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4PL模式下的供应链资源整合决策分析

4PL模式下的供应链资源整合决策分析
4PL模式下的供应链资源整合决策分析

文章编号:1001-4098(2007)04-0001-08

4PL模式下的供应链资源整合决策分析X

姚建明,刘丽文

(清华大学经济管理学院,北京 100084)

摘 要:随着第四方物流(4P L)理论探索与实践运用的逐步展开,对该模式的研究已成为前沿性的热点问题。

4P L实施的关键是如何合理有效地整合供应链的多方资源,而这显然是一个复杂的系统性问题,且尚未形成成熟的整合理论与量化标准及模式。为了寻找4P L模式在整合供应链资源时量化分析的突破口,通过对整合过程的基本特征及框架分析,从管理运作的硬环境与软环境两个方面挖掘了系统中对整合过程具有重要影响关系的主导因素。在考虑系统整合过程的价值增值基础上,探索了系统的整合投入成本同各主导因素运作水平提升之间的复杂关系。在此基础上,搭建了4P L模式下的资源整合流程、建立了资源整合决策的优化模型。最后简要说明了决策过程的实践运用并探讨了研究展望。

关键词:4PL;供应链;资源;整合

中图分类号:F270 文献标识码:A

1 引言

自1998年美国埃森哲(A ccenture)咨询公司提出第四方物流(T he F or th Par ty L og istic,4P L)的概念以来,其在物流实践运用过程中所取得的良好经济效益已见端倪,是物流业适应社会科技发展的前沿方向。4P L是在第三方物流(T he T hird P arty L ogistic,3PL)基础上发展起来的,其直接目的是要对整个物流系统及供应链体系进行整合,以弥补3PL在综合技能、集成技术、战略规划、资源调度、能力拓展等方面所存在的局限性[1,2]。因此,在3PL基础上进行4P L业务的拓展已经成为时代发展的必然选择[3]。

本质上讲,4P L的核心在于对供应链进行合理集成[4]。可以说,作为物流领域适应现代信息化、知识化、全球化环境发展的必然产物,4P L必将在提升社会资源综合利用率、提升客户服务满意水平方面发挥重要作用。因此,必须对这一前沿性领域进行深入研究,在探索其理论框架基础上,逐步分析其运作层面的运行模式及机理,从而指导4PL的运作实践。目前,已有学者从不同的角度对4P L 进行研究,概括起来可以分为两类:一类是从定性的角度论述4P L的宏观框架,如4PL概念界定及发展的历史必然性、4PL的优点及意义、发展4PL的前提条件等[5-8]。另一类则引入部分量化手段来研究4PL模式引导下的运作问题,如研究4P L模式下的路径优化问题、4P L模式中对3PL供应商的选择评估问题、4PL在供应链网络运作中的支持技术等[9,10]。

现有成果对搭建4PL的基本运作模式以及引导该领域的研究方向均有极大的借鉴价值,但对于4P L模式本质核心问题的研究,即如何通过该模式来合理有效的整合供应链的多方资源则是一个复杂的系统性问题,且尚未形成成熟的整合理论与量化标准及模式。而这一问题是对4PL进行更加深入研究的基础,因为没有合理的量化模式,将无法真正体现4PL模式的运作优越性。

为了从运作层角度对4P L整合供应链资源的复杂决策过程进行分析,本文从系统性整合原理及系统整合价值增值的角度出发,通过挖掘整合供应链资源决策过程中的主导因素,构筑集成供应链资源整合的决策模式与相关的数学模型,以之作为4PL整合供应链资源决策过程的参考基础。

2 资源整合过程中的主导因素挖掘

2.14PL运作与实施的基本特征及系统整合框架

从系统价值理论的角度讲,实现4P L模式的核心与

第25卷第4期(总第160期) 系 统 工 程V ol.25,No.4 2007年4月 Systems Engineering A pr.,2007

X收稿日期:2007-01-11

基金项目:国家自然科学基金重点资助项目(70532004);国家自然科学基金委创新研究群体科学基金资助项目(70621061);教育部人文社科基金资助项目(06J C630017);中国博士后科学基金资助项目(20060400074)

作者简介:姚建明(1974-),男,山西临猗人,清华大学经济管理学院博士后,研究方向为:物流与供应链管理。

关键问题在于如何将某生产或服务活动对应的供应链资源(包括系统所属各成员以及咨询提供商等等供应链系统的子个体)进行系统化集成,在满足各系统子个体价值增值满意度的前提下,实现整个价值链的优化及运营活动中的价值增值。要实现这一过程,4P L 合理整合供应链的优

质资源是必须的。因此,首先需要明确应通过那些特征来判定子个体的整合适宜度。

一般来讲,4PL 的主要特征应该涵盖如下几个方面:14P L 的服务导向性。整个4PL 的整合活动都是建立在满足客户个性化物流服务活动需求基础上的。o4PL 的策划性。即4PL 对特定物流服务活动的管理与控制是在对整个物流活动合理策划基础上实现的。?4PL 的整合性。通过

集成供应链系统中各个体多方面的能力,为客户提供综合的供应链解决方案。?4P L 的协调性。实现供应链资源整合的基础在于合理协调系统各方的利益,合理平衡各协作成员之间复杂的协作与竞争关,同时,在系统整合过程中还需要根据客观环境的变化不断调整整合战略与策略之间的关系、调整整合目标的定位,以权衡近期与长远利益之间的矛盾冲突。?4PL 的价值增值性。4PL 可以通过改善供应链系统的运作流程来实现整个系统的价值增值,从而为系统中的诸个体带来价值收益。通过4PL 整合过程,可以有效地降低物流运营成本,提高成员个体的资产利用率,实现多方共赢。4P L 整合供应链资源的基本框架模式可概括为图1

所示。

图1 4PL 整合供应链资源基本框架模式

由图1可以看出,4P L 在整合生产企业个体、商业企业个体以及3P L 个体等实体企业时,其资源整合的侧重点在于其在生产服务活动中的物流与资金流运作水平的提升。而对诸如管理咨询个体、信息技术支撑个体等实体企业的整合则偏重于其在生产服务活动中信息流运作水平的提升。同时应该看到,上述三个生产服务活动基本要素的运作是彼此相关密不可分的综合作用体系。而供应链资源整合结果将是实现生产服务活动中物流、资金流以及信息流的合理流动与衔接顺畅,实现供应链系统的价值增值。

2.2 资源整合中的主导因素挖掘

如果从价值增值的理论考虑,4P L 对供应链资源整合的过程是改善系统价值流向顺畅、实现系统价值增值的活动。正如迈克尔?波特教授所指出,所有的企业活动都可以用一个价值链来描述,而企业的业务流程是一条价值增值链,它不仅是连接输入和输出的过程,也是价值增值的过程,其最终输出物的价值应该由该流程的外部消费者来衡量和确认。价值链的运作机理主要是通过该链条上所有成员自身的一系列活动所创造的价值,实现价值链增值,并按照链条上各成员为价值增值所做贡献的大小进行分配。这一价值形成及分配本质突出了价值链理论的系统性与

协调运作特征,这与前文所分析的4PL 整合供应链资源诸特征相一致,而我们研究的关键却在于如何通过4P L 的资源整合使该价值链增值。

可以看出,实施价值链管理的一个系统性目的就是可以通过改善价值链上各企业之间的关系,通过各企业的联合运作,实现链条上所有参与企业受益。成功实施价值链管理的途径,是通过改变企业传统的管理方式、业务流程和组织结构,将企业的外部价值链与内部价值链进行有机整合,形成集成化的价值链体系,使供应链上下游企业间以及企业内部的各种业务及流程成为一个整体过程,形成一体化的价值链管理体系。由上述分析可知,通过4P L 整合供应链资源来实现系统的价值增值,必须在4P L 资源整合策略下,一方面对供应链各参与协作个体的物流、资金流以及信息流等硬环境因素的运作水平进行改善;另一方面,对协作个体的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素进行有针对性的变革。从而,使生产服务活动的物流、资金流以及信息流衔接顺畅,降低各主要因素的运作成本、提升运作效率。同时,也使得各成员的管理方式、组织结构以及业务流程等软环境因素的运作水平得到提高。4PL 模式下整合供应链资源的运作框架如图2所示。

2系 统 工 程 2007年

图2 4PL整合供应链资源的运作框架

通过上述分析可知,不论从系统性原理出发还是从价值链增值的角度考虑,4PL整合供应链资源均应从决定系统个体运行水平的硬环境因素与软环境因素去改善。另一方面,针对某一特定的生产服务活动而言,由于可能参与整合活动的不同协作个体彼此之间的自身状况存在差异,因而对不同个体的硬环境与软环境因素运作水平提升所需投入的改善成本是不同的。而不同的改善成本必将导致供应链资源整合成本高低的不同,这是4P L进行资源整合决策时必须首先考虑的。因此,这里将集中选取上述六个主导因素(当然,本文作为对4P L模式理论研究的探索性研究,选取这六个主导因素并非具有绝对性)。作为影响资源整合决策过程的主要对象进行分析。此外,在实际的运作过程中,除了上述主导因素外,需基于长远收益目标考虑的诸因素(如个体的信誉度、该品牌的整合价值、个体在市场中的地位、个体的抗风险性、链式[11]收益水平等)以及协作个体必须满足的基本约束条件也是非常重要的,如表1所示。

表1 4P L资源整合的主要决定性因素

资源整合的决定因素应涵盖的主要内容

主导因素

软环境因素管理方式、组织结构、业务流程等调整的难易程度及相关的调整成本的高低

硬环境因素彼此之间物流、资金流、信息流等接口的衔接顺畅程度及其相关优化成本的高低

辅助因素基于长远收益目标考虑的因素(如个体的信誉度、该品牌的整合价值、个体在市场中的地位、个体的抗风险性、链式收益水平等)

基本约束必须满足:1生产能力约束关系;o生产的时限性约束关系;?生产的质量约束关系;?生产活动的诚信度约束关系等

34PL模式下的供应链资源整合分析

3.1 各因素之间复杂的影响关系

暂时不考虑除主导因素之外的其他辅助因素影响。主导因素之间的复杂关系主要体现在如下几个方面:1改善硬环境运作水平同改善软环境运作水平是相辅相成的关系。4P L在对系统协作个体改善自身管理方式、组织结构以及业务流程时,其直接目的是为了提高个体物流、资金流以及信息流的运作水平,使之达到系统价值增值所要求的运作水平,才能实现产品/服务、资金、信息等基本生产与服务要素在系统中的合理、高效流动,降低运营成本,实现4PL的本质目的;反过来,从硬环境因素的改善(如设备更新、引进新技术、引入高素质的工作人员、引入高效的生产服务作业模式等)着手来提高物流、资金流与信息流的运作水平也必然会促进及引发先进的管理方式、组织模式以及业务流程的调整及改善。因此,投入硬环境因素及软环境因素的改善成本均有双重效用,如图3中的1类(实线双箭头)影响关系所示。

o硬环境因素与软环境因素各自内部因素之间的影响关系。除了上述硬环境因素与软环境因素之间的相互影响关自之外,任一硬环境因素及软环境因素的改善均会对同一环境内部其他因素的运作水平带来挑战,促使其提升自己的运作效率;同时,也为其他因素的改善提供了必要的协同支持。比如,就硬环境因素而言,4PL对信息流运作水平的改善必然在一方面为物流、资金流的和理、顺畅与高效运作提供必要的信息技术支持,另一方面,高水平的信息流运作也迫切要求具有高效率的物流与资金流与之

3

第4期 姚建明,刘丽文:4P L模式下的供应链资源整合决策分析

适应,从而提升系统运作的整体和谐性。同样,软环境各因素之间也具有这种相辅相成、互相促进的良好协同关系。这种同一环境内部各因素之间的影响关系如图3中的o类(虚线双箭头)关系所示。

?合理判定各因素运作水平改善的根源。通过上述复杂的关系分析可知,投入各因素的改善成本均具有多重效用。而为了对系统整合过程进行成熟的成本核算、在实

现系统整体运作水平改善基础上优化整合成本,必须合理量化改善各因素的投入成本所取得的效用水平。也就是说应该明确及量化投入各因素的成本对改善其自身因素的贡献水平(如图3中关系?所示)、对改善同一环境内部其他因素的贡献水平(如图3中关系o所示)以及改善不同环境中各因素的贡献水平(如图3中关系1所示)。当然,上述关系的量化是困难的,但我们必须努

力做到这一点。

图3 4PL 整合过程中各因素之间的复杂关系

3.2 4PL 整合过程中复杂的输入输出关系

除了各因素之间相互影响的关系之外,资源整合过程中的输入与输出关系也是非常复杂的。4PL 整合时,输入为整合成本,输出为供应链系统的整体运作水平。输入的整合成本将分别投入各硬环境因素及各软环境因素运作水平的改善过程中,通过4P L 的整合策略使得各因素的运作水平均得到提高。整合过程的输出将主要体现在系统针对某项生产服务活动的物流、资金流以及信息流等能否衔接顺畅与高效运作,同时也将辅助体现于系统的管理方式、组织结构以及业务流程等因素的运作水平上。

这里必须注意一个量的分配问题。一个是输入的整合成本将遵循怎样的比例关系分配到系统硬环境因素及软环境因素的改善之中,同时在同一环境内部诸因素之间又将遵循怎样的比例关系进行投入;另一个是,经整合后输出的系统综合运作水平中,由硬环境因素及软环境因素各自运作水平所决定的程度分别占到怎样的比例关系。显然,这是一个复杂的决策过程,也是4P L 运作的核心。因此,系统资源的整合过程从本质上讲是系统的整体与个体之间以及每个个体彼此之间复杂的合作——竞争关系[11]的平衡过程。实现资源整合,必须得到系统各个体的通力合作才能完成。这一点也是本文在构建整合优化模型时所要考虑的。

3.3 资源整合的动态性分析

4P L 对供应链资源整合的过程,不仅仅是一个对参与协作成员的简单优选问题,而是一个涵盖既有协作成员选择、新建特定协作成员、运营方案策划、提供信息与商务支撑、生产服务活动管理与监控等的综合过程。所谓资源整

合的动态性是指4P L 在进行资源整合时,供应链资源是动态变化的。也就是说整合过程不仅针对既有资源,而且可以根据生产服务活动中的特定要求新建资源,以实现任务分配的系统性和高效性。比如,4PL 在针对某生产活动的整合资源时,须首先对该行业进行为期半年的跟踪调研。但由于在这一特定时期内没有合适的既有成员可供其选择,因此整合过程中必须成立新的业务机构(系统资源)来完成此调研任务。显然,为此所花费的整合成本是必须的。

可以看出,是否需要在整合过程中新建资源、新建何种类型的资源、新建多少资源以及新建时应该投入多少整合成本,都是现实中4P L 整合决策所应考虑的,这一问题也应体现到我们的资源整合决策优化模型中。

3.4 系统资源的整合流程

图4所示为4PL 对供应链资源的整合流程。从该流程可以看出,整合的最终目的是在实现供应链系统运作的期望效益前提下实现整合成本最小化。其实施过程则是通过设定系统硬环境因素及软环境因素的期望运作水平,在特定时间内的生产/服务活动能力约束下,通过整合成本最小化的决策过程,使得各被整合个体各因素的运作水平均达到该期望水平。通过资源整合后的系统,将拥有一个管理方式先进、组织结构合理、业务流程高效的运作环境;个体之间拥有良好的物流、资金流与信息流接口,系统内部拥有良好的运作平台,保证其流通顺畅。改善后的系统各因素也为提高供应链系统的柔性运作水平创造了必要的软件及硬件支持,同时拓展了系统的外部协同运作能力,增强了系统的综合竞争力。

4系 统 工 程 2007年

图4 4PL模式下的供应链资源整合流程5

第4期 姚建明,刘丽文:4P L模式下的供应链资源整合决策分析

4 资源整合决策优化模型

4.1 模型设定及参数说明

?设4P L针对某生产或服务活动所需整合的供应链资源(系统个体类别,包括既有的和新建的个体)为K类,索引为k.

?设各种类中可供整合的个体数为M k,每个个体索引为i k.

?设4P L模式下,对供应链系统的综合运作水平拟定期望值为F-.其中,对系统的物流运作水平、资金流运作水平以及对信息流运作水平的拟定期望值分别为F L og、F Ca p和F Inf;而对管理方式变革、组织方式变革以及作业流程改善的拟定期望水平分别为F M an、F Or g和F Pro.

?设在4PL整合前,个体i k的物流运作水平、资金流运作水平以及信息流运作水平的实际值分别为F Log.i

k

F Ca p.i

k 和F

Inf.i k

;整合后的实际值分别为F*

Lo g.i k

、F*

Ca p.i k

F*Inf.i

k

.

?设在4PL整合前,个体i k的管理方式水平、组织结

构水平以及运作流程水平的实际值分别为F

M an.i k 、F

Org.i k

和F

Pro.i k ;整合后的实际值分别为$F*

M an.i k

、$F*

Org.i k

$F*Pro.i

k .

?设在4PL整合后,个体i k各主要因素运作水平的改

善增量分别为$F Ma n.i

k

、$F Org.i

k

、$F Pro.i

k

和$F Lo g.i

k

$F

Ca p.i k

、$F

Inf.i k

.则有$F

M an.i k

=F*

Man.i k

-F

M an.i k

成立,其余

各因素均具有此类似关系。

?设供应链整合过程中,为改善个体i k的软环境因素

所投入的总成本为C

So ft,i k

.其中,为改善管理方式变革水

平、组织方式变革水平以及作业流程变革水平所投入的成

本分别为$C M an.i

k

、$C Org.i

k

和$C Pro.i

k

.

?设整合过程中,为改善硬环境因素所投入的总成本

为C

Hard,i k

.其中,对物流运作水平的改善、资金流运作水

平的改善以及信息流作业水平改善所投入的成本分别为

$C Lo g.i

k

、$C C ap.i

k

和$C Inf.i

k

.

?设供应链整合过程中,投入各主导因素的整合成本

对该因素自身、同一环境内部其他因素以及不同环境中各

因素的改善所带来的影响关系如表2所示,表中该关系由

影响力度描述。表中的影响关系描述遵循顺时针原则(如

H12表示管理方式投入成本对组织结构改善的影响力度、

R22表示组织结构投入成本对资金流运作水平改善的影响

力度等等。S和V则表示因素自身投入成本与运作水平改

善之间的关系)。

表2 4PL模式整合供应链资源各主导因素间影响力度表

硬环境因素软环境因素

Y11Y21Y31管理方式H12H13

Y12Y22Y32H21组织结构H23

Y12Y23Y33H31H32业务流程

物流G12G13R11R12R13

G21资金流G23R21R22R23

G31G32信息流R31R32R33

S11S22S33V11V22V33

?定义变量D i

k

,如果个体i k被作为4PL的整合对象

D i

k =1;否则,D i

k

=0。

?设个体i k所提供的生产与服务活动的质量为Q i

k

,

而第k类生产服务活动实际所需质量标准为Q*k.

?设个体i k所提供的生产与服务活动能力为A i

k

,而第k类生产服务活动实际所需能力为A*k.

?设个体i k所能提供的生产与服务活动的起始时刻

为T Sta.i

k 、结束时刻为T End.i

k

,而第k类生产服务活动实际

所需起始时刻为T*

Sta.i k 、结束时刻为T*

End.i k

.

?设4P L整合时,对第k类生产服务活动的起始时刻容忍量为H Sta.k、结束时刻容忍量为H E nd.k,生产服务活动时限性的总和容忍量为H k,则H k=H Sta.k+H E nd.k.

?B为成本与时限性容忍量之间的单位同一化系数。

4.2 整合决策模型建立

优化模型如下:

优化目标:

min Z=min C系统整合成本+B min H生产/服务活动时限性容忍量

=min(C系统软环境因素改善成本+C系统硬环境因素改善成本

 +B min H生产/服务活动时限性容忍量

6系 统 工 程 2007年

=∑K

k =1∑

M k

i k =1[(C Soft,i k +C Hard,i k )+BH k ]D i k =

∑K

k =1∑

M k

i k =1

[(($C M an.i k +$C Org.i k +$C Pro.i k )

 +($C L og.i k +$C Cap.i k +$C Inf.i k )) +B (H Sta.k +H End.k )]D i k (1)

约束条件:

$F Log.i k =(R 11$C Ma n.i k +R 12$C Org.i k +R 13$C Pro.i k )

+S 11$C Lo g.i k +(G 12$C Ca p.i k +G 13$C Inf.i k )(2-1)

$F Cap.i k =(R 21$C Ma n.i k +R 22$C Org.i k +R 23$C Pro.i k )

+S 22$C Cap.i k +(G 21$C Lo g.i k +G 23$C Inf.i k )(2-2)

$F I nf.i k =(R 31$C Ma n.i k +R 32$C Org.i k +R 33$C Pro.i k )

+S 33$C Inf.i k +(G 31$C Lo g.i k +G 32$C C ap.i k )(2-3)

F *

Lo g.i k ≥F L og (3-1)F

*

Ca p.i k ≥F C ap

(3-2)F *Inf.i k

≥F Inf

(3-3)

$F Ma n.i k =(Y 11$C Lo g.i k +Y 21$C C ap.i k +Y 31$C Inf.i k )

+V 11$C Ma n.i k +(H 12$C Org.i k +H 13$C Pr o.i k )

(4-1)

$F Org.i k =(Y 12$C Log.i k +Y 22$C Ca p.i k +Y 32$C Inf.i k )

+V 22$C Org.i k +(H

21

$C Ma n.i k +H 23$C Pro.i k )

(4-2)

$F Pro.i k =(Y 13$C Log.i k +Y 23$C Ca p.i k +Y 33$C I nf.i k )

+V 33$C Pro.i k +(H 31$C M an.i k +H 32$C Org.i k )

(4-3)

F *M an.i k ≥F Ma n

(5-1)F

*

Org.i k

≥F Org

(5-2)F *Pro.i k ≥F Pro

(5-3)?T Sta.k -T *Sta.k ?≤H Sta.k (6-1)?T End.k -T *E nd.k ?≤H End.k

(6-2)Q i k ≥Q *k (7)∑M k

i k =1

A

i k D i k

≥A *k

(8)

式中:D i k =

1,若个体i k 是被整合对象

0,其他情况

;k =1,2,…,K ;i k

=1,2,…,M k .

4.3 模型解释及说明

模型中,式(1)为多目标函数,优化目标在于系统整合成本最小化以及生产/服务活动的时限性容忍量最小化。式(2-1)~(2-3)为系统硬环境因素运作水平的改善增量同投入各主导因素整合成本之间的关系约束;式(3-1)~

(3-3)为系统硬环境因素的运作水平约束;式(4-1)~(4-3)为系统软环境因素运作水平的改善增量同投入各主导因素整合成本之间的关系约束;式(5-1)~(5-3)为系统软环境因素的运作水平约束;式(6-1)、(6-2)为系统个体提供生产/服务活动的时间性约束;式(7)为系统个体提供生产

/服务活动的质量约束;式(8)为系统个体提供生产/服务活动的生产能力约束。

4.4 实践与运用

上述模型可用遗传算法或蚁群寻优算法[12]求解。课题组通过对特定整合对象的实践运用(该实践验证过程将在后续文章中给出),说明了上述整合流程及决策优化模型在处理现实中4P L 模式下的供应链多种资源整合过程中的复杂因素、降低系统综合整合成本、提升整合效率、提高供应链系统的生产效益以及客户的个性化服务满意水平等多方面均具有可行性和现实性。整合决策优化模型的建立及其求解过程为本文所提思路在4PL 整合实践过程中的运用提供了条件,也是实现4PL 整合过程量化分析的可行途径。

5 结论与展望

本文从供应链系统管理运作的硬环境与软环境两方面的运作水平和谐性进行研究,挖掘了供应链系统中对资源整合过程具有重要影响关系的主导因素。进而,以主导因素为分析和研究对象,在考虑系统整合过程的价值增值基础上,探索了改善各主导因素运作水平的投入成本(整合投入成本)同各主导因素运作水平提升之间的复杂关系,为从量化角度探讨4PL 对供应链的整合模式作了铺垫。但在现实运作中,起决定作用的主导因素是繁多而错综复杂的,还需详尽细化与深入分析。

本文整合流程的分析及优化模型的建立过程中均包含了系统总合资源(协作个体)的动态变化特征。因而从基本思路角度保证了整合过程的灵活性,使得最终体现在整合流程及优化模型中的资源协同关系可以涵盖4PL 运作的几种典型模式(协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新运作模式[4])。

4PL 整合模式是一个前沿运作模式,在今后的研究过程中还需考虑更多更复杂的因素,形成更加成熟合理的运作框架。就本文内容而言,在今后的研究中,应重点做好主导因素的界定与挖掘,特别是在研究不同的生产/服务行业时,对主导因素的把握显得异常重要。同时,对各因素之间的影响关系以及成本投入与运作水平改善之间的量的关系还需更加深入、合理的界定,这样才能以优良的整合策略指导实践,充分发挥4PL 在整合系统资源过程中所体现出来的优势。

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第4期 姚建明,刘丽文:4P L 模式下的供应链资源整合决策分析

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A Decision Analysis on Supply Chain Resource Integration in4PL Mode

YAO Jian-m ing,LIU Li-w en

(School of Economics and M anagement,T sing hua U niver sity,Beijing100084,China)

Abstract:W ith the unfolding of theor etical research and practical application o f the fo rth party logistics(4PL)step by step, the related researches have been the hotspot pr oblem at pr esent.T he key of the implementation of4PL is ho w to co nfo rm the polytr ophic resour ces of the supply chain sy stem rationally and effectively,but this is a complicated sy stematic problem and t her e has not been mature integ ration theory and quantization cr iterio n.In order to cast about for the break thr oug h the po int of the quantizatio n analy sis in integ rating the supply chain resources by4P L,this paper digs out the do minant factor s w hich have im por tant influence t o the int eg ration process fr om the aspects of the har d and soft env ironments,by analyzing the basic characters and str ucture o f integr ation.Based on the increment of the syst em’s integ rating pro cess v alue,t his paper st udies the co mplicat ed relationships betw een the invested cost of integr ation and the im pro vement of the operat ional level.T hen,this paper put for war ds the r esource integr ation pro cess and builds an optimization model of integr ation decision.A t last,the paper g ives t he application and the future study.

Key words:4PL;Supply Chain;Resource;Integr ation

中国石油大学《供应链管理系统》复习题及问题详解

供应链管理复习题及答案 一、单项选择题 1. 供应链各环节中受到牛鞭效应影响最为严重的(D ) A零售商 B 批发商C供应商D 制造商 2. 以下哪一项不属于产品生命周期的四个阶段的是( C ) A引入阶段B 成长阶段C收获阶段D衰退阶段 3. 以下哪一项是供应链其它合作伙伴选择的影响因素?(D) A交货及时 B履行合同的承诺与能力 C整体服务水平好 D增值率和竞争力对供应链的重要程度不同 4. 以下不属于绿色供应链环节的是(D) A绿色设计B绿色生产C绿色营销D绿色管理 5. QR和ECR的比较中错误的一项是(A) A产生的背景不同B共同的战略C共享商业信息D通过EDI实现数据传送无纸化 6. 以下不属于采购管理的内容的是(D) A采购评估与分析B需求分析C制定采购订货计划D建立供应链 7. 不属于精益生产特点的是(A) A满足需要B多品种、小批量C群策群力D精简 8. 以下不属于供应链的库存成本结构的是(B) A缺货损失成本B库存成本控制C交易成本D维持库存费用 9. 基于信息技术而开发的企业生产支持中不包括(B) A电子自动订货系统B自动识别与数据采集技术C客户关系管理D电子商务 10. 以下不属于供应链创新与学习能力评价指标的是(A) A 供应链产品出产循环期或节拍指标B研究开发投资率C新技术采用率D新产品收入比率 11. 以下哪一项不是供应链所控制的内容( D ) A工作流B信息流C资金流D任务流 12. 以下哪一项不属于网状模型的要素是( B )

A入点B节点C子网D虚拟企业 13. 以下哪一项不是供应链合作伙伴的选择原则?(B) A系统全面性原则 B重视细节性原则 C灵活可操作性原则 D合作伙伴数量控制原则 14. 以下不属于物流服务链中涉及的服务是(D) A仓储B结算C加工D采购 15. QR对零售商的作用中不包括(C) A提高了销售额B降低了采购成本C更好的顾客服务D加快了库存周转 16. 以下不属于资源市场信息管理的是(D) A信息收集B提供决策支持C信息处理D协调供应链 17. 不属于供应链管理环境下的生产过程管理的特点的是(B) A决策模式具有群体性、分布性B计划运行环境具有确定性C决策信息来源为多源信息D递阶、链式反馈与并行、网络反馈 18. 以下不属于多级库存控制中应明确的问题是(C) A 库存优化的边界B采用的库存控制策略 C 成本优化D库存优化的目标 19. 以下不属于供应链管理中的信息管理模式的是(B) A供应链级分散式信息管理模式B供应链级综合协调信息管理模式C企业级分散式信息管理模式D企业级集中式信息管理模式 20. 供应量的总体绩效不需要考虑(A) A 成本管理B供应链响应时间C闲置时间D供应链总运营成本 21.以下哪一项可能是供应链今后发展的方向(B) A集团供应链 B 绿色供应链C平衡的供应链D企业供应链 22.以下哪一项不属于供应链的构建应该注意的问题(D) A客户优先B定位明确C防范风险D结构平衡 23.以下哪一项不是业务外包的主要方式的是?(C) A临时服务和临时工 B形成母公司的子网公司 C与投资商合作

供应链管理中的风险控制

供应链管理中的风险防范 李勇刚 14号 (机电学院工业工程0101班) 摘要:供应链管理从来没有象现在这样被关注过,有些经济学家认为,现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词:供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范 工业化的充分发展,信息技术的广泛应用,促使全球经济的高速发展,但与此同时,企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定,产品生命周期短,需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务,从而导致了企业间更多的合作和协同。 供应链(Supply Chain,SC)的概念在80年代末提出,近年来随着全球制造(Global Manufacturing)的出现,供应链在制造业管理中得到普遍应用,成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制,用以协调位于供应链上的所有供应商,制造商,分销商等的资源,以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位,即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源,然而整个供应链是一个利益共同体,但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体,有其各自的经营战略,目标市场,技术水平,运作水平以及各自的企业文化等,甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形,所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性,从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的,不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言,如果其只作为供应链上的一个节点,就极大的减少了运作整个供应链的投资风险;但就整个供应链而言,由于它是多个独立企业的联合,因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题,都会波及整个供应链,而个别企业的经营风险,又远非别的企业能够控制。因此,供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面,简言之,有自然灾害这种不可抗力的因素,如地震、火灾、暴风雨雪等;也有人为因素,主要有这几个方面:1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商,采取独家供应商政策存在巨大风险,一个环节出现问题,整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度,服务器的稳定性和运行速度,软件设计中的缺陷,病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链

石油成品油供应链现状

石油行业成品油供应链管理现状 伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐,中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善,成品油市场份额已超过45% 1998年中国石油、中 国石化两大石油集团重组,1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”(资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理)为目标的成品油供应链体系改革,初步形成了以炼化企业(成品油生产中心),东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送(物流、结算中心)、省区销售公司负责二次物流和终端销售(销售中心)三位一体的成品油产运销供应链体系,为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展,按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施,中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态,整体取得较大发展,尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节,将供应链管理的思想引入成品油产业链,逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 (一)大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构,主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织(炼化企业到省区配送库之间的成品油配送)、部分二次物流组织(炼厂公路直接配送加油站)、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 (二)成品油供应链的发展 大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面: 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争,整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前,众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称,成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争,直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时,销售企业为争取资源竞相抬价, 资源宽松时,炼化企业为疏通后路竞相压价,生产、市场两端的剧烈波动,对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后,通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段,平抑产销波动、促进效益实现,有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动,而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台,及时传递上下游的产销信息,为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导,生产端信息则通过交货情况向市场端反馈,大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息,通过运用各种预测技术,再结合季节和环境变化的因素,为准确地预测产销变化提供了可能,既最大程度避免了成品油资源生产的浪费,又提高了市场保障水平,从而使得 台匕 成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构,对公路、铁路、管道和水运

供应链金融成功案例分析

供应链金融成功案例分析 供应应金融成功案例分析 供应应金融在应应近年的应展~已应有了一些成功的案例~按国内几 照企应融应应段的不同可以应应应以下三应~分应分析如下,一、应付应模式案例分析教 应应作模式主要应应商品采应应段的应金短缺应应。应模式的具操作运体 方式由第三方物流企应或者核心企应提供保~应行等金融机向企应应担构 付应款~以应解企应的应款支付应力。之后由企应直接应款支付应应行。其将中第三方物流企应扮演的角色主要是信用保和应物应管。一般应~担来物流企应应供应商和应应方的应都相应的了解~能有效地防范应应信运状况当用保的应应~同应也解了应行的金融机的应应控制应应。担决构 应用案例, 重应永应应应;集应,有限公司是一家应应加工和应易民应企应~由于地 域应系~永应应应四川攀枝花应应集应一直有着良好的合作应系。永应应应应与 有应工,,,多人~年收入超应,应元~但上游企应攀应相比在供应应中与 应是应于弱应地位。永应应应攀应的应算主要是采用应款应应的方式。,,,与,年永应应应由于自身应应的原因~流应应金应应~无法向攀应打入应付款~应 企应日常应应大影。,,,,年底~永应应应应始深应应展应行运来很响与圳 ;以下应“深应展,,接。深应展重应应行在了解永应应应的具应应情称触体况与当内后~地物流企应展应合作~短期应应出一套融应方案,由物流企应提供保~应所应物应行应管~深应展重应应行应予永应应应,,,,万担并运

的授信应度~应其应应应展了应应应押和应付款融应等应应模式~应永应应应的应大并 应应注入了一应强心应。在取得深应展的授信以后~永应需要向攀应应付应当款的应候~深应展应金替永应付应攀应~或替永应应出应行承应应票。深会将与应展合作以~永应应应的应金得到了大改善~增加了合作应和应来状况极厂应品应~应收入也应步增应。售 案例分析,应案例成功的应应首先在于融应的应付应款用途是向攀应应口原料~应行的融应是直接付应攀应~应就是在供应应的应上借助核心企应的应条信应下游企应应行了融应~其次在于地物流企应同意应其授信应度提供当担保~应所应物应行应管~使应行可以降低信应应应~在融应应通应第三方应并运 得了物应控制。 二、应应应押模式案例分析 应应作模式主要应应中小企应应应段。应模式主要特征是以应应应押应运运款的方式~存应、应应等应应应押应应行而取得应款。第三物流企应提供应物将 应管、拍应等一系列服应~如有必要~核心企应应应行应应应物回应应应。应会与应模式“死”物应或应利应向“活”的应应应应~加速应应的流应~应解了将凭 企应应金流短缺应力。应应应物具有大流应性~应应大。第三方物流企应很很和核心企应应行等金融机合作~可有效降低信应应应~提高金融机与构构 参与极供应应金融服应的应性。 应用案例, 应应应应应押供应应金融服应在也已有多应案例。深市应信德应国内很践圳

供应链管理中的风险及应对

供应链管理中的风险及应 对 Prepared on 22 November 2020

分析的方向:供应链管理的风险及应对 专业:信息管理与信息系统 班级:1202 姓名:王健 学号: 所在院系:商学院

供应链管理从来没有象现在这样被关注过,有些经济学家认为,现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的,不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言,如果其只作为供应链上的一个节点,就极大的减少了运作整个供应链的投资风险;但就整个供应链而言,由于它是多个独立企业的联合,因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题,都会波及整个供应链,而个别企业的经营风险,又远非别的企业能够控制。因此,供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面,简言之,有自然灾害这种不可抗力的因素,如地震、火灾、暴风雨雪等;也有人为因素,主要有这几个方面:1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商,采取独家供应商政策存在巨大风险,一个环节出现问题,整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度,服务器的稳定性和运行速度,软件设计中的缺陷,病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时,供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化,这就会导致对相同问题的不同看法,从而存在分歧,影响供应链的稳定。5),经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺,影响企业的正常生产,而经济萧条,会使产品库存成本的上升。另

供应链集团公司及其核心竞争力

供应链公司的核心竞争力 供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新,可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系,在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时,获得自身的市场空间和独特的竞争优势。 供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾,之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究,从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现,像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下,结合国情,在参与产业链分工,为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力,成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。 供应链与企业核心竞争力 核心竞争力作为公司的战略基础,是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的,并能长期为用户创造特殊价值

的技术或技能。目前,经济全球化已经进入了供应链时代,供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成,企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理,能增强企业的核心竞争力。 所谓供应链管理,就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补,充分发挥各自的核心竞争力,从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢,追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换,以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维,已经在国内外许多企业中得到应用,并取得了巨大的效益。 供应链管理提升企业核心竞争力,主要表现在以下几个方面:实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%,将整个供应链的运作费用下降10%-25%;采用供应链技术,可以使中型企业的增值生产率提高10%以上,绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%;缩短企业订单处理周期,可以使平均订单处理周期缩短25%-35%;整个供应链的库存可以下降10%-30%;北美和西欧的经验数字表明,供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%;可使企业的准时交货率提高15%,订单处理周期缩短25%—35%。

石油化工产品供应链投资管理项目投资计划书(DOC 28页)

石油化工产品供应链投资管理项目投资计划书(DOC 28页)

全球大宗石油化工产品 供应链投资管理及配套服务项目投资计划书 深圳前海高斯顿投资控股有限公司(暂拟) 2013年8月

第一章项目基本情况 1.1 项目简述 (一).项目名称 全球大宗石油化工产品供应链投资管理及配套服务项目(二).项目地址 深圳市前海深港现代服务业合作区范围内 (三).项目总投资 项目总投资额为人民币10亿元 (四).项目单位名称 深圳前海高斯顿投资管理有限公司(暂拟) (五).项目介绍 全球大宗石油化工产品供应链投资管理及配套服务项目,是由拥有丰富国际石油化工产品供应资源、国际资本运作平台和国际大宗商品交易等精英人士联合投资,在前海深港现代服务业合作区内设立深圳前海高斯顿投资管理有限公司,进行专业投资和运营的供应链管理及相关配套服务项目,是基于深圳前海石油化工交易所的要素交易平台,而专门投资和运营的一家石油化工产品供应链管理及配套服务企业。本项目总投资约10亿元人民币,主要从事重油(M100)、燃料油(CST180/380)、芳烃、石脑油、凝析油、二甲苯等石油化工产品大宗贸易,未

来三年,将实现每年交易总量达到1080万吨,年交易总额约360亿元人民币,供应链管理服务业务收入约7.0亿元人民币,金融服务及相关配套服务收入约28.8亿元人民币。 1.2 项目实施的背景与政策 (一)、国家石油化工供应链管理行业发展政策 (二)、混凝土行业政策 1.3 项目实施的产业发展背景 1.4 项目核心内容和理念 (一).商品混凝土供应链资产管理 商品混凝土供应链资产管理包括对商品混凝土供应链的 货币资金的管理、项目投资的管理、应收及预付款项的管理、存货的管理等等。本项目主要进行混凝土供应链资产及资金的管理。由于混凝土供应链资产及资金具有较强的流动性,在生产经营活动中收付最为频繁,出现差错的可能性也较大,因此加强货币资金的管理和控制是至关重要的。 1、进一步完善资金管理制度体系。建立健全企业内部资金控制制度,制定企业单位资金授权管理办法,明确分级资金管理权限,强化对资金使用的监督,落实资金管理责任。继续推行资金集中管理,减少资金沉淀,提高资金使用效率。强化对现金流的监督和控制。首先,实行全面预算管理,细化现金流

供应链融资成功案例

供应链融资成功案例 【供应链融资成功案例】解析: 第一:背景资料 我国“十二五”规划中,已经将山东、浙江和广东等三省列为“海洋经济发展试点”,海洋经济发展的大幕已经拉开。渔业(即水产业)按作业水域可分为淡水渔业和海洋渔业。渔蛋白占世界总的动物性蛋白质供应比例约为16%,与人们的生活密切相关。金融支持是我国渔业经济发展的助推器。世界各国海洋经济发展实践表明,金融支持对渔业的产业整合和优化升级都发挥着先导性作用。但我国渔业产业链中,大量企业通过银行信贷、上市或自身资本积累等方式进行融资,渔业中小企业的融资难问题一直是困扰企业经营和发展的长期性问题。近年来,我国银行业重视发展供应链金融业务,在一些行业的实践取得较为突出的成效,为解决中小企业的短期融资(流动资金)问题提供了可行的模式。但渔业融资需求在时间、数量、方式、偿还期、偿还方式等都与农、林、牧等产业具有本质的区别。在我国以海洋经济战略的大背景下,本文重点分析供应链金融的应用模式,针对渔业供应链特点来设计供应链金融模式和运作方法。 第二:我国渔业金融现状 在渔业产业化过程中,渔业科技创新和成果的转化、以及企业新技术应用、市场拓展等过程中,渔企都会产生强劲的融资需求。经济发展国家的金融市场较为成熟,多种融资方式可为渔业经济的发展提供强有力的支持。 在我国,近年来国内已经普遍认识到金融支持对渔业发展的关键作用,但受制于渔业金融是风险性最高的农业金融,在金融市场日益市场化的今天,银行对渔业的支持反而减少了,值得人们深思。渔业的融资需求难以得到银行的青睐,主因在于渔业具有高风险、高投入、

高产出的特点,融资具有周期长、季节性强、风险大等特点,而金融机构则是风险厌恶者。所以流动资金短缺一直是困扰加工、经销企业的难题,而核心企业的资金短缺,则必须会影响到对上游供应商的预付款,出现长时间拖欠货款,最终导致资金链紧张。上游企业的资金短缺导致生产积极性的下降,可见资金的充足程度是整条供应链运作是否通畅的关键所在。 近年来,供应链金融在国内外都得到较快发展,为中小企业融资的理念和技术瓶颈提供了创新的解决方案,其成功的关键在于较好地解决了中小企业融资的信用风险控制问题。但渔业融资需求在时间、数量、方式、偿还期、偿还方式等都与制造流通业存在较大的区别,需要分析渔业供应链金融的应用模式与应用条件。 第三:渔业金融 世界各国海洋经济发展的理论和实践表明,金融要素对海洋经济区开发、海洋产业整合和优化升级都发挥着先导性作用,其金融支持方案具有层次性、连续性、区域适应性等特点。CoffeyandBaldock(2000)分析了欧盟渔业部门资助的资金来源结构;Larkin等(2004)认为海洋渔船回购项目的资金既可以来自联邦或州政府拨款,也可以通过私人投资和某些形式的合并获得;Karmakar(2009)分析了NABARD支持海洋食品产业的多种信贷和非信贷机制;Winskel(2007)分析英国海洋能源开发中,私人资本以风险投资的方式发挥重要作用。 随着我国海洋经济发展战略的提出,金融支持的相关研究开始增多,但多限于对策、政策等战略层面。王迅(2006)重点分析金融支持海洋渔业发展中的不适应性表现,并针对此不适应性提出了对策建议;王世表、李平(2007)重点探讨了渔业信贷中存在的问题,认为需通过优化渔业信贷投向、完善多元化投资体系、加快渔业信用体系建设等措施促使渔

供应链风险的识别分析与防范课后测试

供应链风险的识别分析与防范 1.课程学习 2.课程评估 3.课后测试 课后测试 测试成绩:100.0分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1、以下哪个不属于风险管理的四阶段?(10 分) A风险识别 B风险分析 C风险应对 ?D风险控制 正确答案:D 2、以下哪个不属于供应链风险的管理方法?(10 分) ?A风险识别 B风险转移 C风险自留 D损失融资 正确答案:A 3、以下哪个不属于供应链里面国际上比较通用的公约条例?(10 分)A《维也纳公约》 B《罗马公约》 C《国际贸易术语》 ?D《国际贸易解析》 正确答案:D 多选题 1、供应链外因型风险有哪些?(10 分) A意外风险 B价格风险 C采购质量风险 D技术进步风险 E合同欺诈风险 正确答案:A B C D E 2、供应链内因型风险有哪些?(10 分) A计划风险 B合同风险 C验收风险 D存量风险 E责任风险 正确答案:A B C D E

3、合同履行后的风险管理有哪些?(10 分) A信息收集 B信息反馈 C调查处理 D登记备案 正确答案:A B D 4、防止暗箱操作方法中的“五个到位一个到底”,其中的“五个到位”是指签字时的哪五位必须到位?(10 分) A采购人 B验收人 C证明人 D批准人 E财务审核 正确答案:A B C D E 5、在供应链道德风险管理实践当中,防止暗箱操作的方法有哪些?(10 分) A三分一统和三统一分 B三公开两必须 C五到位一到底 D全过程、全方位监督制度 正确答案:A B C D 判断题 1、法人不是人,是公司,是机构,是团体。(10 分) ?A正确 B错误 正确答案:正确 2、为了让腐败得到有效的控制可以采取审计的方法。(10分) ?A正确 B错误 正确答案:正确

整合供应商资源及发展核心供应商

关于整合供应商资源 及重点发展核心供应商的方案 企业未来的竟争是供应链之间的竟争,而供应链之间的竟争就是资源的竞争。谁能及时把握信息,掌握优秀资源必将成为永久的赢家。随着全球经济一体化进程的加快,企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地,企业资源整合十分重要 企业的资源整合,一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用,更重要的方面是如何将外部资源为我所用。整合好供应商资源,建立公司与供应商之间长期稳固的合作关系,提升企业核心竞争力。采购管理中心积极响应公司的快速发展需求,充分认识自身特点,确立“以研产销一体化为基础”的观念,使公司战略成为实现长期发展决策的基础;确立“完善供应链产品需求”的观念,使战略指标经得起公众的检验;使指标客观公正,易于接受;确立以人为本的观念,调动各方面的积极 性,全面提高战略发展规划的效率和效果。 一、目的:减少供应商数量,进行集中采购,实现规模效益,从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。 二、整合范围:三大生产制造中心所有原材料供应商。 三、整合供应商的步骤: 1启动跨职能小组,制定整合目标 组建一个由采购、研发、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标,包括哪些辅助材料的供应商需要缩减,缩减幅度为多大,分几年实施等,并确定未来几年对缩减后的供应商的技术、质量、价格等的战略要求。 2、搜集整理供应商评估材料 供应商整合是公司从已经建立合作关系的供应商中挑选出最能胜任的几个作为战略合作伙伴,这个过程中,需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测。公司需要从企业数据库中获取供应商与自己以往的交易记录以及业绩记录等,也要向供应商发送需求建议书,以确保供应商理解自己的需求。通过需求建议书,供应商既明确了公司的需求和目标,也了解了创建和提交的相关信息。 3、依据整合目标,评估供应商资历

石油成品油供应链现状

石油成品油供应链现状 Prepared on 22 November 2020

石油行业成品油供应链管理现状伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐,中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善,成品油市场份额已超过45%。1998年中国石油、中国石化两大石油集团重组,1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”(资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理)为目标的成品油供应链体系改革,初步形成了以炼化企业(成品油生产中心),东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送(物流、结算中心)、省区销售公司负责二次物流和终端销售(销售中心)三位一体的成品油产运销供应链体系,为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展,按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施,中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态,整体取得较大发展,尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节,将供应链管理的思想引入成品油产业链,逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 (一)大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构,主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织(炼化企业到省区配送库之间的成品油配送)、部分二次物流组织(炼厂公路直接配送加油站)、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 (二)成品油供应链的发展

大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面: 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争,整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前,众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称,成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争,直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时,销售企业为争取资源竞相抬价,资源宽松时,炼化企业为疏通后路竞相压价,生产、市场两端的剧烈波动,对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后,通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段,平抑产销波动、促进效益实现,有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动,而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台,及时传递上下游的产销信息,为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导,生产端信息则通过交货情况向市场端反馈,大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息,通过运用各种预测技术,再结合季节和环境变化的因素,为准确地预测产销变化提供了可能,既最大程度避免了成品油资源生产的浪费,又提高了市场保障水平,从而使得成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构,对公路、铁路、管道和水运

供应链管理的风险防范

辽宁大学 研究生考试试卷 姓名王英霞 院(中心、所)经济学院 学生类别博士()硕士(√) 学号403090263 年级09级 专业国际贸易学 考试科目国际物流 考试时间2011年3月7日 考试分数 教师签字

供应链管理的风险防范 摘要:当今供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用,但由于供应链涉及的参与者众多且彼此联系紧密,使供应链系统具有很大的脆弱性,很容易遭受各种供应链风险的攻击。任何一个环节的突发问题都可能给整个供应链上的其他企业带来不利影响,因此,对供应链风险防范研究是非常必要的。 本文介绍了供应链风险定义的界定、供应链管理的含义、供应链风险管理的过程,并通过引导案例阿尔伯克基事件总结了企业常见物流管理的对策,最后得出结论:企业在供应链管理上,应充分结合市场和自身特点,形成有竞争力的整体供应链,并有效地运用各种成功的管理方法,优化供应链和降低风险,打造一条既精益又安全的制造供应链。 关键词:供应链;管理;风险 正文: 伴随着工业化的充分发展和信息技术进步速度的加快,现代物流发展已经进入了供应链时代,供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用。一系列的先进物流技术和管理技术近年来得以大范围应用和推广。 供应链从其诞生之日起就因其信息共享、凝聚各企业核心竞争力,能够对市场需求做出快速响应,有效配置和优化资源,减少不必要的流通环节,降低成本,提高顾客满意度,提高企业参与全球经济一体化的竞争能力,而受到企业界和学术界的追捧但在供应链这个规模庞大,结构复杂的组织中,任何一个环节出现问题,都将引起连锁反应,后果将不堪设想。因此,提高供应链系统的可靠性和发挥供应链优越性的一个至关重要的课题。 在全球范围内,已经出现了多起重大的供应链中断事件。“9.11事件”、印尼海啸、“苏丹红”事件、美国西海岸工潮等等,这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险,不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应。爱立信失去芯片供应,新款手机无法生产,白白失去了市场,市场份额从12%降低到9%。而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场,坐稳了手机市场的第一把交椅。可见,供应链风险管理是供应链管理的重要环节,对提高企业竞争力至关重要。供应链风险管理成为企业管理者关注的新焦点,为其带来了新的挑战。 1供应链风险及供应链风险管理的定义 1.1 供应链风险的定义 供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响,从而降低供应链运行效率,甚至导致供应链中断和失败的不确定性因素或意外事件。国内外很多学者都

供应链整合什么意思

供应链整合什么意思? 所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 所谓供应链管理,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 从上述定义中,我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。 首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中,只有通过供应链的有机整合,企业才能显著地降低成本和提高服务水平,但是在实践中供应链的整合是非常困难的,这是因为:首先,供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如,供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购,而交货期可以灵活变动;与供应商愿望相反,尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此,供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次,供应链是一个动态的系统,随时间而不断地变化。事实上,不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如,随着顾客购买力的提高,供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品,进而最终生产定制化的产品。

石油行业绿色供应链管理分析

石油行业绿色供应链管理分析 在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时,却忽略了供应链中对环境的负面影响,如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。下面由为大家的石油行业绿色供应链管理分析,欢迎大家阅读浏览。 一、引言 在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时,却忽略了供应链中对环境的负面影响,如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先,石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物,容易造成大气、地下水、海洋的污染;其次,油气勘探、开发、炼化、储运过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏;再次,整个石油供应链中原材料和资源的浪费比较严重,资源利用率不高。随着环保意识的增强,客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务,员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害,媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。越来越多的人开始意识到,在供应链管理运作过程中,应该同时注重环境污染问题的研究。因此,研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展,是一个重要课题。 二、石油行业绿色供应链管理的内涵

绿色供应链管理(GSCM)又称环境供应链管理(ESCM),其在供应链管理中增加和强化环境因素、注重环境保护、促进经济与环境协调发展的思想起源于20世纪70年代,90年代中后期进行了大规模、有意思的绿色供应链研究,主要包括产品对环境的影响、资源的优化利用,基于环保因素的供应商选择,绿色采购与营销,绿色供应链管理的设计与结构化,绿色供应链管理的战略实施,全面质量环境管理,绿色供应链评价模式及评价指标等。 国内近几年才兴起对绿色供应链管理的研究,主要介绍绿色供应链管理的发展、内涵、原理、特征,绿色供应链管理的体系结构和集成特性,绿色供应链管理的实施特征、主要内容和目标,绿色供应链管理的战略模式等方面,然后在电子、生态旅游产品开发、家电等行业中进行了应用研究,指出了应用的必要性、基本原则、实施关键环节等。目前学术界普遍把GSCM定义为:一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式,它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,涉及供应商、生产厂商、销售商和用户,其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中,对环境的影响(负作用)最小,资源效率最高。 石油行业的绿色供应链管理,就是要在整个石油供应链中,综合考虑环境影响和资源效率,在物资供应、油气勘探、开发、炼化、储运、销售及使用过程中,持续地应用环境策略,加强安全、健康和环境管理及资源的回收再利用,减少环境污染和资源浪费,提高整个供应链条的绿色水平,实现良好的环境效益和社会效益。

供应链管理中的财务问题研究

供应链管理中的财务问题研究 一、供应链及供应链管理 供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商,以此向前直到最初的供应商,以及与其销售商、销售商的销售商,按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户,它不仅是一条物流链、信息链、资金链,而且是一条价值增值链,能给相关企业都带来收益,因此,供应链是一个范围更广的企业结构模式。 供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接,是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层,直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略,它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来,以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本,还可以提高整个生产和销售过程的有效性,同时还可以给客户增值。 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性,使系统总成本达到最小,供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,还包括以下问题:供应链产品需求预测和计划;战略供应商和用户伙伴关系管理:企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。 二、供应链管理对财务管理的影响 1、对财务管理目标的影响在知识经济时代,人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同,加上理财主体的多元化发展,以“资本雇佣劳动力”模式的股东财富最大化的财务管理目标已受到挑战。企业是相关利益者间的“契约联结体”,是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的,企业要实现其自身的可持续发展,就理应维护契约的公平性和有效性,使联结体中“各相关者利益最大化”,这是在知识经济时代财务管理目标的重新定位。在供应链管理形式下,企业的财务管理目标转换为以“相关利益最大化”的个体目标为导向,以“客户价值最大化”和“协同效应最大化”整体目标为辅助的三位一体化的目标。 2、对财务管理对象的影响从传统意义上讲,财管的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金,其他资产都是现金在流转中的转化形式,因此,财务管理的对象也可说是现金及其流转。在供应链管理中,企业除了对资金流要倍加关注外,也要关注其信息流,供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的,基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。因此,对资金转化为各种形式后的实物流的控制必须以信息为基础。在研究资金流和信息流的基础上,着重关注存货流的管理质量的好坏,这是供应链管理下对财务管理对象的更切实的定位。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各FMWRC场所,省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作,两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本,无需再运输价值为230万美元的库存,人力成本降低了80万美元。 总结:智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成,连接了供应商、签约制造商和服务提供商,它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置,未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能,供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如,在一项广告促销活动中,根据预先设置的业务规则和阀值,零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来,系统会发通知给协调人员,并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货,它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求,从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

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