产品经理培训大纲
第一讲：
夹缝中求生存：微利时代的营销变数
中国市场形态的变化
经销商凭什麽生存?
微利时代——无法回避的现实
一、微利时代的到来
进入21世纪，中国加入WTO，中国的市场状况正在发生巨变。
相比以前，企业和经销商都切身感受到市场的压力：竞争越来越激烈，钱越来越难赚。
究其原因，是因为暴利时代已经过去，微利时代业已来临。
微利时代的到来是市场经济发展，市场竞争加剧的必然结果。世界经济的发展史也证明了这一点，由于西方国家市场经济的高度发达，市场竞争的充分自由，早已进入微利时代。西方发达国家的工业，尤其是日用家电、百货等民用消费品等生产类型的劳动力密集型企业，利润已低至无法负担本国工人的工资。只好进行产业转移，利用发展中国家较低的劳动成本，才能保证其生存利润。按照发达国家的惯例，一个产业发展成熟的标志是进入微利时代，其产品价格为大多数处于社会底层的消费者接受。
中国当今市场经济的高速发展，也必然导致微利时代的到来。在这样一个竞争逐渐充分、趋向完全开放的市场环境中，无论生产厂商还是经销商都不可能长时间获取巨大的利润空间。也就是说从暴利到平利再到微利的时间会越来越短。微利时代已经到来，这是无法回避的现实。
以中国电信业的发展为例，2002年虽然中国的移动电话和固定电话的总数已经超过了美国，跃居世界第一，但中国电信话费收入的增长却十分有限。
虽然移动电话的用户在2002年出现了突飞猛进的激增，但新增用户大都是城乡的低收入阶层，移动网的使用频率并没有同比增加。
经历了近20年利润天堂甜蜜生活的中国电信开始跌入了微利时代
而世界电信业的冬天早已经到来，美国环球电信破产，著名的马可尼衰落，全球各大电信企业纷纷裁员。
二、微利时代的特性
除了垄断行业，现今各个行业基本都是买方市场，几乎每个类别的商品，品种都极其丰富，产品过剩致使消费者有充分的选择余地，如国内日用品品牌已达几万种。各类产品都已同质化或具有同质化的趋势，质量与性能差别不大；但品牌寡头（Oligopoly Brand）时代尚未形成，每个行业每年都有新的企业进入，也有旧的企业退出。
由于市场经济的开放性，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持竞争优势越来越困难。一种新产品开发出来，一旦有暴利趋势，必然引来众多模仿者。产品差异在短时间内被抵消，产品的领先优势很难保持长久。
这使得任何一种新产品想维持暴利都不可能长久。新加入的竞争者，为了占领市场，必然选择降价这一方式。应对的措施是扩大生产，增加销量，利用规模效应，降低生产成本，为进一步降价提供空间。可实际的市场情况往往是由于大家都这样做，总体销量还未上去，市场蛋糕还未做大，过度饱和的竞争就已导致了价格崩盘。
随着市场经济的发展，产品暴利持续的时间会越来越短，比如彩电从暴利到微利用了10年，空调用了4年，学习机也是4年，VCD只有2年，而DVD一面世，就旋即跌入微利时代。
三、暴利的危害
也许有人会想，既然做微利产品这么难，那我就去经营暴利产品，可现实如何呢？
首先，你去哪里找暴利产品？
现在已是物质生产过剩时代，买方市场，除非你的产品独此一家，别人无法
模仿、无法生产、无法销售。之所以会有暴利，是因为垄断，依靠外力的垄断。所谓：只此一家，别无分店。
第二、你的暴利产品能给你带来多久、多少的利润？
也许你最终找到了暴利产品，并获得了暴利。可微利时代的到来，是不可逆转的，在这样的现实条件下，你的暴利能维持多久呢？
暴利依赖于垄断。
对比中国邮政、中国电信、中国铁路、中国四大商业银行，你的产品比它们还具垄断性吗？
可事实是中国邮政、中国铁路一直亏损；中国电信跌入微利；中国四大商业银行坏账累累。
正是垄断使其获得了保护，保护使它们获得暂时的暴利，暴利又掩盖他们内部机制的不健全，内部机制的不健全造成整个系统的惰性与依赖性，惰性与依赖性又造成了成本惊人的浪费。高成本、低效率无法维持暴利的长久。这些先天不足最终将导致垄断性行业不能面对真正的市场竞争。
中国加入WTO后，全球化浪潮必将最终导致中国市场的充分开放与完全竞争，没有了垄断保护，暴力行业将难以为继。
第三、暴利最终会侵害销售商的长远利益
暴利会使人急功近利，不思进取；会使人无法真正受到市场竞争的锻炼，不会精耕细作地经营，最终不会做生意。“吃过唐僧肉，什么都不香”，可唐僧肉不是那麽容易给你吃到，没了唐僧肉，就不想吃饭，那会营养不良的。
进入微利时代，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。经销商只有通过大规模的“跑量”，以规模要效益。对于生产厂家来说“授人以鱼，不如授人以渔”，赚钱固然重要，但获得长久赚钱的能力更加重要。
微利时代的如何实现利润
有人认为暴利的利润一定高，微利一定挣钱少。从总体利润上看，不尽然如
此。那么如何在微利时代实现利润的最大化呢？
一、薄利多销
暴利时代，产品的单项利润较高，可如果你觉得赚钱容易，缺乏开拓新市场的积极性，总利润也上不去。所以不能说微利时代赚得的钱比暴利时代少，而是获取利润的空间变小，难度更大，单项利润赚得少。
根据：暴利×少量=微利×多量这一总利润实现公式。微利时代，要想保证利润，就必须认识到薄利多销是微利时代营利的根本思路。
经销商应重“上量”，必须以规模求发展。靠走量致胜，要学会“卖快餐”（薄利多销），而不能只盯住单项利润，总想着开黄金宴（坐等今晚谁来赴晚宴）。
二、修炼内功，降低成本。
一个产品利润的高低，最终是由其售价、成本共同决定的。既要开源，也要节流。微利时代，产品售价难具优势，要向管理要效益，通过降低成本来有效增加利润。
营销界有句行话说：“冷饮店应该在冬天开张”。
为什么这么说呢？
因为冬天喝冷饮的少，生意冷清，老板有时间有精力整治内部、修炼内功，同时为了吸引留住本来就不多的顾客，就必须增进促销、加强服务。一个冬天虽然做的辛苦，冷饮店却顺利地渡过了磨合期，掌握了驾驭市场的本领。当销售旺季-夏天来临时，这家冷饮店就会获得较高的市场占有率，赚的钱将远远高于竞争对手，因为它已经克服了所有营销上的障碍。
微利时代的到来，要求商家树立更加正确的经营观，“粗耕十亩，不如精耕一亩”。要修炼内功，加强业务组织建设；增强自身素质，提高推销的技能技巧；提升完善促销活动的策划实施。精耕细作、精细管理，有效降低运营成本
微利时代的营销观念的转变
在终端促销竞争激烈的情况下，必须进行渠道革命。
微利时代终端的重要性日益凸现，而且终端的激烈竞争已经到了白热化的程度，甚至让人嗅到了血腥味。
洋人在考察中国大陆市场的情况后，说了一句很形象的话：我们卖彩电的柜台仿佛是在卖化妆品：豪华装饰、美女促销、歌舞表演、甚至搞人体彩绘。
在如此残酷的终端竞争环境下，要加大终端的开发与维护。市场操作上法无定法、势无定式，关键并非是熟背什么促销方式，而应根据自己对产品的理解，对促销对象的理解，对客观大环境的理解，掌握终端促销操作的时机与节奏，掌握一个“度”字，巧用资源，以达到终端操作的成功。
另一选择是进行渠道革命，根本目的是把量作大，获得更多的利润。
把量作大，不但要求我们研究如何吸引新的消费者，而且还要抢夺消费者，从竞争对手手中抢夺消费者。在市场一定的情况下，你多卖一台，竞争对手就少卖一台；反之，你少卖一台，竞争对手就会多卖一台。市场占有率是非常重要的概念，它可以决定谁最后生存、最终胜利。
为此在渠道建设上要求：
1、把渠道网络化。
做到现有的销售区域没有市场空白点，网络上规模，使渠道畅顺通达。
2、修渠引水，把渠道下探，加强周边市场、二级、三级市场的开发。
这就需要有开拓精神，上山下乡、走街串巷。把货铺到市郊、铺到县镇。
国产手机的销售是如何成功的？
3、努力提高市场占有率。
市场占有率和覆盖率是两个不同的概念，市场覆盖率是指企业产品在一
定市场范围内占有区域的多少，市场占有率指产品在一定区域内占同类
产品总销售量的百分数，市场覆盖率的大小并不能真实反映企业的销售
情况，应把市场占有率的大小作为销售业绩的评定指标。如果把主要精
力放在某一固定的区域市场上，把销售工作做稳、做细，会起到事半功
倍的效果。
微利时代，渠道在市场中的地位将越来越重要。
营销网络将主宰市场。产品有生命周期，但营销网络没有生命周期，可以基业长青。
启动价格杠杆，让利销售。
微利时代必然要求人们适当降低对利润的心理预期，赢得价格上的优势。
经济学家曾说：“没有降价一块钱冲不垮的品牌忠诚”，说得虽有些夸张，但也说明了价格杠杆的重要性。
但让利只有最终让到消费者那里，才能形成强劲的市场动力。
上级经销商要向下级经销商让利，经销商要向零售商让利，从而保证消费者得到让利的实惠。刺激销售，才能抢夺更多的市场份额。虽然单利薄了点，量上去，照样可以赚钱。这样的钱才可以赚得长久。
树立全方位客户服务体系观念
针对微利时代，市场营销专家提出了全方位客户服务体系的观念，并预测为二十一世纪的市场主流。
全方位客户服务体系范围很广，其中包括客户管理体系，完善的售前、售中和售后服务体系，终端产品的销售服务体系，风险共担、利益共享体系等。说到底，就是企业的经营活动一切围着用户转。
认清了这一点，企业在搞好促销和宣传的同时，应对客户提供全方位的服务，只有抓住了客户才抓住了市场，产品在市场上才能长时间的被用户接受而畅销不衰。
树立新的人力资源观念、注重人才的培养
市场竞争表面是产品的竞争，实则是品牌的竞争。
但品牌竞争的涵义在微利时代变得更加宽泛了。对销售和售后服务的注重，彰现出人的主观能动性的重要。
中国是世界上劳动力资源最丰富也最廉价的国家。
现代企业应以人为本，注重培养人才，只有一流的人才才能造就一流的企业。
除了挖人，作为现代企业，最重要的还是自己化大力气培养人才，不但要培养人才还要会利用人才，企业应该把一流的人才放在一线（即销售和产品开发上），给他们提供优厚的待遇、良好的工作环境和升迁的机会。
跨国公司在中国扩张的过程就是其成功培养本土人才的过程。
松下幸之助曾教育下属：
如果有人问你，松下生产什么？你们应回答：松下先塑造人，然后才生产电器。
传统市场营销的概念已经经历了从4P到4C的转变，即从产品（PRODUCT）、价格（PRICE）、渠道（PRACE）和促销（PROMOTION）的营销组合到消费者（CONSUMER）、支出成本（COST）、便利性（CONVENIENCE）和与消费者的沟通（COMMUNICATION）的飞跃。
中国企业对西方市场营销理论的理解也经历了不同的发展阶段，人们首先对价格策略感兴趣，继而对促销策略感兴趣，从广告大战、到促销大战------直止现在的微利时代，企业才开始渠道策略感兴趣。其实品牌是由产品的质量形象、销售渠道、满足消费者需要和价格策略等诸多方面构成的。
强势品牌具有高知名度、高美誉度、高信任度、高附加值和超长的生命周期，从而使消费者产生高度的品牌忠诚。
构建品牌大厦包括产品和包装、销售和服务、广告和新闻、公关和口碑------等诸多方面。
我们称之为卓越品牌的7项修炼，即：
品牌管理、广告通路管理、宣传通路管理、知识管理、生产管理、销售管理和人力资源管理。
1、中国市场形态的变化。
决胜终端，终端生动化
改革开放以来，中国的市场格局经历了翻天覆地的变化。
在人类商业活动的历史上分别涌现过三个能够大量提供利润的领域，分别是
以前的“工业生产领域”，“资本领域”，以及现在被越来越多的企业家认识到的“物流领域”。
在经济发展过程中，最初，企业主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而它们被称作“第一利润源泉”。
当人工和材料价格降到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。
随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终归有限，于是企业开始注意降低在成本中占据相当比例的渠道费用，渠道管理故被称为“第三利润源泉”。
研究发现：
产品在物流环节存在的时间大约要占其流通过程的80%左右，物流成本每降低2%，即使其它条件不变，净资产回报率仍可增加15%以上。
中国的地域差别非常明显，可以说中国拥有世界上最复杂的商业形态。发达国家历经百年才完成的商业形态转变，在我们国家短短20年就完成了这一进程，并呈现出多种商业形态并存的局面。
中国商业形态的最大特点就是强势终端，百货公司都是由国营商业脱胎而来，新型大卖场都有强势的中资背景，新业态也占尽了地利之便。简而言之，终端已经形成了自己的权重，并且对供货方形成了强大的压迫。
在《卓越品牌七项修炼》一书中曾经有一篇被转载最多的文章《决胜终端：抓不到本拉登的启示》：
本·拉登这位恐怖大亨至今神龙见首不见尾的原因虽然很多，也很复杂。但最关键的应是美军决策的失误，其中几条对企业的终端决胜战略倒是颇有所启示。
1、美国在进攻阿富汗之前花了很长时间集结军队，这就给拉登及其高级助手撤离阿富汗留出了足够的时间。
2、错过了2001年12月份轰炸托拉博拉山区时抓捕拉登的绝佳机会。虽然当时美国空军的轰炸地动山摇，震死了不少小喽罗，也把拉登炸出了山洞，可所派美军地面部队太少，无法真正合围托拉博拉山区，给了拉登漏网的空隙。
3、正因为美军地面部队太少，加之美国军人最怕死，不敢冲锋在前，只能过分依靠当地那些“经常叛变”的阿富汗军阀和“不甚热心”的巴基斯坦军队来切断拉登的逃生之路。或因爱财被收买或因同情拉登，很可能就是这些美军的盟友给了拉登一条生路。
由此可见，空军的密集轰炸虽然必不可少（因其会为地面进攻最大限度的扫清障碍，减少伤亡），但要想捉住本·拉登最终要靠地面部队过筛子一样掘地三尺。
美军为了少死几个大兵，错过了在空军支持下活捉“基地”高层的机会，为此付出更大的伤亡代价。
美军以前的战术基本上是先狂轰滥炸，再地面搜索。
第一次波斯湾战争中多国部队首先对伊拉克实施了长达38天的战略轰炸和战术空袭。
美军吸取了阿富汗战争中，由于投入地面部队过晚、过少，错过了在空军同步配合下，聚歼基地高层，擒拿本〃拉登的教训。
在伊拉克战争充分体现了美军“重视终端、决胜终端”的新战略战术，依靠密切的空地协同，更重视地面占领，大规模地面部队同时攻击推进。从而在战争整体上牢牢把握主动权，加速战争的进程与胜利。在空军空袭的同时，地面部队已经突进了科伊边境。
没有地面部队的迅速投入，就不可能速战速决。
营销就如同布兵打仗，广告恰似空军的狂轰滥炸，不但要猛烈密集，更要精心策划，精确制导，力求广告投放的有效针对性。但想要最终实现销售，让消费者掏钱，光靠广告轰炸并不能保证营销的成功，还必须依靠厂家对销售终端的精耕细作，所谓市场决胜在终端。
终端生动化
就营销的前沿理论来说：
渠道扁平化解决的是分销规模的问题，关键点在于产权转移，虚拟卖方市场。
信息化建设解决的是提升分销速度的问题。关键点在于终端神经末梢动力。
品牌再造解决的是品牌年轻化的问题。
中国的百货公司和国外的百货公司最大的一个区别是特别“闹”，终端促销几乎到了白热化的程度。这是因为中国的品牌竞争还没有尘埃落定，还没有形成坚定不移的品牌忠诚，很多的购买决定都是在柜台前做出的。洋人来看中国的商场，很不理解的一种状况是中国的家电销售终端象是在销售化妆品，声光化电，甚至还有歌舞表演。
大家都有这样的经验，不管是那一种款式的衣服，在货架上挂着和穿在MODEL 身上陈列销售的效果是不一样的。从投资回报比来说，从促销品种来说，如何发挥MODEL的作用，都是值得我们仔细研究的。我经常发现有些售点，本来某一款服装已经断码了，结果MODEL身上还在做重点展示。
要解决这些问题就要把握当前营销形势的变化：
第一个变化：以前我们总爱谈论“规模经济”，但现在我们却发现以前的海量分销再难以创造我们期望的利润。
第二个变化：新营销业态、新营销工具、新销售目标需要认真对待。
第三个变化：营销机构的职能面临转变。
由此我们营销机构的智能也要做相应的转变：
加强CRM（CUSTOMER RELATION MANAGE）客户关系管理。
CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。
所谓客户终生价值(Customer Lifetime Value)，是指某客户其一生能带来的价值。
我们不能只针对单次的客户购买行为来判断这个客户的价值，客户买的多，价值就高，买的少就没价值，我们要有长远的眼光。
我们要把握的是同一个客户在有生之年所提供的总体贡献，也许他这次只买了800元的一套西服，但是每年会有2次交易，一共与我们往来了20年，它的终身价值便是800×2×20 ＝32000元。
某品牌快餐的中国消费者，也许一次的消费只有十几块钱人民币，但美国麦当劳的消费者的终生价值却高达2万美元。而高档汽车的忠诚客户其终生价值则超过数百万美元。
同时我们也要以客户为中心来完善营销机构的职能，比方说我们要有特殊渠道部来加强我们的团购和政府采购。
成立关键客户服务部（KA）来加强快速反应，维系关键客户的关系。
第二讲：竞争心态和职业心态
中国移动电话市场的发展趋势？
日本人口1、27亿，每10个人有6部手机，2002年的数据是超过8100万部。
信息产业部预测：中国2003年手机用户数量将增长25%、至2亿5800万户，而固网电话用户数量则将增加15.7%、至2亿4700万户。
（2003新增手机用户4000-4500万
换机2500-3500万）
中国目前的手机消费者的二次购机比重。
手机库存超过2000万台。
（三大品牌的比较以及台湾最大的手机分销商囊括三大品牌NOKIA、MOTO、ERICSSON 的“联强国际”是怎样成功的?）快速维修，两年保修。
屁股决定脑袋
姿态决定心态
《把信带给加西亚》
当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。
加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。
美国总统必须尽快地获得他的合作。
怎么办呢?
中央情报局的人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚——这些细节都不是我想说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文；而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方?”
第三讲产品经理
1、狭义的产品经理：
产品经理起源于制造企业：
狭义的产品经理可以称之为售前工程师，主要负责销售市场和试验室开发这两个环节的衔接。
1: 到客户中间去, 深入分析用户需求.
2: 在需求分析基础上提出产品概念,产品品牌.
3: 产品立项.
4: 产品目标设计.
5: 产品营销.
6: 产品改进升级.
一个全新的产品，并不是把它生产出来，然后交给市场系统就能卖得出去的。一个公司推出一个全新的产品必须要有一个新的系统，这个新系统新到就好像要为这个新产品新独立出来一个公司一样。
产品经理岗位描述是：
以产品的方式来串其所辖产品的所有环节-：
这个产品怎么立项，花多少钱开发，什么时候开始组织采购，什么时候组织生产，什么时候发布，组织怎样的服务，全由产品经理负责。
完成这些环节在公司原有体系里面有专门的部门负责，就是说公司本来就存在着这些资源，产品经理的任务就是把这些资源串起来，并负责监督、监控它的实施。
产品经理要做出产品销售的预测，交物流控制部门执行，
在新老产品交替的过程中，他还要负责决定什么时候旧产品下来，新产品上去。物流和产品经理预测有出入的时候，或者产生积压或者生产不足的时候，产品经理应该采取促销或者追加预测等相应措施。
公司原来只有一个产品的时候，是公司总经理所要做的事情，当产品多了的时候，一个总经理就忙不过来了，必须要有新的人员和部门分担他的工作。
从对产品经理的定义不难看出，产品经理虽然职位不高，但对他的素质和能力要求却很高，因为他是决定一个产品是否能够赚钱的关键。
产品经理独立于研发人员，
在业务规划上，他负责整个产品体系的规划，
在资源规划上，他负责产品所穿过的公司所有部门的组织协调。产品经理负责考察整个公司的组织结构，在公司现有的组织结构中能够找到的产品经营所需要的资源，产品经理有责任更好地加以利用；没有资源，产品经理有责任提出创建这种资源的要求。
产品经理对于用户的理解只能部分地来自市场部门的反馈，产品经理不能不
接触用户，不能不亲自接触市场，而仅把市场系统作为他惟一的触觉。
产品经理必须亲自和代理商接触，关注销量变化，技术变化，特别是技术变化是产品立项是否适合用户需求的关键，因为计算机说到底还是技术驱动，另外，为了进一步了解市场和用户需求，产品经理还要组织专业的市场调研。
"总之，凡是涉及产品的变动，包括研发立项、服务立项、销售立项、技术服务立项都要同期展开，而要达到这个目标全要仰仗产品经理的协调努力。
“电信的边界”和“职责的边界”
国内最成功的产品经理是联想的杨元庆。
2、广义的产品经理
广义的产品经理是集产品经理（PRODUCT MANAGER）
品牌经理（BRAND MANAGER）和
市场经理（MARKETING MANAGER）
的职责于一身。
宝洁首创的“品牌经理”的职责有：
制定产品开发计划并组织实施；
确定产品的经营和竞争战略；
编制年度营销计划和进行营销预测；
与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；
激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，
不断收集有关该品牌产品的资讯，
发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等等。
“品牌经理”的职责决定了他在管理方面应是个通才，在一些核心问题上应是专家。
产品经理的职责是什麽：
产品经理从市场需求分析, 塑造品牌, 产品规划到产品推广都扮演重要角色。
1、产品战略的制定，提出产品目标和产品计划.
2、制定产品营销计划（进入和退出市场的计划），
3、产品演示方案。
4、产品卖点阐释。
5、根据市场需求，提出新产品开发建议。
6、进行信息、价格、广告和促销。
7、竞争产品信息的搜集、分析和报告。
产品经理的是一个横向的管理和沟通过程. 他与各个职能部分,如客户, 业务, 市场, 营销, 开发等进行大量的沟通,协调.
从形式上说, 产品经理在产品品牌经营过程中形成一个强大而专业的为品牌负责的团队, 使各个职能部门责任能有效对接起来. 减少企业内耗, 提升企业效率.
第四讲：产品经理如何进行市场分析？
数据是重要的，但对数据的判断更重要。
市场比技术更重要。
飞利浦和中国VCD市场
对国产手机市场的判断
当记者问一个消费类家电巨头：“为什么不做手机?”
“按常理，我们做无绳电话，是最有资格进入手机生产行列的，而我却决定放弃。这个产品市场潜力比ＶＣＤ还大，可我们对产品核心技术的掌握有比较大的差距。世界上已有三大巨头占据了市场主导地位，不要说我们做不过人家，就是日本和欧洲的许多企业也做不过诺基亚、爱立信和摩托罗拉。一个产品从长远来看，如果进不了前三名，就不会有什么前途，如果我贸然进去，恐怕会成为一场噩梦。”
第五讲：如何更好完成产品经理(PRODUCT MANAGER、BRAND MANAGER 、MARKETING MANAGER)的职责？
1、分析你的产品，新产品上市策划。
产品战略的制定首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于SWOT分析。
企业策略是企业为了达成企业目标，对企业现有的内外环境条件变化，可能产生的冲击加以评估。
SWOT就是这样一种方式：
即要能分析企业本身的优势（strength）有哪些？
弱点（weakness）在哪里？
机会(opportunity)在哪里？
企业威胁（threat）在哪里？
2、定价策略：
制定有竞争力的价格，
竞争策略法，成本测算法、一步到位法，
3、产品研究，提炼产品概念。定位和市场区隔，为产品找到卖点？
学习机、
VCD
DVD（超超薄）
复读机
手机（黑名单、红名单、记录保密、电话追踪）
USP:是指独有销售特点
(Unique Selling Point,USP)．
在探询客户需求时，我们要尽可能地把客户的需求引向自已的ＵＳＰ，这样，客户在作决策时，将会对我们有利．
以笔记本电脑为例，假如我们的笔记本电脑上有红外线接口，而其他客户所选择的上面没有红外线接口，那这一点就会是我们的ＵＳＰ。但是我们要注意，如果客户并不太关注红外线接口，那这一点虽然是ＵＳＰ，但也不会对客户的购
买决策产生太大的影响。这时，需要引导客户认识到红外线接口的重要性，因为不是每个客户都能意识到他需要红外线接口。当我们引导客户接受了红钱线接口的重要性时，这个ＵＳＰ就会起作用。
中文操作系统就是一个ＵＳＰ，而且陈东引导客户意识到了中文输入的重要性，并将它列为一个需要。
不过，客户关注的是这个ＵＳＰ所带来的独有商业价值
（Unique Businese Value ,UBV）
ＵＢＶ：是指公司的ＵＳＰ所带给客户的价值和利益是什么。记住，只有被客户认同的ＵＳＰ所带来的价值才是ＵＢＶ。例如，上面的红外线接口，如果客户不认为重要的话，客它就不是ＵＢＶ，因为这不会给客户带来介值。在销售中，客户最为关心的并不是公司到底与其他公司对手有何不同，而是公司的与众不同之处给他带来的价值和利益是什么。在销售中能促使客户下决心的不是ＵＳＰ，而是ＵＶＢ。例如，红外线接口可以帮助客户更轻松地实现数据传输，包括和其他笔记本电脑、掌上电脑、手机等的数据传输，这个轻松的数据传输可帮助客户节省更多时间，更方便，这就是ＵＢＶ。
如可满足客户的的需求，这时经常用到的一个模式就是
FAB(Feature-Advantage-Benefit)，
也就是指：特点—优点—利益。
特点：是指产品本身所具有的物理特征，例如，ＰＩＩＩ６０００、２０ＧＨＤ等。不过，一个产品会有很多的特点，不可能全部将这些特点介绍给客户，这里最好只介绍自已的ＵＳＰ，从而增加竞争优势。
优点：是指产品或服务可以实现的功能或者优点（如果有比较的话），也就是产品的这个特点可以帮助客户做什么。例如，４０Ｇ的硬盘可以储存更多的数据和资料，以方便客户。
利益：是指客户所提出的某种需求，而这种需求正是我们的产品或服务本身具有的优点可以满足的，最好用ＵＢＶ。要注意利益的陈述一定是与客户的需求有关，如果在陈述的利益没有客户的需求相联系，那就不算是利益陈述，只是在陈述功能或者优点。我们在这里并理是在做文字游戏，搞清楚这一点是很重要的。举例来讲，如果客户心里想要的是红色汽车，但公司没有红色的洋汽车，乐销售人员告诉客户蓝色的汽车如何如何好，客户会接受吗？
4、产品的生命周期，根据产品的生命周期，把握营销的节奏？
把握产品生命周期
产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：
导入期
处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
成长期
处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。
收尾期
处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。
4、产品经理的工作关节点
控制成本
以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每个销售单位的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。
库存管理
一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。
考核指标
考核产品经理指标包括渠道指标，销售额指标，利润率和库存周转周期。
渠道指标
包括渠道数量和质量，渠道数量反映了城市拓展的情况，渠道质量则反映了代理商的提货量、稳固率。渠道数量和质量是紧密相连的，考核中不仅仅考察签下了多少家代理商，还应当考察他们的下单记录，确保他们是活跃的。
5、产品经理和终端监督。
对终端销售人员的培训和监督，培训是培训细节，监督也是监督细节。
比方说顺从顾客的问题，假如顾客喜欢蓝色的服装，而我们又正好蓝西服断货，销售人员就不要跟他说穿灰色的更好看，因为思维定势是很难在短时间被说服的，销售人员应该把他带到偏蓝色的灯光下，告诉他这是今年最流行的蓝灰色。
销售人员对顾客的态度也是终端管理的一个重要组成部分，洋人培养电话销售人员的一个重要要求是，接电话的时候必须微笑。也许我们看来，这样的要求太苛刻了。但洋人自有洋人的道理：微笑是可以被听到的。
微服私访才会发现问题。
管理的原则是基于人是会偷懒的，而且如果没有监督就一定会偷懒。
日本人的鞠躬和中国人的鞠躬。
在我这本书里引用过一个“洗盘子的故事”：
有一个关于中国留学生在日本打工的故事曾经广为流传：
这位留学生刚到日本，语言不通，同其他留学生一样，只好在课余时间为日本餐馆洗盘子以赚取学费。日本老板告诉这位中国留学生要把用过的脏盘子放洗洁精，洗涤干净后再用清水冲洗七遍，因为这是日本餐饮业一个不成文的行规，是餐馆洗盘子的现场操作标准。
起初，这位留学生还照做，用水洗七遍。由于洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生忙活一天，也挣不到多少工钱。久而久之就觉得没必要非冲七遍不可。于是以后洗盘子就少洗两遍。果然，劳动效率便大大提高，他因此受到老板的器重，工钱也自然迅速增加。一起洗盘子的赚学费的日本学生便向他请教技巧。
他毫不隐讳，说：
“你看，洗了七遍的盘子和洗了五遍的盘子没什么区别吗？少洗两次不是更好吗！”
日本学生诺诺，却与他渐渐疏远。
不曾想，这日本餐馆的老板没有疏忽洗盘子这件简单现场工作的管理，时不时要抽查一下盘子清洗的情况。一次抽查中，老板用专用的试纸测出盘子清洗程度不够并责问这位留学生。这位留学生很委曲：
“洗五遍和洗七遍不是一样保持盘子的清洁吗？”
老板只是淡淡地说：
“洗七遍是标准，你是个不诚实的人，请你离开。”
我们都去吃过麦当劳，下次去留心一下麦当劳的厕所管理，一定可以学到很多东西。
所谓：上帝在细节中（Ｇｏｄｉｓｉｎｔｈｅｄｅｔａｉｌ）。
6、如何进行销售创新？
首先来看什麽是创新，并非只有新发明、新发现才是创新，按照创新理论的发明者美国著名经济学家熊彼特教授的观点，在经济领域中只要是对旧元素的重新组合都是创新。
根据创新精神我们就必须在营销方式上进行创新：
对于国内的冰淇淋企业来说，他们考虑的是一根一根的雪糕来卖，考虑的是营销半径不能超过1000公里，超过了冰淇淋就要化了。
国外的竞争对手低成本的产品没有竞争优势，便考虑新营销思路，他们卖冰淇淋不是一根一根的来卖，而是一桶一桶地来卖，卖新鲜的冰淇淋。和路雪就是这样做的。哈根达斯不仅是论桶卖，而且是爱情的感觉也一块卖给你。
假如让我们销售葡萄酒，也许我们只能想到一瓶一瓶地卖；但有的厂家却想到一桶一桶地卖。为在葡萄酒高端市场大有作为，张裕公司于近日对其麾下的张裕卡斯特酒庄推出的一款新品，采取了一种全新的直销模式：“整桶订购”，预计每桶售价8万元左右。张裕将采用一对一的营销模式和个性化的服务方式，向处于消费金字塔顶端的高端葡萄酒消费群体进行直销。因为这种直销所设定的最小交易单位为桶(225L，即750ml／瓶 300瓶)，因而俗称“酒庄酒论桶卖”。
我的一个朋友在内蒙古开了一家饭店，他宣传的卖点是：“吃什麽很重要，跟谁在什麽地方吃更重要”，结果生意开张以后非常火爆。
星巴克卖出去的咖啡绝对没有雀巢和麦氏多，但一年算下来星巴克赚的钱比雀巢和麦氏都多，因为星巴克的环境比它的咖啡更值钱。
对于我们来说更要考虑新营销方式和新的目标人群，团购、政府采购都很重要。
我们假如和一个警察交朋友，就会发现警察穿的是森达皮鞋，而警察是皮鞋的重度消费者，差不多2个月就要穿坏一双皮鞋，而中国有多少警察呢？165万。
7、产品经理的重要性
爱立信在中国市场的失误很大程度上要归咎于产品经理
爱立信中国市场七宗错
近年来，中国的移动通讯市场一直在高速发展，需求旺盛。但令人遗憾的是，虽然爱立信中国公司依然赢利，但其市场份额却在不断减少。
一错：错在“工程师情结”：
爱立信以技术起家，“技术崇拜”的工程师情绪在其企业文化中占有相当份量。爱立信对自己的技术优势颇为自信，认为科技的发展趋势将会主导市场的走势。爱立信要么不做，要做就做最好的。
仅2001年就在3G网络上投资了341亿美元。
为技术而技术的爱立信掉入了科技跳蛙（新产品所引用的科技过于先进，以致顾客因陌生或价格过高而有抗拒心理，且相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援形成产业规模）的陷阱。
更为致命的是，爱立信的研发与市场开拓很多时候导致与市场需求的脱节。
也许对于实验室中爱立信工程师来说，技术和工程胜于具体的产品。爱立信是靠销售系统给政府部门和大型传统电话公司成长起来的，其业务重点在系统上。
“我们好象只有76个客户，但这些客户全都是一个个的国家”。
对于更需要零售营销技巧的个人消费品——手机来说，爱立信的动作总是显得比较缓慢，产品设计也没能贴近前沿市场。
手机这一产品最突出的特性就是变化非常快速，影响手机消费的因素已由最初的高科
研发项目管理技能提升培训课程大纲 课程特点 ?系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等 ?简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论 ?课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解， ?丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作 ?课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍 课程收获 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控 ?了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。 ?系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等 ?掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术； ?掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术； ?掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等） ?掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控； ?了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法； 课程对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。 课程内容 1、项目和项目管理的概念 ?什么叫项目 ?项目的特征 ?演练（确定项目名称） ?什么叫项目管理 ?举例 ?项目管理全过程要做好哪些工作 ?产品开发中的主要项目管理活动 ?研发项目管理的重大挑战 ?研发项目成功和失败的主要因素 ?举例：某项目管理全景展示 2、产品开发项目目标的确定与需求管理 ?项目目标确定 ?演练：项目任务书的编写 ?有效产品需求管理的要求 ●统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 .1.1需求视角不同会有什么结果
2019年产品经理工作计划 由于工作竞争激烈，为了满足社会的生产力，不得不提高工作效率，与此同时工作的步伐就加快了，为了使步伐的加快不影响正常的秩序，这时就得提出一种计划。【篇一】1产品形象设计与企业形象设计的关系 对形象的研究大都基于企业形象统一识别系统(corporateidentitysystem简称cis)，所谓企业形象，就是企业通过传达系统如各种标志、标识、标准字体、标准色彩，运用视觉设计和行为展现，将企业的理念及特性视觉化、规范化和系统化，来塑造具体的公众认可、接受的评价形象，从而创造的生产、经营、销售环境，促进企业的生存发展。 企业通过经营理念、行为方式，以及统一的视觉识别而建立起对企业的总体印象，它是一种复合的指标体系，可以把它区分为内部形象和外部形象。内部形象是企业内部员工对企业自身的评价和印象，外部形象是社会公众对企业的印象和评价;内部形象是外部形象的基础，外部形象是内部形象的目标。 产品的形象设计是为实现企业的总体形象目标的细化。它是以产品设计为核心而展开的系统形象设计，对产品的设计、开发、研究的观念、原理、功能、结构、构造、技术、材料、造型、色彩、加工工艺、生产设备、包装、装璜、运输、展示、营销手段、广告策略等等进行一系列统一的策划、统一设计，形成统一的感官形象和统一的社会形象，能够起到提升、塑造和传播企业形象的作用，使企业在经营信誉、品牌意识、经营谋略、销售服务、员工素质、企业文化等诸多方面显示企业的个性，强化企业的整体素质，造就品牌效应，赢利于激烈的市场竞争中。 2产品形象设计的统一 产品整体形象(productsidentity简称pi)是产品在设计、开发、研制、流通、使用中形成统一的形象特质，是产品内在的品质形象与产品外在的视觉形象形成统一性的结果。 产品的设计、研发、生产、流通及使用，都是以服务于人类的生活与社会发展为前提的，产品功能、形式的提出，是根据人类自身的发展需求而产生，是为了解决自身的某一问题或事物而设定，一切都围绕着人的存在而存在，其生存和发展的价值完全取决于人的
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议
成功的产品经理高级实务培训 【课程编号】：MKT005573 【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训 【所属类别】：研发管理培训 【开课时间】：2011年04月22日 到 2011年04月23日 【开课城市】：北京 【课程价格】：3800 元/人 【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【其他开课城市】：上海深圳 【课程关键字】：产品经理培训 我要报名 课程收益： 课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。 了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。 掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。 如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？ 课程背景： 当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班
2009年08月2日 | 12:56分类： | 标签： | 165 views 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录 正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。
《品牌管理系列培训之－全面品牌管理》课程大纲 主讲：叶东 课程目的： 1、统一企业中高层管理人员对于品牌基础概念的理解。 2、了解品牌管理典范企业的品牌管理模式与经验。 3、梳理品牌管理的内容、品牌核心价值、品牌定位等相关概念，辅之大量案例 生动传递以加深认识。 4、帮助建立“以客户/消费者为中心”的全员品牌文化，统一企业内部的品牌语 言，有助于企业内部品牌管理工作的推进。 课程对象： 1、企业管理层； 2、各部门管理人员； 3、品牌经理； 4、产品经理； 5、营销人员等。 课程大纲： 一、品牌管理的基本知识 1、品牌的概念 品牌的界定 品牌内容 品牌与产品 品牌与名牌 品牌与商标 2、品牌的特征及种类 3、品牌命名及品牌标志设计 4、品牌策略 品牌化决策 品牌使用者决策 品牌名称决策 品牌战略决策 品牌再定位决策 品牌延伸策略 讨论:中国五百强里有品牌吗? 讨论:品牌打造的关键是什么? 案例分析：麦当劳为什么能成为餐饮业的巨擘？ 案例分析：起死回生的万宝路
二、品牌在市场中的地位 品牌的历史 在市场中品牌的作用 品牌的整合作用 品牌的关系作用 市场中的进化和革命性变化 讨论：市场客户特征分析 案例分析：恒源祥“脑残”广告背后的策略选择 三、当今制胜的市场营销战略：打造成功的品牌 拥有客户重视的品质 创立一个始终如一的品牌形象 在建立和约过程中建立始终如一的信念 为实现品牌的承诺促使品牌改善 业绩的度量 讨论：与最大的竞争对手相比，你的品牌优势会在哪里？案例分析：丰田召回门事件的前前后后 四、品牌打造的关键 品牌结构 高层管理的作用 与商务策略相一致 综观品牌 确定品牌的期望值 讨论：中国本土企业打造品牌的误区 案例分析：红高粱为何不红了？ 五、建立品牌体系 单一品牌之对于多品牌 -- 那个更好 单一的品牌结构－－正方面与反方面 多品牌结构（有一种品牌占优） 多种具有不同特性的品牌 讨论：宝洁与飞利浦的品牌策略差异 案例分析：三九的迷失 六、品牌打造的最佳实践 建立品牌权益：获得并留住终生客户 管理品牌组合 如何遏止挑战者的品牌建立 1 ：弱势如何建立强势品牌 领导者的品牌建立 2 ：强势品牌如何自我新生 在企业市场建立品牌：ROI 模式
领跑互联网精品课堂 第一阶段(快速成为产品经理) 模块课程内容 一、快速培养产品思维 ●产品经理的岗位职责 ●互联网产品的思维与执行力●产品经理的职业发展规划●产品部门的分工协作与配合●快速了解产品经理与公司的位置与重要性 ●为什么说“产品经理是CEO的学前班“ ●互联网的产品精神（关注用户、数据导向、快速迭代、清晰定位、重视细节、追求简约、打 破陈规…） ●产品经理的核心价值 二、产品需求的挖掘与分析 ●探索产品核心需求与市场容量●确定产品定位和产品价值●确定市场定位和产品价值 ●分析市场、预估需求规模、评估需求强度●挖掘产品竞争优势、需求商业价值 三、前期调研与产品评估 ●竞品分析调研 ●通过产品、技术、运营、推广渠道等层面深 度剖析市场风险 ●扬长避短，建立产品壁垒●如何分析竞品 ●如何划定竞品范围 ●如何收集竞品数据 ●如何通过竞品公开的数据，推测其不公开的重要数据●撰写竞品分析报告 四、产品经理需要输出的原型与文档 ●绘制低、高保真产品原型 ●撰写BRD、MRD、PRD文档 ●用好PPT进行上层汇报与跨部门沟通●通过白板、纸制原型快速确定产品架构与流程 ●制作高保真原型，完整表达产品交互与信息传达 ●撰写BRD、MRD、PRD，跨部门进行无缝的需求对接与落地●用PPT快速高效的与上层汇报，及跨部门沟通 ●通过项目立项评审
领跑互联网精品课堂 第二阶段(web端与移动端的产品规划与实战)模块●新的课程内容 一、web端产品应用剖析 ●视频、电商、Social的web端产品案例剖 析 ●后台产品的架构、功能讲解●分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、 用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述●产品后端从CMS、VRS、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推 荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成 二、移动端及TV端的产品应用剖析 ●视频、电商、Social的移动端产品案例剖 析 ●Ios、android的产品差异化讲解●依然从上述视频类、电商类、Social类三套产品进行移动端案例剖析讲解 ●从ios、android手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体 验差异化，以及提升用户体验的思路突破 三、产品规划之实战演练篇 ●规划多套不同产品方向的实战演练●不同角色的团队配合与协作 ●讲师全程跟进指导与讲评●模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 ●按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 ●讲师全程跟进每个team的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正
、web端产品应用剖析分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、
用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述 产品后端从 CMS 、VRS 、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推 荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成 依然从上述视频类、电商类、 Social 类三套产品进行移动端案例剖析讲解 从ios 、android 手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体 验差异化，以及提升用户体验的思路突破 模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 讲师全程跟进每个team 的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正 第三阶段（极致用户体验提升产品生命力） 视频、电商、Social 的web 端产品案例剖 析 后台产品的架构、功能讲解 二、 移动端及TV 端的产品应用剖析 视频、电商、Social 的移动端产品案例剖 析 los 、android 的产品差异化讲解 三、 产品规划之实战演练篇 规划多套不同产品方向的实战演练 不同角色 的团队配合与协作 讲师全程跟进指导与讲评
第四阶段一咼级产品经理的格局 二、通过竞品分析，保持产品竞争力竞比分析、SWOT 分析思维导图 用户模型做好竞品分析， 用思维导图，快速从复杂需求理清核心需求 通过用户模型，模拟用户真实场景，进而不断帖近用户真实需求 二、产品有计划的不断迭代与优化 产品版本规划及管理产品平滑部署 合理运用敏捷迭代产品策略的重要性，至少提前一年的产品迭代计划 产品大版本上线时的用户习惯平稳过度策略 如何小步快跑，利用速度保持与竞争对手的差异化与竞争力产品生命周期规划与实施节奏
如何培养和管理产品经理 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ …… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】
产品管理课程大纲 【学习方式】：面授 【课程分类】：业务类—培训 【培训对象】：产品经理、项目经理、产品开发人员、中高层、中基层 【核心讲师】：徐增利 【关键词】：互联网思维互联网产品开发流程产品思维产品运营微创新数据运营 【学习目标】： 1、产品与公司战略规划； 2、产品经理基本知识； 3、互联网产品开发的流程运作机制-组织结构; 4、产品经理的微创新； 5、商业产品和用户产品的属性区别； 6、产品运营推广的基本方法 7、产品数据运营体系的建设与管理 8、互联网公司产品经理的能力模型及产品经理团队能力如何建设 【课程学时】：两天，了解客户的需求后，每次定制课程 【课程大纲】： 1、产品与公司战略规划—产品研发能力的层次 目前移动互联网产品发展的趋势及包括的内容 互联网思维包括哪些内容 互联网思维中的产品思维与用户思维 互联网的产品经理与传统企业的产品经理的区别, 移动互联网产品与PC端互联网产品的区别 产品型与项目型对产品经理要求的区别 产品规划案例：人性的考虑 战略规划与产品规划、产品生命周期
用户洞察及方法 产品需求，用户调研与需求收集 用户调研与需求收集案例 产品设计规划与产品运营的关系 产品版本规划案例 2、产品思维与产品设计包括哪些方面 定位（用户、产品、商业模式）、用户体验与交互式设计 一切以用户为中心的案例—某公司app产品、某知名网站 PDCA方法论在产品设计中的应用及案例 开放、创新、产与企业文化（引用产品经理的部分内容，跨界思维） 互联网的产品经理与传统企业的产品经理的区别,为何互联网CEO是产品经理 视频—产品经理与产品思维 分组讨论 产品体验案例：微信公众号管理编辑功能 案例研讨与实战演练----贵公司某产品用户体验改进分组演练，贵公司在培训前提供需要用户体验优化的产品给老师，老师在培训前设计演练细节 3、产品的商业模式 商业模式与产品阶段的关系，案例 商业模式包括哪些类别 商业模式考虑的因素 商业模式在如何设计的及模版 主流的互联网产品商业模式及案例 成功与失败的产品商业模式案例及分析 商业模式最新的趋势及案例 商业计划书如何设计及案例（可选）
本人于xxxx年xx月份进入xx公司工作。在公司的一年时间里，本人担任产品经理一职。一年以来，在xx公司领导及同事的关心、支持下，本人尽责做好本职工作，达成了各项指标完好的进行。以下是个人下一年的工作计划范文： 1，了解公司运作方式及产品 1.1，了解公司 工作开始后，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师等。 准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。 理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 1.2，初步熟悉需要推广的产品 熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。 以洗板机为例，现在市场上以进口品牌帝肯、原芬兰雷勃mk2/mk3、国产品牌沈阳惠明、桂林优利特、深圳华科瑞、上海科华、北京拓普等品牌市场占有率相对较高。 对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市场进行细分。 2，市场进一步规划 2.1，公司内部市场信息整理 通过向销售经理等了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况;并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。 2.3，客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3，日常工作 3.1，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估 3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况;并定期给销售人员做产品培训。 3.4每月做工作计划及竞争对手的分析报告。 3.5，对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。 3.6，和原厂建立畅通的沟通渠道和良好的关系。充分利用原厂可利用的各种资源，并争取价格和交期优势。 3.7整理并挖掘出对产品可能有需求的市场，与销售经理一起拜访这类市场的个别客户，看是否能够扩大产品应用范围。 回顾一年来的工作，反省自身存在的问题及缺点，我认为主要由于进x动的时间尚短，技术方面的专业知识不够全面，对公司的一些操作流程也不熟悉，在工作中也走了一些弯路。但是，实践出真知，本人在工作中不断发现自己的错误，也及时改进了自己的错误。在今后的工作中，我会努力提高自身的修养，充分发挥自己的特长，克服不足之处，努力做出新的成绩。篇二：产品经理如何进行产品规划工作 产品经理如何进行产品规划工作 产品规划是企业实现产品战略的前提条件，是企业的重要业务流程，同时也是企业建立竞争优势的重要手段。在具体的咨询工作中，发现很多中小企业在产品规划方面存在不足，
（产品管理）盛大产品经理 培训提纲
产品经理培训提纲v1.2 目录 产品经理的定义和职责 (3) 我们如何让用户满意 (4) 预算的制定和监控 (5) 用数据把握世界 (6) PRAPA入门教程 (7) 市场，媒体的价值 (10) 口碑营销 (11)
一，产品经理的定义和职责 (壹)，什么是产品经理 产品经理意味着将为壹款网络游戏的生死存亡而负责到底。 (二)，产品经理的三大铁律 1，任何时候，任何情况下，不能够为自己或他人的私利而动用特权。（用户信赖）2，检验运营对错的基本原则就是见是否满足用户的正常需求。（工作思路） 3，严格履行保密义务，任何时候任何情况下不向用户和竞争对手透露商业信息。（职业操守） (三)，产品经理下属部门六大职能工作 1，新手引导 2，版本控制 3，市场宣传 4，活动策划/执行 5，事件策划/执行/处理 6，商城制定 (四)，产品经理的五大遵守格言 1，讲道理－没有数据就没有发言权 2，创新用于运营上，学习用于研发上（运营向群众学习，研发向大师学习） 3，细分你的用户 4，用户是否满意是检验我们运营工作的唯壹标准 5，专注
1)不要于壹个时间点做太多事情 2)不要把未来的事情放到当下来做 3)不做自己不能做的事情 (五)，产品经理的十大素养 1，服务意识*2，团队意识 3，成本意识*4，保密意识 5，责任意识6，考核意识 7，市场意识8，流程意识 9，计划意识10，创新意识 (六)，产品经理的三大职责 1，产品预算制定和实施 2，跨部门的资源协调 3，运营工作组织和突发事件处理 (七)，简单概括壹个产品经理的最基本素养 1，激情 2，操守 3，执行力（战略制定——>分解——>执行——>反馈，影响战略）二，我们如何让用户满意 (壹)，让用户满分为俩步走 1，确定用户需求 2，如何满足用户需求 (二/1)，什么是用户需求
讲授专家：李勇 培训对象：产品中心（总监、经理、主管）、运营中心管理人员、技术中心管理人员 课程时间：1天(6小时） 课程背景： 有许多关于产品经理的通识，在没有入行的朋友看来非常惊奇。让一个从没有做过互联网的人描述产品经理或者工程师的工作内容，在内行看来几乎是天方夜谭。 这些通识，有的非常简单，有的需要深入理解。如果遇到不熟悉的字眼或者描述，还要擅用互联网的搜索工具。本课程将进行详细讲解。 本课程亮点： ?互联网的产品设计和运营是具有创新性，技术性，逻辑性，系统性的一门工作，很多人认为学会了某一个或几个工具就学会了产品设计，而忽略了产品设计的系统全面性，本课程从产品设计与运营的人员的素质，技能，知识储备，团队架构，工作流程，使用工具等多个唯独全面而详细的讲解了产品管理的方方面面，并有效结合案例进行了分析，课程落地性强，学员可以学以致用。 课程收益： 培训完结后，学员能够： ?了解互联网产品设计产生的背景 ?了解互联网产品定位、职责、素质、能力要求 ?理解产品的用户痛点寻找，产品体验设计，交互设计等具体工作的办法 ?掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制
讲授老师介绍： 李勇 ?山东大学研究生计算机专业 ?10多年互联网电商平台运营实战经验 ?10多年企业管理与培训经验 ?上海鲸工网COO ?易车产品VP ?互联网产品及运营专家 ?互联网营销与策划专家 ?国际职业培训师行业协会认证高级讲师 曾供职于：华为高级督导，百度产品经理，易车（车后）VP，鲸工网COO 曾服务的客户： ?运营商： 1）广东移动、浙江移动、北京移动、上海移动、湖南移动、湖北移动、成都移动、广东移动南方基地、四川移动、上海电信、贵州电信、湖北省电信、武汉电信、辽宁电信、北京电信、上海联通、深圳联通、深圳移动、湖南联通、黑龙江移动…… 2）南京咪咕互动、上海咪咕、中移在线、铁塔公司、中移苏研、电信爱音乐公司….. ?银行及保险： 1）银行：中国银行、湖北农行、湖南农行、内蒙农行、上海建行、上海招商银行信用卡中心、青岛农业银行、苏州银行、兴业银行….. 2）保险：人保产险、泰康人寿、中国银行、兴业银行、青岛银行、平安集团…… ?国家电网及南方电网： 1）国家电网：天津电力、浙江省电力、南京电力、河南省电力、山东省电力、北京电力、河北省电力、湖北省电力、丹阳电力、连云港电力、邯郸电力、盐城电力、 泰兴电力、龙岩电力…… 2）南方电网：广东省电力、佛山电力、贵州省电力、贵阳电力、玉溪电力…… 3）国家电网其他公司：国家电网电商公司，国家电网电动汽车、国家电网客服中心（天津及南京）……
编号：YB-JH-0349 ( 工作计划) 部门：_____________________ 姓名：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 2020产品经理工作计划报告 (标准版) Frequently formulating work plans can make people’s life, work and study more regular, and develop good habits, which is a habit necessary for success in doing things
2020产品经理工作计划报告(标准 版) 摘要：经常制订工作计划，可以使人的生活、工作和学习比较有规律性，养成良好的习惯，因为习惯了制订 工作计划，于是让人变得不拖拉、不懒惰、不推诿、不依赖，养成一种做事成功必须具备的习惯。本内容可 以放心修改调整或直接使用。 【篇一】 一、区域门店经营思路 1、20xx年全年完成任务的计划，任务分解分析。 2、保障完成任务的方式：1)用服务打动顾客，维护好老顾客。 2)增强导购的销售技巧：加强培训，能正确运用到实际销售中。增加店里的骨干力量。3)统一思想，紧盯目标任务不放松，劲往一处使，4)加强外围宣传，增加新的客源。5)优化库存，加强导购的断货意识。 6)多了解适时社会团队活动，抓住时机，挖掘潜在的团购顾客。7)公司要搞得一些活动我们尽力抓住机会提升销量。 营销计划 1、20xx年全年促销计划：三八妇女节：以旧换新的活动基础
企业高层产品经理管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
产品经理管理手册 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
产品经理季度工作计划 产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。下面是整理的产品经理季度工作计划，希望对你有所帮助！ 篇一：产品经理工作计划 1、了解公司运作方式及产品 1.1，了解公司 工作开始后，了解公司业务流程，认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理，销售工程师等。 准确定位自己的工作范围，工作内容，及在公司中的位置。 理解公司的企业文化，并尽快融入其中。 1.2，初步熟悉需要推广的产品 熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格，工艺，特征，以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通，详细学习产品的技术细节。 以洗板机为例，现在市场上以进口品牌帝肯、原芬兰雷勃MK2/MK3、国产品牌沈阳惠明、桂林优利特、深圳华科瑞、上海科华、北京拓普等品牌市场占有率相对较高。 对于竞争对手的产品，应当积极尽快整理出来，以此将市
场进行细分。 2、市场进一步规划 2.1，公司内部市场信息整理 通过向销售经理等了解整个行业的市场状况，公司在该行业中的细分市场定位，以及竞争对手状况；并通过销售人员初步接触公司客户，将这些客户信息归类，方便日后统筹管理。 2.3，客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中，和销售人员协商挑选出有代表性的客户，做出时间表，同销售人员一起拜访。通过客户端，了解所销售产品在市场上的反馈，更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。 3、日常工作 3.1，安排好时间表，和销售人员对需要技术咨询的客户拜访，帮助客户了解并认可公司产品，协助销售人员完成销售任务 3.2，对市场需求大的产品，做库存备货预估 3.3，每日与个别销售同事详细review工作情况，每周简单与所有销售同事review工作情况；并定期给销售人员做产品培训。 3.4每月做工作计划及竞争对手的分析报告。 3.5，对客户投诉及时做出反应，协助客户解决应用难题。遇到疑难或重大问题，积极与原厂沟通，共同解决客户端的技术或产品质量问题。
产品经理的五项修炼 一、课程背景 施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售& 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑： 1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？ 2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？ 3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？ 4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？ 5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？ 6、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？ 7、如何培养这么重要的“领军人物”？ 二、参加对象 企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等
三、培训收益 1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建 4、了解产品规划的输出过程 5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责 6、掌握新产品上市的组合拳打法 7、掌握产品团队的管理方法 8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径 9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 四、课程大纲 一、产品经理的第一项修炼：产品管理的全局 1.打造全方位的产品管理体系 2.对产品管理体系的八大建议 3.产品管理的业界最佳模式 4.做好三大分离： 1）.产品线与资源线 2）.商业决策和技术评审 3）.技术开发与产品开发 5.案例研讨