一、公司简介及供应链组织结构介绍
（一）公司简介
华为技术有限公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为产品和解决方案涵盖芯片、移动无线网、核心网、宽带接入网、数据通讯网、传输网、电信增值业务、终端、存储与安全等领域。
华为技术数据通信产品系列是针对企业用户的需求而设计，其中包含电信级水平的超高速骨干网络交换器、堆栈式L2/3/4网络交换器、企业级路由器、网络安全设备、VoIP网络电话设备与华为专有的QuidView相关网管软件，提供企业最佳网络整合解决方案。
（二）供应链组织结构介绍——ISC组织架构图
五、华为公司物流与供应链管理存在的不足与改进方法
由华为公司2016年财务报表中，311,445百万元人民币（2016年），以及年初存货为61,363百万元人民币，年末存货73,976百万元人民币，可计算得华为公司2016年存货周转率约为4.60次。而根据Gartner的统计，苹果2011年库存周转次数为74.1次，三星为17.1次。由此可见，华为现今的库存周转水平远不及苹果及三星等企业，存在着很大的不足。不合理的库存水平将有可能导致企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能给企业带来最大效益。以下为对华为公司的物流与供应链管理的改进建议：
（一）实现物流与供应链管理信息化以及信息共享化
华为的库存周转率过低的一个原因就是其预测及计划能力不足，供应商和销售点的库存透明化程度低，双方无法进行及时的信息共享，使得双方都积压库存或者一方库存很多，另一方库存不足。
实现物流与供应链管理信息化和信息共享化，在改进原有的物流与供应链管理成本高、透明度低、信息滞后的不足的同时，还可以增强企业的竞争力。
在信息化和信息共享化的基础上，华为还需要灵活应用策略，对待风险大小不同或需求量不同的订单，采用不同的策略。如：对零星小订单，可以做通用版安全库存来快速满足；对物料共用性较强的多个产品系列，可以打包做计划，以此降低风险。（二）降低企业存货成本
降低存货成本可以从发展线上贸易以及发展无形产品出发。
在发展线上贸易上：随着京东、淘宝等平台的发展以及快递行业的进步，华为可以在原有的线下贸易基础上补充发展线上贸易，完善平台专卖店以及华为官网等线上销售渠道。发展以线下体验店为主，线上贸易为辅的销售渠道，能有效的减少存货成本及物流成本
在发展无形产品方面：华为系列产品可以借鉴苹果公司发展iTunes服务的经验，发展无形产品如华为手机应用市场的付费APP业务，华为系列产品的升级业务以及相应的视频和音乐等服务。
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向 的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者 BG 手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。 1起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这 个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开 始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把 坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的 订单越多，抱怨也就越多。 那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多 地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正 非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个 更漫长、曲折的过程。 Mars 在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了 华为质量体系构建的全过程。 02 跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000 年的华为，将目标锁定在IBM ，要向 IBM 这家当时全球最大的IT 企业学习管理。当年， IBM 公司帮助华为构建集成产品开发IPD 流程和集成供应链ISC 体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华 为建立了印度研究所，将 CMM 软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD 和 CMM 是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量 体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导 致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
质量管理手册HUAWEI QUALITY MANAGEMENT MANUAL 目录
第1章质量手册说明 (4) 第2章公司愿景、使命与战略 (5) 2.1愿景 (5) 2.2使命 (5) 2.3战略 (5) 第3章质量方针 (6) 第4章质量目标及策略 (7) 4.1质量管理体系愿景 (7) 4.2质量管理体系中长期目标和规划 (7) 4.3质量措施和方法 (7) 第5章体系架构 (8) 5.1质量管理业务总览 (8) 5.2质量管理组织架构 (8) 第6章综合质量管理 (10) 6.1客户满意管理 (10) 6.2领导重视和全员参与 (10) 6.3体系文件管理 (11) 6.4质量体系规划管理 (12) 6.5质量度量管理 (12) 6.6内部审核和外部审核 (14) 6.7管理评审 (14) 6.8员工培训 (15) 6.9关键资源管理 (16) 6.10持续改进 (16) 6.11客户财产管理 (18) 第7章产品实现过程质量管理 (19) 7.1产品需求管理 (19)
7.2市场管理 (19) 7.3销售管理 (20) 7.4产品开发 (20) 7.5供应链管理 (22) 7.6客户服务 (25) 第8章附录 (29) 8.1华为简介 (29) 8.2华为公司组织结构图 (29) 8.3TL9000质量管理体系要求条文与业务描述的关系对照表 (30) 8.4TL9000质量管理体系要求条文与功能系统的关系对照表 (31) 8.5质量手册参考的流程文件清单 (31) 8.6术语与缩略 (32) 8.7手册历史.................................................... 错误!未定义书签。
华为的质量管理 从当前的市场竞争形势来看，质量已成为现代企业获取有利竞争地位、建立长远发展、使企业走向成功的最重要因素之一。这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。 如美国通用汽车公司提出的“让质量上路”，福特公司的“质量是第一件工作”，摩托罗拉提出的“让顾客全面满意”等等。为了鼓励企业不断提高自己产品的质量，日本早在1951年就设置了国家质量奖——戴明奖，每年将此奖颁发给一家在其质量管理项目上有突出贡献的公司。在二十世纪七八十年代，日本的电子类产品成功打进美国市场，一个很重要的原因就是凭借它们产品的高质量。相比之下，我国企业普遍存在的问题之一就是产品质量不高，往往是依靠着低成本所带来的价格上的优势参与国际竞争。在国外，我国的产品就是廉价、低劣的象征。这样不但不利于自己企业的形象，而且很容易招致他国的反倾销诉讼，从而影响我国企业全球化的发展。 树立超群的质量意识 在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。” 虽然华为很重视质量的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量管理体系。 华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾
2009年 无线接入市场份额跻身全球 第二。" 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 第三。" 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球 第一。" 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年以 8."8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 2005年 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。 2004年 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2003年 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2002年
任正非：华为眼中的大质量管理体系 华为一年一度的质量工作汇报会已经结束, 会上华为总裁任正非 对过去华为的工作进行了总结，并提出建立大质量管理体系这一持续的发展规划，华为自创立伊始便秉承“质量为最重要的基础” 这一核心发展观念，也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基,加之其自主研发的创新精神，一举成为行业的领军企业, 稳固了其不可撼动的龙头地位.以下为任正非在会上的演讲内容： 二十年前我去阿联酋,当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一 篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名, 这就是文化造就沙漠上的井喷。 华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念. 我们沿着现在的这条路, 要走向 新领域的研究，建立起大质量管理体系。
1华为眼中的大质量管理体系 首先,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”, 我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化, 这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品. 瑞士的钟表为什么能做到世界 第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去 了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是 德语区的。我再讲一个例子.德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学…… 等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下. 每个人都愿意兢兢业业地做一些小事, 这就是德国、日本的质量 科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造. 我 们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化, 最终形 成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质 量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被隹翻.
华为的成功 历程： 华为于1987年成立于中国深圳 ◎是第一大通讯设备供应商 ◎全球第三大智能手机厂商 ◎全球领先的信息与通信解决方案供应商 ◎公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作 ◎在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 ◎致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 ◎2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 1996年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。 1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。 2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。 2001年开始，华为以德国为起点进入西欧市场，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 2004年，华为国际化战略大获全胜，与IT巨头思科的官司得以和解，产品突破欧洲和美国市场，海外收入首次超过国内，击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商。 2010年11月1日，随着NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩容名单，华为在法国电信五年的IP化改造中持续受益，进一步奠定华为IP领域的领先地位。 2013年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该网络于同年10月上线。2013年6月18日，全球最薄智能手机华为P6发布。同年，华为第三次入围世界500强，排第315名 发展战略：农村包围城市战略 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此公司制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，最终成为中国国家级通信网的主要供应商。 华为在开拓海外市场时，也采取了同样的战略，先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻。 在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程，“农村包围城市”战略使华为在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成功进入欧洲市场、日本市场，现又敲开了美国市场的大门。 过程：华为首先选择从香港起步，再战俄罗斯、亚非拉，东南亚国家，最后进入欧美发达国家市场。 ★俄罗斯之旅 华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。 ★征战亚非拉 拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。此时，华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。 ★切入欧洲腹地 对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系,并籍此来进入本地市场。2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。CDMA450是一种非常有竞争力的系统。华为综合了450MHz频段良好的传播特性以及先进的IMT-2000技术，使得运营商可以用非常少的无线设备实现良好的覆盖和高质量的移动业务，极大地降低了成本，是一种“高而不贵”的产品。 进入欧洲仅十年，华为得到了快速发展，在欧洲市场的占有率仅次于爱立信。同时，为进一步推进欧洲市场的发展，华为开始逐步推行本地化
一、创业与创新的关系 创业不一定需要创新，创业可以是开拓新市场、引进新产品、开发新的生产工艺流程、开发新产品等等；而创新可以为创业创造条件，使得创业更有效果。 二、创业家和管理者的不同点： 创业家是那些从事商业活动、承担风险，期盼获得利润的人。管理者是利用自己的职位和知识管理组织的人，对组织要负一定的责任。所以创业家和管理者的主要不同有，创业家需要承担创业风险，管理者不需要；创业家通过利润获得报酬，管理者的报酬由组织中规定。 华为和中兴的相关资料： 华为发展历程： 1988年 任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2010年 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。 2011年 发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net。 建设了20个云计算数据中心。 智能手机销售量达到2000 万部。 以5.3亿美元收购华赛。 整合成立了“2012 实验室”。
华为的发展历程 一、创业与创新的关系 创业不一定需要创新，创业可以是开拓新市场、引进新产品、开发新的生产工艺流程、开发新产品等等;而创新可以为创业创造条件，使得创业更有效果。 二、创业家和管理者的不同点: 创业家是那些从事商业活动、承担风险，期盼获得利润的人。管理者是利用自己的职位和知识管理组织的人，对组织要负一定的责任。所以创业家和管理者的主要不同有，创业家需要承担创业风险，管理者不需要;创业家通过利润获得报酬，管理者的报酬由组织中规定。 华为和中兴的相关资料: 华为发展历程: 1988年 任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2010年 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。 2011年 发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。 建设了20个云计算数据中心。 智能手机销售量达到2000 万部。 以5.3亿美元收购华赛。 整合成立了“2012 实验室”。 发布HUAWEI SmartCare 解决方案。 在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。 2012年 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会
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华为质量管理 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。 华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。 华为模式的基础：技术上的杀手锏 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。 华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。 华为模式的撬点：农村包围城市 中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海
华为手机的发展历史及现阶段分析 华为手机的发展历史及现阶段分析 华为手机的变化 华为简介：优秀的通信技术积累提起“华为”二字，人们的第一印象还是通讯设备供应商。这家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已经成为中国高科技企业的象征。在传统运营商市场，华为给人的印象大致可以归纳为“低调”、“可靠”，这在B2B市场是很好的品质。正是这样的品质，让华为把自己的通信设备卖到了全球上百个国家和地区，覆盖全球1/3的人口。华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为手机初期：还是习惯于和大企业做交易，不重视自身品牌形象xx年7月，成立华为技术有限公司手机业务部华为手机展示xx 年2月，作为中国 第一款WCDMA手机参加法国戛纳3GSM大会，并在大会现场进行了丰富的业务演示。不过，当一个品牌需要直接面向消费者时，“低调”就成为了一个障碍。华为开始在手机终端业务发力之后，如何从
一个B2B品牌转为大众接受的B2C品牌，成为华为终端团队面临的最大挑战。 其实华为很早就涉足终端市场，不过最初华为是依靠为运营商定制机起家，早期华为熟悉的套路是：根据运营商提出的需求，在满足质量要求的前提下尽量控制成本，造出尽可能低价的手机。 有些手机甚至都没有打上华为的logo，而是直接以运营商的品牌出售。本质上说，这依然算不上B2C，因为采购方是运营商，华为依然是对运营商的需求负责。“竭尽所能满足客户需求”，这是华为的强项，也是华为多年服务于运营商所积累的经验。华为手机过渡期：开始走上自有品牌的道路 当华为开始发展自有品牌的时候，大量生产中低端机子，虽然市场份额占的不低，可是利润方面很不乐观。 经过几年的摸索，华为手机在品牌塑造上已经有了自己的方向，也有了自己的专属粉丝群体——“花粉”。华为在逐渐让自己的手机产品往中高端市场集中，而不再去拼低端手机的出货量。 手机初期很多低端的华为机子，让华为手机的品牌暂时很难往中高端的形象变身，举步维艰。 华为手机的发展历史及现阶段分析 以xx年发布的P1为例，这可以算是华为手机进军高端塑造品牌的首个尝试。P1是在xx年1月举行的国际电子消费展（xxCES）上正式发布的。但在此之前，为了最求更薄的效果，华为内部已经毙
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 改变：跟着客户成长起来的质量体系 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated
华为，一匹黑马的成长历程 鸟瞰通信设备行业 进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。 以华为技术有限公司(以下简称“华为”)为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。 作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。 《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过万亿元;累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。” 这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。 华为，通信设备行业的最大黑马 在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。 1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
物料品质试验中心KPI指标体系 1.前言 KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。 2.目的 为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。 物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。 3.要素目标（略） 4.业务流程体系描述 物料品质试验中心现有流程为： 物料技术规范书的制定和管理规程 4/DC-PED1501 V2.0 物料技术认证规程 4/DC-PED1502 V1.1 物料失效分析规程 4/DC-PED1503 V2.0 中试元器件品质试验流程 4/DC-PED1504 V1.0 技术支援（生产问题处理）流程（待定） 物料品质试验中心项目管理流程（待定）
5.基于部门目标的FAST分析（见下页） 6.基于业务流程的PAST分析 物料技术规范书的制定和管理规程 物料技术认证规程 物料失效分析规程 中试元器件品质试验流程 FAST分析图 项目管理流程（待定） 生产问题处理流程（待定） 表一、基于业务流程的PAST分析
7.KPI体系 物料品质KPI指标体系 技术认证 新器件认证 替代认证 开发选型 技术规范书 测试规范 失效分析 数量 效果 避免损失 单板元器件品质评估/试验覆盖率 问题跟踪解决（率） 发现问题数 BOM数据维护 项目审核 项目申请
华为激励制度分析1 华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案例，但是再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和
激励制度并 不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 华为技术任职资格管理系统规章制度1 技术任职资格管理制度 （暂行规定）
华为的成功 历程: 华为于1987年成立于中国深圳 ◎就是第一大通讯设备供应商 ◎全球第三大智能手机厂商 ◎全球领先的信息与通信解决方案供应商 ◎公司围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作 ◎在电信网络、企业网络、消费者与云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 ◎致力于为电信运营商、企业与消费者等提供有竞争力的ICT解决方案与服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。 目前,华为的产品与解决方案已经应用于全球150多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 ◎2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位,与上年相比上升三十六位。 1996年,华为与长江实业(香港)旗下的与记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。 1997年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系。 2000年之后,华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场,以及中东、非洲等区域市场与其她地区全面拓展。 2001年开始,华为以德国为起点进入西欧市场,与当地著名代理商合作,成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区与国家。 2004年,华为国际化战略大获全胜,与IT巨头思科的官司得以与解,产品突破欧洲与美国市场,海外收入首次超过国内,击败众多国际巨头,成功成为英国电信的优先供应商。 2010年11月1日,随着NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩容名单,华为在法国电信五年的IP化改造中持续受益,进一步奠定华为IP领域的领先地位。 2013年4月,华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设,该网络于同年10月上线。2013年6月18日,全球最薄智能手机华为P6发布。同年,华为第三次入围世界500强,排第315名 发展战略:农村包围城市战略 华为创业之初,技术力量与产品实力非常薄弱,因此公司制定了农村包围城市战略。先就是以用户机PABX积累经验与实力,继而拿下农村交换局,再就是升级到县城C4网络、地级市C3网络,然后占领省会城市C2网络,最后攻取国家骨干网络C1,最终成为中国国家级通信网的主要供应商。 华为在开拓海外市场时,也采取了同样的战略,先就是进入电信业发展比较落后的发展中国家,因为这些国家的技术准入门槛较低,技术壁垒较少,对产品的要求也不苛刻。 在发展中国家实现规模突破后,再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程,“农村包围城市”战略使华为在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成功进入欧洲市场、日本市场,现又敲开了美国市场的大门。 过程:华为首先选择从香港起步,再战俄罗斯、亚非拉,东南亚国家,最后进入欧美发达国家市场。 ★俄罗斯之旅 华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机,加快与俄罗斯的合作。1996年,华为开始进入大独联体市场。历时三年间,华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。 ★征战亚非拉 拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化,拉美国家的电信运营商多就是欧洲或美国公司,采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。此时,华为海外路线采用了一个重要的策略,即沿着中国的外交路线走,尤其在亚非市场的开拓更为典型,巩固与发展同周边国家友好合作关系,加强与广大发展中国家的传统友好关系。 ★切入欧洲腹地 对于通信领域领先的欧洲市场,华为进入的策略就是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系,并籍此来进入本地市场。2001年开始,华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点,与当地著名代理商合作,成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区与国家。 在欧洲市场,华为在某些特色领域的丰富应用经验与特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。CDMA450就是一种非常有竞争力的系统。华为综合了450MHz频段良好的传播特性以及先进的IMT-2000技术,使得运营商可以用非常少的无线设备实现良好的覆盖与高质量的移动业务,极大地降低了成本,就是一种“高而不贵”的产品。 进入欧洲仅十年,华为得到了快速发展,在欧洲市场的占有率仅次于爱立信。同时,为进一步推进欧洲市场的发展,华为开始逐步推行本地化