中小企业人才流失问题、原因及对策研究
摘要
中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位，发挥着大企业难以取代的作用。我国现已加入世贸组织，成为世界经济共同体中的一员。中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，同样也处在改革与发展的关键时期。但是人才流失却阻碍着我国中小企业的发展。文章从我国中小企业人才流失的内外部原因进行明确的梳理，以便中小企业能探寻有效控制人才流失的措施，更好地促进中小企业的健康、快速发展。近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的中小企业的主要问题。如员工流动超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。民营企业在中国已进入稳定的、良性的发展时期。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。从而使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：中小企业;人才流失;人力资源项目管理
Abstract
the Small and medium-sized enterprises in China's economic and social development of the occupies an important position, plays a big enterprise hard to replace function. China has joined wto, become a member of the world economic community. Small and medium-sized enterprises in China as an important part of the national economy, also is the key period of reform and development. But the brain drain is hindering the development of small and medium-sized enterprises in China. This article from the Chinese small and medium-sized enterprise brain drain of internal and external causes clearly comb, in order to small and medium-sized enterprises to seek effective control brain drain measures, facilitate the sme healthy and rapid development. In recent years, employee turnover high has been plagued the country most enterprises, especially some mainly manufactures give priority to the main problems of small and medium-sized enterprises. Such as mobile staff more than proper ratio, enterprises lack a relatively stable team of employees to support, especially without organizations remain loyal knowledge-worker's support, the enterprise will due to lack of talent and facing washed out by the market risk. Private enterprises in China has entered stable, benign development period. Namely on the one hand need high quality talent, on the other hand in get high quality talent it with the effective management of human resources in a long time retain talent, and exert its maximum potential. Thus the enterprise in fierce market competition invincible.
Keywords: small and medium-sized enterprises; The loss of talented people; Human resources management
目录
摘要...............................................................I
Abstract. . ........................................................II 第一章中小企业人才流失背景. .. . . . . ...................... .. (1)
1.1中小企业发展的必然性 (1)
1.2中小企业人才流失现状分析 (1)
第二章人才流失对企业发展的负面影响........ .. .. .............. (2)
2.1对企业战略在执行中受到的影响 (2)
2.2人才会加入到竞争对手的行列............ . ................ .. (2)
2.3对其它的人员会有心理冲击........ . . .. (2)
2.4人才离职往往伴随着老客户的流失 (3)
第三章我国中小企业人才流失原因 (4)
3.1内部原因 (4)
3.1.1企业文化的因素 (4)
3.1.2企业管理者的水平....... . . . (4)
3.1.3企业的管理体制不健全 (5)
3.1.4企业的人才管理理念存在误区 (6)
3.1.5中小企业保障制度不完善. . (6)
3.1.6企业的人才管理策略欠科学. . (6)
3.2外部原因....... . . . . . . .. (7)
3.2.1劳动力市场的供求状况会对企业的人才流失率产生影响 (7)
3.2.2社会整体所持的信念和价值观也会影响具体企业的行为 (7)
3.2.3缺乏成熟配套的人才管理政策 (7)
3.2.4信用机制的缺失 (7)
第四章中小企业人才流失问题的对策 (9)
4.1了解员工的需要 (9)
4.1.1外在薪酬：包括工资、奖金、年假等福利待遇 (9)
4.1.2内在薪酬 (11)
4.1.3被人尊重集团客户项目管理模式转变的研究 (11)
4.1.4个人的成长 (11)
4.2采取合理的雇佣期限 (11)
4.3完善管理机制 (11)
4.3.1重视学习现代企业人力资源管理制度 (11)
4.3.2加强人才的培训工作 (12)
4.4营造支持性的工作环境 (13)
4.5健全法律约束 (13)
4.5.1签订《劳动合同》 (13)
4.5.2签订《竞业避让协议》 (13)
4.6必须建立一套完整的激励机制 (14)
4.6.1激励机制 (14)
4.6.2杜绝越级管理 (14)
4.6.3严格管理规则 (14)
4.6.4企业的最高管理者是战略决策者，而不是实际管理者 (14)
4.6.5 更新企业的人才管理理念 (15)
第五章结论 (16)
参考文献 (17)
致谢 (18)
项目人力资源管理中小企业人才流失问题、原因及对策研究
第一章中小企业人才流失背景
近年来政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台，可见社会对中小企业也越来越重视了。1.1中小企业发展的必然性
中小企业在满足人们需求的多样化、进行技术创新、参与专业协作、培养企业家等很多方面都具有非常重要的作用。中小企业可以说在一定程度上影响地区甚至于整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业已成为我国一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是我国经济体制改革的一个重要方向。
1.2中小企业人才流失现状分析
然而，由于各种因素的影响，人才在我国的中小企业中却往往难以发挥自己该有的作用，期望和结果存在的差距使得人才流失现象越来越严重。如何才能留住人才，尤其是优秀的人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。每年有一定比例的人员流动本应该是有利于企业造血的。一般而言，15％以内的人员流动是正常、合理的，它可以促进人才、知识的交流，给企业注入新的活力等等。但是，现在我国许多中小企业的人才流动并不能算是一种健康的流动。一个重要的原因就是人才流出不流进，或者不像管理者预期的那样流进，形成了人才的流失。对于中小企业来说，由于其规模小、经营流程简单，而且没有很清晰的部门职责划分和分工合作，所以人才可以在各个方面都可以得到锻炼，这些人才往往能独立支撑起一个方面，甚至是多个方面，中小企业也不会像大型企业一样拥有比较丰富的人才储备。所以一旦这些人才流失了，企业马上就会面临人才断档，必定影响企业的经营和发展。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，而有一些企业竟达到了70％，其中大多数都存在不同程度的人才流失。人才流失的原因是多方面的，有内因有外因，有共性的有个性的。分析具有普遍意义的原因，将对广大中小企业解决这一个问题提供一定的帮助。
第二章人才流失对企业发展的负面影响留住人才，还需要用好人才，企业一定要帮助员工尽可能的规化好职业生涯，建立长期的互相信任关系。才能留住人才。（引：中国治理传播网秦国伟）
2.1对企业战略在执行中受到的影响
中小企业大多都是一个萝卜一个坑，不像大企业会有人才的储备，所以没有太多的时间来培养新人或者让新人熟悉，人才流失意味着这个职位出现了空挡，即使新人来了在短时间内也不能够全面熟练的履行工作岗位的职责，企业再招新人，要考察，要培训，要熟悉，这无疑使得时间和成本都会相应增加，给企业带来了高昂的额外费用，且中小企业本身又存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜。另外新老人员的工作交接，新人和老客户相处的关系等等，由于没有时间过度都会出现一系列问题。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失也是难以估计的。
2.2人才会加入到竞争对手的行列
这点和大企业有所不同，大企业的团队核心人才和公司都有签订合同协议，如果离开公司，不能在规定的时间内进入竞争公司服务，以保护公司的客户流失或重要信息的流逝，大公司的保密制度也较完善，即使员工出去想在短时间内发展为对本企业有竞争威胁的公司也是天方夜谭。但是很多中小企业甚至连合同都不签，对员工没有约束力，而且素质在整体上也不如大企业的员工，他们有可能带走重要的客户资料，甚至带走公司的重点客户，对企业危害很大。尤其是核心团队的流失对企业来说打击是尤为严重的。我知道的一些中小企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。
2.3对其它的人员会有心理冲击
中小企业不像大企业人多，部门与部门之间，人与人之间大多都是工作来往，很多甚至同事几年相互都不认识，中小企业人少，平时接触就会比较密切，人与人之间除了工作之外私人感情也会渐渐融入其中，朋友关系比较紧密，所以一但有员工离开，就会造成企业内部士气的低落，朋友的离开会使得他们会对企业的
产品，对企业的领导，产生怀疑，失去信心，也可能暗暗的另找出处，预备随时离开。这样的企业人心涣散，尤如一盘散沙。严重的甚至和朋友一起都走了，形成连锁的不良反应。
2.4人才离职往往伴随着老客户的流失
这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。大的企业在平时就比较注重人才的培养，老员工会带领新人一起见客户，让客户在老员工的带领下先熟悉新人，而小企业则不同，老员工要离职才会招新员工，新人来了口头交接就算完事，也不会和客户有一个交接，这样客户完全不熟悉新的员工，久而久之便对企业的发展信心倍受打击，让他们感觉企业非常混乱，对企业合作产生怀疑，既使合作也是短期行为，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。一但重要的客户都流失，那么对中小企业来讲也是可怕的重创。
第三章我国中小企业人才流失原因
3.1内部原因
影响企业人才流失的内部原因主要是一些由企业自身造成的因素，主要包括：
3.1.1企业文化的因素
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而中小企业大多都不太重视企业文化，不重视再者企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能够形成，许多中小企业是没有这个时间的。有调查研究表明，中国中小企业平均寿命大体也就在3年左右，许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。缺乏企业文化，难以形成内部向心力，使得员工没有凝聚力，对企业缺乏超越职责更崇高的使命感。很多员工在中小企业呆呆甚至觉得找不到自我，就离职了。
3.1.2企业管理者的水平
真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。而在很多民营企业中，企业主拥有绝对的权威，企业的大事小事全凭其一个人说了算，人治盛行，决策缺乏科学性。主要又是老板的亲戚或朋友，所以，不管下面的怎么努力都爬不到这个位置，这样也让他们尚失了努力的希望和信心。另外就是，不管他们犯了怎么样的错误他们都会得到老板的原谅，同时，还能得到老板的保护这样对下面的人来说，就是一种打击，尚失希望导致员工流失。其表现主要体现为
1.即使有基本的制度，也是粗放的，并没有认真的去执行，有的企业主甚至
带头违反；如一些公司，经理对员工要求甚严，要求上班时间分秒不差，但是自己却总是中午才到公司，老板不在也没人能管得住，这样会使得员工很不服气，时间一久就会产生负面情绪在工作中体现出来，最后导致一系列问题离开公司。
2.企业缺乏明确的工作标准和完善的绩效考核机制。员工工作的好坏、是奖是罚，全凭企业主一句话，员工的个人价值得不到应有的体现，员工缺乏应有的安全感；例如经理平时喜欢能说会道的，如果这个人有什么问题就会含含糊糊包容过去，而平时只顾埋头工作的，再认真一旦出了错误便会受到严厉的职责甚至惩罚，这样员工就会觉得自己在公司没有前途，在公司也不开心，便会毅然离开。
3.赏罚不分明，大多数民营企业以罚代管，而且处罚比奖励多的多，动不动就以扣工资、奖金来处罚，甚至以“炒鱿鱼”相威胁，这就增加了员工的心理压力，使其难以愉悦的工作；中小企业本来工资就开的少，再以各种借口扣罚，很多员工甚至入不敷出，这样会使员工产生很叛逆的心理。对公司对个人都会产生不好的影响，离开也就是迟早的事情了。
4.管理上存在随意性。企业主常常临时动议，朝令夕改，而且，当员工发生矛盾时，难以做到公平、公正，这样时间长了必定会失去人心。民营企业内部的这些问题很容易挫伤人才的积极性，使得优秀的人才难以有所作为而选择离开。因为制度的不健全，很多事情没有一个准则，业主一会儿这样，一会儿那样，让员工很难有一个工作标准去执行，到最后出问题了也无从查证究因，最后责任都归到员工头上，让人很难接受，久了自然会选择离开。
3.1.3企业的管理体制不健全
许多中小企业内部管理制度不完善、组织结构不合理，导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。还有相当一部分中小企业，实行原始的家族式管理，在企业的诸多方面实行双重标准，挫伤了人才的积极性、创造性。这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。由于近亲繁殖，企业形成一股无形压制外来人员正确意见，甚至
欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限。过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，使得外来人才觉得没有更多的发展余地。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。
3.1.4企业的人才管理理念存在误区
一方面，企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。因而大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。在人才的使用过程中，我国的中小企业对人才也往往存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使员工觉得压力过大而选择离开该企业。
3.1.5中小企业保障制度不完善
多数中小企业对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，中小企业中只有36．3％的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32％的人有过口头协议，其余的人既无文字合同又无口头协议。另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。3.1.6企业的人才管理策略欠科学
企业的激励机制在某种程度上决定了中小企业的人才竞争力。它分为物质和非物质激励两方面。如果中小企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，这样的中小企业就难以吸引和留住人才。我国的很多中小企业往往习惯于用高的薪酬来吸引人
才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，没有完整的绩效考核体系。在绩效考核的实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系。因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。另外，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。
3.2外部原因
影响企业人才流失的外部原因主要是一些不由得企业所能控制的因素，主要包括：
3.2.1劳动力市场的供求状况会对企业的人才流失率产生影响
若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。大企业往往有很多的职位可供选择和晋升，中小企业一共就这几个职位，除非企业壮大，不然没有可晋升和选择的余地，所以人才比较容易流失，同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。
3.2.2社会整体所持的信念和价值观也会影响具体企业的行为
若整个社会对员工流动的合法性持肯定态度，认为人员流动有较强的可接受程度，则企业的人才流失率可能偏高。反之，则会较低。
3.2.3缺乏成熟配套的人才管理政策
我国的人才流动市场与计划经济时代比较有着巨大的进步和发展, 人才资源也可在市场上自由流动，但国家还没有一套成熟、配套的政策和制度，来规范人才流动，各地区、各部门、各单位都会使出浑身解数抢人才。有些企业缺乏竞业道德，互相之间“ 挖人才墙脚”, 员工集体“ 炒企业鱿鱼”。这在一定程度上导致了不公平竞争。如果竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，则本企业的人才可能会选择离开而流入竞争对手的企业。本企业的人才流失率会相应的偏高。相反，竞争企业的人才流失率会偏高。
3.2.4信用机制的缺失
在影响人才流失的社会因素中，一个重要缺陷是信用机制的缺失。市场经济是信用经济，“重合同、守信用”是保证市场经济有效运作的前提。社会的信用建立在人的信用的基础上，诚实守信应该是做人的基本原则。然而，就全社会来看,我们还没有一套有效的信用机制，对于那些不守信用的人，社会还没有一套行之有效的处理办法。这样无疑会影响企业和人才之间的信任度，使得彼此没有安全感和责任感，随时都可能会有人才流失的情况发生，正如创维集团董事局主席黄宏生所说：“我不怕跳槽，怕的是不讲信义，没有章法”。
第四章中小企业人才流失问题的对策
不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式都应对症下药。解决问题的根本，找到问题的根源，才能真正的做到药到病除。在这里根据之前阐述的人才流失的主要原因，做以下对策分析。4.1了解员工的需要
我们需要从问题的根源为出发基点，因为企业的正常营运是由人才来推动的，所以要想维系人才，首先要了解人才的需要，这才是最根本的解决之道，也就是要了解人才在企业中有什么样的追求，只有充分了解了他们的真实需求，才有可能为他们实现追求提供甚至创造条件，才有可能更好地满足他们合理的需要。最后也才可能很好地留住人才。一般情况下员工的需要体现为这样的几个方面：
4.1.1外在薪酬：包括工资、奖金、年假等福利待遇
1.确定合理的薪酬标准。按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围，这点很重要，要让员工了解到自己的努力是被认可的，才会有更加努力的欲望；同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。另外给员工多一些具有吸引力的福利。就拿我们公司为例，每个月都给该月过生日的同事开个生日会，虽然形式很简单，没有铺张浪费的去酒店，.但是会让员工觉得公司就是自己的另外一个家，产生一种温馨的幸福感。每过一段时间公司还会公费组织大家为期2天的时间出去集体游玩。虽然都是周末，不占用上班时间，但是会加强员工之间的团结，放松工作时候的紧张，让员工调节好情绪好继续努力。我们公司是销售公司，老板给全体员工订立了一年公司的总目标，完成业绩全体工作人员公费一起出国旅游，所以我们公司的业绩从2003年的销售总额1000万迅速增长到2009年的销售总额接近8000万可以说是一个很成功的突破。人员也都具有相当的稳定性。即使是前台职员，工资一般，但是为了年终的目标也会很用心的配合公司所有的同事。这就使得公司的成本在
无形之中降低很多。
2.进行科学的薪酬设计。首先，明确本企业薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以便保证企业薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估，而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。要注意的是第一，必须考虑企业的战略发展趋向，结合自身的实际，合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，又具有安全性。第二，绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。第三，不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对公司的发展战略和发展方向的了解，和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。
中小企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。
4.1.2内在薪酬
当外在薪酬满足到一定程度时，员工对良好的企业文化、和谐的人际关系、丰富的工作内容、舒适的工作环境等内在薪酬的需求就会逐渐的增加。只有心情愉悦的工作才会让人感觉有动力和发展的欲望。不会轻易选择离开，这样才能更稳定。
4.1.3被人尊重
即在组织中拥有某种头衔或地位，能够受他人尊重。即使没有任何的头衔也需要被人尊重，同事关系大多其实和合作关系，如果一个人觉得自己在公司和大家处的很好，便会多公司产生感情，不愿随便选择离开。
4.1.4个人的成长
即个人能力的提升、职业阶梯的发展和人力资本的增值。这样一来，我们就
可以从中窥探出如何控制人才流失。当然这里所说的控制人才流失并不是将人才绑住，而是寻求一些方法让关键人才自愿地留下来，与企业同呼吸、共命运，或者是在人才流出时将其给企业带来的损失尽量降低。只有个人找到自身的价值和个人能力的体现，才会心甘情愿的与公司共同奋斗。
4.2采取合理的雇佣期限
当前，我国相当多的中小企业采用了灵活的、以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了企业与人才相互依赖程度，增加了企业选才、用才和人才流动的自由度，但另一方面如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其贡献才智的热情而且增大了流失可能性。中小企业由于自身人才培养的“造血”功能不强，同时又要承受人才流失的潜在压力和现实影响，因此中小企业的人才来源应当是外部招募与内部培养提升相结合，防止过度的人才“拿来主义”和“短期性消费”，同时对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或者长期雇佣。中外成功企业的经验表明，对人才采用中长期雇佣制度.不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与企业的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和企业人才成本的支出。
4.3完善管理机制
4.3.1重视学习现代企业人力资源管理制度
建立起与本企业相适应的人力资源管理制度，人事管理应规范化，尽量减少中小企业在人力资源管理方面的随意性，因为企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。实现规范化的管理时必须注意：
1.要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。如果员工也不明确企业的发展方向和自身的发展机会，便会产生工作一段时间后便没有更大的发展空间。
2.要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可
避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它，如考核、奖惩等，管理决策的重要依据，其实也是变相的给员工减小了压力。明确职责会让人更有责任感。不会让人产生混乱的错觉。
4.3.2加强人才的培训工作
中小企业应重视对员工开展以下培训工作，而这些培训都将会为留住人才发挥莫大的作用：
1.企业文化培训。企业文化具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是瞬间而成的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
2.增强人才组织承诺的培训。组织承诺是员工对于特定组织及目标的认同，并且希望维持组织成员的一种状态。组织承诺的水平是预测人才流动率的一个重要指标。
3.尽可能为人才提供实现其职业生涯的培训。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
4.4营造支持性的工作环境
即构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使人才能安心、心情愉快地工作、充分发挥自己的聪明才智，多出成果，进而也能使人才很自然地感到：在这种工作环境下，一样可以施展自己的才华，实现自己的抱负，一样有发展前途，能成就一番事业。大多数人一直认为员工只会要高工资，其实很多员工更重视企业的工作环境，如果工作环境给人舒适的感觉，让人觉得像家，温馨怡人，很多员工是不愿意随便离开公司的，哪怕其他公司给出较高的薪资待遇，人都是有感情的，只有员工对公司产生出美好的感情，才会愿意去呵护它，不会轻易放弃。
4.5健全法律约束
另外要防止人才流失，还必须加强法律约束。从法律的角度防范人才流失给
企业带来危害，中小企业可以从以下几个方面入手：
4.5.1签订《劳动合同》
很多员工，特别是销售部门的员工，在企业中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，企业可与相关的员工签订长期合同，如违约自然要承担沉重的违约责任。
但是长期合同是一把“双刃剑”，如果选错了人也会给企业造成长期的损失。因此，何时应用这种合同是要做出谨慎决策的。中小企业在期初引进人才时，就应注意人才种类、层次的多样性，避免人才过于单一。在以后的选拔过程中，对优秀人才就可以分层次，分部门的选用和管理，避免某些员工权利或技能的过度膨胀，限制他们成为可以独立于企业全才，减少他们离开企业的可能性。
4.5.2签订《竞业避让协议》
又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的关键职位的雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营公司业务提供便利，谋取利益。一些企业在经营管理中对于员工的工作范围没有明确的限定，出现了技术员工既做技术开发，又做销售。一人从事公司所有产品系列的销售或技术开发，这是一件很危险的事情。当一个行业的进入壁垒程度低或外界存在诱惑时，企业的人才便流失出去，另立山头。因此，在设计组织结构和设定工作权限时，应避免职能部门的交叉。
4.6必须建立一套完整的激励机制
建立完整合理的激励机制，才能更好的管理公司各层员工，真正的促使大家发挥各自的最大主管能动性。
4.6.1激励机制
包含培训体系、福利体系、企业文化体系等，当一个员工由“人”变为人才的时候，必须要有相应的晋升程序。一线生产人员是企业生产经营目标的直接完成者。他们普遍文化层次较低，工作内容具体单一，体力劳动的比重较大，工作环境相对其他工作人员而言较差。因而对一线生产人员而言，影响其是否离开企业的因素主要有：
1.个人的需要、期望能否得到满足，是否有具体、合理的工作目标。
2.对贡献是否有令人满意的奖励，薪酬是否达到了该行业的一般水平，企
业奖项的设置是否具有激励效应。
3.是否有良好的劳动条件，劳动保障体系是否健全，从而影响到员工的工作安全感。
4.是否有接受培训的机会，以学习多种技能，拓宽自己的就业渠道。
4.6.2杜绝越级管理
众所周知，越级管理是企业管理体系的最大破坏因素。它使很多管理层级形同虚设，或者纯粹只是“应声虫”、“传达员”，如此，很多有实际能力的管理人才，因为无法实践自己的能力而心生动摇直至离去。
4.6.3严格管理规则
明确管理职责和范围，建立和真正实行岗位责任制。例如一个工程师为一个设备的组装方案，先后接到两个以上不同的指令，他就会无所适从。
4.6.4企业的最高管理者是战略决策者，而不是实际管理者
即管理学所说的“领导与管理不是同一概念”。如果最高管理者角色错位，经常事必躬亲，不仅会很累，更大的弊端是下面的人都会惟命是从，大小事务都等指令，结果整个企业只有最高管理者一个人是有实权的，倘若这个最高管理者睿智贤明，可能一度时间也不会出现大的问题，甚至还有可能呈现一度的繁荣；但绝对不可能持久。这样的企业，不是没有人才，而是人才被闲置起来了。人才一旦被闲置，不管环境多么舒适，待遇多么优厚，都会有“不被重用”的寂寞，最后选择离去。
4.6.5 更新企业的人才管理理念
企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。另一方面，企业应有正确的选才原则。中小企业应坚持能岗匹配原则以招聘到最适合企业的人才，树立起人才效益的观念，而不应一味招聘具有高学历的人才，应使人才的发展与企业的发展趋于同步。当然，正确的人才观还应包括
合理的人才流动政策。完全阻止人才流动是不科学的，也是不可能的。只能通过科学的评估、合理地配置人才使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，从而降低工作效率，甚至产生流动的愿望。对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养或将其调换到与之相适应的岗位。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。