Megamall内还有一家马来西亚最大的健身中心、一个3300余平方米的大型书店以及很多美容美发店。它为顾客提供了很多的娱乐选择，除了四家主力店之一的18个屏幕的Golden Screen电影院外，还包括最先进的38道大型保龄球馆、台球中心、俱乐部等，在有些娱乐设施之间还以拱廊连接起来。
Mid-Valley Megamall内提供的餐饮服务也十分完善，提供从地方小吃到铁板烧等丰富多样的就餐选择。除两个就餐中心外，餐饮的经营种类还包括：专业饭店、咖啡馆、面包店、咖啡吧、快餐、地方小吃外卖、小吃柜台、热狗店等，这些餐饮店分布在整个商场的各个部位。
2、Mid-Valley Megamall的消费群体
此商场的市场定位以针对大众化中层收入消费者为主，在距商场30分钟车程范围内，居住人口达200万人，而商场配有约7,600个车位，是吸引人流的主要设施。
3、Mid-Valley Megamall的交通条件
Mid-Valley Megamall占据了一个十分有利的地理位臵。位于数条高速公路的交汇处，其中包括一条直接通往市中心的主要交通干道，这些道路使Mid-Valley Megamall与很多主要的居住市郊便利的联系。
4、Mid-Valley Megamall的管理与营销
Mid-Valley Megamall由一个有经验的专家团队进行操作，通过创新的市场推广和主动的对外租赁，来确保购物中心日后的繁荣。激发购物者反复光顾Mid-Valley Megamall的意
愿是管理团队面临的挑战。购物中心本着顾客至上的原则，在每一个区域提供最好最广泛的购物选择，420个折扣商铺、餐厅、娱乐场所以及休息场所，都是其它的零售中心所没有的。
管理者确保停车场的安全，安排了有组织的保安巡逻，并且安装了大量的监测仪，任何车辆的活动都被联网的精密电脑和安全系统所监控。购物中心还为老年人和需要协助的购物者提供了轻型车。
购物中心的每一次改变、每一个新的活动或者每一个爆炸新闻，都配以强势的促销计划，为购物中心提供了很多的回头客。视频广告为营造恰当的公共气氛作出了较大的贡献，管理者希望在这个综合体内提供新鲜和刺激的视觉冲击。
5、Mid-Valley Megamall的启示
Mid-Valley Megamall作为亚洲的shopping mall案例，其与中国的很多情况更加类似。
大众化的档次定位
就其定位而言，它所面对的是中层收入的消费者，而不像MOA和meadowhall那样拥有数家高档的主力百货店，这与三地的经济发展水平是息息相关的。
Shopping mall辐射区内的收入水平是购物中心成功的关键，不仅是总收入，还与其可支配收入有关。如果一个shopping mall的位臵离商业区的主要增长边缘过远，或是其购买力计划过于激进，风险就会增加，因为国家的经济发展趋势和经济循环可能会减缓甚至停止增长，在制定计划的时候应该谨慎，防止这种情况发生。
鉴于商业项目竞争日益激烈的情况，进入这一市场常常需要更冒险和更早的决定，来保证选址能够得益于商业区的未来增长，在市场竞争中获胜；同时也应该看到，正处于探索期的中国shopping mall的开发，也应客观评价当地、全省乃至全国的消费水平，合理定位目标客户群，为这类巨型购物中心提供足够广泛的有效客源。
强化的娱乐功能
在这一点上Mid-Valley Megamall与美国的MOA是类似的，它们都通过强势的娱乐功能来吸引更多的顾客。这一方面体现出娱乐设施对于大型购物中心的重要影响，另一方面也表现出各地shopping mall所特有的地区文化属性。
众所周知，欧洲最大的特点就是它的浪漫和艺术气息，以至于它们的购物中心都是强调闲适的购物体验，只要有足够的咖啡吧、配以一个大型电影院，就能吸引欧洲人在shopping mall内停留一天的时间；而美国、马来西亚的两个案例告诉我们，在快节奏的生活方式下，仅有休闲是不够的，人们需要更多的刺激来缓解疲劳的神经、或者寻找更加新奇的购物体验，因此，足够特殊的娱乐设施，才能够真正起到吸引大量客流的作用。
中国的shopping mall也如是，吸引客流需要依靠强有力的娱乐设施来为购物中心积累人气，或是通过各种各样的社会活动，促使购物中心成为人们心目中的社会焦点和精神所向，以达到增强shopping mall的社会声望和地位，巩固其服务中心功能的作用。
案例四：美国伊利诺伊州斯科忌市的老果园中心（Old Orchard Center）
这是一个老购物中心翻新改造的案例，希望能够对国内的类似项目有所启发。
1、老果园中心的历史与问题
1956年，占地34.8万平方米的老果园购物中心开业，它是美国最早的地区购物中心之一。它距离连接“北海岸”和芝加哥市中心的I-94公路只有一个街区。它服务的商业区拥有120万人口，每户家庭的平均年收入超过7.1万美元。这个露天的购物中心原来拥有“马舒尔田野”、“萨克斯第五大街”和“蒙特哥莫内区”这些为芝加哥富裕的北海岸社区提供服务的核心租户。1997年，随着老果园中心的扩展，“罗德和特勒”加入了进来。
很多年来，老果园中心都被认为是芝加哥地区顶级的购物目的地，但是到了20世纪80年代中期，这个有着30年历史的购物中心已经失去了它在市场的统治地位。它存在的问题包括：
核心租户之一蒙特哥莫内区撤离，中心里很重要的一部分地方空臵起来。
重新启用这座购物中心的计划也没能成功。
来自北河广场，一个占地9.3万平方米的新购物中心的竞争，也开始削弱这个历史悠久的购物中心的优势。北河广场离老果园大约11.2km，其目标消费群体中有很大一部分是和旧果园相同的高收入的社区。
旧果园只拥有75家小型租户，远远少于它的竞争对手的租户数量。
它还缺少今天的地区性购物中心所应该具备的娱乐和餐饮设施。
2、老果园中心的翻新改造
最近的一次修复工程使老果园增加了4.7万平方米的可出租面积，差不多使它的小型租户数量翻了一番。这次修复工作增强了中心在原有的露天的、公园似的设计特点，帮助它重新成为这一市场最具影响力的购物中心。
再开发工程分两阶段完成。第一阶段于1993年1月开始，到1994年10月结束，它新建了一个两层的1.9万平方米的“诺德斯特姆”商场，代替了“蒙特哥莫内区”。作为“诺德斯特姆”在芝加哥地区开设的第二家分店，它成为了老果园中心发展和复兴的催化剂之一。原有规模太小的“罗德和特勒”店（5574.2平方米）被一个1.1万平方米的新店取而代之。这一阶段的再开发工程还增加了面向小型租户的新店铺，一个拥有7个电影屏幕的综合性影院，一个600座的美食广场和一个5层的有1175个车位的停车场，中心附近的一栋办公楼和一个原有的860个车位的停车场的内部都被翻修了。商业街里所有的公用区域也都被重新翻修，包括行人区、园林、喷泉、路标和图样，照明、座椅和购物设施。这些整修突出了老果园的露天设计和季节花展的特点。
第二阶段的翻修工作于1994年8月开始，到1995年9月结束。第二期工程的中心是一个3层的占地1.9万平方米的“美丽山谷”百货商场的建造。它是“美丽山谷”在芝加哥地区开设的第二家店。它的加入帮助老果园巩固了它具有竞争力的地位。第二阶段还增加了2层共1.4万平方米的小型零售区，一个6层的有2100个车位的停车场和一个供办公楼使用的90个车位的地下停车场。
新的老果园中心可出租建筑面积达到16.7万平方米，比以前净增了4.7万平方米。店铺数量从75家增加到了140家，还新增了1121个停车位。
老果园中心发展和修复的目标不仅是满足建筑上的需要，也是满足市场驱动的要求。中心的业主和设计部门力求保持它露天景观广场的鲜明特点，增加了步行区域的规模，并特别注意保留整个中心的开放式的视野和风景。他们还努力强调和增强原有的设计元素，如水景、园林布臵和雕塑这些可以加强商业街公共区域的公用和观赏价值的设施。
公园规划建立在中心露天和类似公园的特点之上，把老果园的四季花园作为中心最显著的主题。规划利要求有新的园艺种类来增加多样性，还要增加喷泉、公园座椅和其他的环境设施。尽可能的将不好的场景控制在最小范围内，其余的都是英格兰风味的风景园林。每个广场都有一个独立的主题，并选择不同的园艺来渲染它的特点。新的园艺和风景园林设计都是完全“人性化”的，游人可以坐在草坪上或使用喷水池。
3、老果园中心的改造经验
购物环境是改造的重中之重，突出商业中心的环境价值，可以将从前流失的顾客再度吸引过来；其次就是容量的扩充，包括店铺的容量和车位的容量，竞争激烈的年代，规模所带来的效益是显而易见的，它是恢复竞争力的必要措施。
提早找出主要的、已有的和具备发展潜力的租户，对于在最初的规划中就保证满足他们的需求是必不可少的。这样做可以避免费用昂贵的工程延迟和施工过程中的工程变更。
一旦一个购物中心开始失去竞争力，尽早介入是很关键的，要采取积极的态势，更新设施，吸引新的租户来避免中心失去形象和竞争地位。
即使在寒冷的气候条件下，建造露天商业街也是可行的。但它必须建立在购物中心的实力之上，包括它的形象、地理位臵、租户构成、餐馆、娱乐设施、设计、顾客和步行的方便条件。
以上四个案例各具特色，对我们的启发也各不相同。
从Mall of America的案例中，我们可以看到寻求独特的出路对于一个大型商业项目来说具有十分重要的意义。在MOA的规划、设计理念中，它强调了给予顾客更多、更新鲜的娱乐体验，甚至成为了全美知名的旅游胜地，增强了它对观光客的吸引力；并且它提供更加趣味化的购物环境，争取了顾客的滞留时间。同时，一个大型商业项目对于区域的带动意义也得到了深刻地体现。
Meadowhall是一个同时具有优越的人口资源及便利交通条件shopping mall的典型案例。它给予我们最大的启示在于它对于自身便利交通的充分利用和强化。在自身交通便利的基础上，将便利进行到底，使得自身的优势极为突出，这就成为它最有力的核心竞争力。另外，从Meadowhall的休闲配套上来看，它并没有MOA那样强势的娱乐配套作后盾，却依然能够吸引众多的顾客，也说明具有足够基础条件的大型商业项目，把握自身的绝对特色，争取自己独特的竞争优势才是关键问题所在。
看过欧美shopping mall的案例之后，马来西亚的Mid-Valley Megamall的亚洲特色就显得十分的突出。它所面对的客户群、它的规划特点，都与它的经济发展水平有着直接的联系。无论如何，它更能贴近我国的国情，它的开发特点给予了我们更多的启示。
美国老果园中心，是一个旧有购物中心改造的项目，它的改造过程可以为国内的开发商提供经验。尽管中国地大物博，但具有商业价值的地段毕竟还具有很大的稀缺性，如何对已有的商业中心进行再开发再创造，也是未来我国shopping mall开发所将面临的一个问题。吸取国外的成功经验，可以帮助我们少走弯路。
横向来看，无论是美国的MOA、老果园购物中心，还是英国的Meadowhall，或是马来西亚的Mid-Valley Megamall，它们在规划设计、业态选择等方面都各具特色，且拥有自己独特、稳定的服务对象。可见，shopping mall的开发并不存在着一定之规，但通观四个案例，我们也可总结出这样一个行业经验：
服从客观需求、树立独特形象、丰富感官体验、完善服务配套、建立社会声望
苹果为什么这么“甜” 如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星，答 案非苹果莫属。 由苹果公司一月末公布的本年度第一份财务报 表显示，在2009年第一财务季度(截至去年12月27 日)，苹果净利润为16.1亿美元，每股收益1.78美元，营业收入为101.7亿美元。与上财年同期相比，其季度净利润和营业收入分别增长约2%和6%。这些指标都创下了该公司历史同期最高纪录。 令人咂舌的强势业绩之外，我们随便翻看几个世界顶级排行榜，便可领略苹果的“耀眼”程度：在《商业周刊》50强排行榜上，苹果连续多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具创新性公司”排行榜上又力压谷歌、沃尔玛等勇夺第一。 当IPOD已经将曾经辉煌的WALKMAN所占有的音乐播放器市场蚕食殆尽，当IPHONE已经突出索爱、诺基亚、黑莓等重重包围捕获全球手机达人芳心，当MAC经历二十年浮沉起落却依然在当下的PC市场上占有其稳定且重要的地位。我们不禁要问：在金融危机的大背景下，诸如索尼、诺基亚、IBM等业界对手纷纷趋于黯淡的时候，为何苹果却能始终保持它所本有的光泽而将这么一段商业传奇愈演愈烈？ 接下来，我们的案例分析将通过以下6个部分进行讲述分析——苹果成功为什么？ （1）企业概况 （2）企业文化精解 （3）深层解析“三次危机”——苹果公司三项关键性产品 （4）“多点合一”解析苹果成功之道 （5）苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议 （6）结语
一．企业概况 苹果公司（Apple Inc.），原称苹果电脑公司，由斯蒂夫.乔布斯、斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。其总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，内核业务是电子技术产品，目前全球计算机市场占有率为7.96%。苹果的Apple II于70年代为计算机产业开创了个人电脑新时代，其后革命性的Macintosh接力于80年代持续发展。90年代后期发布的iMac G3宣布苹果全面进入i时代。进入21世纪后惊世而出的iPod音乐播放器和iPhone智能手机将其推上了一个新的高度。 二．企业文化精解——乔布斯和苹果企业文化 1.求知若渴，大智若愚 苹果CEO乔布斯用这样的话为自己对创新的热情下了定义。作为一个领导者，乔布斯早已将个人文化渗透到了企业文化之中。 崇尚创新的他给予了苹果近乎偏执的创新灵魂，从对技术创新的绝对信奉到对企业经营模式的不断革新求变，乔布斯将他所一直秉持的战略思想（采用高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销）真正贯彻于新的数字世界之中。而他近乎病态的完美主义也使得苹果的创新有着另一个层面的含义，即科技的极致运用和严谨的态度。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志，但这却无法掩盖苹果多年来被公认为“全球最具创新精神公司”的光芒。 乔布斯曾经用好奇心、直觉和义无反顾形容自己的生活，而这也正是苹果企业文化的精髓所在。 2.思变 乔布斯用这样类似的话激发公司内员工的热情。 推崇精英人才文化无疑是苹果企业文化的创新灵魂的延伸。与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。“质量始终比数量更重要”是他在人员任用上一贯坚持的信条。苹果一直以来都是由一
外贸s o h o必看----如何用g o o g l e开发外国客户 方法1：Importers方法 操纵方法：在Google中输入产品名称+importers。 例如：MP3 player+importers 小技巧：可以用importer替换importers 方法2 关键字上加引号 操纵方法：搜索“产品名称importer”或者“产品名称importers”，在键入时将引号一起输入。 方法3 Distributor方法 操纵方法：搜索产品名称+ Distributor 方法4 其他类型目标客户搜索 buyer， 的 操纵方法：使用google查找大客户网站的连接 这种方法查找出来的连入网页主要有如下情况：该页面有该客户的广告、该页面推荐了该客户、该页面谈论到了该客户 方法15 寻找有引用大客户网址的网页 操纵方法：同上述方法，只是查找的是引用客户网址的页面，而不是连入页面 方法16 网址包括大客户公司名 操纵方法：使用google高级搜索功能，输入大客户名称，在字体位置选择“网页内的网址”搜索 方法17 多种语言方法 操纵方法：搜索关键字的其他语言书写 方法18 专业文档方法
搜索引擎还提供类似PPT、PDF、word、excel文档的高级搜索功能。 第三类专业网站类 方法19 网址目录方法 注重在网络上宣传自己的公司往往会将自己登陆到YAHOO和https://www.doczj.com/doc/cb5199197.html,这两个世界最有名的网址目录中方法20 企业名录网站方法 方法21 入口商与分销商名录网站方法 一方面可以请同事、业内朋友推荐，另一方面也可以通过互联网查询。这里推荐的方法是：搜索importers directory 和distributors directory 方法22 行业网站方法 到YAHOO、GOOGLE和DMOZ对应的行业目录中查找使用GOOGLE高级搜索中的标题搜索，搜索行业名称+industry（net、online，portal）使用GOOGLE搜索引擎查找某闻名行业网站的反连接，一般来讲，会 1 EMS 所以 2 在 3、防范运费价格波动，合理设置运费优惠率 一方面，基本上每个月末月初各大快递运输方式的燃油附加费都会调整。 另一方面，各货代给予的折扣报价也会经常调整，而且没有固定的时间点。所以，平台建议您设置的物流折扣可以比货代给予您的稍微贵一点点，同时注意和您的货代保持顺畅的沟通，以及时调整运费设置。 4、推荐自定义运费，设置对热门国家发货 对于新卖家，平台建议您在设置运费类型的时候，选择只对买家比较集中的欧美发达国家发货。首先，平台上绝大部分买家主要也是来自欧美等发达国家；其次，偏远地区的国家运费会比较贵，有可能会造成卖家产生运费损失；同时，像EMS这种运费比较优惠的物流方式，可能无法保证货物能够顺利送达比较偏远的国家。最后，欧美发达国家的物流运费基本上差不多，对欧美发达国家发货，也比较适合设置免运费，从而提高卖家的产品竞争力。
3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研
究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，
外贸业务，哪些是有用的“平台”和“资源”？ 经常看到一些新人在工作之后抱怨公司平台不好，没有参加展会，平台也很少投入。这里我就想说说平台和资源，看问题稍微全面一点，不要眼光那么狭隘。 曾经我负责公司网络开发部招聘的时候，面试过不少英文网络开发的求职者。我听他们问过最多的问题就是，贵公司有没有投入什么平台比如阿里巴巴，环球资源？从和他们的对话中可以读出，好像没有平台就没有办法去做外贸。 平时，我们总说选择工作看一个公司给你的平台和资源很重要。对于外贸来讲，很多外贸业务员总是过分关注有没有B2B平台，展会等等。 不错，推广的平台是重要，不过，我建议新人应该更多地注意其他方面的一些平台： 我认为更重要的平台实际上是下面这些方面： 管理水平如何？ 组织架构是否完备？ 是否有一定研发能力？ 企业形象？ 是否有好的人才激励和薪酬制度？ 公司发展的战略和前景？ 企业所有者的眼光判断和决断能力？ 能调动起来多少的资源，是否毫不犹豫能向销售倾斜？……………. 管理水平牵涉到很多方面，比如：物料和生产的管理是否规范，质量的把控是否到位，工人的管理是否有效。。这很大程度上决定了企业的发展速度，也决定了你拿订单的难易程度。组织架构来说，比如：公司常年都不考虑扩充组织架构，业务员扮演采购，业务，跟单操作等多种角色，一些环节进行重复劳动，有些环节的工作需要专业的有经验的人员去做才会少出问题，不出问题。那么业务员有多少精力能用来集中开拓业务？ 研发能力，比如客户给你一个样品，多久可以完成样品的打样？这里面又牵涉很多问题，原料供应商的找寻，沟通，技术性问题的解决，打样过程的质量控制等等。 如果别的竞争者比你的研发能力强，响应速度快，那么很可能一个订单你就拿不下来。 企业形象这个我就不说了，客户如果为了你大老远跑来看你，结果看到一个乱七八糟的工厂，很失望，那么你说我们给国际品牌做OEM，客户可能也不会感兴趣。 企业所有者的眼光，判断和决断，这个不必多说。只说一个方面，就有深刻体会。外贸啥都不懂非要插手业务，乱指点你应该怎么做，狗头军师能帮你接单吗？ 一个公司，能调动起多少资源，来服务和配合外贸业务的开拓和开发，这个就是最重要的竞争力。 很多时候看到一些文章动不动来个几天搞定XX万美金的订单，把自己个人的作用过分夸大，其实这是不正确的。一个公司的资源是否向业务部门或者某个业务员倾斜，这个区别是非常大的。 企业集中起所有的资源并且全力支持业务的开拓，使得业务员拿单更加顺利，也使得业务员的信心越来越足，最终做出令人羡慕的成绩。一个公司的政策和资源向某个部门或业务员倾斜，会产生相当大的助力和能量。 反过来说，企业如果不把资源调动起来，只是让你发挥你一个人的能量，你有多少时间精力和能力去把一个个订单接稳、做牢？ 所以说，在一个平台差的企业，就是给你高提成比例，你一年也做不了多少业绩出来，因为你可以利用的资源太少。 平台好的公司，订单相对好接，企业就是给你低提成比例，你照样做的还不错，一年到头收入还有十几万。 选择一个公司，注意看公司的老员工的数量有多少，工作两年以上的有多少员工。一般来说，发展还不错的公司，员工至少能待个两三年。 刚进入公司，有的时候可能公司制度和政策有些让你感觉很奇怪，这些都是次要的，学着去适应。先别在意，还是要看实际的 —— 这个公司的平台到底对我们接单起到多大帮助？
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where
2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，
也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
案例分析——苹果公司的企业文化 偏执创新 乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。 第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA 成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。 第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。 总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。 随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。 在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes 音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes 版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。 尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。） 每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。
随着竞争加剧，现阶段开发新客户的周期越来越长、成本也越来越高，选择合适的更为高效的客户开发渠道已经成为大部分外贸人的迫切需求。 今天，我们给大家罗列出4种高效客户开发渠道，并对每一种渠道的利弊加以分析和总结，重点都在这里啦！ No.1、SNS/EDM营销 烧钱程度：2颗星 操作难度：1颗星 效果指数：2颗星 SNS营销：社会化媒体推广，例如利用Facebook，Instagram，Twitter等社交软件开发潜在客户 EDM营销：电子邮件营销，通过发送电子广告、产品、销售等信息捕获潜在客户 应该说SNS以及EDM营销的花费是最少的，操作也是简单粗暴，手动或者利用软件就能实现群发邮件，但是这种广撒网的方式存在的最大弊端即是：低客户回报率 目前这两种已经是发展最为成熟的营销手段，大多数人也都经历过各类邮箱广告以及社交私信的轰炸，后果就是广告类邮件的屏蔽和打开量的骤减，客户转换率也不尽人意 总结一下就是，SNS/ EDM营销可以作为辅助营销手段，但是如果指望仅靠这两种方式开发客户，那效果多半是事倍功半。 优势：花费少，易操作 劣势：用户打开率低，转化率低 No.2、线下展会 烧钱程度：4颗星 操作难度：4颗星 效果指数：3颗星 参展有用吗？ 毋庸置疑肯定是有的，我们可以直接在展会现场找到意向买家，甚至一些订单在现场就可以直接拿下，所以通过参展来开发客户也是很多大企业的选择。 一场收效良好的展会包括以下几大步骤： 参展前期 选择展会：就单个行业来说，每年可以参加的大大小小展会就多至几十场，在高成本投入的考量下，挑选合适的展会就尤为重要。目前商展市场良莠不齐，有些花了大投入的展会现场人流量却非常低，转化率可想而知 参展策划： 不管是标摊还是特装展，每场展会的投入都不会低，这就需要提前做好目标设定及实施方案 同时，各项资料及样品也需要提前准备，大部分的国际展会需要提前将样品海运，选择靠谱的货代就尤为重要，其次，海运的样品也需要好好挑选 参展中期 展台布置：角落的展位该怎么布置？中心的展位该怎么布置？这里面都有门道 买家对接：重中之重，现场对接不比线上的联系，这是实时的，所以需要对接人员有一定的语言储备，并且具备谈判技巧
M公司创新案例分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界着名的多元化跨国企业，并且是之一。在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多着称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。 截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而着称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。 3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
写给即将走上外贸道路的奋斗者们，如何向国外客户写推销邮件 很多sales朋友常常抱怨，开发信效果很差，100封里面好几十封退信，剩下的就是石沉大海，难得有一个老外回一句“No, thanks.”就可以让你激动半天。 其实大家有没有想过，这样的做法会严重挫伤自己的积极性。可以试想一下，当你一天坐在电脑面前12个小时，从google和各种黄页搜索到客人信息，一封一封开发信发出去，晚上满脸疲惫的回家，等第二天满怀希望上班的时候，邮箱里爆满各种各样的退信，你是什么感受？ 我以前也是做业务的，当年大学毕业后从业务助理、跟单做起，后来做sales和sales manager，PA to director，一直到现在做buyer，中间换了几份工作，也经历过大部分朋友所经历的各种问题。我当时也有这么一段时间，没日没夜地发推销信，找新客人，无休止地报价，但效果甚微。后来跟很多不同的客人熟识了以后，私底下聊起才发现，当初的开发信写的是大大有问题的。很多老外也是做sales的，也会写开发信，为什么成交率比我们高很多？即使不说成交率，回复率也大大高过我们？ 很多刚毕业的朋友们都是学国贸专业出来的，一般都学过外贸函电这门课，老师们反复教你们怎么写商务信函，怎么回询盘等等，其实这些教材几乎都是学院派人士编的，不是老掉牙过时的东西，就是和现实基本脱节的。很多老师一辈子都呆在学校里，连外贸都没做过，你怎么能指望从他们这里学到写商务信函的精髓？真正的好的email，必须要模仿老外的行文方式，尤其是英语为母语的客人！即使你的邮件写得四平八稳，语法精到，整篇下来没有任何错误，在大学里可以拿满分作文了，可客人收到以后，还是怎么看怎么别扭。我觉得，你给客人写邮件的时候，必须要忘记中国人的行文和思维方式，要按欧美人的习惯去思考问题和写邮件，这样才能让客人把你当成同类。 到那一天，你随便写一封邮件，当大部分人都看不出这封邮件出自一个中国人之手，你就出师了！ 我先列举一些大部分朋友写email时常范的错误，大家可以看看，对比一下自己，其中的几条是自己也会有的？接下来再讨论开发信怎么写。呵呵。 1）邮件写得过长。客人的时间很宝贵，每天要收到数百封邮件，你想想，一个不认识的人发了一封又长又臭的邮件给你，英语表述又不好，还加了好几M的附件，你会不会认真去看？而且很多老外的时间观念很强，每天都有几块固定的时间用来处理email，很多长篇大论的邮件，只要不是他的熟人发的，一般会被直接删除，或者是把你的地址设为垃圾邮件。 我问过很多西欧客人，他们一般处理每一封邮件的时间是2-3秒，也就是大致扫一眼，重要的邮件，一般马上仔细阅读并回复，不是太重要的，会在outlook里标注上要处理的具体时间，然后从inbox拉到相应的子目录里。换句话说，只要客人的邮箱地址是对的，也是你要找的right person，你的开发信只能停留在他眼前2-3秒，就是决定命运的时刻了。这种情况下，试问你敢不敢把邮件写得很长？ 2）没有明确的主题。一个不明确的主题，会让客人根本没兴趣去打开陌生人的邮件。这个就需要经验了，内容要言简意赅，直接吸引客人通过主题去点开邮件，目的就达到了。至于他看了以后有没有反应，就要看实际情况和你内容的功力了。有些人写邮件会这样设置主题：“we are the manufacturer of lights”，又或者“need cooperation”，或者“Guangdong *** trading company ltd”，或者“price list for lights-Guangdong *** trading company ltd”等等，一看就知道是推销信。当你一个礼拜就收到一封推销信，你可能会有兴趣看看，但是如果你一天收到N封推销信，估计就会很厌烦，直接删掉算是客气的了。所以如何把主题写好，让客人知道这是封推销信，还是要忍不住打开看看？就要根据
成功的企业创新案例马云_马云创新案例分 析 成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析 马云成功的企业创新案例 马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。 在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选： 马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不聪明的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。 支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被逼出来的。 当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们，我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。 支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是中介担保。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。 我从来不谈模式的创新，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。 马云用一则寓言教你企业该如何保持创新
如何找国外客户和开发国外客户 据腾道了解，在互联网搜索还没有出来之前，很多外贸企业用的都是b2b平台,很多外贸公司通过b2b拿到了很多的外贸订单，也开发出来很多外贸客户。但是随着竞争不断加剧，企业越来越多，b2b平台也越来越多，带来的效果也就越来越不好！ 此后，很多外贸企业开始使用google，通过竞价、SEO获得了惊喜的效果。但当越来越多的企业都开始使用google的时候，企业竞价的成本也随之升高。而随着对外出口贸易环境越来越不利，国外客户对价格越来越敏感，采购商经验越来越丰富，中国出口企业的一些优势逐渐不明显了，使得很多企业利润率越来越低。 “利润率比刀片还薄，在2%-3%左右，有的靠退税降级存活。”某外贸企业负责人说到。 腾道也经常接触到一些企业的外贸负责人，他们也说出了自己的对外贸这几年的感触：“自己做外贸8年多了，觉得去年是特别难的一年，b2b真的效果越来越差，上了阿里巴巴英文站，但没啥效果，老板也希望能够多条腿走路，多一些机会，但是也没有找到好的渠道？” 全国争取到进出口权的企业有40多万家，真正活跃性的出口企业在15万家左右。在外贸环境恶化、竞争越来越激烈，新的开发客户方式越来越多的情况下，该如何对比，如何选择？ 一，腾道外贸大数据与阿里等B2B平台的区别： 第一，开发客户方式不一样 阿里巴巴是属于B2B平台，被动等待客户为主，客户不来找你，你就开发不到其他客户。五步法是属于主动出击的开发客户方式，可以帮您开发全球市场，主动推广您的产品信息到所有潜在买家手中，主动性更强。 第二，开发到的客户范围不同 阿里巴巴开发到的客户比较局限，有地区限制。 腾道外贸通是包含了全球241个国家共500多个搜索引擎，不限制地区的进行开发，范围更广。 第三，能够开发到的客户群体不一样 阿里巴巴上面接触到的客户类型是很有限的，基本上是中间商居多，比如，贵司是做丝网的，要找国外的丝网经销商，分销商，其实还可以开发一些工程承包商等直接终端用户，而阿里就无法联系到这类终端用户。
创新玩具公司案例分析 案例简述 交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12 个月中的产量都超过了其他部门。为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。 而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？ 案例分析 为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了 2 年以上。过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。 布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以 随意的与其他所有人进行交流。布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其
工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。 工位调整使员工的两种需要受到了影响： 一是安全需要。调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。 二是归属需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。相比调整前员工的归属感下降。 交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。 工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。 综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。 然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。员工之间还没有建立情感依赖，