国内零售行业竞争战略
在《财富》杂志最近公布的２００１年美国５００家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）在２００１年美国５００强中以２１８９．１２亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司首次位居美国５００家最大公司榜首。２０００年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以１９１５．８１亿美元的营业收入屈居第二，和２０００年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。美国最大的两家汽车公司--通用和福特分别凭１７７２．６亿和１６２４．１２亿美元的营业收入位居第三和第四，同２０００年的排名位置完全一样。
如果要问当今最大的企业是哪家，可能得到的回答包括：通用汽车、通用电气到埃克森-美孚公司等，不一而足。但正确的答案却是：沃尔玛。2000年沃尔玛的销售额便达到了1913亿美元，超过了通用汽车公司，若不是由于埃克森和美孚两大石油集团重组，使合并后的营业收入超过2000亿美元，沃尔玛当时便成为世界500强的第一位，而2001年的沃尔玛终于以2178亿美元的销售额占据了世界500强第一位的宝座。沃尔玛总裁兼首席执行官里·思科特指出，折扣连锁超市能够战胜全球最大石油公司，这本身反应了消费者态度的转变；也是整合机制的最好体现和胜利。一家销售日常生活用品的零售企业，其规模超过汽车业、钢铁业、石油业等大型制造企业和新兴产业，确实让人感到不可思议。
1996年沃尔玛进入中国市场时，对中国的零售企业造成了强烈的震动，让我们大有“狼来了”的感觉。但几年过去了，情况似乎没有当初预料的那么可怕，现在沃尔玛在中国已开了几十家店，而与此同时，中国的零售业如上海联华、华联、农工商、深圳万佳、南京苏果等也在竞争与学习中快速成长壮大，竞争似乎并不是十分激烈，于是几年前的恐惧心理正在逐渐消失，甚至有人宣称，沃尔玛、家乐福等跨国零售集团也不过如此。但事实确实如此吗？中国加入世贸组织后的竞争状况仍将一如往昔吗？
当前，这种相对平和的竞争状况正在被打破，一是由于这些已在中国站稳脚跟的跨国零售集团本土化的进程逐步加快，它们不仅了解了中国的消费者，而且培养了中国的管理人员；二是加入WTO后，跨国企业发展的外部限制正在逐渐放开，使其真正成为了可以四处奔跑的“狼”。在2002年初的短短两个月内，在福州发生了沃尔玛新店开张和华榕超市、大华都超市两家本地零售企业因经营不善而关门清算的巨大反差，这些事实说明残酷的竞争已迫在眉捷，中国零售企业与跨国零售集团竞争的方式、手段，甚至竞争的心态都要相应发生变化，而更重要的还是必须要有明确的长期竞争战略。
沃尔玛公司的发展战略
为了从全新的视角来看待今后中国零售业的发展，让我们首先仔细分析一下沃尔玛的成功秘诀和经营理念。我们需要回答：为什么沃尔玛公司能够证明开更大的商店是正确的？为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受天天低价和拥有迎宾员，并允许雇员持有公司的股份以分享公司的利润？是什么使公司能够持续发展并远远超越
了山姆·沃顿人格凝聚力的直接影响？
扩张战略：二战后，山姆·沃顿及其兄弟詹姆斯·沃顿开始在阿肯色州经营不同类型的商店。1960年，他们成为本·弗兰克林公司全国最大的特许加盟店，也就在这个时候，山姆开始了解了美国东部早期经营的折扣商店模式，并下决心要进军折扣零售业。1962年7月第一家折扣商店开始营业。在最初的25年里，沃尔玛的扩张策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是在中小城镇开较大的店，占据该部分市场中较大的份额。这种战略取得了成功，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到别的城
镇去购物，而沃尔玛给他们提供了充分的商品选择空间。直到20世纪80年代后期，沃尔玛才将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商间的激烈竞争。到目前为止，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家，“山姆俱乐部”商店４７９家、“街区市场”杂货店２０家，另外在其他国家还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。
每日低价：沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。当一般竞争对手都采用定期的特价销售方式时，沃尔玛推出了每天都提供最低价商品的竞争策略。事实上，要比所有竞争对手商品的价格都便宜是一件不可能的事情，但沃尔玛能通过找出其他店比自己价格便宜商品的机制来提供最合理的价格。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售、零库存的做法又使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。
不断创新：采用新技术和新观念是沃尔玛降低营运成本以加速发展的一种重要手段，它会在某些店进行某个想法的试验，当公司发现这种想法不起作用时，它们会很快放弃。例如，为提高公司效率及加快顾客结帐速度，沃尔玛从1981年开始尝试使用POS 机，并将之与库存系统及定货系统实现信息集成，到1984年推广到所有店铺。1987年，沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（ＥＤＩ）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
超越竞争－－试论国内零售行业竞争战略(3)
分销体系：沃尔玛有世界上效率最高的分销系统，这也是沃尔玛强于其竞争对手的最主要因素。公司刚创立不久，山姆便在阿肯色州的本顿威勒创建了第一家分销中心，目的是将尽可能多的商品直接从工厂送到连锁店的分销中心，然后再直接从分销中心送到店铺。沃尔玛店铺扩张的速度主要取决于分销中心，在超过分销中心的分销能力之前，可以其周围大量地开店。此后，可在一个较远的地方建另一个分销中心，开始新一轮的店铺扩张行动，沃尔玛采取的是有系统地逐步蚕食策略。随着时间流逝，沃尔玛分销中心的自动化程度越来越高，逻辑性也越来越强，它们不仅大，而且拥有最先进的物料控制和库存控制技术，通过它们，大量工厂送来的商品卸货后可直接从分销中心卸货平台传送到分销中心另一端的送货汽车上，然后直接送往店铺，根本就不需要在货架上存放。这种快速反应的分销体系可使沃尔玛的断货率降到最低限度，而且经常补货有利于及时满足客户需求。
人力资源：沃尔玛公司认识到第一线员工在满足顾客需求方面起着非常重要的作用。因此，沃尔玛公司试图通过各种计划增强公司的能力，如极具诱惑的员工福利计划、员工持股计划和利润共享计划可使员工对顾客的要求更积极地作出回应。就连沃尔玛公司的分店组织机构也服务于这一目的：凯玛特公司每一分店有5个独立的商品销售部门，
而沃尔玛公司却有36个。这样，公司的培训便能够更有针对性、更有效，员工对待顾客的态度便能够更亲切、更和气。
顾客服务：沃尔玛公司为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，精心策划了每一处可优化的细节。例如，大部分沃尔玛商店都在白天补货而不是在效率更高的晚上，这不仅是为了能随时有人保持货架商品陈列丰满和通道整洁，而且保证了顾客可随时向那些身着蓝身沃尔玛工服的人提出问题。沃尔玛的员工还被训练当别人问他们某种商品在什么位置时，不能只指出该种商品所在的位置，而应该亲自带顾客去找这种商品。
1999年底，沃尔玛前任首席执行官大卫.格拉斯访问中国时，有人提问到：在新的世纪，沃尔玛要保持世界零售第一的位子，最需要坚持的是什么？最需要改变的是什么？格拉斯回答说：最需要坚持的是38年来我们一直遵循的经营哲学，那就是顾客是我们的老板，员工是我们的伙伴，我们要和员工好好合作，为顾客提供更多物美价廉的商品和更好的服务。最需要改变的是，顾客的需求在不断变化，我们要紧随顾客的变化，不断改进我们的经营，满足他们的需求。格拉斯的这些目标说起来容易做起来却很难。如何与跨国零售集团竞争
中国零售业自改革开放以来，在不断的竞争和学习中摸索出了一条具有中国特色的成长之路，在市场上的表现越来越活跃、企业规模和竞争能力日趋强大。据国家经贸委贸易市场局近期对2001年消费品零售连锁企业的调查显示，上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国首位，销售额和店铺数与2000年相比分别增长26.3％和29％。上海华联超市公司、北京华联超市公司分别以销售额85亿和80亿元的业绩，名列二三位。排在第四到第二十名的是：上海农工商超市、山东三联商社、北京国美电器、江苏苏果超市、百胜(中国)、上海锦江麦德龙、华润万佳、江苏苏宁电器、天津家世界、江苏文峰大世界、江苏五星电器、北京物美商城、北京京客隆、深圳新一佳超市、上海永乐电器、武汉中百集团、上海捷强便利。
从地域分布分析，20家企业中总部设在上海的有7家，设在北京、江苏的各有4家，设在广东的两家，设在天津、山东、湖北的各有1家。这种格局是我国东西部经济发展差距的反映，短期内不会发生大的变化。但是，这些连锁企业的店铺已经开始进入中西部地区。
从经营业态分析，有13家企业以日用品超市为主，包括北京华联和上海麦德龙等经营仓储式大卖场，说明超市业态符合消费者日常生活需求，又适合发展连锁经营，在我国具有良好的发展前景。20家企业中既有经营家用电器专业连锁店，又有家居用品和餐饮连锁店，反映出随着我国消费者生活水平的提高，消费需求日益多样化，能够提供大范围选择商品和专业化服务的连锁专业店，正在迅速发展。
这20家连锁企业销售总额比2000年增长43％，大大高于同年全国消费品零售总额10.1％的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7％，比2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点。其中，有16家上半年进入前20名的企业仍在榜上，而且前9名的企业只是排名位置略有变化。这反映出我国初步形成一批规模逐步扩大、经营比较稳定、有一定市场竞争力的连锁企业。
但与此同时，跨国零售集团也加快了抢占国内市场的步伐，据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家店铺。分销和零售业在过去是受保护程度最高的行业，但是中国加入WTO后，分销和零售业又是开放得最快的。根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。在跨国零售商早已虎视眈眈的中国市场上，中国企业怎样才能建立起有国际竞争力的营销渠道？中国零售业会否像巴西、阿根廷的本地零售业那样不堪一击？
目前，综观国内零售业的发展态势，我们认为最主要的困扰在于：
一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和人文环境，因此直到现在还没有形
成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来便有二万多家，导致中国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多。虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。但现在，一些像苏宁和国美这样的国内经销商都已经开始采取了积极主动的行动，可以预见的是近期内中国流通渠道的整体发展趋势必将会是日益集中。
二是纵向一体化难以成功。目前，中国的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们将会发现，专业的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商店购买商品，成功的商店必须给消费者提供多种选择而不能只卖种类有限商品的市场情况下，生产商的渠道策略也应该顺应这种变化。所以目前在大多数国内生产商都放弃了拥有自己的分销渠道的想法。
中国零售业目前的形势不容乐观。但也具有自身发展特有的优势，因此如何与跨国零售集团开展竞争，其中成功的关键是避实击虚和快速发展。中国零售企业要尽快拥有世界一流流通企业的技能、达到世界一流流通企业的业绩，就必须采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程及物流管理等各方面向世界一流的零售企业看齐，主要应该注意以下几方面的发展战略：
第一是要有明确的扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。应该充分占领中小城市的零售市场，并发挥分销中心的作用，围绕着核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样做的好处既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。有数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20％，前24位城市占据了全国零售总额的34％。这就使得零售商可以在一定的地域内建立较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。
第二是应该适度开拓多样化的经营模式。在过去的10-20年间，随着社会经济形式的发展演变，零售业经营业务模式日趋完善和多样化，不同零售业态的生存方式和竞争策略也各不相同，其中主要业态包括低价位综合商店、会员制仓储商店、"品类杀手"型商店、工厂直销型购物中心、社区便利店及邮购商/网上超市等，不同零售业态吸引的目标消费群体各有侧重，也互有重叠。因此，对于已拥有核心竞争能力的零售企业而言，快速增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程，更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务，这一论述在沃尔玛对其他零售业态快速渗透的事实中得到了充分的验证。到目前为止，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家，山姆俱乐部商店４７９家、"街区市场"杂货店２０家，另外在其他国家还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的"沃尔玛帝国"。与此同时，沃尔玛还在其他零售行业上演了相同的快速渗透战略，其中包括药房、欧式高级百货商店等。因为对各种零售业态而言，沃尔玛公司的存货补充能力都被证明是一个强有力的竞争优势。
当然，一个公司很难管理类别差异很大的零售店，因此零售企业必须慎重选择运营特点比较接近的经营模式，比如在综合性大超市的周围有计划地安插社区便利店，主要
突出便利功能，以"便利、平价、优质"为经营宗旨服务于周边居民小区；也可利用现有物流配送能力和分布恰当的连锁零售网点同时开展网上超市业务，以吸引那些工作繁忙的习惯利用现代科技的人。以差异化的服务满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。
第三是采取强强联手的协同竞争策略。面对国内外竞争对手强大的市场压力，国内零售企业在发展纵向一体化能力陷入困境的同时，似乎最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略，对小规模的零售企业采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴采用强强联手的方式组建统一的价值链网络以形成共有的核心
竞争优势。例如可由几家零售企业共同组建第三方物流（3PL）或第四方物流（4PL）公司，共享流通网络、配送中心及分店销售数据，则必将在短期内快速提高市场反应能力和库存周转率，形成整个价值联盟所共有的核心能力。
今年2月3日由北京西单商场、超市发和上海华联超市组建的北京西单华联超市有限责任公司，他们为何如此急于联手？用华联超市的老总华洲的话说，就是"感谢沃尔玛"。中国已加入WTO，国内市场国际化与国际竞争国内化的双重压力已让国内同业感到了迎面扑来的寒意。守，只能待毙，进攻，才是最好的防守，联合无疑是最好的出路。共同的危机意识和强烈的责任感，使华联与西单?quot;双诚"的基础上达成"双赢"的联合。华洲与西单董事长刘秀玲异口同声宣称要"打造西单华联对抗沃尔玛"。
第四是迅速提高运营和管理能力，开展基于行为/能力的竞争策略。按照零售业传统教科书的理论，成功的零售企业应专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU）,每一个战略业务单元就是一个利润中心，完全接受集中化直线管理。每个战略业务单元制定自己的战略计划--选择营销方式、定价、确定促销商品。与此相反，沃尔玛公司强调行为（即组织方式和业务流程，这是其能力赖以生长的土壤）才是其战略的首要目的，并因此将管理重心放在了用于支持其能力的基础设施之上：提供优厚的供应商付款条件，专用的货运大军，卫星通信，公司自有飞机和电视会议等，这些投资使供应商们能够对直接来自各分店、各配送中心的销售数据快速掌握，而且在8小时的时间内交付新订货物，并使分店经理们能够相互交流沟通。其结果是衔接流畅的业务流程使沃尔玛公司拥有了强大的竞争优势。
无需提醒，大多数零售业经理们都知道传统的竞争方式已经过时，由于市场不断分化细分、拓展，占有某个细分市场不但变得越来越困难，还变得越来越没有价值。同时，全球化经济浪潮打破了国家和地区市场之间的壁垒，致使竞争者成倍地增加，国家市场的价值正在缩水。在这样一个更为动态的商业环境中，战略也不得不相应地作出动态调整，竞争已成为行动之战，要成功就需要预测市场趋势并对不断变化的消费者需求迅速作出回应。在这样一种环境中，战略的精华已不再是一个公司产品和市场的结构，而在于它能否以动应变，其目的是确立并形成一种他人难以仿效的组织能力，使其在顾客眼里独树一贴，无其他公司可比。
因此，国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格的采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式。建立有形的分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间的环节。在提高选点、投资管理的技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址。同时，建立一个物有所值的IT支持系统十分重要。
第五是建立长期稳定的人力资源战略。无论何时只要有人问山姆.沃尔顿，在沃尔玛快速发展的过程中什么是最重要的因素，他肯定会回答说：我的伙伴们，这是沃尔玛对其员工的称呼。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，对零售企业可谓意义重大。而有效的人力资源战略大多数包括以下几个环节：明确具有什么特质的人是企业发展需要
的，其次招聘到合适的人并给他们提供全面的初期培训，日常管理中坚持进行定期培训、开发有效的沟通方法，时刻灌输以顾客为中心的思想，最后也是最重要的便是建立合理的激励机制。
结语
要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，国内零售业主及其经理们的态度具有极大的意义。我们应当在积极备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业共同开发消费者需求，并培训国内零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。
零售行业宏观环境分析 我国是世界第二人口大国，对日常生活用品的需一个难以估量的巨大数字，而日常生活用品的主要来源就是零售业，零售业在我国消费市场上占据绝对的主导地位。近年来，随着我国经济水平的逐渐提高，零售业的分布网店也越发密集，不少企业形成庞大的商业网，连锁成为我国零售业发展的新趋势，其发展带动与零售业相关产业的繁荣。同时，各种发展难题也随之而来，零售业自2011年开始就一直面临高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩等难题。零售业商品是来源于各种商品生产商，一旦零售业面临以上发展问题，生产商们也将面临商品销售难的问题。 一个行业大发展脱不开周围环境的影响，尤其是零售业，无论在什么地方建立一个商业网点都要因地制宜。比如：周边地段的人口流量、交通环境、国家政策以及周边同行业网点等问题都要纳入选址考虑中。一旦选址决策出现错误，对企业及相关产业都将造成不可估量的影响。 接下来我们就采用PEST分析法对零售行业进行宏观分析。PEST 分析法是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业要根据各自特点和经营需要，对分析的侧重点会有所差异，但一般都针对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术
（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 一、政治法律环境分析 目前，我国社会主义市场经济制度己基本确立，法律制度和经济制度正在不断完善和发展之中，国家对企业市场主体资格的确认、财产保护、市场经营行为等方面都通过有关法律作了明确规定。现在正处于我国经济高速发展阶段，政治环境稳定，是零售业高速发展的上升期 1、零售行业的管理政策日趋完善 相关政策的陆续出台为零售行业的发展打下坚实的基础。国家陆续下发的各种税收法律新制度极减轻了零售业的税收负担，使得零售业的发展难题得以减缓，扩空间变大，为企业在行业竞争中加大了赢面。 2010年9月12日，商务部发布《零售业节能环保绿皮书》，扶持零售业节能，提出“绿色零售”新理念，为我国零售业的发展提供了一条新道路。2008年，商务部下发《关于2008年零售企业分等定级工作的通知》,要求大型超市分等定工作在中心城市和地级市展开,于2008年12月底前完成达标大型超市的评定工作。此举大力鼓励了大型及超大型超市的发展，如永辉超市等，为大型及超大型超市的发展提供了泛空间。同时，为了规行业的经营环境，国家出台了一系列法律法规，如为了规企业的价格，国务院重新修改了《价格行为行政处罚规定》，对一些价格行为予以惩治。
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
批发零售行业分析报告 批发零售业是社会化大生产过程中的重要环节，是决定经济运行速度、质量和效益的引导性力量，是我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。目前，从宏观经济走势来看，居民收入水平整体上处于较快上升阶段。从长远来看，我国居民消费无论是从总量上，还是从结构上都有相当大的发展空间，这为我国批发零售行业的发展提供了良好的中长期宏观环境。 一、行业基本情况 1.批发零售行业的概念 根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754－2002）标准，批发零售业共包括2大类、18中类、92小类，详情见附件。 批发业是指批发商向批发、零售单位及其他企业、事业、机关批量销售生活用品和生产资料的活动，以及从事进出口贸易和贸易经纪与代理的活动。批发商可以对所批发的货物拥有所有权，并以本单位、公司的名义进行交易活动；也可以不拥有货物的所有权，而以中介身份做代理销售商；还包括各类商品批发市场中固定摊位的批发活动。 零售业指从工农业生产者、批发贸易业或居民购进商品，转卖给城乡居民作为生活消费和售给社会集团作为公共消费的商品流通企业。它是百货商店、超级市场、专门零售商店、品牌专卖店、售货摊等主要面向最终消费者（如居民等）的销售活动。包括以互联网、邮政、电话、售货机等方式的销售活动。还包括在同一地点，后面加工生产，前面销售的店铺（如面包房）。
目前我行的客户中，从事批发零售行业的客户占45%，包括从事服装、图书、建材等产品销售的客户，均属于此类行业。 2．行业的基本特征 （1）零售业的基本特征 ①交易对象是为直接消费而购买商品的最终消费者，包括个人消费者和集团消费者。消费者从零售商处购买商品的目的不是为了用于转卖或生产所用，而是为了自己消费。 ②零售贸易的标的物不仅有商品，还有劳务，即还要为顾客提供各种服务，如送货、安装、维修等。随着市场竞争的激烈加剧，零售提供的售前、售中与售后服务已成为重要的竞争手段或领域。 ③零售贸易的交易量零星分散，交易次数频繁，每次成交额较小，未成交次数占有较大比重，这是零售应有的定义。正由于零售贸易平均每笔交易量少，交易次数频繁，因此，零售商必须严格控制库存量。 ④零售贸易受消费者购买行为的影响比较大。零售贸易的对象是最终消费者，大多数消费者在购买商品时表现为无计划的冲动型或情绪型。面对着这种随机性购买行为明显的消费者，零售商欲达到扩大销售之目的，特别要注意激发消费者的购买欲望和需求兴趣，一定要有自己的经营特色，以吸引顾客，备货要充足，品种要丰富，花色、规格应齐全。 ⑤零售贸易大多在店内进行，网点规模大小不一，分布较广。由于消费者的广泛性、分散性、多样性、复杂性，为了满足广大消费者
?中国零售行业在经过多年的发展，目前已进入连锁化时代，其形式特点是：大型连锁超市、连锁专业店、专卖店、百货店、餐饮店的兴起，大量城市步行街的建设和将来要发展起来的各类shopping mall。其间，大量国际零售集团纷纷进入中国开店，民营连锁商业快速发展，各种商业业态纷纷连锁化经营； ?而其他各业态近年来也得到很大程度的发展，业态之间的竞争不断加剧； ?大型综合超市和仓储式商品迎合人们“一站式”购物需求，且又以产品丰富、价格低廉的优势占据相当的竞争力，将成为内外资企业竞争的焦点； ?百货店将向细分化、个性化发展，传统百货店市场份额将逐渐萎缩，购物中心将在未来几年内有较大发展； ?从对业内专业人士的调查发现，未来主流的商业业态将集中在便利连锁店和各类超市方面传统商业模式将退居次席。 ?2004年底中国零售业全面对外开放，而中国本土零售业无论是在资金、服务还是在业态的配置方面都与国外企业存在着一定距离。因此，了解竞争对手的经营情况、分析市场上的供需、消费群体的喜好以及行业发展的趋势对于企业的发展具有相当指引意义； ?思潮公司会采取多种方式获取影响中国零售业发展的市场关键信息，并将对信息进一步分析，从而为客户提供翔实准确的咨询服务； ?思潮公司提醒欲进入国内零售行业的企业：零售行业是一个古老而又新兴的行业，其经营的成败很大程度在于经营业态的选择，而经营业态的选择当前国内现阶段，比较适合走规模路线，整合上下游产业链是成功的关键。
商圈研究 ?连锁经营调整发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。 目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。 ?商圈研究就是运用特定的市场调研方法，通过调查分析网点商圈的构成情况、范围、特点以及引起商圈规模变化的因素等，为选择商业网点选址或制定营销策略提供科学依据。商圈研究成为现代零售店经营管理不可或缺的必要手段而受商家普遍重视，它可以： o帮助客户确定商业投资选址和商圈范围； o协助客户进行商圈环境的分析，评估商圈的竞争格局、市场机会和发展潜力； o了解商圈消费群体的购买行为和购买潜力，提供市场经营战略的指导依据 ?选址的商圈分析内容与步骤
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
《销售分析报告》 销售分析报告（一）： 小家电行业销售分析报告 随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们对品质生活有了更高要求，小家电产品开始跟随彩电、空调、冰箱等大家电之后，成为每个家庭的追求产品。小编近期精心准备了一份小家电行业销售分析报告，大家如果有需要了解的话，能够阅读一下。 一、行业分析 1、市场总量及增长 近几年小家电市场每年以15%左右的增长速度快速发展，2007年，中国小家电生产规模到达14.4亿台，同比增长12.7%，全国小家电销售额到达971.9亿元(在各小家电品类中，厨卫类小家电占据最大的份额，占整体小家电市场销售额的78%，家居类小家电紧随其后)。2008年销售规模到达1109亿元人民币，同比预计增长14.1%，预计2010年会突破1500亿元，市场潜力巨大。从市场需求量上看，欧洲平均每家有30多种小家电，而在中国平均每家仅有3～4种小家电。随着人们经济水平的提高，小家电快速进入消费者家庭，在大家电市场日趋饱和、受人民币升值以及经济发展带来的收入增长、国家鼓励消费政策的出台等环境下，业内人士指出，今后25年仍将是我国小家电发展的黄金时期，年需求量增幅在30%以上。 另据中怡康数据显示，2010年前三季度厨卫、小家电行业整体销售额到达1094亿元，同比增长16%，预计全年将到达1500亿元的市场规模。应对如此巨大的市场机遇，雅乐思、爱庭、浪木等小家电品牌开始借助三四级市场高速成长从而快速崛起。 2、家电行业整体状况 最新统计数据显示，在发布2010年度业绩预报的28家家电行业上市公司中，预增的有21家，续盈2家，扭亏1家，首亏2家，预减2家。整体而言，报喜的上市公司到达24家，占比高达85%，整体大面积盈利，意味着行业景气度持续高涨。但是分析发布业绩预告的公司数据，却能够发现一个事实:主营冰箱、洗衣机、空调的青岛海尔(29.06，0.44，1.54%)、美的电器(18.73，-0.22，-1.16%)、格力电器(19.00，-0.27，-1.40%)等主流大家电公司尽管营收规模都在四百亿元以上，但是业绩增幅都较大，可谓是大象起舞。而构成鲜明比较的是，近年来持续登陆资本市场的厨卫类小家电上市公司，尽管营收规模多在二三十亿元，其增幅却明显缓慢。 3、渠道竞争
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
中国零售行业发展报告（2017/2018年） 商务部流通发展司 中国国际电子商务中心 二〇一八年十月
前言 2017年，我国经济社会发展主要目标任务全面完成并好于预期，以新产业、新业态、新模式为核心的新动能不断增强，供给侧结构性改革不断推进，内贸流通创新改革走向深入，消费市场保持平稳较快发展。零售业围绕多样化、个性化的消费需求，回归满足人民美好生活需要的零售本质，聚焦发展品质零售、智慧零售、跨界零售、绿色零售，加快创新转型，行业发展充满活力。传统零售与互联网、大数据、人工智能等新技术深度融合，不断调整商品和业态结构，百货店、超市、购物中心、便利店销售保持增长，实体零售企业转型升级步伐加快，行业经营效益继续改善。电子商务加快向零售业渗透，电商平台主动牵手实体零售企业，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额比重持续提升。 2018年，商务部将深入贯彻落实党的十九大精神，主动适应社会主要矛盾转化，实施消费升级行动计划，培育壮大消费新增长点，促进城乡便民消费，加快构建现代供应链，建设安全放心消费环境，着力推动消费升级。未来我国零售业将保持平稳较快发展，品质零售、智慧零售、跨界零售、绿色零售继续成为行业创新转型方向，以满足人民日益增长的美好生活需要。 二○一八年十月
目录 一、行业发展概况 (1) （一）行业规模稳健增长 (1) 1.企业数量增长提速 (1) 2.销售规模较快增长 (2) 3.大中型企业销售好转 (3) （二）行业结构持续优化 (4) 1.网络零售引领消费升级 (4) 2.实体零售回暖势头强劲 (6) 3.无人零售成为投资热点 (8) （三）企业经营不断改善 (8) 1.债务水平持续下降 (8) 2.盈利能力有所增强 (9) 3.成本调控初见成效 (10) （四）行业贡献比较突出 (11) 二、行业发展特点 (12) （一）发展品质零售，逐步回归零售本质 (12) 1.转方式培育新动能 (12) 2.提品质满足新需求 (14) 3.优服务提供新体验 (14) （二）发展智慧零售，技术提升购物体验 (15)
企业竞争分析与战略管 理 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体 制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张 15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平
中国零售业研究报告 目录 第一章中国零售业发展基本情况 3 1.1 零售业的发展环境分析 3 1.1.1 中国零售业发展概况 3 1.1.2 当前中国零售市场的特点 4 1.1.3 中国零售行业的发展格局分析 5 1.2 2008-2009年国零售业现状分析7 1.2.1 2008年中国零售业区域结构7 1.2.2 2008年中国零售业不同业态规模结构9 1.2.3 2008年中国零售业竞争现状分析11 1.2.4 2008年中国重点零售企业销售额分析13 第二章主要零售业态分析14 2.1 连锁超市分析14 2.1.1 中国连锁超市零售业的现状 14 2.1.2 中国连锁超市运作和盈利模式20 2.1.3 2005-2008年中国连锁超市业总体销售额23 2.1.4 中国主要连锁超市基本情况 24 2.1.5 2008-2012年中国大型连锁超市未来发展25 2.2 便利店分析 28 2.2.1 中国便利店现状28 2.2.2 中国便利店运作和盈利模式 30 2.2.3 2005-2008年中国便利店业总体销售额31 2.2.5 2008-2012年中国中国便利店未来发展32 2.3 零售业态之：百货商场分析34 2.3.1 中国百货商场现状 34 2.3.2 中国百货商场运作和盈利模式35 2.3.3 2005-2008年中国百货商场业总体销售额36 2.3.4 中国主要大型百货商场基本情况 36 2.2.5 2008-2012年中国中国百货商场未来发展38 第三章其他零售业态分析39 3.1专业大卖场（建材，家电，手机）39 3.1.1 大卖场业现状 39 3.1.2 中国大卖场运作和盈利模式 41 3.1.3 2005-2008年中国大卖场业总体销售额42 3.1.4 中国主要大卖场基本情况42 3.1.5 2008-2012年中国大卖场未来发展43 3.2专卖店44 3.2.1 专卖店现状44 3.2.2 专卖店运作和盈利模式 44 3.1.3 2005-2008年中国专卖店总体销售额44
三全食品公司竞争战略研究2 绪论 1.1题目背景及目的 1.1.1理论意义 虽然我国已经引进了竞争战略，但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处，企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度，但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用，为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用，有必要结合我国各行业内企业的实际情况，对竞争战略进行深入、细致具体的研究，以利于竞争战略在我国的丰富和发展。 研究状况 1.2 国内外 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发，企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段，在早期战略思想阶段，虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。在传统战略理论阶段，1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。竞争战略理论阶段，在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。动态竞争战略理论阶
段，随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预 测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提 1 出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 (一)动态能力论 该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上 对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二) 竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状
中国零售行业发展现状分析 零售业的定义 中投顾问在《2016-2020年中国零售行业深度分析及发展规划咨询建议报告》中认为，零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。 零售业没有一个统一定义。目前比较主流的零售业定义分为两种： 一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。 另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商。 零售业发展现状 2015年，以大型超市、百货为主的实体店仍然遭遇业绩和利润的双双下滑。 国家商务部统计数据显示，2015年9月份5000家重点零售企业销售额同比增长仅为4.6%。截至2015年11月17日统计的76家零售业上市公司2015年三季度报显示，六成上市公司的营业收入和净利润双双下滑，且迄今没有好转迹象。 百货业继续成为重灾区。2015年上半年，大部分百货企业的销售和利润双双下滑，新世界百货利润同比下降86.6%。 超市业态抗跌能力普遍要好于百货店，大润发、永辉超市、武汉中百、步步高、华润万家等上市零售企业2015年三季度报显示，虽然增长极为有限，但销售业绩大都有所增长，华润万家、永辉超市、步步高等少数企业仍获得两位数以上增长。 便利店业态是2015年逆市增长超过20%最靓丽的实体零售板块。各个业态分化的业绩表现也决定实体店铺的拓展在2015年仍呈现出“关多开少、大慢小快”的局面。 2015年上半年，主要零售企业（百货、超市等）在国内共计关闭121家门店，相比2014年上半年关闭的158家门店虽有降低，但专家认为这并不说明实体零售业的“关店潮”有所好转，其原因，一是上述数据的全面性有待考证，二是零售企业的线下店铺在2014年大面积关闭的较大基数上，来年必然有因节奏调
2017年1-12月全国社会消费品零售情况分析2017年12月份，社会消费品零售总额34734亿元，同比名义增长9.4%（扣除价格因素实际增长7.8%，以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，限额以上单位消费品零售额17409亿元，增长6.7%。 2017年1-12月份，社会消费品零售总额366262亿元，同比增长10.2%。其中，限额以上单位消费品零售额160613亿元，增长8.1%。 2017年1-12月中国社会消费品零售额及同比增速 数据来源：中商产业研究院整理 在商品零售中，12月份，限额以上单位商品零售16417亿元，同比增长6.8%。 1-12月份，限额以上单位商品零售150861亿元，同比增长8.2%。 2017年1-12月中国商品零售额及同比增速 数据来源：中商产业研究院整理 2017年全年，全国网上零售额71751亿元，比上年增长32.2%。其中，实物商品网上零售额54806亿元，增长28.0%，占社会消费品零售总额的比重为15.0%； 在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长28.6%、20.3%和30.8%。 1-12月份，在中国限额以上单位商品零售市场中，汽车的零售总额达到42222亿元，占比达32.09%。紧随其后的是石油及制品和粮油食品类，零售总额分别占全国商品零售市场的12.34%和10.76%。 数据来源：中商产业研究院整理
根据中商产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业分析和市场预测咨询报告》指出，在国家政策的大力扶持下，零售业的发展势头较为良好，其规模化和组织化程度不断提高。而我国零售业的发展模式正处于转型升级的过渡阶段，未来线上线下将实现更深层次的良性联动并逐步转变为全行业发展的共识和方向。同时，根据国家的产业规划，我国在“十三五”期间将会基本形成城乡协调、区域协同、国内外有效衔接的商贸物流网络，商贸物流成本明显下降，批发零售企业物流费用率降低到7%左右，批发零售业迎来利好。 中商产业研究院简介 中商产业研究院是深圳中商情大数据股份有限公司下辖的研究机构，研究范围涵盖智能装备制造、新能源、新材料、新金融、新消费、大健康、“互联网+”等新兴领域。公司致力于为国内外企业、上市公司、投融资机构、会计师事务所、律师事务所等提供各类数据服务、研究报告及高价值的咨询服务。 中商行业研究服务内容 行业研究是中商开展一切咨询业务的基石，我们通过对特定行业长期跟踪监测，分析行业需求、供给、经营特性、盈利能力、产业链和商业模式等多方面的内容，整合行业、市场、企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的行业市场研究报告，全面客观的剖析当前行业发展的总体市场容量、竞争格局、进出口情况和市场需求特征等，对行业重点企业进行产销运营分析，并根据各行业的发展轨迹及实践经验，对各产业未来的发展趋势做出准确分析与预测。中商行业研究报告是企业了解各行业当前最新发展动向、把握市场机会、做出正确投资和明确企业发展方向不可多得的精品资料。 中商行业研究方法 中商拥有10多年的行业研究经验，利用中商Askci数据库立了多种数据分析模型，在产业研究咨询领域利用行业生命周期理论、SCP分析模型、PEST分析模型、波特五力竞争分析模型、SWOT分析模型、波士顿矩阵、国际竞争力钻石模型等、形成了自身独特的研究方法和产业评估体系。在市场预测分析方面，模型涵盖对新产品需求预测、快速消费品销售预测、市场份额预测等多种指标，实现针对性的进行市场预测分析。 中商研究报告数据及资料来源 中商利用多种一手及二手资料来源核实所收集的数据或资料。一手资料来源于中商对行业内重点企业访谈获取的一手信息数据；中商通过行业访谈、电话访问等调研获取一手数据时，调研人员会将多名受访者的资料及意见、多种来源的数据或资料进行比对核查，公司内部也会预先探讨该数据源的合法性，以确保数据的可靠性及合法合规。二手资料主要包括国家统计局、国家发改委、商务部、工信部、农业部、中国海关、金融机构、行业协会、社会
绪论 1.1题目背景及目的 １．１.１理论意义 虽然我国已经引进了竞争战略,但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处，企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度，但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用,为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用，有必要结合我国各行业内企业的实际情况,对竞争战略进行深入、细致具体的研究,以利于竞争战略在我国的丰富和发展。 1.2 国内外研究状况 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,在早期战略思想阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。在传统战略理论阶段,1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。竞争战略理论阶段，在企业战略理论的发展过程中，1０种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是2０世纪８0 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近2０年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。动态竞争战略理论阶段，随着２1 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提
中国连锁零售企业经营状况分析报告 中国连锁零售企业经营状况分析报告(08-09) 行业发展总体情况 一年半以来，连锁零售业的发展经历了巨大的变化。2008年初，连锁经营受CPI高涨、消费旺盛等因素影响，销售和利润均有大幅增长。但进入第四季度，增速明显放缓，直至持平甚至负增长。 金融危机对连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展十几年后的调整契机。 一．基本数据 1．2008年全年的情况 《中国连锁零售企业经营状况分析报告（2008-2009）》根据典型企业和典型店铺的数据撰写。考虑到店铺的可比性较强，对店铺的统计分析占有较大的篇幅。参与统计的各店都是各企业中经营较好的，代表了行业的领先水平。 如表一所示，各业态单店销售增幅均有所增长，这一增长是企业的有机增长部分，另外通过新开店铺等外延式增长，各个业态平均还有10%左右的增幅。因此，2008年，连锁行业的销售和店铺均保持了20%以上的增幅。 表一：2008年主要业态典型店铺规模情况 但2008年以来，各个季度的增幅极不平均。增幅变化的基本轨迹是：2008年1季度同比增长20-30%，2季度维持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般维持在0-5%。 从表二中可以看到，家电、百货业态由于商品的价值量大，人均劳效较高，其次为超市、药店和便利店。同时，家电也是坪效最高的业态，药店和便利店次之。 表二：2008年主要业态典型店铺效率和效益情况(1)
在六个业态中，有四个业态的来客数增长为负，即百货、便利店、家电、药店，平均降幅为4.6%。 药店的毛利率最高，为23%，其次分别为便利店和百货。除药店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四种业态的毛利率均有所提高。如表三所示。 表三：2008年主要业态企业典型店铺效率和效益情况(2) 2．2009年一季度的情况 一季度是连锁零售业发展十多年中，最为困难的时期。从超市业态看，销售整体同比增长7%左右，利润增长5%左右。百货业态中，销售和利润整体同比下降5%左右，环比则上升10%左右。各个地区增长情况差异较大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企业甚至为负，内地城市的增幅较高，有的维持在去年同期水平。 从上市公司的年报和典型企业的调查情况看，2009年3、4月份，企业的环比数据有所改善。 二．连锁行业面临的共性问题 1．CPI下降 2008年一季度，CPI累计上升8%，同期食品价格上涨21.0％，拉动价格总水平上涨6.8个百分点。而2009年一季度，CPI累计下降了0.6%，食品价格仅上涨0.5%。对零售企业，特别是对连锁超市的销售增幅影响明显，影响幅度超过10%。
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness （弱势）；外部因素（可能做的"）:O代表opportunity （机会），T 代表threat （威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提 出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities ），风险（Threats ），优 势（Strengths ），劣势（Weaknesses ）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力 资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业能够做的”（即组织的强项和弱项）和可能做的”（即环境的机会和威胁）之间 的有机组合。⑴ 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths ）、劣势（Weaknesses ）、机会（Opportunities ）和威胁（Threats ）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔?波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上， 以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔?波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统 分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O （Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多； 市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：
第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型