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供应链协同管理的信息化解决方案

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目录

论文页数:23

1引言 (5)

1.1课题背景 (5)

1.1课题意义 (5)

2半信息化协同管理 (6)

2.1供应链协同效应的研究综述 (6)

2.2半信息化下供应链协同的障碍分析 (7)

2.1.1统一、规范的供应链协同制度稀缺 (7)

2.1.2实施机制的缺失 (7)

2.1.3企业的有限理性 (7)

2.1.4企业的机会主义行为 (8)

2.1.5企业供应链短期自利行为 (8)

2.3半信息化下供应链管理的协同策略 (8)

2.3.1建立有效的制度供给,实现供应链企业间的制度协同 (8)

2.3.2完善供应链的制度运行机制,实现供应链企业运作机制的协同 (9)

2.3.2发挥隐性契约的作用,实现供应链企业的关系协同 (9)

3加强供应链管理 (10)

3.1供应链的内涵与其发展 (10)

3.2物流供应链管理的涵义、目标及与传统物流管理的区别 (10)

3.3实施物流供应链管理的必要性 (11)

3.3.1使物流系统无缝连接 (11)

3.3.2有效减少库存总量 (11)

3.3.3缩短企业订单处理周期 (11)

3.3.4现金循环周期缩短 (11)

3.3.5服务水平提高 (12)

3.3.6提高了物流系统的快速反应能力 (12)

3.4加强物流供应链管理的措施 (12)

3.4.1利用现代信息技术管理 (12)

3.4.2建立科学、合理、优化的电子商务物流配送和新型物流配送中心 (13)

4企业供应链协同的动力和方法 (13)

4.1供应链企业的协同动力 (14)

4.1.1系统自组织 (14)

4.1.2自然选择 (14)

4.1.3生物进化动力:协同基因 (14)

4.2供应链企业的协同方法分析 (15)

4.2.1生态位与供应链协同进化 (15)

4.2.2 r选择、k选择与供应链生态策略 (15)

4.2.3演化博弈策略 (16)

4.3供应链协同关键 (16)

5实现企业供应链信息化 (16)

5.1企业管理信息化的应用情况分析 (16)

5.1.1需求和软件的多样性 (16)

5.1.2定制化需求 (17)

5.2大规模定制的思想 (17)

5.3企业管理软件的大规模定制 (17)

5.3.1区分基本通用部分和定制化部分,快速建模 (18)

5.3.2利用可重构的软件技术 (18)

5.3.2需求获取、快速定制 (18)

5.4企业应用服务的个性化与通用化 (18)

5.4.1需求获取、快速定制 (19)

5.4.2需求获取、快速定制 (19)

结论 (20)

参考文献 (21)

致谢 (22)

供应链协同管理的信息化解决方案

摘要

本文首先对国内外供应链协同效应研究状况进行综述,进而分析了影响供应链协同的障碍因素是缺少统一、规范的供应链协同制度、实施机制的稀缺、供应链企业的有限理性、机会主义行为和短期自利行为。当今企业之间的竞争发展成为供应链的竞争,建立有效的供应链战略,成为企业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须加强供应链战略,才能在激烈的竞争中胜出。企业管理信息化是我国的重点研究和应用领域,可以借鉴大规模定制思想来改进管理信息化在企业的应用,提高应用的成功率和降低成本,以提高我国中小企业的竞争实力。

[关键词] 管理信息化供应链管理协同管理

Summary

Firstly, on the effect of domestic and international supply chain collaborative review status, and then analyzes the impact of supply chain coordination barriers is the lack of a uniform, standardized system of supply chain coordination, implementation mechanism of the scarcity of supply chain enterprises bounded rationality, opportunistic behavior and short-term self-interest behavior. Today competition among enterprises into the supply chain, competition, establishment of effective supply chain strategy, the enterprise's core competitiveness can not be imitated. Chinese enterprises must strengthen the supply chain strategy to win in fierce competition. Enterprise management information is the focus of our research and applications, can draw mass customization idea to improve management information in enterprise applications, improve application success rate and reduce costs, to improve the competitiveness of SMEs in China.

[Key words] Management Information Collaborative Supply Chain Management

1引言

1.1课题背景

党的十六大报告明确指出,中国要加快现代化和推进工业化,信息化是必然的选择,并提出以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走新兴工业化的道路。这为我国企业应对信息时代的机遇和挑战指明了方向。在现阶段推进企业管理信息化建设,有利于企业的管理模式创新,是企业深化改革、建立新型企业运行机制的需要,是建立社会主义市场经济体制的需要,是经济和社会发展的需要,也是参与国际竞争迎接挑战的需要。

根据国家经贸委对国家重点企业和地方骨干企业的管理信息化状况调查,全部实现OA或MIS的企业仅占总数的7.5%,尚未实施的企业占32.6%;全部实现ERP等系统的企业只占4.7%,尚未着手的占64.6%;基本实现电子商务的企业只占1.2%,尚未着手的占75.5%。

由以上调查数据可知,我国企业的管理信息化目前还处于较低的层次和水平,存在“信息孤岛”现象严重、资源不能共享、项目成功率不高等问题,还需要学术界、软件系统商、企业、社会和政府来共同努力,促进企业管理信息化的理论研究和实践应用的发展。

1.1课题意义

在2l世纪,信息技术将更具有战略意义,它可以使网上虚拟项目团队共享群体组件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件,从而可以对项目进行更协作、更熟练的管理,也更容易实现项目目标和组织目标[28]。信息时代的项目管理将极大的改善项目的运作方式,具体表现在以下方面:(1)组织间的沟通:在网络时代,每一个项目都可以从会议与协作工具中受益,它能使分散的项目团队成员通过电子形式实时地参与会议。在项目组成员较分散时,项目团队关于商业和技术管理方面的大量文档资料将随时可供查阅,既方便快捷,而且储存费用也不高,解决了项目组经常碰面所带来的不便。在信息时代,项目可以从各种各样的群件应用程序中进行选择,以达到这些要求。(2)企业范围的项目管理工具:在信息时代,给市场创造产品或提供服务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。传统模式下的项目估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性,而以此为基础来分配项目团队成员的估计量,最终将会给项目带来巨

大的损失。在信息时代,管理者可以使用以知识为基础的估算工具,这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。以知识为基础的估算工具是利用可靠的内部或外部知识,编制一个详细的任务层次计划,包括项目大小、复杂程度、分类、语言和其他属性等的工具。在21世纪,只有少数技术专家使用这些工具来管理高科技项目的情况将越来越少,企业中会有越来越多的项目专家使用这些工具。这个趋势要求项目团队清楚地认识这些系统给组织带来的利益,以及购买和维护这些系统的成本。

2半信息化协同管理

供应链协同SCC(Supply Chain Collaboration)是指产品或服务从原材料的供应开始,在向需求方移动的全过程中,通过供应链中各个环节的共同努力,从而创造出大于各环节价值简单总和https://www.doczj.com/doc/c02044874.html,的供应链整体价值。供应链协同是供应链管理的崭新的也是最为现实的模式,是供应链业务流程顺畅、资源有效利用的一种手段。而供应链企业之间的协同可以将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来,依靠生产要素在国际范围的流动,实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享,从而产生“1 + 1 > 2”的放大效应,使得供应链上的各个企业都获得整体的竞争优势。所以,不论是对整个供应链还是对供应链上的各个企业,供应链协同都有重要意义。

2.1供应链协同效应的研究综述

关于供应链协同对企业的作用,张莹(2003)认为供应链企业管理的协同,一方面作为一种制度安排,抑制了机会主义行为和不确定性,减少了为防范机会主义行为和不确定性而制定完备契约的交易费用;另一方面作为一种社会关系网络,增加了经济主体的理性,减少了经济主体为做出充分合理的决策而获取信息的交易费用。顾桥(1999)认为供应链管理的协同可以加强企业的关系协同,从根本上缓解“牛鞭效应”给企业带来的危害,降低经营成本。李玲鞠(2006)认为在供应链系统中,存在广泛的协同效应,而信息协同是供应链系统统筹决策的关键。供应链协同效应一直是研究的重点,到目前为止,对协同效应的研究比较完整。

关于供应链协同效应产生的观点有:迈克尔·波特(1997)的价值链观念;沈厚才(2000)的系统论观念;Stevens(1989)的流程再造观点;赵先德(1999)的关于物流、信息流与资金流的“三流”观点和坎贝尔(2000)的“搭便车”论。张莹(2003)则认为内部化交易费用是供应链协同效应产生的根源。有关协同效应产生方面的研究较多,对供应链协同效应产生的各种原因有较为完整的研究。

关于供应链企业如何实现协同的研究方面,刘永胜(2004)建立了完全信息条件下的供应链企业实现协同的数学模型,通过对模型的分析得出了在完全信息下,供应链企业通过协调可以实现整体利润的增加。赵柱元,张长元(2005)通过数学模型从宏观和微观的角度分析了供应链成员间协同合作的博弈过程,得出了实现供应链总收益最大化的方法。刘开军、张子刚(2005)分析了不对称信息下供应链的协调机制,认为要在决策权分配、定价与定量折扣、订货批量承诺、返销等方面建立有效的供应链协调机制,重新分配供应链中的利润,激励成员企业目标与系统目标保持一致。对实现协同的研究,较多的侧重在完全信息下,对不完全信息下的研究偏少。

文献研究表明,大多数研究都是假设供应链企业间信息是充分共享的,各企业作出决策时信息是完全的。但对不完全信息条件下供应链企业实现协同的障碍和策略研究较少,或只侧重在某一方面。因此,本文从不完全信息角度,分析影响供应链管理实现协同的障碍,从而提出供应链管理协同的策略。

2.2半信息化下供应链协同的障碍分析

2.1.1统一、规范的供应链协同制度稀缺

制度是一种稀缺的资源,是合作的前提。一般资源的稀缺经常与“匮乏性”相联系,而制度稀缺性来源于制度供给的有关约束条件。即制度供给总是相对不足,所以供应链企业中才会出现那么多的不合作现象。这里的制度稀缺主要表现在两个方面:制度的总供给缺乏,即缺乏完整的对供应链企业约束的明文规章制度;制度创新缺乏,供应链管理打破了传统单个企业管理的小圈子,将供应链中的不同企业柔和在一个大的系统内进行统一管理,这要求管理制度的时时创新以适应新条件下的管理需要。统一、规范的供应链协同制度的稀缺是供应链企业协同的主要障碍。

2.1.2实施机制的缺失

供应链协同制度实施机制的缺失是供应链协同的又一大的障碍,一方面现有的制度不能得到有效的贯彻和实施,一些规范供应链企业合作行为的有效制度安排形同虚设;另一方面供应链企业从自身利益出发,有选择地执行规范企业行为的规章制度,执行对企业有利的规章制度,而对暂时不利于企业的规章制度置若罔闻。

2.1.3企业的有限理性

传统的经济理论假定经济主体能够在给定的条件下做出充分合理的决定,而现实中,由于受到信息传播能力、传播效率、接受信息的能力以及经济主体自身知识等因素的限制,信息是不完全的,并不具备做出理性决策的条件,因而经济主体只具有有限理性。正是因为这种有限理性的存在,使得供应链企业往

往仅仅从自身利益考虑,做出短期对自身有利而对整个供应链不利的行为。

另外,由于企业有限理性的存在,导致企业间信用的缺失,供应链企业不愿意相信上下游企业,一些企业的经理人甚至认为,建立在相互信任基础上的供应链内企业间的合作是不可靠的,他们宁愿追求企业经营一体化的老路,而不愿追求供应链企业间的协同效应。企业的有限理性是不完全信息下供应链协同的重要障碍。

2.1.4企业的机会主义行为

机会主义表述了个体在对自我利益考虑和追求的时候,具有随机应变、投机

取巧,为自己谋求更大利益的行为倾向。学者威廉姆森假设,经济主体在经济活

动中总是尽其最大能力保护和增加自己的利益,只要有机会,就会追逐自利

(O.E.Williamson,1985)。由于信息的不完全和资产的专用性的存在,企业为了追求自身利益的最大化,常常会出现机会主义行为。机会主义行为损害了企业的信誉,严重破坏了供应链企业间的协同。

2.1.5企业供应链短期自利行为

在供应链模式中,各个成员企业是既合作又竞争的关系。虽然成员企业之

间有长期、稳定合作的伙伴关系,但是每个成员企业是独立的经济主体,有自主

的决策权,以追求自身利益最大化为唯一目标,企业间存在信息不对称问题。而

每个企业从自身出发谋得的自身利益最大化时整个供应链的利益却未必能达到最

大化,因为局部的简单相加并不等于整体之和。因此供应链企业的这种自利行为

也影响供应链协同。

2.3半信息化下供应链管理的协同策略

2.3.1建立有效的制度供给,实现供应链企业间的制度协同

首先,要用硬性的明文契约来规范和约束供应链各节点企业的行为,实

现供应链企业间的制度协同,这里要求契约要尽量完整,尽量细化,要考虑到各

种情况。

其次,通过产权制度创新加强跨企业的协同。产权明晰主要是针对有形资源而

言的,而供应链上的协同的基础是无形资源,如相互之间的关系和信任等等。而

这种资产恰恰需要模糊产权而不是明晰产权,供应链的制度创新,在于强调无边

界企业,而不是工业时代画地为牢的“明晰产权”。供应链上的这种制度创新,通

过模糊产权,虚拟合作,加强了彼此的协同,降低了交易成本。

再次,通过跨企业管理制度的协同加强合作。企业内部的管理制度都是为了

使企业的各个部门的活动能够达到协同,而随着供应链时代的来临,企业间也需

要通过制度上的优化和协同来增强自身的竞争能力。如通过制度层面上的优化来

使自身的利润最大化。

2.3.2完善供应链的制度运行机制,实现供应链企业运作机制的协同

仅仅有好的制度是不够的,还必须有一套与之相适应的有效的制度运行机制。供应链上的制度运行机制主要包括:信息共享机制、利益分配机制、目标激励机制、冲突解决机制。信息共享机制就是要构建一个信息共享的平台,例如链内企业的局域网,这样供应链企业可以在信息最大化的基础上做出有利于整个供应链的最优决策。利益分配机制就是要平衡供应链上中下游企业之间的利益,要求供应链企业不能只顾自身的利益,应考虑到供应链的整体利益。目标激励机制就是要激励成员企业目标与系统目标保持一致,以实现整个供应链的竞争优势为目标。冲突解决机制就是要建立一套完整的解决供应链企业之间的冲突的办法和规定,同时要成立诸如仲裁机构之类的调解机构。

2.3.2发挥隐性契约的作用,实现供应链企业的关系协同

新制度经济学理论提出将长期契约用来代替纵向一体化经营时,可以采用两种形式,一是选择依靠在法律上强制执行的明文契约来保障;二是选择如果出现机会主义行为,就通过“断绝来往”的市场机制强制执行的暗示性契约(即隐性契约)来保证。由于不确定性和有限理性,绝对完整的明文契约是不可能,所以需要隐性契约来保证企业间协同与合作。

依据博弈理论,供应链企业是否能够实现协同效应是供应链成员之间博弈的结果。例如在供应链成员中存在着两个博弈的参与者,企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略,即合作与不合作,并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时,其收益为8单位,当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为3和10单位,当企业甲不合作,企业乙合作时,其效用分别为10单位和3单位,如果双方都不合作的话效益都为3。

如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次的话,依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设,双方都从各自利益出发,那么企业甲、乙均不会选择(合作、合作)的策略组合,而会选择(不合作、不合作)策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡,但并未达到怕累托最优,显然这样的结果对双方都是不利的。然而在现实经济社会中,经济人的理性假设是有限的,且由于不完全信息的存在,使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行,则双方的博弈结果大不相同。在无限次重复博弈中,只要每个对弈者有足够的耐心,人们将进行长期合作,并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机,对弈者有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性,也有对惩罚的短期不合作行为的积极性。使(合作、合作)策略组合变为纳什均衡点,并达到帕累托最优。

在社会化大生产分工越来越细的现代经济社会,企业之间互相协作相互依赖的程度越来越大,如果仅为一次交易利润的最大化而过多损害交易双方的利益必然妨碍其长期利润的最大化,这是得不偿失的事,不论从企业甲还是乙的角度看采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标,但符合长期利益最大化的目标,因此尽管双方都有利己主义的动机,但在长期的博弈中,双方都采取合作的策略相互协调。这样就充分的发挥了供应链企业间隐性契约的作用,实现了供应链企业的关系协同。

3加强供应链管理

全球物流进入供应链时代,供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成,企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略,成为企业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略,才能在激烈的竞争中胜出。

3.1供应链的内涵与其发展

当以顾客为中心的现代营销观念逐步取代以生产和产品为中心的营销观念时,供应链管理(Supply Chain Management)应运而生。早期的供应链管理研究是以产品制造为中心,力图提高生产率、降低成本、提高产量,它是企业实施敏捷制造的重要技术之一。所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓https://www.doczj.com/doc/c02044874.html,库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链实际上是由所有加盟的节点企业(或企业单位)组成,其中一般有一个核心企业,节点企业(或企业单位)在需求信息的驱动下,通过供应链的职能(制造、转运、分销、零售等)分工与合作实现整个供应链的不断增值。

供应链逻辑思想的推出为企业内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据,为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行设计、规划和控制的过程。它包括订货、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务各方面。

3.2物流供应链管理的涵义、目标及与传统物流管理的区别

所谓供应链管理,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效

地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。物流供应链管理是以物流为对象的供应链管理,它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性,降低整个物流成本和物流费用水平,降低库存,通过供应链中各种资源运作效率的提供,赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应,从而做到物尽其用、货畅其流。

物流供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大不同,主要体现在以下四个方面:一是将供应链看成一个整体;二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策;三是供应链管理对库存有不同看法,从某种角度来看,库存不一定是必需的,它只是起平衡作用的最后工具;四是供应链管理要求采用系统化、信息化、现代化、社会化、综合化、一体化、全球化、多功能化、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。

3.3实施物流供应链管理的必要性

3.3.1使物流系统无缝连接

这是使供应链获得协调运作的前提条件,因为如果没有物流系统的无缝连接,运输的货物逾期未到,顾客的需要不能得到及时满足,采购物资中途受阻,这都会使供应链的合作性大打折扣。

3.3.2有效减少库存总量

供应链环境下,成员企业通过信息共享,加强了相互之间的沟通与合作,有助于集成化管理,这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性,减少了每个成员的安全库存量。

3.3.3缩短企业订单处理周期

订单处理是企业商务环节中的一部分,缩短订单周期,可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计,实施物流和供应链管理,可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3天,时间缩短了35%。在欧洲,订单处理的周期从4.4天缩短到3.5天,缩短了25%。

3.3.4现金循环周期缩短

现金周期决定企业资金使用效率。现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标,而通过供应链过程缩短库存周期,是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明,供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。

3.3.5服务水平提高

供应链管理环境下,企业可以尽快地把握真实的用户需求(一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务)和准确的需求量,使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下,物流通畅,企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户,极大地提高了服务质量和用户满意度。

3.3.6提高了物流系统的快速反应能力

供应链管理通过INTERNET作为技术支撑,其成员企业能及时获得并处理信息,加速了作业流程重组能力,从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。

3.4加强物流供应链管理的措施

在供应链管理环境下,对物流的要求更高了。为了提高效率,企业可以采取以下措施来加强物流管理。

3.4.1利用现代信息技术管理

供应链管理环境下的物流高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。从某种意义上说,现代物流的竞争已成为物流信息的竞争。现代信息技术在物流管理中的应用主要有以下几种:

(1)电子数据交换(EDI)技术。电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式,EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力,它是通过以下几个方面对物流作业成本产生影响的:①降低与印刷、邮寄以及处理书面交易有关的劳动和物料成本;②减少电话、传真以及电传通信费用;

③减少抄写成本。

(2)条形码(Bar Code)技术。是将数据编码成可以用光学方式阅读的符号,经过印刷技术生成机读的符号,最终又能为扫描器和解码器识别。条形码技术在供应链管理中的应用是实现各行业自动化管理的有力武器,其表现在:①登录快速、节省人力和管理成本;②提高物流作业效率;③更精确地控制储运的指派与货物的拣取;④实时数据收集,以达到实时控制目的。

(3)地理信息系统(GIS)。是将表格数据转换为地理图形显示,然后对显示结果浏览、操作和分析。国外已经开www.17chaogu8.wang发出利用GIS进行物流分析的工具软件。完整的GIS物流分析软件集成了车辆路线模型、最短路模型、网络物流模型、分配集合模型和设施、定位模型等。

(4)全球定位系统(GPS)。是20世纪产生的一项高新技术,GPS在物流领域的各个环节得到了越来越广泛的应用。如用于汽车的定位、跟踪调度、空中交通管理等。

(5)电子商务(EC)。是通过计算机网络技术的应用,以电子交易为手段来完成金融、物资、服务和信息价值的交换,快速而有效地从事各种商务活动的最新科学方法。电子商务的应用使物流进一步提速,更加适应市场变化。

3.4.2建立科学、合理、优化的电子商务物流配送和新型物流配送中心

(1)电子商务物流配送是必不可少的。电子商务物流配送,就是信息化、现代化、社会化的物流配送。物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段,针对社会需求,严格地、守信用地按用户的订货要求,进行一系列分类、编配、整理、分工、配货等理货工作,定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户以满足其对商品的需求。可以看出,这种新型的物流配送是以一种全新的面貌,成为流通流点革新的先锋。

(2)新型物流配送中心。产品能否通过供应链快速到达目的地,这取决于物流配送网络的健全程度。只有通过高水平的企业管理、高素质的人才配置和高水平的装备配置建立的新型物流配送中心才能充分发挥物流供应链的优势,因为在电子商务时代,信息化、现代化、社会化的新型物流配送中心具有以下几个特征:物流配送反应速度快;物流配送流程自动化。这些传统的物流所不具有的优势使得企业的物流配送网络更能适应市场的变化,使得企业更具竞争优势。

(3)利用第三方物流。第三方物流(3PLs)是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业专业化物流服务更有效率,通过物流业务的外包,企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上,提高供应链管理体系的运作效率。另外,第三方物流在供应链的小批量库存补给,运输以外的服务如联合仓库管理、顾客订单处理等方面的优势使供应链管理过程中,实现了产品从供应方到需求方全过程中环节最少、时间最短、费用最省。采用第三方物流是出于以下考虑:①降低作业成本。一般来说,当前许多企业选择外包的主要原因是第三方物流(3PLs)至少可为货主降低10%的费用。在实际操作的时候,要根据不同类型货物,仔细分析行情,为了保持最低的成本费用,必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其他因素之间,全面权衡利弊。②充分利用第三方物流(3PLs)的先进技术,改善基础设施。重视对物流基础设施的规划的建设,加大投入,尽快形成配套的综合运输网络、完整的仓储配送设施、先进的信息网络平台等。现在世界上许多跨国物流企业都拥有“一流三网”,即定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。借助信息技术,建立广泛的电子商务服务网络,使企业能够整合业务流程,使企业能够融入客户的生产经营过程,以建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。③保持与客户的紧密联系,成为客户的战略合作伙伴。第三方物流企业要找准与客户合作的最佳切入点,并在此基础上继续构建更为密切的营销策略。加强与客户的沟通,定期到服务对象的企业了解其需求。找出其中有待提高的部分,从而提高系统效率。

总之供应链管理体系运作是一个价值增值过程,而积极有效地管理好物流过程,对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。

4企业供应链协同的动力和方法

供应链协同内在动因问题是理论界和企业界研究的热点问题,生态学理论认

为协同的主要动因有系统自组织、自然选择和协同基因。供应链系统与生态学系统存在着相似性,分析生态位、k选择以及演化博弈对供应链协同策略研究具有现实意义。

20世纪70年代以来,人们逐渐意识到自然生态系统解决复杂性问题的能力和价值。由于供应链系统具有非线性和不确定性,这些特征与生态学理论研究对象的特征是相一致的,所以生态学理论对供应链协同的研究具有适用性。本文试图从生态学理论的角度,探讨了供应链协同的动因与策略。

4.1供应链企业的协同动力

4.1.1系统自组织

生态学理论强调系统元素的自组织性,生物进化的本质是生物为适应生存环境的变化而对自身生存状态进行的自调节,进化的结果是生物本身结构复杂性的提高。生物进化总是导致新物种的出现和结构的复杂化——即有序性的增加。有学者认为,生物在进化过程中满足一定条件时生物可以自发地改变自己的生存状态以适应周围环境。这种适应既包括暂时性的适应反应,如条件反射;也包括永久性适应,即产生遗传性变异。把这个生物进化自发性条件称为自适应函数。生物界的生物自适应对社会领域问题的研究很有启发意义。

目前,供应链已从分散式管理转变到协同式管理,本文研究的是有自组织程度低到自组织程度高的演化过程。供应链系统从外界环境中吸取的任何东西,都可能产生序参量,都会引起涨落。正是由于有不断的序参量产生,有不断的“涨落”出现,供应链系统才得以不断创新。

4.1.2自然选择

生物学中达尔文式的自然选择定义为生物体繁殖引起了资源的稀缺,从而形成了消灭不够适应变种的压力。进化论学家拉马克认为,生物进化的动力与机理来自生物具有一种不断地增加结构复杂性和完美性的天生趋势,生物具有对环境变化的反应能力。把经济系统的运行机制建立在生物进化和自然选择的基础上,其理论的核心是适应机制,强调经济体能否适应环境是企业生存的决定性因素。弗里德曼在《实证主义经济学方法论》中论证了市场竞争倾向于保证最有效率的企业生存下来,最有效率企业的行为都基本上做到了使其利润最大化。面对有限的资源,现代的竞争形式以转变成为供应链与供应链之间的竞争,同一行业里的各条供应链在接受着经济自然选择。那些能够很好地整合供应链上各个企业的相对竞争优势,实现无缝协同的供应链往往经受了自然的选择,得到了快速发展,不断成长壮大。所以供应链协同是环境赋予的供应链企业迫切需要的适应模式。

4.1.3生物进化动力:协同基因

大量生物实验和研究表明,生物进化的基本动力有竞争和合作,生物界存在着广泛的互惠共生机制。生物的性状是由基因决定的,在此我们把控制物种分工与合作的性状的基因称为协同基因。协同进化的现象是普遍存在的。

供应链系统内部企业之间也存在着类似的关系,企业之间若为上下游关系或相关产业,则其收益相关性一般比较大。他们的成长与发展历程中充满了竞争,资源规模有限,其实协同合作是他们的需求和内在愿望即他们携带有协同基因。正因为

如此,供应链理论一经实施,便得到了很好地响应。所以供应链系统也采用了协同进化的方式来建立相互之间的互惠共生关系,以提高对外部市场的适应性。

4.2供应链企业的协同方法分析

4.2.1生态位与供应链协同进化

生态位指在自然生态系统中,一个种群在时间、空间上的位置及其与相关种群间的功能关系。生态位概念相对抽象,一些数量测度指标如生态位宽度、生态位重叠、生态体积及生态位维数等帮助理解生态位概念。从而,引出企业生态位概念,明确这一概念对于正确认识物种在自然选择进化过程的作用,以及在运用生态位理论指导供应链成员构成配置等方面具有重要的意义。

供应链是相互联系的多个企业集合体,与生物种群非常相似,呈现一种网络组织结构,称之为企业生态系统。系统中企业间的互动关系定义为企业的生态链,生态链上的企业之间存在共同进化关系。企业之间既有竞争关系也有合作和共生关系,这就存在一个供应链的“最适密度”问题。描述生物种群密度与存活率相互关系的“阿利规律”同样适用于供应链系统,即在一定条件下,当供应链上企业密度处于适度大小时,供应链增长最快;密度太低或太高,由相互竞争资源造成的供应链内耗太大,会对供应链生长起抑制作用。所以供应链系统的构建应该建立在企业生态位分离的基础之上。企业对资源的需求越相似, 产品和市场基础越相近,它们之间生态位的重叠程度就越大,竞争就越激烈。因此,在进行供应链的成员选择时,企业考虑入选企业生态位的分离。企业生态位的分离不仅减少了竞争,更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件,使供应链由有序进化到更深层次的有序。

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4.2.2 r选择、k选择与供应链生态策略

生物学家们根据不同物种按照栖息、环境和进化选择将进化分为r选择和k选择。r选择是指环境气候变化大、资源相对短缺、灾害较多的系统对生物种群的选择;k 选择是指环境气候稳定、资源丰富、灾害稀少的系统对生物种群的选择。根据对应的选择将进化策略分为r策略和k策略。从物种适应性出发,进一步将k选择的生物种群称为k策略者,r选择的生物种群称为r策略者。在生存竞争中,k策略者是以“质”取胜,r策略者则是以“量”取胜,k策略者将大部分能量用于提高存活,r 策略者将大部分能量用于繁殖。

生态策略是生物在环境适应过程中形成的进化策略。与经济学家提出的最优化理论相对应,生物学家认为自然选择是一个最优化过程,一个现存物种表明了它是其对环境各种可能适应方式中的最佳选择之一。实际上供应链的进化过程亦是典型的环境选择的过程。有时处于减少风险考虑,会增加同类合作伙伴,但是供应链上的合作伙伴企业未必越多越好,它也遵循进化的生态策略。因为供应链所处的行业环境的承受能力有限,超出环境的承载力,会出现适得其反的效果。优化生态策略的途径有:供应链上的各企业要实现由r策略者向k策略者的转变;企业不能单纯追求规模的扩大和低成本战略,要向创新和难以复制的核心技术的战略上调整;要由以“量”取胜向以“质”取胜,自觉遵循“适者生存”的市场生态竞争法则。

4.2.3演化博弈策略

供应链类似于生物有机界的食物链,是企业生态链的载体,也存在着能量和物质的流动、循环发生联系并由此相互作用。种群生态理论研究的方向就是探讨生物群落的适应与变迁的过程。演化博弈理论最早源于Fisher、Hamilton等遗传生态学家对动物和植物的冲突与合作行为的博弈分析,他们研究发现动植物演化结果在多数情况下都可以在不依赖任何理性假设的前提下用博弈论方法来解释。

在该理论中,核心的概念是“复制动态”和“演化稳定策略”(ESS)。复制动态实际上是描述某一特定策略在一个种群中被采用的频数或频度的动态微分方程。根据演化原理,一种策略的适应度或支付(Payoff)比种群的平均适应度高,这种策略就会在种群中发展,即适者生存体现在这种策略的增长率(1/xk)(dxt/dt)>0,可用微分方程给出:(1/xk)(dxt/dt)=[u(k,s)-u(s,s)],k=1,…,k 。其中,xk为一个种群中采用策略k的比例,u(k,s)表示采用策略k时的适应度,u(s,s)表示平均适应度,k代表不同的策略。如果u(k,s)>u(s,s),在一定时期内是演化稳定策略(ESS)。由此可见,一个物种的进化可能会改变作用于其他生物的选择压力,从而引起其他生物的适应性变化,而这种变化将会引起相关物种的进一步变化。所以,两个或多个组织的自身进化常常是相互影响的,这样就形成了一个互相作用的协同进化系统。这种复制动态的微分方程可以描述协同演化的过程,可以为供应链协同提供新的研究视角。

4.3供应链协同关键

从生态学理论的角度,以自适应、自然选择、协同基因和生物进化动力为切入点研究供应链协同的内在动因,得出供应链协同是供应链系统的一种自组织;自然选择的结果是企业重新审视自身的价值链优势,使供应链协同成为必要;供应链上的节点企业具有协同基因等论点。相应于内在动因提出基于生态学理论的供应链协同策略有必要的生态位分离、k选择者的供应链生态策略和演化博弈策略。通过以上的研究为供应链协同内在动因问题的研究开辟新的研究视角和研究方法。

5实现企业供应链信息化

5.1企业管理信息化的应用情况分析

5.1.1需求和软件的多样性

由于企业处在不同的发展阶段,企业所处的行业和企业的能力不同,所以企业有各自不同的管理信息化的需求。最初是企业需要管理的文档、图纸和基本数据越来越多,信息交流越来越频繁,手工处理难以适应管理的要求。然后,企业又希望提高信息处理的速度和效率,实现各个业务单元和行政办公的信息管理。随着企业管理信息化应用的深化,信息资源作为一种管理资源、经济资源、竞争资源被人们重新认识,企业管理信息化的需求在于更好地利用信息资源,将分散

在企业各个业务部门的信息进行整合。在管理和决策的目标驱动下,人们又希望使企业变得“聪明”起来,企业管理信息化的需求又转向重视信息内容挖掘、全盘协调各种因素。

同时,随着信息技术的发展和企业应用的深入,出现了各种不同的企业管理信息化软件。早期有管理技术数据的各种CAX软件,后来又发展到统一的PDM (产品数据管理,Product Data Management),现在又发展了PLM(产品生命周期管理,Product Lifecycle Management),强调对产品全生命周期内数据的管理。还有各种管理信息系统(MIS)和办公自动化系统(OA),以及现在非常流行的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、知识管理KM、商务智能BI、电子商务等。但对于企业来说不是功能太少,就是浪费太多,找一款称心如意的管理软件非常困难。管理软件的多样性本来是为了满足企业的不同管理需求的,但在应用中反而成了企业管理信息化过程中的一个困扰。

5.1.2定制化需求

每个企业都有自己的个性,其运作方式、管理模式等的不同必然要求个性化的软件来满足自己的实际需要,只有定制软件才能达到这种需求。但是定制软件的成本高、开发周期长,导致了定制软件项目的不确定性,容易失败。软件厂商一般是根据各自对企业和行业的理解,开发出商业化的标准软件,才能维持较低的成本,大规模推广,而这又和企业的个性化需求有冲突。为此,厂商一般提供所谓“二次开发”,但功能有限。所以,需要借鉴生产制造领域的大规模定制的思想,来改进管理信息化的应用和开发,既控制合理的成本和时间,又能够满足企业管理的个性化需求,提高应用的成功率。

5.2大规模定制的思想

大批量定制生产(Mass Customization, MC)是采用技术和管理手段实现对每个客户的个性化定制,而成本和时间同大批量生产产品相一致的一种生产模式,根据每个客户的独特需求,以大批量生产的效率提供定制产品。

大规模定制的思想强调对产品进行模块化和标准化分析,在识别客户的不同要求和需要的基础上,运用系统思想和相似性原理,对产品进行分解和重组,形成产品族等模式,得到能够快速配置的产品模型,并且将形成特定产品的时间尽量延后,使产品的定制化工作简化,然后在标准化技术、模块化技术、成组技术、现代设计技术、并行工程和重组制造等技术和思想的支持下,根据每个客户的特殊需求最终实现以大批量生产的效率提供定制产品。

5.3企业管理软件的大规模定制

运用大规模定制的思想,对管理软件进行定制部分和标准组件的区分,利用现代软件技术,能够实现一定程度上的管理软件大规模定制。

5.3.1区分基本通用部分和定制化部分,快速建模

不同的企业,管理的重点和难点会有所差异,因而要求软件系统能够与此相适应。全球化的进程与激烈的竞争导致市场的不确定性和多变性,由此需要企业增强组织的可变性以适应快速竞争的环境,这要求软件系统能够动态重组。但是变和不变是相对的,在某个时期,总有企业管理所需要的最基本部分,在此基础上,可以组合出不同的个性化的变化。这样,通过区分软件的通用部分和定制部分,将软件系统建立在可快速变更的企业模型基础上,依据企业的具体情况和发展变化,动态地配置和裁减,能够快速、低成本地得到企业所需要的个性化管理软件。

为了建立可快速变更的企业模型,人们提出了动态企业建模DEM(Dynamic Enterprise Modeling)的方法,通过它提供一个企业管理与运行的框架结构,以保证企业的应用系统能够紧密匹配企业经常改进的业务流程和业务模型,进而减少整个系统的复杂性,增加应用系统柔性,方便信息系统的建模、仿真、分析,进而获得优化的个性化软件系统。在企业动态模型的基础上,组合软件商开发出的基础平台和标准化自由定制模块,能够大规模定制出管理软件,适应不同行业、不同地域、不同规模企业的需要。

5.3.2利用可重构的软件技术

传统软件的系统设计方法,注重软件的功能分解及功能之间的信息交互,软件中所有的功能都是预先设计好以针对某种具体业务过程的,这种方法是无法通过对这些功能体的替换来实现重构的。为了实现软件的大规模定制,需要一种新的可重构的软件技术。我国的863计划和自然科学基金资助了这方面的多项研究,探讨了解决的办法。把软件的功能实体和它的交互界面分离,使得界面的设计和功能实体的设计得以分别进行。在软件的功能设计阶段,只关注其软件功能细节以及完成每个功能细节所需的条件,而不关注它是如何处理界面的。系统的交互界面的设计是通过对功能实体的封装来实现,是在系统实施的时候才设计和确定的。采用不同的功能实体进行封装就可以得到不同的软件,实现不同的软件应用。

5.3.2需求获取、快速定制

在进行软件设计和开发时,对于不同的需求和不同的信息系统,总有相似的信息处理过程和可以重用的部分,可以通过组合各种可重用的单元,通过对单元进行参数化的设计实现完全不同的功能。在大规模定制的管理软件开发过程中,整个设计过程将比普通软件的开发过程更为缓慢,需要进行行业性和地域性分析,分解功能模块,对模块单元进行参数化设计。在软件应用过程中,生成针对某个企业的特定管理软件是非常迅速的,通过确定用户的需求,选择合适的模块和单元参数,进行组装和调试,即可得到所需的应用软件。

5.4企业应用服务的个性化与通用化

不但在软件的开发过程能够应用大规模定制的思想,在管理软件的企业应用

服务的过程中也可以借鉴大批量定制的思想来改进我们的工作,缩短项目的时间

和成本,提高项目的成功率。

5.4.1需求获取、快速定制

对于需要进行管理信息化的企业用户来说,总有一些是他们所共有的基本要求,包括硬件配置、基础培训、流程分析及改造、实施计划等。在具体的管理信息化的软件要求方面,也有对基本的软件构件的共同需求,这些基本服务和基本软件部分可以完全成为模块化的组件,用户可以根据自己的需要来选择。

实施咨询专家和企业的IT人员根据企业所处行业的普遍管理要求,利用企业建模工具快速实时地搭建企业的应用环境,不但缩减了实施的时间,降低了实施风险,实施成本也大为缩减。

5.4.2需求获取、快速定制

对于企业个性化的管理信息化业务要求,实施咨询专家和企业的IT人员可以

使用业务配置工具以及企业建模工具对企业的业务流程进行分析和重组,融合企

业的独特管理模式和个性化要求,得到可裁减的系统,不但能够符合企业当前的

需求,而且在企业的发展应用过程中,还能够对软件系统进行适当的改变和调整

以适应变化了的环境。

在后续服务方面,企业的个性化需求比较多,需要能够提供包括软件及IT外

包托管、个性化的管理咨询、持续改进等方面的服务。这类服务可以按照大规模

定制中的产品族设计的概念,将服务设计和分解成系列化的产品,用户可以有多

种的选择组合,提高服务的适应性。

结论

由于我国经济发展很不均衡,地域之间、行业之间的差别很大,企业的情况千差万别,管理信息化项目的成功率不高。通过探索管理软件和信息化服务的大规模定制的生成方式,能够降低项目的时间和成本,提高项目的成功率。

供应商管理体系

供应商管理体系 1 目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控,发展维护稳定的供应商,确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品,与供应商建立起长期稳固的供求关系,特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 ●负责评估、审核、考评供应商。 ●对供应商产品质量实施检测和控制。 ●对供应商生产过程实施控制。 ●对供应商质量事故下达NCR报告,并跟踪整改。 ●对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 ●项目评审 ●负责新产品制造工艺工装方案审核 ●负责新供应商考察、评估 ●编制《技术要求》《质量控制卡片》 ●解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则:遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、 诚信的原则,批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商,以保 证稳定供货和技术创新。 2.选择程序 1)采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2)供应商填写《供应商调查表》完毕,附上以下证书复印件: ●营业执照 ●组织机构代码证 ●税务登记证 ●质量管理体系认证证书 3)质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审, 资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核,若需现场审核 的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具 审核报告。

4)经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可 以整改一次,整改仍不合格的取消引入资格,市场部需要重新开发新供 应商。 5)资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次,整改仍不合格的取消引入资格,市场部需要重新开 发新供应商。 6)选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。 3.建立新供应商或潜在供应商档案,供应商档案内容如下: ●供应商的基本信息(设备、人员) ●组织机构是否健全 ●是否具有ISO9001质量管理体系 ●质保体系是否健全,质保能力如何 ●技术与研发能力如何 ●生产管控能力、产能和商务能力如何 ●成本控制及价格水平 ●诚信度 4. 老供应商 1) .老产品:根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素,确实满足不了客户对产品的需求,市场部需要向 公司提出申请,重新选择供应商。 2)供应商的管理 发货检验发现重大质量问题 ●一次抽检30%以上不合格 ●连续2次抽检10%~30%不合格 ●严重铸造工艺、加工工艺及工装错误 对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的,均由质管部向供应 商释放《供应商质量信息联络单》,提出处理意见传递至采购部, 责任供应商需在5个工作日内排查、整改,并在10日内给予有 效具体的整改回复,没有发货产品的除外,待再次下达订单前 按此要求执行。 3)质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。 4)供应商质量信息分析评价 质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价,评价结果 每月10日前审核公布。 5.考核结果预警机制 1)针对月度排名供应商建立三级预警机制(黄色、橙色、红色)。 a)黄色警告:检验尺寸超差或其它原因导致批量返工; b)橙色警告:一次检验30%以上不合格; c)红色警告:出现批次质量问题导致质量事故经整改无效;工厂审

集团供应链管理系统可行性报告

xx集团供应链管理(SCM)系统 可行性报告 xx企业集团有限公司 2xxxx3年8月xx8日

(一)企业基本情况 xx、基本情况 企业名称:xx企业集团有限公司 通讯地址:南昌国家高新技术开发区高新六路xxxx6号 注册时间:xx995年2月 注册资金:人民币伍仟零贰拾捌万元(RMB 5xx28万元) 登记注册类型:股份制 经济规模:公司于xx995年引进具有国际先进水平的生产线,是当时同行业国内第三家、省内第一家生产铝塑复合幕墙材料的生产厂家。xx997年为保持同行业技术生产水平与产品质量的权威性,公司投入巨大的人力和物力进行设备 技术改造项目,大大降低生产成本,提高产品质量,使得单线设备生产率提高 了5xx%,位列全国同行业之首。现年产达xx2xx万平方米,年销售收入达xx.3亿元,自xx997年至今累计实现利税8xxxxxx多万元。2xxxx3年集团发展需要,在高新开发区投资xx.2亿元兴建了xx高新工业园,为xx集团打造国际一流企业、一流品牌创建了新的基础。 人才资源:公司现有人员xx98人(不含销售人员),其中大专以上学历人 员8xx人,占总数4xx%,本科以上学历xx9人。主要管理人员26人,技术开发人员8人,生产人员xxxx2人,分别占企业人员总数的xx3%、4%、5xx.5%,平均年龄28.96岁。 企业负责人:法人代表陈猛先生,现43岁,xx省安义县人,管理类大专学历,经济师,历任xx省供销社农业物资总公司总经理助理、总经理、xx建材工业有限公司董事长兼总经理,任xx企业集团有限公司董事长兼总裁。是中国建 材工业协会铝塑复合材料分会副理事长、中国外商投资企业协会理事、xx省外 商投资企业协会常务理事、xx省建材工业协会常务理事。 企业荣誉:企业的主导品牌“雅丽泰”铝塑复合幕墙系列产品先后获得“ xx省名牌产品”、“国家建设部推荐产品”、“国家权威检测达标产品”、“x x省重点保护产品”、“高新技术产品”、“建材科技成果推广应用产品”、“

供应商质量管理体系

供应商质量管理体系 供应商是公司运作的上游,对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大,因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一:供应商质量管理体系由质量管理部建立,并逐渐健全。质量管理部是发起、及组织部门,工程部、采购部应配合质量管理部对供应商 进行管理。公司须按如下运作: 质量管理部应担负起以下职责: 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准;制定取 消供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核是否实施 ISO质量管理体系。一、质量保证:(1)供应商控制缺陷的方法。(2)供应商内部审核体系是否有效运行。(3)供应商是否实施了有效的质 量评估工具。(4)产品可靠性控制。(5)文件控制:文件控制的流 程是否存在,控制如何。(6)检验方面:是否执行三检程序;如何进 行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;(7) 设备的校准是否处于受控状态。二、技术审核:是否有足够设计及 生产能力;技术力量投入的比例是否合理;设备是否先进;应用软件 是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节,是否有 重点控制。三、客户服务能力审核:是否执行ESI,与客户一起制定 技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据,统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后,对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分,对于达不到我公司要求的供应商,质量管理部须责令其整改,对于严重 达不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题,由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计,并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计 数据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001 认证时备用。 第二:采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时;还须考查其是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计(以订单时间为准),并在每个月的月底发送给质量管 理部,以作为对供应商考核的基础数据。 第三:工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时,对于供应商无法按图 纸的设计方案生产时,原则上不能让供应商随意更改,对于技术上要 让步接收的,应由质量管理部相关人员签字后方可接收,否则质量管 理部将无条件退货。

供应链管理系统

供应链管理系统 Prepared on 22 November 2020

供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训,主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成,可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟,同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训,主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成,可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟,同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程 系统基本功能 >>生产商管理系统 (1)基础信息管理:实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 (2)采购管理: ·采购订单管理:采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商; ·采购收货单管理:采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 (3)销售管理: ·销售订单管理:销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司; ·销售发货单管理:销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转仓储的销售出库单管理、销售发货单转销售公司收货单、销售发货单发送给物流公司。

用友软件供应链操作流程

^用技软件 用友软件08供应链操作流程 一、采购环节 1、采购原材料 采购计划(采购部门) 采购管理一日常业务…釆购请购单…增加…保存…生成。由 负责采购的领导审核采购订单(采购部门) 釆购管理…日常业务…釆购订单…增加拷贝釆购请购单生成…保存…生成。由 负责采购的领导审核采购到货单(采购部门) 釆购管理…日常业务…釆购到货单…增加拷贝釆购订单生成…保存…生成。该 单据只做管理使用,不用审核。采购入库单(由仓库管理人员操作) 录入单据:库存管理…门常业务…釆购入库…生单功能(参考釆购到货单)…生成。没有订单的特殊采购入库单,可以爪增加一保存…-生成的方式增加该单据需经材料会计审核,打印出来,一份袼杏,一份交由财务科做帐用,一份由送货人带走做开具发票的依据,一份交由材料会计 2、挂账处理 生成发票:(由材料会计来完成〉在“单据生成”窗口中,录入供应商、单据类型,过滤出此供应商的单据,选择要生成发票的单据,录入起始发票号、发票类型、税率,,确定,生成发票。确定结党发票。 生成凭证:(由财务人员来完成〉应付账款…单据录入…录入供应商…确定,在当前单据明细表界面打开某条记录…帘核,确认生成凭证,保存。借:物资釆购 应交税金…应交增位税(进项〉 贷:应付账款…XXX 手工结算:采购管理-结 算-手工结算 单据记账:(材料会计)存货核党系统…单据记账…选中仓库,录入单据类型和起始日期,确定。选屮单据…记账退出。 生成凭证:(财务人员)生成凭证…选择…选屮⑶丨)采购入库单(报销记账〉,选中当前未生成凭证…确定,选择当前凭证类型…生成。借:原材料贷:物资釆购 3、现款结算(如现金) 生成发票:(材料会计)在“单据生成”窗口中,录入供应商、单据类型,过滤出此供应商的单据,选择要生成发票的单据,录入起始发票号、发票类型、税率…确定。

供应商质量管理体系评估标准.doc

供应商质量管理体系评估标准1 供应商质量管理体系评估标准 1、目的:识别供应商质量风险,并进行分级,根据供应商质量风险等级大小,管理供应商,重点是强化对高风险度的供应商管理。 2、定义:供应商质量风险等级分为A/B/C/D四等。A-风险很小、B-风险小、C-风险中、D-风险大 3、适用范围:适用于某某医药公司所有合格供应商。 4、操作方法: (1)每年评定1次,每年1月份,由公司质量部按此标准进行初步评定,然后分别与相关部门进行评审确定,评审后将结果(包括不能达成共识的名单)一并提交公司总经理。 (2)总经理根据采购策略和相关政策等综合因素给予适当调整,然后发布,各单位要按照评定结果予以操作执行。 (3)一旦发布生效,则执行本管理制度。 (4)风险等级一旦评定,当年不得升级,当违反“批次质量表现无条件高压线”的G1款,则当年自动降为D级。 (5)每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果,升级只能一年升一级,不得越级提升,可越级降级。 (6)上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准,由质量部启动全面认证和评估,经过严格认证合格后才具备转级的必要

条件。 5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”两个维度分别评价,然后根据这两个维度评价结果进行综合评价,给出每个供应商风险等级A/B/C/D。上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准进行全面认证和评估,认证合格后方可转级。 ◆非合格供应商质量风险等级自然为D。 ◆当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C。 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价 5.1.2 质量体系总体标准: 质量保证体系评价分为A/B/C/D四级:A--优秀、B-良好、C-一般、D-很差。根据前面分项评价结果,按以下标准给出质量保证体系总体评价结果。总体评价标准如下:(1)只要有一项为D,则质量体系总体评价为D (2)在没有D项情况下,有二项为C,则质量体系总体评价为C (3)在没有C、D项情况下,有三项为A,则质量体系总体评价为A (4)除了上述情况,则质量体系总体评价为B 5.2 质量表现评价: 首先根据供应商一年期间4个季度的质量等级评定结果进行评定,然后根

供应链管理系统

供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训,主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成,可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟,同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 ?系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训,主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成,可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟,同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程

?系统基本功能 >> 生产商管理系统 (1)基础信息管理:实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 (2)采购管理: ·采购订单管理:采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商; ·采购收货单管理:采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 (3)销售管理: ·销售订单管理:销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司; ·销售发货单管理:销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转

肯德基供应链财务管理.doc

财务管理 从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应(库房) ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。 其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算(肯德基配置了2-3名工作人员)。肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程) ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。 其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。其优点是: 1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。 2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切 ,如果发生餐饮成本率异常 ,财务部门就可以立即采取行动 ,降低采购品种和质量 ,从而调整到适当的价格和成本率。 3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外 ,还有利于避免部门分散 ,互相扯皮情况的发生。 其三 ,肯德基设置了专职的日审与夜审。为了保证收入准确及时 ,肯德基专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审) ,由收款员到夜审、日审核对收入 ,层层审查、层层把关、确保快餐店的收入不受损失。肯德基的收款员下班后 ,他们的收款机要由夜班核数员去清机 ,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握 ,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告 ,同时日审对菜单定单与报表核对 ,从管理制度上保证了收入的准确无误。

供应链管理体系的要求

目录 06 一、目的、范围、引用标准和术语、定义 1、目的 2、范围 3、引用标准 4、术语和定义 07 二、供应链管理体系 1、供应链结构示意图 2、供应链质量管理示意图 3、供应链管理体系总要求 4、文件和记录要求 5、相关文件和体系 08 三、供应商管理职责 1、供应商管理的职责 09四、供应商管理总要求 1、供应商要求 2、采购与供应要求 3、关键点控制 10 五、供应商评选 1、供应商调查 2、供应商评估 3、供应商考查 4、供应商评定

5、供应商评定原则 11 六、供应过程管理 1、验收 2、验收标准 3、供应活动不符合处理 4、供应活动不符合溯源与抱怨12 七、供应商评价 1、供应商质量档案 2、供应商综合评价 3、供应商关系管理 13八、其他 1、附件 2、案例 一、目的、范围、引用标准和术语、定义

1、目的 执行供应链管理,提高企业竞争力;获取柔性及渗透性的市场;获得高用户服务水平;通过降低库存、提升企业制成能力提高企业运作效率,达到成本和服务之间的有效平衡,实现企业价值的最大化 2、范围 处在X公司供应链的物料提供、技术支持与服务提供、仓储与物流的供应商 3、引用标准 A、ISO 9001:2000 B、HACCP 荷兰RVA 3rd C、相关法律法规 D、供应链管理、价值链分析 4、术语和定义 以下术语和定义适用本手册 A、供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到用户的功能网链,供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值 B、供应链管理即这条功能网链的管理,使其符合要求 C、供应商管理即处在X公司供应链和潜在供应商的管理,使其符合要求 D、物料提供供应商是指X公司指定的原材料、辅料提供商,如原料

(整理)供应链协同管理的研究进展1.

供应链协同管理的研究进展摘要: 目前, 供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点问题。回顾供应链协同管理提出的背景, 简要分析供应链协同管理与传统供应链管理的差别, 重点从战略协同、策略协同和协同技术三方面对供应链协同管理的现状进行综述及其 在汽车行业的应用。 关键词: 供应链协同管理; 信息共享;战略协同; 策略协同; 协同技术 一、供应链协同管理概述 20 世纪九十年代以来,技术进步和需求多样化使得市场变化的不确定性在增加,企业面临着巨大的压力,业务外包和企业间的合作越来越广泛,供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本,更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同,只有协同才能提高供应链的整体竞争力,增强对客户定制化需求的快速反应。1999 年4 月,全球著名的供应链管理专家David Anderson 和Hau Lee 发表了题为“协同供应链:新的前沿”的文章,明确指出新一代供应链战略就是协同供应链。 (一)供应链协同的概念 理论界关于供应链协同的定义很多,本文采用国内著名供应链专家马士华的定义。供应链协同是指信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递,减少因信息失真而导致过量生产、过量库存的现象,使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致,也就是使供应链获得同步化来响应市场需求的变化。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。 (二)供应链协同管理与传统供应链管理的差别 1.传统供应链管理的弊端 市场传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成,通过通讯介质

将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来1 它仅限于点到点的集成1,一个环节断了,整个供应链就不能进行。其弊端:(1)变化能力迟钝由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低,其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求,使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。需求的不确定性增加和预测的准确度降低,不仅造成库存积压,增加库存成本,而且会因供货不及时而降低客产的满意度。(2)各成员企业之间缺乏信赖由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体,相互间存在着利益上的冲突,这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且,他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系,从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而,供应链各成员在参与合作中,担心将企业机密暴露给对方,往往会采取一系列保护和防范措施,有保留地进行合作,导致供应链各方信任与亲密程度降低,使供心链的效率受到极大的抑制。(3)供应链失调在传统的供应链管理中,如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化,而未考虑对整条供应链的影响,就会导致供应链失调。存在供应链失调的情况下,由于各成员企业的信息不能共亨,企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略,从而导致供应链“牛鞭效应”的产生,对供应链的整体效益将产生负面影响。 2. 供应链协同管理及优势 供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和联合努力。供应链协同管理就是针对供应链网络内各节点企业间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比:(1)不再孤立地看待各个企业及部门,而是考虑所有相关的内外联系,实现“你中有我,我中有你”,并把整个供应链看成是一个有机的整体。(2)各节点企业在信息共享的基础上,以提高整体供应链最优为目标,进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行

供应链管理系统建设方案

供应链管理系统建设方案 供应链管理系统建设方案 (提示:此文档word版本!下载后可任意编辑修改!)

(一)企业基本情况 1、基本情况 企业名称:某某企业集团有限公司 网址: 电子邮件: 通讯地址: 注册时间: 注册资金: 登记注册类型:股份制 经济规模:公司于1995年引进具有国际先进水平的生产线,是当时同行业国内第三某某省内第一家生产铝塑复合幕墙材料的生产厂家。1997年为保持同行业技术生产水平与产品质量的权威性,公司投入巨大的人力和物力进行设备技术改造项目,大大降低生产成本,提高产品质量,使得单线设备生产率提高了50%,位列全国同行业之首。现年产达120万平方米,年销售收入达1.3亿元,自1997年至今累计实现利税8000多万元。2003年集团发展需要,在高新某某区投资1.2亿元兴建了泓泰高新工业园,为泓泰集团打造国际一流企业、一流品牌创建了新的基础。 人才资源:公司现有人员198人(不含销售人员),其中大专以上学历人员80人,占总数40%,本科以上学历19人。主要管理人员26人,技术开发人员8人,生产人员102人,分别占企业人员总数的13%、4%、51.5%,平均年龄28.96岁。 企业负责人:法人代表陈猛先生,现43岁,某某省某

某县人,管理类大专学历,经济师,历任某某省供销社农业物资总公司总经理助理、总经理、江西泓泰建材工业有限公司董事长兼总经理,任江西泓泰企业集团有限公司董事长兼总裁。是中国建材工业协会铝塑复合材料分会副理事长、中国外商投资企业协会理事、某某省外商投资企业协会常务理事、某某省建材工业协会常务理事。 企业荣誉:企业的主导品牌“雅丽泰”铝塑复合幕墙系列产品先后获得“某某省名牌产品”、“国家建设部推荐产品”、“国家权威检测达标产品”、“某某省重点保护产品”、“高新技术产品”、“建材科技成果推广应用产品”、“奥运会建筑材料推荐产品”等数十项荣誉证书,成为全国复合幕墙材料行业最具影响力和知名度的品牌之一。 泓泰集团公司先后获得“高新技术企业”、“先进技术企业”、“质量管理先进企业”、“特级纳税信誉等级企业”、“维护消费者权益先进单位”、“南昌重点工业企业”、“南某某区工业销售30强企业”、“AAA级信用企业”等荣誉。短短几年泓泰集团迅速崛起,成为行业龙头骨干企业。在我国重点工程如昆明至大理高速公路、芜湖长江大桥等某某省标志性工程如武汉国际会展中心、北京中级人民法院、大连国际网球中心、南昌红谷滩会展中心、南昌某某区智能大厦等都留下了“雅丽泰”的身姿,工商银行等多家银行、连锁店、江铃等都指定使用“雅丽泰”产品。同时,集团通过边贸将产品销往中某某区,在俄罗斯、哈萨克斯坦和土耳其等国家重点场馆建设中树立了中国产品新形象。 2、信息化工作小组 2002年11月1日,经总栽办公室会议讨论,决定组建

京东供应商协同平台商品管理操作手册

供应商协同平台商品管理操作说明书 目录 1引言 (3) 2.1系统用途 (3) 1.1编写目的 (3) 1.2参考资料 (3) 1.3术语和缩写词 (4) 2系统概述 (4) 2.1状态图 (4) 2.2用户描述。 (4) 3.系统使用过程 (4) 3.1系统访问地址 (4) 3.2新品提报 (5) 3.2.1流程说明 (5) 3.2.2操作说明 (6) 3.2.2.2录入基本信息规则说明 (6) 3.2.2.3录入规格参数 (8) 3.2.2.4录入扩展属性 (9) 3.2.2.5录入商品介绍 (10) 3.2.2.6 录入视频介绍 (13) 3.2.2.7提交审核 (14) 3.2.2.8预览 (15) 3.2.2.9克隆 (15) 3.3老品维护 (17) 3.3.1流程说明 (17) 3.3.2操作说明 (17) 3.3.2.1菜单位置 (17) 3.3.2.2修改基本信息规则说明 (18) 3.3.2.3修改规格参数 (19)

3.3.2.4修改扩展属性 (19) 3.3.2.5修改商品介绍 (19) 3.3.2.6 录入视频介绍 (20) 3.3.2.6提交审核 (20) 3.3.2.7预览 (21) 3.4商品信息管理 (22) 3.4.1流程说明 (22) 3.4.2商品信息申请 (22) 3.4.2.1原型 (23) 3.4.2.2业务规则说明 (23) 3.4.3我的商品 (24) 3.4.3.1原型 (24) 3.4.3.2商品信息编辑 (24) 3.4.4.1原型 (25) 3.5广告词维护 (25) 3.5.1流程说明 (25) 3.5.2操作说明 (26) 3.5.2.1菜单位置 (26) 3.5.2.2维护 (26) 3.5.2.3查看 (26) 3.6颜色尺码维护 (27) 3.6.1流程说明 (27) 3.6.2操作说明 (27) 3.6.2.1菜单位置 (27) 3.6.2.2维护 (28) mortimer 1引言 2.1系统用途 本系统作为JD自营业务与供应商的业务交互平台,本平台为加深供应商与JD的合作程度,希望借助此系统提高双方的工作效率,从而实现双方的共赢。 1.1编写目的

企业采购供应链管理系统

企业采购供应链管理系统 (2004-1-2 17:26:00) 1. 概述 近年来,随着IT产业的进展,企业相继建立了MRP II、ERP系统,并在持续建设和完善下图中的有关系统,各系统的建设为企业的治理带来了庞大的变化,但企业信息化建设的差不多目标是关心企业开源节流。 当今,电子商务技术的显现,给企业的进展带来了新的机遇,企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统,将关系到企业以后的进展。“要么电子商务,要么无商可务”这句话在某种程度上讲出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务?建立一个企业?COM网站,将企业的差不多信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就能够了,这确实是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言,能够充分用于企业CRM(客户关系治理)和企业SCM(供应链治理),同时企业SCM又能够分为P-SCM(采购供应链治理)和S-SCM(销售供应链治理),S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务,即B2C和B2R(Business-to-Reseller),P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的咨询题,即把原先复杂的销售环节简化了,企业将直截了当面对终端消费者,消费者的消费倾向和中意度的咨询题直截了当地暴露在企业自己面前,能够讲企业对市场的把握有了一定量的增强。然而,目前的Internet尚未十分普及,上网的群体往往

是某一年龄层次的居多,也确实是讲B2C中的“C”事实上并不能给企业一个完整的反馈。因此目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务,专门是企业采购供应链系统。 按照本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的明白得,觉得企业应第一从采购入手,一方面企业采购供应链系统比较容易实现,因为买方市场决定了企业能够要求供应商主动加入采购信息网,另一方面企业采购供应链系统能够为企业节流,并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM? 企业采购供应链治理(Procurement Supplier Chain Management)是:以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和定货流程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀的供应商群体,并通过招投标方式实现企业的采购,从而达到降低采购产品价格、提升采购产品质量和提升供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链治理系统时,需要按照不同采购对象的采购量来确定其优先度,例如制造业的协作产品和原材料的采购(用于生产制造的采购)占总采购量的60%-80%。企业采购的内容能够分成三种类型: 原材料:企业生产所必需的生产性直截了当原材料; 协配产件:坚持企业生产活动连续进行的装配件等间接物料(包括零部件、备品备件等); 日常用品:坚持企业运作所需的行政性日常用品(如写字桌、运算机、灯具以及服务等)。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分,是企业提升质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统,第一需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中,保证采购过程中各个环节之间的信息畅通,提升工作效率。同时通过信息共享,合理地利用和分配资源,为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程,建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀的供应商群体,在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时,达到以下目标:

财务管理系统概述

财务管理系统概述 本章内容提要 本章主要阐述财务管理系统的基本概念和基本原理。内容包括:财务管理系统的概念,企业信息系统中的财务管理系统的特点;财务管理系统与手工会计操作方式的区别;财务管理系统的发展;财务管理系统的构成要素;财务管理系统的总体功能结构以及财务管理系统内部各子系统的数据传递关系;企业信息系统的一般工作过程以及财务管理系统的实施过程。 1.1 财务管理系统简介 现代会计学把企业的会计分为财务会计和管理会计两大分支。在企业信息系统环境下,会计活动既有财务会计的内容又有管理会计的内容,本书阐述的财务管理系统包含以上两方面内容。 财务管理系统已成为一门融会计科学、计算机及网络技术、信息科学和管理科学为一体的交叉学科,它是现代会计科学的重要组成部分。 1.1.1 财务管理系统的基本概念 1. 会计信息 信息是对客观世界中各种事务特征和变化的反映,是数据加工的结果。对信息使用者来说,信息是一种经过加工处理后有用的数据。数据与信息都可以用数字、符号、文字、

财务软件 2应用技术 图表、声音和影像等形式来表示。 数据是对客观事物属性的描述,它是反映客观事物的性质、形态、结构和特征的符号。在会计工作中记录下来的会计事实称为会计数据,一般包括数字数据和非数字数据,如各种原始资料、原始单据、记账凭证等都属于会计数据。 会计信息是指按一定的要求经过加工处理后的会计数据。只有将会计数据通过加工生成会计信息后才能满足管理的需要,为管理者所用。 会计信息按用途可以分为三类:财务信息,指反映已经发生的经济活动的信息,如凭证、账簿所反映的内容;管理信息,指管理所需要的特定信息,如对比分析信息、客户信用等级信息等;决策信息,指为预测决策活动直接服务的信息,如量本利盈亏临界点分析信息等。 在企业管理活动中,除了要反映物流信息以外,如采购、销售、各种出入库信息,还需要反映会计信息。 会计信息是公司的经营状况、资产使用状况、资金周转情况、盈利情况、利润分配情况等重要信息的最终反映。公司的账款回收不力,人力资本过高,资金闲置,资产浪费等常见问题,在公司的财务数据中都会反映出来。对一个公司的管理者来说,看懂公司的财务数据,及时跟踪、监控资金流量,是管理阶层加强公司管理的重要手段。据统计,一个企业的管理数据的80%都来自于财务信息。因此,对一个公司而言,能够及时了解其公司的财务信息是至关重要的。 2. 系统 系统是由一系列彼此相关、相互联系的若干部分为实现某种特定目的而建立起来的一个整体。相互联系的若干部分称为系统的子系统,它们是系统内能完成某种功能的单元。例如,一个企业可视为一个经营系统,企业中的车间或职能部门是这一系统的子系统。 系统具有以下特点: ●独立性:系统是一个相对独立的个体。 ●目的性:系统一般有特定的目的。 ●层次性:系统能被划分成若干个更小的子系统。 ●联系性:各子系统相互联系。 ●运动性:系统不断地接收外界的输入,经过加工处理,不断向外界输出。 ●适应性:系统能扩展、能压缩、能根据要求加以变更。 系统内部同时存在着物资流和信息流。例如,某公司为完成一项生产经营任务,要组织一定的人力,配备相应的资金、设备、材料等物资条件,在公司的供、产、销经营活动中,这些物资因素各自按照本身特有的规律,相互联系地不断运动着,形成一个物流。与此同时,反映这些客观事物的数量、质量、速度、形态、结构、特征等方面的信息,按照一定的规律运动,形成一个信息流。在一个系统中,物流是活动的主体,物流的数量、质量、速度等特征通过信息流反映出来,人们通过信息流了解、掌握物流的情况,实现对物流的控制,保证物流的畅通。

供应链协同系统模式

1 供应链协同的目标 供应链协同的目标:在业务上,使得供应链在满足客户即时变动的需求过程中,更准确、更快、更优质的响应。在治理上,使得供应链的运作更具可见性,自我调整性,在信息传递上,更准确、更实时、更具深度,最大的便利治理者进行跨企业的运作。 协同整个模型的目标确实是要从信息的事后反映到事中可见到及时响应一直到最后的自我更正,最后上升至前驱的响应行为。 客户的信息需求决定软件架构的考虑模式,我们能够归纳为三个层次的信息需求: 1)信息准确性需求 2)信息及时性需求 3)信息深度性需求 供应链软件构架模型的目标确实是要从信息的事后反映到事中可视到实时可视响应一直到最后的自我更正的层阶结构。 因此供应链协同业务的目标从其三个方面看具有3层目标(受SAP启发):

供应链信息特性 精确管理 实时更新 深度挖掘 准确反映级 及时响应级 前驱调整级 供应链协同管理级别 供应链协同的三个层次模型图例 1.1 准确反映级 1)部门业务流程的准确反映: 1)部门业务流程的可见反映 2)准确反馈、总结和统计分析 此级不建立在使用者对信息准确性的需求基础上的。 商业实体关系变得彼此交错的时候,信息质量、可视的反映是进行下面两个层次运作的必必需条件。只有集成准确的信息反映才有可能进行及时的响应以及自适应级的处理甚至预先处理(Proactive )。订单,打算,采购,库存以及发运的可视性信息是整个供应链网络协同以及监测的关键,通过关系型数据库以及标准的TCP/IP 协议以及B/S 结构的治理软件包括无线技术都能够专门大的推动信息的准确反映。

1.2 及时响应级 1)协同过程的可见性 2)事件的规则化实时响应 此级不建立在使用者对信息及时性的需求基础上的。克服了组织信息壁垒,信息能够准确的传达,供应链上的信息快速的响应确实是必要的进步。对过程中信息不断反映的事件状况是业务绩效的关键指标。 以订单(包含销售定单、采购订单以及运输定单等总称)为引导线索,跨不同业务职能部门的可视化治理,包括定单的预测,生成、定单打算和协调、定单的执行(采购指令、运输指令、出入库/收付款指令的激发、执行)一直到订单完成后的归集。同时包括在各个时期的异常事件规则化响应和处理。包括:(1)订单的中止(打算期间和执行过程中的中止,前者进行强行下达中止或者拒绝指令即可;后者进行冻结并记录相关处理) (2)拖期(由于内部制造、采购、或者委外拖期以及运输指令的延期执行造成或需求方的需求推后缘故) (3)异常指令(包含处理退货、换货、赔款等异常情况)(4)非正常完成(执行过程中出现地缺货、品次不够等等)

供应商质量管理体系评估标准

供应商质量管理体系评估标准 1、目的:识别供应商质量风险,并进行分级,根据供应商质量风险等级大小,管理供应商,重点是强化对高风险度的供应商管理。 2、定义:供应商质量风险等级分为A/B/C/D四等。A-风险很小、B-风险小、C-风险中、D-风险大 3、适用范围:适用于某某医药公司所有合格供应商。 4、操作方法: (1)每年评定1次,每年1月份,由公司质量部按此标准进行初步评定,然后分别与相关部门进行评审确定,评审后将结果(包括不能达成共识的名单)一并提交公司总经理。 (2)总经理根据采购策略和相关政策等综合因素给予适当调整,然后发布,各单位要按照评定结果予以操作执行。 (3)一旦发布生效,则执行本管理制度。 (4)风险等级一旦评定,当年不得升级,当违反“批次质量表现无条件高压线”的G1款,则当年自动降为D级。 (5)每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果,升级只能一年升一级,不得越级提升,可越级降级。 (6)上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准,由质量部启动全面认证和评估,经过严格认证合格后才具备转级的必要条件。 5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”两个维度分别评价,然后根据这两个维度评价结果进行综合评价,给出每个供应商风险等级A/B/C/D。上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准进行全面认证和评估,认证合格后方可转级。 ◆非合格供应商质量风险等级自然为D。 ◆当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C。 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价

企业。文件执行规范。多次 稽查没有发现严重 缺陷。大部分流程文 件执行随意,多 次稽查发现很 多严重缺陷。 类似认证。 2、虽然通过认证, 但诚信很差,时有 伪造数据和报告 等行为。 1.2 企业对质量重 视程度1、有专门支持某 某医药公司的质 量团队,对某某医 药公司的要求及 问题反馈很重视。 2、发现问题能及 时通知我公司并 主动召回 1、对某某医药公司 的要求及问题反馈 较重视。 2、发现问题能及时 通知我公司并给出 解决方案建议。 1、对某某医药 公司的要求及 问题反馈较重 视。 1、对某某医药公 司要求及问题反 馈多年来极不不 重视。 1.3 材料提供1、材料提供及时、 完整、准确。 2、对重要更改如 说明书更改、包装 更改等,能及时书 面通知某某医药 公司,并及时将所 更改的材料到公 司质量部备案。1、材料提供及时、 完整、准确。 2、对重要更改如说 明书更改、包装更改 等,能书面通知某某 医药公司。 1、材料提供及 时、完整、准确。 2、对重要更改 如说明书更改、 包装更改等,能 通知某某医药 公司。 1、材料提供不及 时、不完整。 2、涂改伪造材料。 3、对重要更改如 说明书更改、包装 更改等,不通知某 某医药公司。 2、售后基本没有投诉很少。2、售后有因质2、经常发生因质

供应链协同管理模式研究

供应链协同管理模式研究 引言 就在专门多公司正大张旗鼓地实行电子采购,并将其作为公司新的供应链模式时,需要提醒大伙儿,千万要将新技术与战略定位区别开来。电子采购说到底是一种新的技术,或者说是一种新的工具,一旦企业将其作为一种战略,那个企业就会面临新的危机。 因此,有一些公司通过电子采购取得了庞大的成就。比如,通用电器公司的eBuy项目在运行的前六个月中,就为整个公司削减采购成本4亿美元。Ingram微电子公司通过将定单和和完成作业搬至一个贸易网络,节约了数百万美元,同时大幅降低了错误的发生和处理手工交易所需的资源。 然而,必须要看到的是,这两家公司在各自的市场上均占主导地位,它们能够制造电子采购赖以生存的市场流淌性。而且更为最重要的是,通用电器Ingram战略性地使用电子采购,而不是将电子采购作为公司的战略。 那么,什么是使电子采购行之有效的战略呢?是协同采购。

依照公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系,这是决定供应链绩效的要紧因素。只有当一个公司进展其协同采购战略时,公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平,就像通用电器和Ingram所表现的那样。 https://www.doczj.com/doc/c02044874.html,中国最大的资料库下载 为在协同采购上获得成功,公司必须要清晰地了解供应商伙伴的类型和特点,以及支持合作关系所需要的技术。现在,顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次,包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同,采纳不同的经营模式。此外,还有两种合作模式低回报模式和复合模式,只是鉴于这两种模式有明显的缺陷,并不被看好。 1战略伙伴模式 这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。专门多时候,战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额庞大,导致转型成本高昂。为支持这一合作关系,需要在采纳先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时,战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基础设施以支持合作关系。

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