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集团企业成本控制的战略成本控制路径_朱宝忠

集团企业成本控制的战略成本控制路径_朱宝忠
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集团企业成本控制的战略成本控制路径

朱宝忠(河南工程学院河南郑州451191)

摘要:战略成本控制作为提高竞争力的有力手段在现代集团企业中的地位越来越重要。本文通过分析战略成本控制的特点和优势,探析成本控制在集团企业的实施路径。

Abstract:The strategy cost control achievement enhances the competitive power the powerful method to be getting more and more important in the modern group enterprise's status.This article through the analysis strategy cost control's characteristic and the superiority,searches analyzes the cost control in the group enterprise's implementation way.

关键词:战略成本控制优势路径

key word:Strategic cost Control Superiority Way

作者简介:朱宝忠(1964.-),男,河南长垣人,经济师。

【中图分类号】F27【文献识别码】A【文章编号】1004-7069(2010)-12-0082-02

成本是影响企业竞争力的重要因素。随着经济全球化进程的加快,企业国际化趋势日益明显,全球性竞争激烈。集团企业竞争力的强弱很大部分取决于对成本的控制上。集团企业要想在成本的竞争中取得胜利,达到抢占市场的目的,必须把成本的控制上升到战略性的高度,将短期局部的成本控制上升为长期全局性的控制,以适应市场竞争的要求。这就要求集团企业实施战略成本控制。

一、战略成本控制概述

战略成本控制以提高企业竞争优势为目的,把企业战略与成本控制结合起来,将成本控制提升到集团企业战略的层次上,站在战略的高度对集团企业生产运作的总体成本进行全面的了解、控制和改善,从而努力寻求并创造企业长期竞争优势。与传统成本控制相比,战略成本有其自身的特点和优势。

1.1战略成本控制的特点

(1)长期性

集团企业的战略实施和成本控制过程都是长期性的,构筑在两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程,也必然是长期性,加之战略成本控制的目标是使集团企业能够长期保持持久的竞争优势,因此战略成本控制具有长期性的特点。

(2)全局性

战略成本控制是站在战略的高度,以集团企业全局为对象,从全局出发,综合分析企业的内外部环境,把成本控制延伸到价值链的各个环节。

(3)竞争性

战略成本控制区别于传统的成本控制,并不是单纯的降低成本,而是把企业战略和成本控制结合起来,寻求在整体上增强竞争力,获得长久的竞争优势,使企业能够在竞争中立于不败之地,获得生存和发展。战略成本控制的最终目标便是提高竞争力,因此具有竞争性的特点。

(4)时效性

集团企业所处的内外环境不断发生变化,战略成本控制要能够根据形势的变化而适时的作出战略调整,保证集团企业的战略成本控制与环境变化保持一致性,适应环境变化的需求。

1.2战略成本控制的优势

正是由于战略成本控制有长期性、全局性、竞争性、时效性的特点,与传统的成本控制相比,有以下的优势:

(1)克服了成本控制目光短浅的缺陷。

传统的成本控制局限于局部的控制并且立足短期,一味追求降低成本而忽视了集团企业整体竞争力的提升,具有短视性的缺陷。而战略成本控制立足于全局,能够进行长期的成本控制,一些战略成本控制的措施在短期内可能无法看出其成效,而长期发展之后最终能够达到降低企业相对成本的目的,能够保持企业长期持久的竞争力,这些都是传统成本控制无法实现的。

(2)扩大了成本控制的范围

传统成本控制因着眼于单纯的资源消耗量,控制范围局限于生产环节。而战略成本从集团企业全局出发,根据企业的发展战略,将成本控制的范围向外扩展到研发设计、售后服务等整个过程。同时,战略成本将集团企业的成本控制放入整个市场环境中进行全面考察,重视与上游供应商和下游客户的的联系,而传统的成本控制的对象局限与集团企业的内部生产环节,忽视了集团企业外部的价值链。

(3)将事后控制转变为事前控制,有利于提高集团企业未来的竞争力

战略成本控制从战略的高度进行整个过程的控制,其实施措施必然与集团企业的战略相适应,这些措施能够立足于长远,如引进最新技术和设备、增大科研投入等,虽然短期来看会增大企业成本,但是其带来的效益会大大降低事后成本,对于提高集团企业竞争力,增大影响力有很大作用。

(4)有利于进一步扩展成本动因

成本动因即导致成本发生的因素。随着现代科学技术的不断应用,自动化的程度不断加深,传统的直接材料和直接人力成本比重日益降低,同时,与自动化相关的多因素的成本大幅度增加。因此,采取传统的着重控制直接材料和直接人力成本的传统成本控制是不合适的。而战略成本控制能够通过对各种成本动因及其之间的联系进行分析,将单一的分配改为按成本动因的多标准分配。从而能够更准确的计算成本。

二、实施战略成本控制的路径

2.1战略成本控制的实施思想

实施战略成本控制,首先要树立正确的实施思想,正确的实施思想是战略成本控制成功的基础,只有正确的思想指导,才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想:

(1)控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点,针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析,改变成本发生的条件,加强控制。

(2)与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物,要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配,还要根据集团企业发展的不同阶段,适时的对成本控制的重点进行调整,以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

(3)融入到集团企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到集团企业所经营的业务上,其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此,要发挥战略成本控制的作用,必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中,变成切实可行的措施。

(4)全员参与。战略成本从全局出发,涉及到集团企业的方方面面,仅仅靠管理者的控制是不够的,必须要全体员工树立战略成本控制的意识,全员参与到战略成本控制的环节中去,才能够真正发挥战略成本控制的作用。

2.2战略成本控制的实施步骤

(1)战略成本控制框架

制定战略成本的实施步骤,必须要了解战略成本控制的框架。战略成本控制的框架由三部分构成:战略定位分析:战略定位即采取什么样的竞争战略去和竞争对手抗衡。就战略成本控制而言,可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使集团企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即集团企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即集团企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。价值

(下转第84页)

(上接第82页)

链分析:价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者止,其间通过一系列相关整合来控制成本。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析主要体现在集团企业内部基本活动之间的联系上。行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。竞争对手的价值链分析是指通过分析竞争对手的相关信息,做到“知己知彼”,找出并充分发挥本集团企业的竞争优势,进而加强集团企业在市场中的战略地位。成本动因分析:成本动因分析即分析引起成本发生的因素。成本动因分析主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因即企业规模、经营范围、技术水平及产品服务等决定组织基本经济结构的成本动因。执行性成本动因即人力资源、生产能力、产品设计、上下游联系等实施集团企业发展战略的成本动因。

战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的,也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。

(2)战略成本控制的步骤

根据既定的战略成本控制思想和框架,本文认为战略成本控制应该遵循以下步骤:制定集团企业的竞争战略:集团企业要保持长久的竞争优势,首先必须制定适合自身的竞争战略。制定竞争战略是进行战略成本控制的开端,要综合考虑集团企业所处的行业环境、竞争对手的情况以及顾客的需求。行业环境即集团企业经营业务所属行业的基本信息和相互之间的联系。行业环境对竞争战略的选择有很大影响。应根据行业环境的变化采取不同的竞争战略。竞争对手情况即采取必要手段获得并分析竞争对手的信息,分析竞争对手的价值链,做到知己知彼,扬长避短。满足顾客需求是集团企业赢得市场的关键,集团企业应利用一定手段,寻求满足顾客需求的最佳途径。赢得顾客也就取得了竞争优势,因此,顾客的需求是制定成本战略时必须着重考虑的因素。根据既定的竞争战略,进行战略成本控制:战略成本控制不仅要在全局上进行控制,还要落实到集团企业经营活动的各个环节,对研发成本采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本等采取具体的控制措施,并根据集团企业的竞争战略和市场环境的变化进行控制侧重点的调整。业绩评价:战略成本控制的业绩评价不仅仅是结果的评价,还包括过程的评价。从集团企业战略全局出发,对战略成本控制的过程进行适时的监控,既要重视财务指标的计量也要重视非财务指标如集团企业信誉等的评价。集团企业整体成本的降低时业绩评价的目标。

2.3战略成本控制的必要准备措施

战略成本控制的具体实施措施

(1)普及成本控制理念

上到企业的高层管理人员,下到普通员工,都要树立成本控制的观念。集团企业高层管理人员应该起先锋带头作用,通过学习、宣传、培训等途径,向集团企业推广战略成本控制理念,使普通员工认识到战略成本控制的重要性。普通员工应该积极学习战略成本控制的理念,了解集团企业的战略目标,切实实践战略成本控制的具体措施。

(2)依托先进的信息技术手段,实施战略成本管理。电子商务的发展,为实现战略成本控制提供了先进的技术手段。在电子商务环境下,实施战略成本控制所需要的信息可以突破地域、人员的限制而得到充分挖掘,并能有效的实现信息的检索、传输、存储和处理,从而有助于战略成本管理的成功。

(3)改进完善会计信息系统,取得并支持战略成本控制所需要的信息。为使战略成本控制顺利进行,现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理,使之与各项价值活动相匹配,并全面正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外,企业还需拓展信息来源渠道,提供战略成本管理所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息。

在全球化竞争日益激烈的当今社会,实施战略成本控制无疑是集团企业增强自身竞争力的有效手段,有利于改善集团企业的经营管理水平,在竞争中取得长久持续性的优势,获得生存发展。

参考文献:

[1]蔡晓蓉.战略成本管理在企业中的应用探讨[J].商业研究,2004(5)

[2]刘玉凤.战略成本管理及其实际应用分析[J].现代会计, 2005年(3)

[3]刘松颖,贾志芳.实施战略成本管理,提高企业竞争力[J].企业天地,2006(9)

[4]杨玉英.谈战略成本管理[J].包钢科技,2007(6)

[5]李帅红.浅析企业应用战略成本管理方法[J].管理纵横, 2010(3)

工作进行审计,从工程造价、编制质量以及降低投入等方面采取审查控制手段。调查的内容包括项目决策程序是否完整;可行性研究报告和初步设计中用于财务、经济评估的数据是否真实可靠;研究确定的项目总投资,初步设计确定的投资概算的编制是否符合规定,计算依据和方法是否正确,有无高估冒算或有意压低的问题。在此阶段,还应严格坚持各阶段目标相互制约、前者控制后者的原则,充分考虑建设期间可能出现的材料价格上涨等因素,尽可能全面而准确地审核可研及工程投资估算,起到控制整个工程总投资的作用,最终切实有效遏止“三超”现象在源头的滋生,提高经济效益。

(二)做好工程招投标的审查监督,合理确定并控制工程造价。在我国投资体制改革尚在进一步深化、招投标法的实施时间不长且存在诸多问题的情况下,对高校基建工程的招投标进行全过程审计监督是完全必要的。首先,高校基建工程在开展招投标的过程中,必须坚持公开、公平、公正、诚实信用原则选择施工单位,这是世界其他国家也都非常关注的问题。如澳大利亚、新加坡、菲律宾等国普遍在招标过程中聘请审计人员审查招投标程序是否公平,有的比如说悉尼奥林匹克协调委员会还设有专门的招标审查小组。其次,要审核施工企业是否有足够的技术实力,有实力才能在工程造价上给学校合理的优惠,节省学校的投资。同时要严格掌握工程招标条件,认真审核招标文件是否真实齐全,是否符合国家有关规定,文件条款是否准确而全面,工程造价及相关费用是否已经尽量包死,慎防招标文件不严密。另外,审计人员应对招标标底与投标报价编制过程的真实性和合法合规性进行审查监督,力求招投标管理工作合法规范。最后,要监督确定的合同条款严谨、细致,要以中标价为基础,法律为准绳,即能保障学校的经济利益,又要杜绝由于合同未明确或不严密造成甲乙双方责任不清而造成工程纠纷。

(三)进一步加强工程建设实施阶段的审计监督工作,把好“签证关”。首先应从编制资金计划,合理安排资金,减少资金占用成本着手。在通过定期进行实际投资额与计划投资额的比较后,找出偏

差,并分析产生偏差的原因,采取措施加以控制,以保证投资控制

目标的实现。另外,在工程建设过程中应严格控制工程变更和现场

临时签证,在项目的施工过程中,确因不可预见因素的影响,需要

进行设计变更和临时签证时应对变更内容进行技术经济比较分析,选择经济合理的技术措施,力求减少变更费用。严禁通过变更

扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准。另外,因工程变更需

要现场临时签证时一定要规范、详细,签证时涉及到变更事项而产

生费用要明确由谁来承担,如变更原因是由于施工单位造成或施

工单位已经收取了大包干费,在签证时就要明确注明对本签证的

内容不作补偿等,通过这些方法和措施确保工程建设变更时,进一步保障学校的利益。

(四)要认真做好竣工决算时审计监督工作。竣工决算是反映建设项目实际投资和投资效果的文件,是对项目建设的总结,也是

建设项目后评价的依据。建设工程竣工审计是高校全过程审计后

期审计的重点。首先过程审计人员应十分熟悉工程定额。不但要深入施工现场,核对施工记录中变更项目的工程量和隐蔽工程的工

程量要据实算出。而且要监督管理人员做好签证工作后的资料收

集和整理工作,为工程竣工结算审计能准确计算各分项工程量提供依据。另外,要充分利用计算机核对定额的套用以及基价合计、

材料分析、价差调整、工程取费等项目,通过计算机的核定和正确

使用工程费用定额,监督施工单位编制竣工决算时既不能抬高取费,而是合情又合理。从而防止人为计算错误发生或不合法操作的发生,避免各种弄虚作假情况的出现。

参考文献:

[1]胡志根黄建平.工程项目管理[M].武汉大学出版社,2004

[2]徐帆.项目监理工程造价控制手册[M].中国建筑工业出版社,2003

[3]赵旭东姚君格.高校基本建设规范管理实用手册(四)[M].中国广播电视出版社,2005

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划,精选方案,精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

关于成本管理战略的认识

关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 (一)成本本质的一般理解 在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时,提醒我们在设计成本计算程序或为

成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。但是,笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范

浅谈企业战略成本管理优势.

浅谈企业战略成本管理优势 一、引言 长期以来,我国实行的是以目标利润为导向,以事后核算为重点,以完全成本 法为内容的算账报账型成本管理模式。企业主要以降低消耗、节约费用为出发点,侧重于 产品成本核算,强调提供对外报表所需的财务信息,不注重产品或服务的质量及功能的提 升,忽视顾客满意度等非财产信息的提供。进入21世纪后,企业要想在激烈竞争中立于 不败之地,就必须重视成本管理,用战略的眼光科学地预测现代成本管理的发展趋势。 二、现代企业环境及其变化 1、市场与贸易的增长是现代企业环境发生剧变的首要原因。由于高新技术的 发展和日益加剧的国际化市场竞争,使企业与顾客都受到了经济互赖性和竞争日趋激烈的 影响。大多数顾客追求全球贸易中的低价格高质量产品,对产品的需求日益个性化、多样 化;国际间分工合作日趋密切,竞争日趋残酷,使企业管理者认识到在国外进行生产和销售的重要性。 2、进入知识经济时代,竞争在日益加剧,世界范围经济一体化加速了全球的 竞争格局。场上的竞争对手已不局限于本国企业,面对日益激烈的全球竞争,为保持竞争 力,各企业纷纷采用新的生产和信息技术,不断加强自身的竞争优势,都试图在资金、设 备、人力、成本、机制上超过对手,这就导致企业的成本构成发生很大的变化。 3、顾客对产品功能与质量的期望日益增加是企业环境的另一个重要变化。由 于顾客需求的日益个性化和多样化,促使企业必须尽可能快地增加新特征和新产品,从而 导致产品生命周期的缩短,带来更加激烈的竞争。企业必须构造出新的业务流程,来为顾 客创造价值从而提高顾客满意度。从过去关注大量的低成本生产转向现在的关注质量、服 务、送货及时,以及顾客对特别性能的需要。 4、为顺应营销与生产的变化,管理组织也发生了变化。在过去企业更多关注 盈利能力等财务指标,而由于营销和生产的变化,现在企业更多的关注顾客价值与满意度 等非财务指标,如新产品开发、产品质量、送货时间和顾客满意度等。 三、战略成本管理的特点 战略成本管理是一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法,是站在战 略的高度,将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力,从而赢得企业长期竞争优势和 发展良策的一种管理方法。概括来讲,战略成本管理主要有以下四个方面的特点: 1、外向性。传统的成本管理是建立在传统企业管理体制基础之上,注重企业 内部的决策、计划及控制执行,是内向型的财务信息系统。而战略成本管理是站在战略的 高度,关注企业外部环境的变化,面对竞争对手,分析企业自身所处地位,以企业取得竞 争优势作为主要目标,是外向型综合信息系统。

成本控制新思维战略成本管理

成本控制新思维战略成 本管理 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

成本控制新思维:战略成本管理一、为什么需要战略成本管理 面对激烈的市场竞争,很多企业将低成本作为核心竞争能力,这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。 但是,对于大多数企业来说,传统的成本控制方法一直在做,但往往成效不大,这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小,并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的,这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实,造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”,却对企业中各类“隐性成本”视而不见(如图一所示)。对于这些“隐性成本”的控制,除了传统的成本控制手段外,更应从企业战略层面来考虑成本消减,将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。 图一:企业成本冰山图

二、战略成本管理如何实施 从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。 首先分析企业行业价值链,看企业在行业中所处的位置,行业价值链中各环节的盈利能力如何,行业价值链的成本分布情况如何,判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式,从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大,DELL是世界PC的老大,二者都不以专业技术为核心竞争能力,而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同,联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理,而DELL则完全不同,它完全取消了分销环节,以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量,建立竞争优势(如图二所示)。因此对于企业来说,成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本,也就是通过选择合适的商业运作模式,同时建立成本优势和竞争优势。

论战略成本管理对企业发展的影响

论战略成本管理对企业发展的影响 摘要:随着全球化市场竞争的日益加剧,战略成本管理已逐渐成为企业战略管理不可或缺的部分。我国企业作为市场经济发展特殊阶段的产物,其成本管理有着其他国家企业所不具备的特点。如何在借鉴国外先进国家实施战略成本管理的经验上与我国的企业实际相结合,是企业发展的关键。 关键词:战略成本管理企业发展 置身于当代知识经济浪潮中,信息技术突飞猛进,新兴产业层出不穷,顾客需求个性化、多变化和企业国际化趋势的加快,使得全球性竞争愈演愈烈,企业竞争环境的不确定性程度加深。为了争夺市场和生存发展的空间,企业的目光不能再仅仅局限于企业的内部,而应该站在战略的高度,培育企业长期的竞争优势,以适应不断变化的竞争环境。作为企业管理重要组成部分的成本管理也应该与企业的战略相配合,将成本管理活动提高到战略层次,实施战略成本管理。 一、企业实行战略成本管理的必要性 在现代企业成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域;把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。 战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证。战略成本管理的目标是成本优势,具有成本优势的企业才有竞争优势,而竞争优势的来源往往在于企业拥有自身的核心竞争力,也就是说拥有核心竞争力的企业在战略成本管理上一定有其独到之处。因此战略成本管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。战略成本管理是针对来自竞争对手的冲击、压力、威胁和困难的行动方案,它与传统的单纯为改善企业现状,增加经济效益的成本管理方法不同。 战略成本管理是降低交易成本的有效途径。交易成本过高已经成为企业生存、发展的一大特色。近年来,中国企业的外部环境发生了深刻的变化,使得我们的企业越来越难以适应,难以生存,这实际上暴露出了企业本身的问题。既然企业面临的交易成本过高的外部环境是单个企业、单个人没办法改变的,所以我们每个人只能去适应环境。企业必须在实施战略管理的同时加强战略成本管理,使战略成本管理真正成为行之有效的决策依据和实施手段。 二、企业发展中的战略成本管理存在的问题 在我国企业应用战略成本管理的实践中,有很多突出且具有共性的问题显现出来。 从目前我国企业状况来看,不少企业管理者对成本管理工作重视不足,将主要

企业战略成本管理研究——以某汽车制造企业为例

?上海经济研究?2008年第j0期 企业战略成本管理研究 ——以某汽车制造企业为例 陈海军 (江苏省盐城工学院成人教育学院240003) 内容摘要:战略成本管理的宗旨就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析,它们恰当的、有机的结合便构成 了战略成本管理的基本框架。本文通过具体实例从这三方面进行分析,以促进所研究企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而提升该企业的竞争力。 关键词:战略成本管理价值链战略定位成本动因 中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1005—1309(2008)10一0066—07 战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出,其研究方向偏重于理论的探讨。美国管理会计学者杰克?桑克等接受了这种观点后,融合了战略学家迈克尔?波特的战略观点,于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理更加具体化,并因其方法的可操作性,成为现代企业战略成本管理的主要模式。 一、战略成本管理的概述 (一)战略成本管理的定义 战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。 (二)战略成本管理的框架体系 由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。 1、价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具,是战略成本管理的出发点。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到 收穆日期:2008一08—19 —66—

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业,由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性,多采用传统的成本管理模式,成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中,现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性,以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优,中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展,在竞争之中抢占一席之地;从内部要求来说,企业价值链各环节紧密相连,战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分,是适应全局的需要,促进全局的重要策略。 归根结底,战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系,具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标,进而促进企业整体管理目标的实现,最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合,是在不断变化的外部条件下,企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革,变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划,将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点: (1)战略性,战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势,需要注重两点:○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略;○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 (2)全局性,企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境,结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链,再到竞争对手

企业战略成本管理硕士论文

企业战略成本管理硕士论文 浅析企业战略成本管理应用 摘要:随着中国市场经济体制改革的不断深入,各行各业面临激烈的市场竞争。企 业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势,始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此,加强财务管理,运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键,其 中不断提高企业战略成本管理水平尤为重要。 关键词:企业;战略成本管理;价值链;因素分析 一、企业战略成本管理 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决 策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想,实 现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息,来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。 战略成本管理要以企业战略为核心展开,企业可以采取的基本战略有多种,不同的战 略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所 要求的管理战略也不同,成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是 多种成本动因共同作用的结果,不同的战略措施对成本动因的影响各不相同,有可能引起 不同方面的成本发生反向变动,为了避免战略措施之间的冲突,所采取的各种管理战略措 施之间要协调配合。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动 过程之中的方法措施,只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理 和业务过程之中,融入到企业各成员的头脑之中,才有可能变成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方 法本身。 二、企业战略成本管理应用研究 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。 战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响 企业成本的企业内部与外部环境因素。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素,有一些不同的认识。有学者认为外部环 境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等,其中,宏观环境又主要包括政治、法律、 经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为,企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境,其中,宏观环境被认为是最广阔的层次,包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等,是一个 组织疆域外的所有因素的总和。

论战略成本管理产生的社会经济背景与现实意义(doc 8页)

论战略成本管理産生的社会经济背景和现实意义 【编者按】知识经济的浪潮,全球性竞争愈演愈烈,全球性竞争愈演愈烈,使企业爲了争夺市场和生存发展空间,在经营管理中将短期目标转向长期目标,由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理,将管理活动提高到战略层次,形成战略和战略管理的理念。 置身於当代知识经济浪潮中,我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进,新兴産业层出不穷,顾客需求个性化、多变化和企业産品多元化和独特化,从而使企业国际化趋势日趋加快,全球性竞争愈演愈烈,企业外部环境不确定性程度加深,迫使企业爲了争夺市场和生存发展空间,在经营管理中将短期目标转向长期目标,由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理,将管理活动提高到战略层次,形成战略和战略管理的理念。 一、战略成本管理 >成本管理産生的社会经济背景 从50年代起,世界进入了一个更新的时代(有人称爲後工业时代或突变时代)。进入50年代後,顾客的需求有了很大的变化,企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈,科学技术高速发展,从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特徵是:(1)需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和,社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要,需求发生了多样化的转变。(2)科学技术水平不断提高。推动和加速了産品和制造工艺的发展,生産了许多属於“创造需要”性的産品,同时,也加强了企业间的竞争。(3)全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展,既给企业提供了新的机遇,也给企业带来巨大风险。(4)社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由於经济波动、通货膨胀>通货膨胀、垄断行爲、环境污染等,引起了社会、政府、顾客对企业的不满,从而提高了对企业的要求,并提出了许多对企业的限制。(5)资源短缺,突发事件不断出现。这些特点,使企业外部成爲一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境,企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下,企业界必须对环境进行深入分析,采取新的管理方式,谋求企业的生存和发展,强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化,许多新的管理技术出现了,如质量成本管理,作业成本管理等。 正是由於时代的变革导致了企业经营环境的变化,经营环境的变化推动了管理科学的发展,顺应这一发展趋势,战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心,它归根结底来源於企业能够爲客户创造的价值,这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意爲其所需要的东西所付的价款。超额价值来自於以低於竞争厂商的价格而提供同等的受益,或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有馀。竞争优势有两种基本形式,即成本领先和别具一格(标新立异)。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择,即企业要就争取哪一种优势和在什麽范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先,事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下,因爲这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。 企业管理观念和管理技术的上述变化,对传统的成本管理産生了巨大的冲击,要求成

浅谈企业战略成本管理

浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一,在经济迅猛发展的今天,一个企业所面临的挑战也越加多样化,不仅仅有企业内部的挑战,如产业结构转型以及利润增长模式的转变,更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时,企业就要提高自身的竞争力,增加自己的竞争优势,保证自己能够在竞争之中不落人后,这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式,进行管理方式的转变,由传统成本管理转变为战略成本管理,才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素,简单而言,提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本,无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本,由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期,传统的成本管理确实起到了很大的作用,帮助企业降低成本,增加盈利,提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中,单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利,但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势,最终使得企业失去了长远的发展前景。

而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度,将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理,并为企业整体战略的实施提供有效成本信息,以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度,能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划,在缜密的分析规划之后,适当调整企业成本投入,进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心,成本的最低话并不是战略成本管理的目标,在竞争优势与成本降低中进行抉择,保障企业现有的竞争优势,创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式,不仅结合企业自身的战略目标,更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力,进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析,通过分析较长时间里,企业在竞争关系中的地位变化,通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势,同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本,这就体现了战略成本管理的长期

战略方案成本管理方法

战略方案成本管理方法 Revised at 2 pm on December 25, 2020.

试论战略成本管理方法 摘要:为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面,提高企业的长期竞争实力,战 略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式,而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计,成本管理自然也不例外,从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文将对战 略成本管理的涵义、战略成本管理的方法以及战略成本管理方法的现实意义三方面进行 探讨和阐述。 关键词:战略成本管理内涵和特点方法现实意义 一、战略成本管理的内涵和特点 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮 助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变 化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述 为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出,“降低成本”与“成本优势”是两个有着不

同内涵的概念,有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理,可以总 结出战略成本管理的特点: 1.长期性。战略成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存 和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理,而未从 长远的持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本 管理,按“降低成本”,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量,企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。 2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。 它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作 业和企业外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的外在于 企业的价值系统链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分,一个链节。因 此,战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链

战略成本管理的观念、方法与应用(doc 12)

战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面,提高企业的长期竞争实力,战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式,而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计,成本管理自然也不例外,从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategic cost management,SCM)应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理(SCM)的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)对SCM 曾作如下简明的界定:SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置(improve thestrategic position of a firm)之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法,笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点: l.成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位,则应弃之不用;另一方面,如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,则这种成本的

增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务,虽然这一做法会增加企业成本,但它吸引了顾客,保持了企业的竞争优势,从长远来看利大于弊;当然企业亦可通过工程再造(reengineerin)来重组业务流程,以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本,并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加,战略位置加强。 2.成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先,由于当今企业成本结构中,产前与产后的成本比重逐步增加,则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面,更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门,以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间(intra-organizational)相互联系的成本。其次,战略成本管理X围不局限于企业内部,还超越企业边界进行跨组织(inter-organiza-tional)的成本管理,诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI)、及时运输系统,相互协调地进行成本改进。值得注意的是,在当今全球经济一体化条件下,企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链,以获取全球经济的组合优势。最后,还应对企业外部(extra-organizational)竞争对手成本信息进行推测与分析,在相互比较中找出本企业的成本差距,重塑企业的成本与竞争优势。 3.成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省(cost reduction),即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,它

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文(设计)开题报告题目:现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业:会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展,企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈,外部经营环境不确定性程度日益加深,对许多企业而言,创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得,企业为了争夺市场和生存发展空间,逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标,由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理,从而将管理活动提高到战略层次,以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法,满足企业获取竞争优势的需要,战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时,战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题,许多学者都对战略成本管理进行了研究,从企业的外部与内部环境出发,提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因,战略成本管理的应用一直存在着许多的问题,本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究,找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》(高立娜,2007)从国内外的经济环境出发,可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段,在企业战略管理思想下,企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而,从我国企业战略成本管理的实践中可以看出,我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理,只是战略成本管理的一种观念的运用,在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此,研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得

浅析战略成本管理及其应用

浅析战略成本管理及其应用 摘要:面对日益激烈的市场竞争,引入了战略成本管理新理念,这种顺应于战略管理的企业管理变革,将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合,企业只有加强成本控制,分析成本动因,降低成本,提高经济效益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词:战略管理;成本管理;竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为,战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向,也是一种直观的表象,从内在的更深的层面去分析,成本管理是企业管理中的一个重要组成部分,在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”,强调以企业内部价值链耗费为基础,通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束,最大限度地降低企业各种经营活动成本,以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析,丧失了成本管理前瞻性,约束了成本管理创新,难以与战略管理协调,不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中,通过对公司成

本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势,正如波特所讲的取得“成本优势”,成本优势是战略成本管理的核心,主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值,或者使成本小幅升高,而使产品使用价值大幅提高,进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围,将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动,而且拓宽了成本管理时间范围,将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次,同时也创新成本管理的方法和手段,更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展,而不是否定,战略成本的提出基于战略管理需要,是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环,以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因,而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略,首先要分析企业外部环境,主要包括国家宏观政策,产业导向,国际、国内同行发展水平,行业技术发展状况;其次要分析企业内部环境,主要包括原材料供应情况,资源储藏情况,市场容量情况,人力资源情况,交通运输及能源情况。通过以上分析,选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势,成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本:

战略成本管理案例讲解

战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一,选择成本优势战略,意味着企业必须高效运作,在满足消费者需求的前提下,以最低的成本占领市场,获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”,它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下,在成本管理方面进行的战略性选择与设计,它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低,而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑,降低成本有两种途径,一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责,体现在具体执行环节;第二个途径是成本战略的事情,是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平,提高成本效率,而非降低成本。“取舍”为战略,对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想,它是一个决策过程,而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景,这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略,从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后,企业所获得的实质性的收益: 策略一:产业链集群降低物流成本 情景一: 2000年,北京经济技术开发区(BDA)为星网工业园(诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米,其他的面积,全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商,这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业,也有身处国内的合资公司和本土企业,有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年,工业园基本就绪,初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此,历时两年,经过艰苦谈判和沟通,一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整,调整的主旨是降低最终产品成本,提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中,诺基亚真的获益了吗?

企业战略成本管理(2)

企业战略成本管理(2) 二、企业战略成本管理的特点 关于战略成本管理或战略管理会计的特点,有多种不同的观点。有代表性的观点主要有:(1)战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。(2)战略管理会计的基本特征有:重视市场的关系,具有开放性的特征;将视角扩大到企业整体,具有结果控制与过程控制的特征;重视企业组织及其发展,具有动态性特征;重视企业文化,具有个性特征。(3)战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。(4)战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。 上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点,必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别,不应相互混淆。笔者认为,企业战略成本管理具有以下的基本特点: 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素,有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等,其中,宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为,企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境,其中,宏观环境被认为是最广阔的层次,包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等,是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为,凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素,这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素,也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为,企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析,就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素,企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素,企业内部环境的有利和不利

电信企业战略成本管理初探

电信企业战略成本管理初探 本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度,从战略成本的特点、方法等理论研究成果,结合电信企业具体情况,提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议,为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。 一、战略成本管理理论概述 传统成本管理重在治病,战略成本管理重在防病。 (一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统,即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计,它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法,为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息,通过分析、比较和选择,帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织成本管理。

(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。 2.全局性。以企业全局为对象,跨越了一个会计主体的范围。 3.外延性。以外部环境为着眼点。 4.灵活性。灵活运用多种管理方式,具有柔性管理的特点。 5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。 (三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。 (四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。 3.战略成本动因分析。 4.作业成本法。 5.作业成本管理。 6.目标成本法。 二、战略成本管理的方法研究 (一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择:成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中,在大多数行业里,如果一个企业既能做到有效的差别,又能

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义 1.传统成本管理制度的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度,而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心,具有如下的特点及局限性: (1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用,对事前成本控制重视不足,对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。 (2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动,通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的,只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷,因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统,即作业成本控制法。 (3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心,形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心,纵的方面建立的是厂部、

车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益,成本控制难以达到全局的最优性。 (4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动,以数量为单一基础编制费用预算,容易造成成本费用信息的扭曲,而把真实的成本信息忽略。 (5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准,以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的,并容忍有一定的低效率,这是与现代成本管理理念相抵触的。 2.战略成本管理的理论体系 2.1战略成本管理的概念及内涵 将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理,战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分,在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。战略成本

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