第一集--国家之门 (1)
第二集美丽的诱惑 (9)
第三集——两种文化 (16)
第四集——棘手的人事 (21)
跨国并购第六集——必由之路 (25)
跨国并购第七集中国机会 (32)
第一集--国家之门
2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。这已经是华为第三次被美国挡在门外。
在此之前，2005年，“中海油”并购美国尤尼科；2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等，都有相似的经历。
多起跨国并购为何被挡在大门之外？
通向美国财政部的台阶，只有16级，但这段路，对于不少来美国投资的外国企业，却并不好走。沃林带我们走进了一间角落里的大会议室。沃林走进的这扇门，可以说是一道国家之门，门后这个看似普通的大会议室，决定着外国企业在美国并购的成败。这里就是财政部牵头的机构——美国海外投资委员会开会的地方。
沃林美国财政部副部长
沃林：盖特纳财长或我有时候坐在这，如果有代表团来，会坐在中间。
美国海外投资委员会是一个跨部门机构，1988年，为了应对外国企业，主要是日本企业在美国的大范围收购，美国海外投资委员会应运而生，以国家安全的名义，对海外投资进行审查。
委员会由财政部牵头，成员包括：国务院、商务部、国防部、国土安全部、司法部、能源部、以及白宫办事机构。通常参加会议的有12位内阁成员和总统顾问。也就是在这里，中国华为三次遭遇滑铁卢。
沃林：我们只关注投资项目中，是否有威胁美国国家安全的因素，对其他问题我们不关注。
美国亚洲协会美中关系中心的夏伟主任在接受采访时表示：有时会表现出对中国投资的偏
见，部分原因是两国的政治体系很不相同，仍然存在很多的猜疑。
沃顿商学院的迈耶教授则认为：但中国在美国确实有特别的障碍。
对跨国并购案例进行审查，并不是美国一家的专利，当中国五矿对澳大利亚矿产企业进行收购，财政部长韦恩.斯旺曾怀疑，这会对澳大利亚的“国家安全”构成威胁。
而欧盟委员会负责工业事务的副主席安东尼奥?塔亚尼甚至说，今后会对中国的并购进行政治干预，有评论说，这是在效仿美国海外投资委员会。
达斯是《华尔街日报》并购组的记者。在华为并购三叶公司期间，她和她的同事曾先后发表：“华盛顿为什么怕华为？”、“华为收购失利，究竟错在哪里？”等多篇报道，对华为的失利进行分析。
在达斯和她的同事眼里，正是因为这样的原因，收购遭遇了美国大多数媒体的抵制。
这种来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口,若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
魏家福中国远洋集团董事长
魏家福：中远要想走出去，到全球运作，首先你必须过了美国这一关，这就是我的战略。如果美国这一关你过不了，你还敢走到全世界？
然而收购计划刚刚开始，舆论的抵制就接踵而至，就在这份“华盛顿时报”上，美国专家理查德.费希尔将中远评价为“中国解放军的桥头堡”。
魏家福：就这个时报登了文章说中远是军队的，中远走私AK47，中远是共产党的间谍，这些负面的报道一大堆。
在此之后，其它美国媒体也跟着向中远发出了质疑。
《洛杉矶时报》的记者霍华德说：我还记得，《洛杉矶时报》在旧金山的办事处，一个主编给我打了电话，他们又跑到办公室敲门，他们所听到的就是，中远是中国的海军。
在美国媒体狂轰滥炸的同时，一份由加州议员“考克斯”提供给美国众议院的，长达300多页
的报告，把中远的并购几乎推向了绝望的边缘。最终，中远只好放弃了收购。
魏家福：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
不仅仅是魏家福，当烟台万华集团，准备在匈牙利收购资金连断裂的化学公司，当地媒体同样是一片反对。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
在美国财政部的网站上，可以看到历年被审批的并购交易数据。从1988年美国海外投资委员会成立至今，大多数受到审查的兼并与收购交易，都来自北美，欧洲和中东等地.
2006年,美国前总统小布什曾经在国会遭遇了一场政治风暴。“迪拜港口世界”接管美国六家港口经营权通过了美国海外投资委员会的审查后，遭到了国会的强烈反对。主要理由是，阿联酋反恐不利，最后，“迪拜港口世界”被迫放弃交易。
尤西姆沃顿商学院教授
尤西姆：在我看来，迪拜港的案例，正处于美国特别历史时期，因为人们对它不了解，使事件被扭曲化。
这种扭曲同样发生在22年前日本企业对美国企业的并购中，当时，崛起的日本经济对西方来说是一个新兴的挑战者。1989年10月出版的美国《新闻周刊》封面上，自由女神像被穿上了日本的和服。
财部诚一日本著名财经评论员
财部诚一：像Hollywood对于美国来说就是一个十分特殊、重要的存在，那Newsweek当时会发出这样的穿着和服的自由女神封面，也是对日本的一种讽刺或者说是批判。
朝日安井朝日新闻经济部主编
朝日安井：盛田指出來就是說，比如澳大利亞人的默多克把美國的電視台買了,似乎美國人也沒甚麼反應，這個太怪了吧。澳洲人可以為甚麼日本人不可以。
罗伯特.汤姆森华尔街日报总编
罗伯特.汤姆森：那个时候，事实被夸大了，新闻素养都不高，对事实的报道是一种误导。
自由女神像是美国哥伦比亚影视公司的标志，这个封面，是美国人对索尼收购哥伦比亚表达的强烈不满。除了被美国人视作美国文化象征的哥伦比亚电影公司，日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。
罗伯特.汤姆森：因为美国当时确实有一些迷惑和恐慌，而报纸也利用了这样的心理。
赫纳哈佛商学院教授
赫纳：你将一条大鱼放在水族箱里，小鱼都被吓跑了，他们担心被吃掉。
大卫.费根科文顿律师事务所律师
大卫.费根:在某种程度上，这反映了，人们对工作和经济的担忧
美国对日本的担忧，是担心日本成为美国的挑战者。对许多人来说，日本崛起的背后，似乎有着某种危险，一个具有竞争性和陌生的经济、企业和文化体系，将会超越美国。
这样的抵制让索尼的掌门人陷入了意想不到的困境。当《新闻周刊》让自由女神穿上了和服，盛田昭夫是如何化解这种困境的呢？为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。
立石泰则日本财经作家作家
立石泰则：當時大賀先生本著讓本土化經營的這種想法在當地雇傭了兩個人，就交給了他倆管理，Sony的風格又是交給你了就100％交給你。
与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。
郡山史郎索尼公司战略本部前部长
郡山史郎：盛田他曾經在美國住過一段時間，這樣積累了一些人脈.結識了許多朋友,
盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。
同样是面对媒体的质疑，来自中远集团的魏家福则选择了单刀赴会，这位当过船长、战过海盗的中国企业家直接来到了质疑中远身份的《华盛顿时报》。
大卫.桑德斯是《华盛顿时报》新闻部的主管。10年前，他就在这里，采访了魏家福。
大卫.桑德斯：这里是“华盛顿时报”接待重要采访对象的绿屋。魏船长就坐在这，戴着麦克风，采访全程都有录音.
魏家福：他的副总编辑带着7名（资深记者人员），然后这个地方是他的副总编，这是我，当一坐下来以后，结果这个副总编就一个录音机，一个record，在我面前一放，就告诉从现在起，每一句话都可能出现在报纸上，
紧接着，《华盛顿时报》的副总编辑，拿出了那份让中远揪心的《考克斯报告》。
大卫.桑德斯：我们问了他很刁钻的问题，然而他并没有愤怒离席
魏家福：我说May i ask you a question？我可以问你一个问题吗？Sure，请问，（考克斯）先生去中国几次？他说I don’kown。I kown，没去，一次没去过。
美国媒体，风格开放且犀利，来到《华盛顿时报》，是魏家福接受考验的第一站。
魏家福：他看着我问我，你为什么敢到这来？他说别的元首来都是豆大的汗珠往下滚，我说我怕什么？我就是来告诉美国人什么是中远？
结束采访之后，魏家福悬着的心却没有能够放下，2001年6月1日的整个夜晚，他都在不安中度过。
魏家福：早上我4点多钟我就睡不着了，等到6点钟，天刚刚蒙亮，我把门打开一看，门上挂了报纸，挂，就这个报纸。
魏家福马上一口气将整篇文章读完。
魏家福：没有曲解，真是我采访时候讲的原话。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。”
魏家福：同样一个版面，有两个总统，你看克林顿、小布什，一个和小布什同时竞选总统的议员（马肯），这四个大头象当中把我摆到最高的位置，头版头条的最上端，可见美国人对我还是很尊重的，对一个中国公司很尊重，
“华盛顿时报”对中远态度的转变，让事情发生了转折。因为从1982年成立开始，这家报纸就被外界视为美国政府的护卫舰，甚至是中央情报局和五角大楼的政治风向标。
魏家福：他相信自己的眼睛看到的东西是真实的，他相信自己的耳朵听到东西是真实的，他相信自己的判断力综合以后这个人是可信的，所以你就要走出去，走出去，中国企业要沿着这条思路，敢于面对媒体去讲真实的故事。
大卫.桑德斯：他给我们留下了很好的印象，他回答的全部问题都让我们满意。
2001年7月，还是在洛杉矶的长滩，中远终于拥有了进出美国的最大门户。通过与美国最大的装卸公司SSA的艰苦谈判，由中远控股的合资公司，终于组建。
中远洛杉矶公司总裁金总：现在我们在中远远河号的驾驶台，从这个窗口，可以看到外面装了很多集装箱，这个船的总箱量，是4200个teu(标准箱)，我们最近刚要下线的船，舱位量已经达到了1万3千个teu。当时我们在挂靠的时候，这个码头是120英亩，那么发展到今天，我们现在的码头容量，已经增加到256英亩。
萨穆迪奥长滩港缆绳工人
这位81岁的美国老人是长滩港的缆绳工人，他仍然在中远的码头工作
萨穆迪奥：中国有很多船只进来。对我们来说是好事，（现场）中远给我们带来了很多工作，我们感到很高兴。
学会如何与西方的媒体打交道，让中远消除了媒体的误解，而各种不安与传言，也已经在不断地融合中慢慢散去。
合资公司ssa的调度主管德里克：从来没听有人说过对中远的担忧，从来没有担心过，在我工作的7年半中，从来没有。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。
这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
郡山史郎：基辛格博士是當時認識的。像這樣子去擴展人脈圈子，後來證明在國外做生意時還是十分必要的，比如之後發生這些事件之後就很有效果。
借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。如今，20多年过去了，盛田昭夫的经验还能够复制吗？
.拉森，美国前副国务卿，他和基辛格一样，乐于帮助外国投资者，但是和基辛格不同的是，这是他现在的职业，离任副国务卿后，他成了这家律师事务所的高级合伙人。这天早晨，拉森刚刚启动了一个有关美国海外投资委员会的新案件，这是即将送交海外投资委员会的申请报告。
拉森：这大概有几百页，12个表格.有些问题是美国海外投资委员会经常会问到的。
在拉森的众多客户中，中国客户有2、3家，其中，就包括2005年并购“尤尼科”遭遇失败的中海油。
拉森：当收购尤尼柯遇到困难，在国会和媒体看来，这就变得有争议了。
遭遇失败后，中海油曾公开总结自己失败的教训。2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所,负责项目的政府公关和游说。
拉森：我不想深入这个细节，我可以说，我去了很多趟国会，也去了很多趟白宫。
2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。
约见国会议员或政府官员，是拉森工作的重心，为了方便，他将事务所的办公地址选在了宾夕法尼亚大道。
拉森：非常的方便，那边是国会，那边是……
在通往白宫、国会和众多政府部门的宾夕法尼亚大道上，红绿灯特别密集，每隔一二百米就会有一个路口。
拉森：我们经常遇到的是黄灯……最具挑战性的美国海外投资委员会案子是黄灯案子。就像我今天早晨刚刚启动的这个美国海外投资委员会的新案件。它虽然不涉及中国投资者，但确实亚洲的卖家。我们现在处于研究黄灯的阶段。
在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，这条K街也同样大名鼎鼎。这里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。有人说，不了解k街，就不了解美国的政治，也有人说，k街是华盛顿的华尔街。
米歇尔.戴维斯博然思维高级合伙人
米歇尔.戴维斯：这里是华盛顿市中心，楼下就是k街。从那边的白宫一直到这条路尽头的国会。这里是中心街道，很多咨询公司，商业公司都在这里有办公室，帮助美国和世界理解华盛顿的一举一动。
米歇尔.戴维斯是这家公关公司的合伙人，她曾经的工作是美国前财长保尔森的助理，而这里的员工，都有一定的来头。
米歇尔.戴维斯：你进入我们公司，就会发现墙上挂有所有员工的照片。我们有共和党背景，民主党背景，有以前在白宫或财政部工作过的政府官员。
同在k街上，另一家公关公司的杰米.穆勒，正在为外国企业，制作如何应对政府和国会的战略蓝图。
如何将企业的故事有效地讲出来，是最重要的一步
宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。
赫纳：如何正确地建立透明度和信任，你能够在收购公司所在国找到帮手帮助你进行收购并表示这是一件对该国有好处的事情。
杨名皓奥美集团全球执行长
杨名皓：公共关系可以总结为一个词，即“影响”。如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。
伴随着美国独立日的到来，美国2011年以来的失业率也在不断下降，就在独立日前夕，奥
巴马发布了一个讲话，表示美国欢迎来自海外的投资，这意味着，美国的普通百姓，将有更多就业的机会。
沃林美国财政部副部长
沃林：美国政府的政策是，非常欢迎来自全球各地的境外资本来美国投资的，这是美国经济很重要的一部分，当然，这其中包括来自中国的投资。
罗伯特?霍马茨美国副国务卿
霍马茨：奥巴马总统说“美国欢迎外来投资。我们觉得外来投资可以增加美国的工作岗位。我们想要与中国开展更为主动的对话，以避免美国欢迎外来投资的热忱受到误解。
这样的信息在前副国务卿拉森看来，则是一个可能改变严格审查制度的信号。
无论是在美国，还是在世界各地，一道道国家之门。
第二集美丽的诱惑
这里，是寸土寸金的曼哈顿，在这个被称为投资者乐园的岛屿上，蕴含着巨大的地产商机，能够成功收购曼哈顿最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大厦是无数地产商的梦想，然而在20多年前，它却成为日本三菱地产的噩梦。
法国汤姆逊公司，这家融入了发明家爱迪生血统的电器公司，多年占据着全球彩电行业的领先位置，当中国的TCL公司完成了对汤姆逊的并购后，这个“爱在巴黎”的故事最终将结出怎样的果实呢？
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
清晨，纽约开始了一天的喧嚣。行色匆匆的上班族，涌向曼哈顿的高楼大厦。
然而，洛克菲勒中心迎来却是更多的游客。
洛克菲勒中心是1939年建设的，200万平方英尺，是当时美国最大的建筑……
布拉德是洛克菲勒中心专职导游，他每天的工作就是为重要的VIP游客讲述这座建筑所发生的故事。
洛克菲勒中心，不仅是历史地标，即使在今天，它也是纽约房价最高的商业中心之一。
洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世纪三十年代，这个家族投资1.2亿美元，用了五万名工人和十年时间，把这里建设成一座占地22英亩、拥有19栋高楼的微型城市。
今天的洛克菲勒中心已经成为纽约最著名的旅游景点之一，每天到这里参观的游客超过10万人。其实，这个历史地标建筑不仅吸引着全世界游客的目光，即便是长期在纽约工作生活的人，也希望能够时常感受到它散发出来的雄伟气势。
杜绍基黑石集团高级董事总经理
杜绍基：洛克菲勒中心是一个骄傲，当你登上顶端时，你将看到美丽的曼哈顿全景。它也是纽约城的象征，这就像你要是看到帝国大厦和自由女神像就会想到美国一样。它是曼哈顿的中心，也是19、20世纪美国经济腾飞的重要标志之一。
洛克菲勒中心代表了美国的财富精神，在许多人看来，能够感受它的魅力就已经十分难得，拥有它更是一个难以企及的奢望。然而，有一家日本企业终于实现了这个梦想。
1989年，三菱地产用13.7亿美元从洛克菲勒家族手中，买下了洛克菲勒中心。为什么它就能得到这份难得的幸运呢？
安井孝之28年的记者生涯，就从房地产报道起步，他对三菱地产这家老牌房地产公司十分熟悉。
安井孝之朝日新闻社编集委员
安井孝之：三菱地产被称为“丸内的房东”，这是它的主页，可以看到这里是东京火车站，所以这片区域是东京的中心地带。这个红色的区域里面，都是三菱的地产，东京火车站和皇宫之间的黄金区域，所以它是收益很稳定的地产公司。
安井孝之提到的丸内是东京的高档商业区，也是三菱地产的大本营。1985年开始，丸内、东京乃至整个日本的土地，身价突然暴涨。仅仅两年时间，日本房地产市值增长了476万亿日元，甚至超过日本一年的国内生产总值。
财部诚一日本著名财经作家
财部诚一：1989年的时候，在日本有一个怎样的说法呢，就是东京山手线内的地价估值甚至可以买下美国全部的国土。当时日美的地价差异就是这么大，在日本社会，人们普遍觉得泡沫经济会永远持续下去。日本被看作是全球第一，大家感觉自己好像已经要超越美国了。
日本国内地价飞涨，带动了一股海外投资潮。这是当年专门针对日本投资者的美国房地产推介会，这些推介会一场接着一场，让人们感觉到，日本这股房地产热很快就会蔓延到美国。
高木茂三菱地产原董事长
高木茂：在泡沫经济最高峰的时候，美国房价看起来很便宜。和前十几二十年比，一些难以买下的房产也可以收购了。
日本三菱地产成功收购洛克菲勒中心后，将它的历史风貌完整的保留了下来，甚至包括了大厦下面的溜冰场。
此时的三菱地产并没有觉察到，其实整个洛克菲勒中心已经是漂浮在即将断裂的冰面上。
2004年12月28日，TCL掌门人李东生走上了一个闪亮的舞台。这位中国彩电业的领军人物，因为一起跨国并购，成为这一年国内各大媒体的焦点。
李东生TCL集团董事长
李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。
汤姆逊公司，这家百年老店是法国最大的国有企业，曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯·爱迪生。
能够与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会呢？
李东生：当时我们是中国国内最大的彩电企业，但我们的业务主要是集中和新兴国家市
场，而汤姆逊的彩电业务主要是集中在欧洲和北美，市场有很强的互补，而且我们并购汤姆逊来讲，从数量上来讲我们就已经是进入全球领先，大概能在前三名。
其实，汤姆逊打动精明的李东生，仅仅靠市场和规模优势还并不足够，那么，是什么让李东生最终做出了并购的决定？
弗朗西斯TCL汤姆逊公司全面质量管理经理
弗朗西斯：DLP（数字光显）是一种能做大屏幕而保持亮度的技术。而CRP（背投电视）的屏幕很大，但是光线不亮，图案比较暗，有了DLP，你就有了光源，这会发散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。
这就是汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，就是它深深地打动了李东生。
李东生：当时我们在03年讨论这个项目的时候，我们更关注是PDP（等离子技术）是不是会取代显象管的技术，而我们认为汤姆逊当时比较有优势的DLP（数字光显）这一种微型背投的技术，可能比PDP（等离子）更加有竞争力。
一旦这样的判断成立，这项技术带来的市场将无法估量，汤姆逊展示给李东生的，是一个阳光灿烂的未来。
李东生：我们评估之后，觉得汤姆逊业务对我们还是很有价值，能够帮助我们快速的能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，另外能够提升我们的技术力量，当时是基于这个判断，做的并购决策。
2004年1月29日，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。
中国企业第一次在一个主流行业成为世界第一。可完成了联姻，幸福是否就会接踵而来？打开了世界的大门，TCL又将付出多少成长的代价？
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授
塔伦·赫纳：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。
斯蒂格利茨著名经济学家诺贝尔奖获得者
斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式，很好地运用在你所购买的公司上。
潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。
财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。
正是在这样的氛围中，三菱地产下定了购买洛克菲勒中心的决心。高木茂当时是公司财务负责人，对三菱地产急切的出手，他有深刻体会。
高木茂：被问到有没有钱的时候，没钱也不能说没有，没有也都只能说，我会去想办法。
登上洛克菲勒中心250多米高的平台，曼哈顿风光尽收眼底。洛克菲勒中心的市场地位，也理应如同它的高度一样，成为全球最顶尖的商业地产，成为美国房地产的领跑者。三菱地产究竟能不能看到这一幕呢？
安井孝之：三菱在日本是一个非常成熟的专业公司，但不动产这个行业在不同的国家，有不同的行规、习惯等等，是需要因地制宜的。所以即使在日本本土经营的好，不代表在国外就做得好，大概三菱当时就有一种错觉。
其实，在洛克菲勒中心里面还隐藏着一个秘密。1985年，洛克菲勒中心曾经为两家房地产公司出面担保融资13亿美元。并购后，这个秘密成为三菱地产一个沉重负担。
比巨额债务更直接的打击来自美国房地产市场，低迷的美国经济让曼哈顿的房租水平一直在低位徘徊，实际租金水平只有三菱地产原先预计的一半。
这是一份1995年三菱地产的内部报告，这份报告估算，五年后洛克菲勒中心将出现3.62
亿美元亏损。
财部诚一：美国经济是早于日本进入泡沫阶段的。于是，在日本泡沫经济形成的这一过程中，美国的泡沫已经在逐步破灭。从这个时间点看的话，当三菱地产买洛克菲勒中心时，刚好赶上了美国地产的价格开始呈现下降趋势。在这个时间点之后，美国的经济景气越来越不好。
压垮三菱地产的最后一根稻草，是急剧升值的日元。1989年到1995年，日元兑美元汇率升值了一倍。三菱地产沉淀在洛克菲勒中心的巨额美元资产无形中消减了。
安井孝之：最终连三菱地产本身也出现了赤字，由于洛克菲勒中心本身的财务状况十分糟糕，从而波及到三菱，三菱地产本来是一个收益十分稳定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最终自身出现了历史上首次赤字。
夕阳西下，洛克菲勒中心的影子投射在纽约最繁华的大道上，但是，当时光回到1996年，同样的影子在三菱地产的眼中，也许是一道难以挥去的阴影。
这一年，三菱地产做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团，整个并购损失1500亿日元，以当时汇率计算，超过10亿美元。
高木茂：我们有维持一百年（合同）的保障吗？泡沫经济崩溃了，公司的业绩也急剧下降，连公司自身都维持不了一百年，一百年的合约还不是一起消亡吗？
跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。
塔伦·赫纳：（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。
哈佛大学的另一端，一座铜像已经在这里矗立了130年。他就是这所著名学府的第一位捐助人--约翰·哈佛。在当地有一个传说，抚摸他的左脚就能带来好运。久而久之，人们把
哈佛的这只脚摸得铮亮。无论男女老少，人人都在企盼幸运。但显然不是每个人都能就此迎来好运，跨国并购同样如此。
2005年的一天，这里迎来了TCL的董事长李东生。这位2004年的经济风云人物在接到一个电话后，变得焦躁起来，放下电话，他的情绪突然爆发，将手中的餐具愤怒地摔在了地上。电话那头究竟说了些什么呢？
李东生：05年，我们并购之后的第二年经历了很大的亏损。
那个神秘的电话来自法国，李东生得知，TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损，付出的成本相当于公司4年的利润。
2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚刚完成，传统彩电在欧洲商场里就突然卖不动了。
弗朗西斯：一切发生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，（液晶电视）增长了两倍，到2006年市场上销售的电视一半都是液晶的，而两年前还只有5%到10%。
其实，就在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判的时候，距离中国不远的地方掀起了彩电业一场改朝换代的变革，日韩企业主导开发的液晶平板电视让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。
弗朗西斯：不仅惊讶，而且很恐惧，这些都成了落后的科技，转向数码科技，这是一个很大的挑战，我可以告诉你，那时候我们对此很害怕。
掌控并购大局的李东生，对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅仅8个月，新成立的TTE公司就亏损1.4亿元人民币。
李东生：作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。
洛克菲勒中心是纽约的象征，汤姆逊是全球彩电巨头，三菱地产和TCL能买下他们应该是幸运的机会。可为什么并购之后，它们却遭遇巨大损失呢？
塔伦·赫纳：真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，
因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。
斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。
同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？
沃伦·巴菲特著名投资家
沃伦·巴菲特：不论是购买本土的还是国外的企业。他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50％的信息都没有，我是说，如果你弄不明白公司A、B、C要买哪一个，但你十分了解公司D，你应该买公司D。你需要弄清楚自己在买的究竟是什么。
并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，一次次摔打和历练。这期间，TCL集团的亏损额累计高达数十亿元人民币。为了走出跨国并购带来的经营困境，TCL 用了整整6年时间。
李东生：不要太多被机会所左右。如果是没有比较高的把握，我宁肯慢一点，所以放弃机会比做错事情可能更好一些。所以不能过分的自信和乐观。
TCL集团又迎来了新一批员工，他们代表了TCL的未来。
在这样的一个时刻，李东生总是把“把握时代”放到了最重要的位置。
2009年12月23日，李东生再次登上了他曾经熟悉的舞台，当他走过了跨国并购的风风雨雨之后，李东生迎来一个美好的夜晚。
此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎来了第一缕阳光，这座建筑不会老去，跨国并购也不会停止。人类总是带着幻想和希望走向未来，跨国并购也是一场场对商业世界的探险。只要美丽的机遇存在，资本依然会迈开自己的脚步。
第三集——两种文化
跨国并购是一条发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去
很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！
2011年2月，一组照片在网络上引起了众多网民的转载、热议，照片上的中国人是大家熟悉的吉利汽车掌门人李书福，而正在帮他脱衣服的外国人是沃尔沃汽车公司总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布。从照片上看，李书福正舒服地"享受"着雅各布的"服务"。网友们调侃到，看来老外CEO已经学会了中国式的奉承文化。
吉利集团、沃尔沃汽车公司董事长李书福说，绝对不是，雅各布没有给他脱衣服，只是耳机就被卡住了，帮助了一下。
紧接着人们发现，在这场发布会上，坐在台上的李书福并没有讲太多话，他把大多的时间都让给了斯蒂芬·雅各布。对此媒体这样评论到：对于这个来自瑞典的外国人，李书福给足了面子。
时针拨回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。人们把这场并购形象地比喻成"跨国婚姻"，一方是来自东方的农村青年，另一方则是北欧公主。双方地位的悬殊，注定了爱得艰辛。
当沃尔沃的高级工程师桑德默得知沃尔沃将被出售给吉利时，这位工程师工会负责人，第一个带头叫板，强烈反对，他的理由很简单：来自东方的吉利根本不懂得沃尔沃的文化。
沃尔沃高级工程师麦格纳斯·桑德默说，西方著名的汽车品牌经常被中国公司模仿。而在他们的文化力，保持自己的独特性很重要。
为了阻止吉利并购沃尔沃，麦格纳斯·桑德默所在的工程师协会甚至联合了瑞典一家财团在最后一次竞标前半路杀出，参与到收购沃尔沃的争夺中来。
麦格纳斯·桑德默表示，问题是，他们无法筹集足够的资金，因此他们无法与吉利竞争。
虽然当时吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。那么，他们所强调的文化到底是什么呢？
沃尔沃工人们说，文化是一种生活方式，文化有自己的旅程，从人开始也结束于人。必须尊重两种文化，公司文化和社会文化，或者说是国家文化。
沃尔沃汽车公司全球高级副总裁沈晖说，他们把它比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。
关于文化的概念历来众说纷纭，根据美国文化学家克罗伯和克拉克洪1952年的统计，世界各地学者对文化的定义就有160多种。荷兰著名学者霍夫斯塔德提出：文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。
七年前，联想以蛇吞象的方式收购了业界鼻祖、蓝色巨人IBM的个人电脑业务，时任董事长的杨元庆把家搬到了美国，从下飞机的那一刻开始，便感受到了两种文化带来的巨大差异。
联想集团CEO杨元庆告诉记者，如果有IBM人到北京访问，联想会考虑周到，借车、住酒店、会议室等等，但是IBM不是这样的方式。
当时的杨元庆一出机场，找了半天，连个举牌接他的人都没有，他只好自己打电话联系对方。为了解决这种文化上的差异，在随后的两年里，联想中国专门在美国设立了一个接待组织，全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。文化的巨大差异也渐渐地体现在日常工作的每一个细节当中。
联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始他们开会的时候，美国同事会高声议论，非
常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
杨元庆说，老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在这样的差异，即使都身处大西洋两岸，文化鸿沟也始终难以逾越。
麦格纳斯·桑德默说，美国公司文化最消极的方面就是控制太紧，瑞典文化强调的是实践，不应每一步都按部就班，因为依靠的是员工。
巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。
联想集团董事局主席柳传志说，文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？
"一里不同俗，十里改规矩。"实际上，文化的差异到处存在。一个不经意的举动就可能引来一场误解，一句平常的话甚至可能引发一场冲突，文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。
2009年10月28日，李书福迎来了一场文化大考。这一天，当福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福同福特高管一起，共同飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。
李书福说，如果工会说有太大的意见的话，并购是很难实现的。
李书福心里担忧的是，西方的工会和我们有所不同，他们可以和雇主谈判、可以左右公司对产品的调整、可以发起罢工，甚至可以对潜在的新主人说"不"。
位于根特工厂的会议室，就是当时的"考场"。6名来自根特工厂不同工会的负责人就是当天的"考官"。
菲利普·莫蒂埃是当天其中一位"考官"。他向"考生"李书福提出了一道问题：请用三个词来说明为什么吉利是最合适竞购沃尔沃的公司？没想到李书福说，"我，爱，你。"
李书福说，我爱你的你就是"沃尔沃"。李书福并不精通英文，甚至还带着点浙江味道的英文"我爱你"，眼前的工会代表们，会买账吗？
菲利普·莫蒂埃说，当时会场爆笑，从那时起，参加会议的各方才真正放松下来，会议才真正开始。
布鲁诺也表示，他们第一次与中国人面对面交谈，"我爱你"这样的回答，解除了他们的心理防备，更有利于交流。他很喜欢李书福的回答。
李书福说，要从心开始，而不是苍白无力的语言。
在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为"七七定律"。
1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，给人们带来了无限的憧憬。
前戴姆勒奔驰公司总裁约根o斯传普认为这宗并购案是有史以来最大的汽车工业合并，并且表示同意要使戴姆勒克莱斯勒成为汽车工业最有竞争力的巨人。
但是这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：企业文化是关键的关卡，并购中，这一关过不了，其他的都免谈。
商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐说，德国企业非常注重stakeholder，就是利益相关者。而美国特别重视shareholder，就是股东股权拥有者。
文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极
为重视，常常耽误新产品的问世。
很快，克莱斯勒就出现了市场预测失误、制造成本暴涨等问题。合并2年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年的克莱斯勒，出现了18亿美元的巨额亏损。
著名经济学家、耶鲁大学终身教授陈志武说，虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。
美国洛约拉大学管理学院院长杰佛里o克鲁格说，美国的主管人员有相当于3到4倍德国人员的工资，主要原因是美国除了给工资外还给予股票和期权，他们的补偿很高。
不同的薪酬制度，造成了公司内部很多德国人的不满，而美国人心里也有很多的不爽。
克鲁格表示，戴姆勒-奔驰或梅赛德斯-奔驰显然是一流品牌，结果戴姆勒公司人员自视比其他人更加优越。
就在合并两年后，拉斯韦加斯亿万富翁、戴姆勒·克莱斯勒公司的第三大股东柯克o克尔科里恩提出了索赔80亿美元的诉讼，指控戴姆勒总裁斯传普1998年许诺实行一场"平等者之间的合并"是"撒下弥天大谎"。9年后，这场"超级联姻"走到了尽头。"娶进来容易，养起来难"是每一个企业进行国际化并购所必然面临的问题。资本的强势，最终也不能弥补文化的裂缝。
瑞典哥德堡市郊区，75岁的托马斯几乎每天都驾驶着自己已经快80年的沃尔沃轿车，穿行在乡间小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃尔沃是永远的骄傲，心存着一份难以割舍的感情。
瑞典民众们表示，沃尔沃对他们来说是国宝级的牌子，是很棒的家庭车，可依赖、安全。对于瑞典家庭来说算是一个传统，到一定年龄时会有一辆沃尔沃。它代表了安全。
80岁的沃尔沃是汽车安全的代表，有着严密的工会组织，这个民族工业品牌被誉为瑞典人的国宝。这是沃尔沃文化的关键部分，其隐含的文化价值还远不止这些。吉利，这家中国年轻的民营企业，该如何去管理沃尔沃？
李书福坦言，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。
是兄弟关系，不是父子关系，这样的观点，让不少人感到十分惊讶，在他们理解的企业并购中，兄弟关系合作并不多见，李书福为什么要这样做？
李书福表示，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题。
无论人们有着怎样的猜想，但"沃人治沃"的思路大大消除了沃尔沃人的顾虑。
麦格纳斯o桑德默表示，应该尊重沃尔沃的价值观，中国也尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务。
沃尔沃汽车公司高级副总裁奥乐o阿克森说，他们维持公司的独立性，沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利。这是李总说过的最经典的话，他们永远不会忘记这点。
沃尔沃汽车公司全球总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布说，叉和筷子之间的差异是最好不过的例子，为什么要将二者混合呢？如果将刀叉和筷子混合使用，结果会是怎样的？
斯蒂芬·雅各布，这位曾被中国网民调侃的CEO，在他眼里，吉利与沃尔沃的文化，各有各的特点，各有各的智慧，独立是并购后最好的选择。
陈志武说，在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。
根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。短期的回避可以减少风险，但是，回避是长久之计吗？
前通用电气ＣＥＯ杰克o韦尔奇表示，如果要把沃尔沃晾在一边，那么当初为什么要收购它呢？
被誉为全球第一"CEO"的杰克o韦尔奇，在执掌通用电气的近20年中，通用电气共完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元。在每一次并购前，他优先考虑的就是两家企业的文化能否融合。
韦尔奇说，他们试图利用好两种文化，但同时也需要确保，在财务和人力资源体系方面，对方需要适应他们的方式。
如果两个企业的文化差异太大，杰克o韦尔奇的答案是，迅速扔掉。
杰克o韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
每隔两周都会有新员工走进联想美国的总部，接受进入联想的第一课。今天，在联想全球的每一间分公司，随处都能看到不同肤色、来自不同国度的雇员。当年，面对着联想与IBM双方各自强势的企业文化，以及中美之间的文化差异，柳传志坚定地选择了文化融合这条道路。但是就在2008年，联想出现了巨亏，对此，柳传志是这样解读的，金融危机本身是个导火索而不是真的火药库，其实管理中文化中的碰撞真的成了火药库。
随后，柳传志重新出山，首先直接插手的就是企业文化的建设。在飞往欧洲考察的第一站，和一位欧洲高管的对话，让他不禁倒吸了一口冷气。
柳传志说，过去CEO一说大家就答应，答应是对CEO的尊重，做不到了，CEO不算帐那是领导的宽容。
企业盛行这种"说到做不到，最后不了了之"的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂呢？
柳传志说，说到做到一定要放为国际文化里边的一条。
如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是：说到做到、尽心尽力。
联想集团首席运营官罗瑞德告诉记者，由于共同创造了企业文化之道和战略策略，他们走得更近了，有很多共通之处。
联想集团首席运营官罗瑞德，这位曾在IBM工作了23年，又在联想工作了10年的美国人眼中，西方人与东方人，相同点永远大于他们之间的不同。
罗瑞德说，不管来自东方还是西方，并没什么不同，大家来自同一个星球，都想为重要的公司工作，都希望得到认同和尊重。
穷小子出身的吉利在婚后给了洋公主充分的自由，这是一个短期行为还是一个长期选择？他们能否相亲相爱、白头到老？现在还不得而知。但是东方文化却已经在悄然声息地影响着"沃人治沃"下的沃尔沃人。在今年的上海车展上，一款叫做沃尔沃"天地"概念车全球首发，在总设计师彼得o霍布里眼里这是沃尔沃汽车斯堪的纳维亚设计风格与中国文化的首次融合之作。
沃尔沃汽车公司副总裁彼得o霍布里说，那是一个典型的斯堪的纳维亚模式、瑞典模式的车子，简约、简洁的设计，没有过多的装饰。但车子本身非常大，特别是车尾，这是符合中国文化的，即后座与前座一样重要，甚至更重要。
李书福说，他们现在在研究的是全球型的企业文化，他希望沃尔沃没有国家背景也没有地域文化概念，而是一个全球企业文化，这是他的理想。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的
中国企业跨国并购的历史演进及现状 1982年诺贝尔经济学奖获得者乔治·J ·斯蒂格勒曾说过：“几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并与收购成长起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来”。的确，纵观全球企业的经营史，从某种意义上来讲就是一部兼并收购史。从19世纪末20世纪初萌发第一次大规模的并购浪潮至今，全球已经历了六次大规模的并购浪潮。全球跨国并购开始于20世纪50年左右的第三次并购浪潮，而对于中国企业而言，一个值得注意的现象是国内并购和跨国并购基本上是同步的。分别以1984年保定纺织厂兼并保定市针织器材厂、1984年中银集团和华润集团联合收购香港康力投资有限公司为标志，中国企业的国内并购和跨国并购已走过了近30年的历史。 为了对本文的研究对象中国企业跨国并购有更系统和深入的认识，本章将对中国企业跨国并购的历史进行系统的梳理，从中找出成功的经验以及存在的问题，以便更好的引导中国企业跨国并购，也为下文的研究打下坚实的实践基础。 2.1 中国企业跨国并购的历史演进 国内学者对中国企业跨国并购的历史进行了不同的研究和阶段划分。吴茜茜（2011）[1]综合跨国并购历史和周期性特点，将中国企业跨国并购历史划分为四个阶段：第一阶段（20世纪80年代~1996年）启航阶段、第二阶段（1997~1999年）回归效应阶段、第三阶段（2001~2007年）国际化效应阶段、第四阶段（2007年至今）金融危机后阶段。马建威（2011）[2]根据我国改革开放进程中的关键年份，将中国企业跨国并购历程划分为四个阶段：萌芽阶段（1984-1992）、准备阶段（1993-2001）、起步阶段（2002-2006）、增长阶段（2007-）。在已有研究的基础上，笔者将中国企业跨国并购的历程划分为三个阶段：萌芽准备阶段（1984-2001）、蹒跚起步阶段（2001-2007）、积极增长阶段（2007至今），主要考虑到：1、虽然1984年中国企业就出现了第一例跨国并购案例，但由于中国市场经济体制的缓慢转型、国企改革、产权不清等历史遗留问题，直到2001年中国企业的跨国并购还处于一个萌芽阶段；2、2001年，随着中国成为WTO 第143个成员
[经济半小时]亲历海南炒房热 汇报人：xxx
[经济半小时]亲历海南炒房热(2010.2.3) 随着楼市调控政策出台，北京、上海、广州、深圳等一线城市的房地产交易在新年里迅速降温。像北京市一月份二手住宅总成交量下降67%，期房成交量下降四成。 正当全国楼市集体转冷的时候，海南的房地产却异军突起。特别是旅游胜地三亚，房价一天涨3000很普遍，几天翻一倍也不罕见。 尤其在1月4日国务院公布了《关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》之后，首先涌向海南的不是旅游者，反倒是各路炒房客。有人戏称，现在的海南岛就像一个火爆的房地产交易会，现在我们就到那里去看看。 记者一下飞机，就发现在通往三亚市区的公路两旁，迎面而来大大小小的广告牌，几乎全都是房地产项目的，而来到三亚湾最热闹的海边，可以看到各种地产中介更是一家挨着一家，比小吃店还多。 二手房销售员：“海南批为国际旅游岛至今为止，就这段时间海南岛房价，海南省的房价上升非常快，可以说形容起来比喻的话，海南出现了一场房地产海啸了。” 很多路上的游客，手里都捏着各种楼盘的宣传页。 大爷：“全海南省房地产开发公司都在这发这单子，……” 大妈：“肯定有泡沫，将来我给你说，会出现很大的泡沫，我给你说，光我们哈尔滨买房子，就在这买老多的房子了……你看现在都到五指山了，琼海了，都到那边去买了，这房价一天能涨三、四千块钱，这了得吗？” 大爷：“疯了，而且是太疯狂了，海南省现在卖房子怎么卖，以三亚为基础卖，其实它地理位置是三亚的地理位置，你区外的地理位置，你不能三亚的房子拿两万，那边怎么涨，实际整个不太正常，有点失去控制，失去理智了。” 二手房销售员告诉记者，自从1月4日国务院发布《推进海南国际旅游岛建设发展若干意见》，海南岛上只要是房子，价格就开始往上蹿。 二手房销售员：“在我们这条街上面，有很多内地过来的炒房团，他们是拖着箱子，不是步行，都是在慢跑，快跑，进来就问，还有房子吗？还有房子吗？就是只要有房，他们马上就会买。……” 而1月15日，海南省宣布暂停房地产开发的土地转让。海南房价更是再次应声起跳，三亚一时间一房难求。 二手房销售员：“房价现在都是在一番、一番的往上升，现在三亚市的房价是日涨两千到五千，周边琼海这种二级城市的话呢，它的房价升值每天大概都是一百到两百的样子。” 这样的情形让很多本想到海南来先看看房价、再合计合计是否买房的人都感到措手不及。 买房人：“没有征兆的就火起来了，并且很多投资的人，很多投资的人都涌到这边来。” 男：“疯了吧有点，非常不正常。” 记者：“为什么这么说？” 男：“一万七的现在涨到三、四万，涨到五万，那有点过分了。” 记者：“就您亲身感受到的？” 男：“对，对。因为那个旅游岛没下来之前，我就本来计划是买，没想到赶上这么一个。” 而感到措手不及的还不只是购房人，即使是开发商，海南楼市这波量价齐升的浪潮来势之猛同样让他们始料未及。 陈璐：“我们应该是开盘是1月11号，就今年的1月11号，开盘之前做一些宣传活动，然后在开盘期间预定，签订销售合同，现在基本上已经全部定完。” 凤凰岛是三亚正在建设中的一个地标性房地产项目，是国际旅游岛重点规划的“阳光海岸”开发规划的核心，总投资超过100亿元人民币。 陈璐：“走高端的项目，我们作为一个旅游度假的一个综合体，作为这样一个定位，因为里面有港口，有游艇会，又有商业街，又有我们想做的超星级的酒店。” 虽然定位在高端，但是由于整体项目建设周期长达5年时间，开发商首期推出的酒店式公寓最早设定的最低价格是每平米3万元，没想到这样的价格根本挡不住购房者的热情。 陈璐：“开盘价5万多，均价5万多。” 记者：“现在呢？” 陈璐：“现在均价应该6万多了。”
中国上市公司的协议收购 最近十几年来，风起云涌的企业收购浪潮席卷华夏九州，在不断转型的市场 经济实践中闪耀光芒。中国自1978年改革开放以来，在经历了各项技术层面创 新、尝试之后，终于在最近十年触及制度层面，大刀阔斧地展开产权改革。协议 收购就是在这种背景下被选中，肩负起历史重任，引领中国上市公司收购潮流， 成为了我国证券市场上市公司资产重组的主要方式。它有效加速了国有股减持， 促进企业机制转化，优化证券市场资源配置，集中优质资产。随着我国加入世界 贸易组织和证券市场的逐步开放，外资将大量涌入，收购市场将另起波澜，此时 研究中国上市公司协议收购具有时代价值。 我国现已制订了大量与协议收购相关的法律规范。《中华人民共和国公司法》 自1993年颁布以来已经过四次重大修订，《中华人民共和国证券法》1998年正 式通过以来也已经过两次重大修订。同时，国务院和各部、委、会有关上市公司 收购及对国有资产监管的法规、规章更是不胜枚举。这一方面表明我国各方面都 在转型中，日新月异，法律不得不“朝令夕改”；另一方面也显示了法律在实践 中不断修正自己，不断走向完善。在具体制度上，大胆吸收了国外一些行之有效 的做法，并突出了规则的针对性和可操作性，建立了信息披露、强制要约收购、 一致行动人、目标公司高管忠实勤勉义务、控股股东诚信义务、财务顾问等规范 上市公司收购的法律制度。但是仍然还存在一些问题，本文将逐一分析对应。 目前，我国法学界对协议收购的课题研究，主要还是强调其同国外成熟要约 收购制度的优劣比较，对国外收购立法的介绍以及对一般性收购的阐述和案例分析，专门研究协议收购微观运作以及结合中国实际的法律论著还不多，有的对协 议收购仅做概念性陈述。笔者试图从实证分析出发，以现行有效的法律为基础， 结合理论成果，着重分析我国现行协议收购制度存在的问题及对策，如能有些前 瞻性的探索，希望能给学界同仁带来抛砖引玉的效果。 本文主要从“为什么强调协议收购”、“现状及对策”、“协议收购何去何从” 三个问题出发，着重以协议收购制度为研究对象，运用归纳推理，比较分析、实 证分析、历史分析等方法展开论述。首先通过比较协议收购与要约收购各自特点，2 结合中国实际，指出中国使用协议收购的必然性；然后比较了中外协议收购立法；接下来论述了我国协议收购的基本法律问题；最后针对协议收购实践中出现的问 题提出合理建议，并预测了收购市场的发展动向。3 第一章上市公司协议收购概述 第一节上市公司收购与协议收购 一、上市公司收购简述 关于上市公司收购的概念，我国立法及国外权威法律词典都有所界定。我国 法律最早定义上市公司收购的是1992年《深圳上市公司监管暂行办法》第四十七条：“收购与合并是指法人或自然人及其代理人通过收购，拥有一家上市公司(或 公众公司)的股份，而获得对该公司控制权的行为。”其后1993年国务院发布了《股票发行与交易管理暂行条例》(以下简称《股票条例》)，根据其第四章内容，上 市公司收购指任何法人通过获取上市公司发行在外的普通股而取得上市公司控 制权的行为。之后的《中华人民共和国证券法》(以下简称《证券法》)并没有对 收购下定义。2002年的《上市公司收购管理办法》又一次明确了上市公司收购的 定义，“上市公司收购，是指收购人通过在证券交易所的股份转让活动持有一个 上市公司的股份达到一定比例、通过证券交易所股份转让活动以外的其他合法途 径控制一个上市公司的股份达到一定的程度，导致其获得或者可能获得对该公司
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
巨贪郑筱萸的遗产 序言 九月份连续发生的三起中药注射剂致死事件，让人们重新开始关注用药安全问题。电视栏目《经济半小时》盘点中药注射液从90年代开始的整顿之路如何被中断，话题再一次扯到了两年前已经被执行死刑的前国家药监局局长郑筱萸身上，而如果盘点这位药监局长留下的更多“遗产”，实在让人触目惊心。 他留下的GMP药企业 GMP(Good Manufacturing Practice)，其原义为“良好作业规范”，或“优良制造标准”。此项制度注重于制造过程中产品质量与卫生安全的自主性管理，是一种行业规范。在中国1985年开始实行的《药品管理法》中，GMP认证为自愿进行。而郑筱萸上台以后，2001年8月强硬规定，在2004年7月1日未获GMP认证资格的药厂一律停产。 业内人士认为，在中国药品生产水平普遍比较落后的背景下，GMP 认证提高了硬件标准，规范了生产，无疑具有进步意义。但是，郑筱萸在推进GMP认证时，更重视的是加强审批权力。 从1999年到2002年的三年间，仅有1000多家企业通过GMP认证；此后仅一年内，近5000家企业过关。业内人心照不宣的是，此
时GMP认证已沦为可以花钱买到的“商品”。每家获得GMP认证的药厂，包括硬件改造与运作费用在内，为此平均支付约1000万元。郑筱萸下台之后，2006年一年内全国就吊销了86张GMP证书。在郑筱萸任期内，全国有6000多家企业通过GMP认证，而将这些企业的GMP重新认证一次，也是一个不可能完成的任务。 他留下无数的新药和批文 郑筱萸主政期间的国家药监局，仅2004年就受理了10009种“新药”申请，而同期美国药监局仅受理了148种。2005年，药监局批准了药品注册申请事项11086件，其中80%是仿制药。2003至2005年通过审批的化学药自主知识产权品牌仅有212个，其中真正的化学实体仅17个，加上中药22个，仅占“新药”的0.39%。 药品的批准文号（简称“批文”）是药品的身份证，在郑筱萸主政国家药监局的时代，批文只要花钱就可以搞到。一些仅仅改变剂型或增加了一些附加成分的仿制药也被纳入同类新药审批程序，比如把片剂改成胶囊，就可以作为又一种新药注册。有的药企仅需要花费几万元，便可买到新药注册的全部材料，并以假样品通过药检所的检验。而仿制药更是层出不穷，构成新药审批的“中国特色”。目前，许多药品生产企业超过一半以上的批文闲置，常年生产的品种占企业总批准文号的比例不到四分之一，因为这些批文大多都是用后即扔的仿制药身份证。目前，我国仿制药高达98%，在郑筱萸执行死刑之后的两年多时间，患者和医药产业仍然处在郑筱萸时代构成的阴影之下。
2016年中国十大并购案例 以中国互联网为代表的多个行业，在2015年和2016年这两年间迎来了汹涌的合并潮，这证明这些行业已经成为成熟行业，资源大量向巨头集中，行业格局已经形成，资本市场越来越占据主动 文《法人》特约撰稿董毅智 2016年以来，尽管经历了资本寒冬、经济增长放缓，但企业并购狂潮一浪高过一浪。其中有强强联手，也有冤家联姻；有产业链整合，也有用资本买断市场；有行业洗牌，也有私有化回A。值此2017年初，笔者对去年值得一提的并购案例进行盘点。 蘑菇街、美丽说抱团取暖 蘑菇街、美丽说的合并，是2016年互联网行业首个合并事件。美丽说、蘑菇街1月11日宣布合并，两家公司不仅是国内创办的最早的女性垂直电商网站，而且都是以淘宝导购网站起家。2016年6月15日，美丽说、蘑菇街、淘世界三个原先的独立品牌，正式对外宣布成立新的“美丽联合集团”，新集团CEO由原蘑菇街创始人陈琪出任。这一并购事件尽管没有滴滴和uber以及美团和大众点评网这两大合并事件那么爆炸，但这两家专注女性用户的电商导购平台的合作，还是让行业有所震动。
完美世界120亿借壳完美环球(33.360, -0.07, -0.21%)回A 2016年1月6日，完美环球发布重组方案，拟购买上海完美世界网络技术有限公司100%股权，作价120亿元，该次交易构成借壳上市。交易完成后，完美世界将成为完美环球的控股股东，公司实际控制人为池宇峰不变。完美世界成立于2004年，是中国知名的游戏公司，推出了《完美世界》《诛仙》《神雕侠侣》等作品。2007年7月，完美世界在纳斯达克上市，但其股价一直被严重低估——其净现金余额加上办公楼价值就超过40亿元，而其网游业务还在提供稳定的现金流，但其退市前的市值仅为50多亿。相比之下，彼时A股的游戏公司掌握科技的市值为205亿元，主营页游的互动娱乐市值为95.6亿。2015年1月2日，完美世界宣布，收到董事长池宇峰的私有化提议，此后于2015年7月28日完成私有化。 万达集团并购传奇影业 2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约合人民币230亿）的价格，收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。 传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》
中国企业跨国并购研究 [摘要] 近年来，跨国并购作为国际直接投资的重要方式，受到了中国企业的青睐，可谓是风起云涌。然而，中国企业大规模并购中却不乏失败之例。本文分析中国企业跨国并购的动因，从并购的一般程序的不同阶段探讨了企业海外并购需注意的问题，最后提出了中国企业进行跨国并购的几点技巧。 [关键词] 跨国并购技巧程序风险 一、中国企业跨国并购的动因分析 从理论层面看，从海默的垄断优势理论到邓宁的国际生产折衷理论均以发达国家制造业厂商为对象构筑其理论体系，强调跨国经营的企业首先须在国内活动中获得具有独占性的技术优势。邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面，企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。相比之下，作为发展中国家的中国，企业对市场垄断、产品差异、高科技和大规模投资,以及高超的企业管理技术等方面的优势并不完全具备。结合刘易斯·威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论和坎特威尔的技术创新产业升级理论对我国企业跨国并购的动因分析是一种比较现实的选择。它们一致强调发展中国家对现有生产技术的开发利用程度，指出第三世界国家和地区发展跨国公司所具有的竞争优势在于现有技术与当地市场供求关系、企业学习能力的有效结合，在于对技术的创新性吸收。我国企业在开发新技术方面还比较欠缺，应依靠对现有技术的吸收与创新，以技术差异化和本土化来实现跨国经营。 从市场的角度而言,国际市场对于中国企业具有越来越重要的意义。中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使你必须寻找你的合作者。因此，我们要主动寻找和全球合作的机会，不单单是赚钱的问题，还要把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。中国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化。中国企业的海外并购可以实现低成本快速扩张。最初,中国企业“走出去”战略几乎是清一色的绿地投资形式,这种形式可以使中国企业逐渐积累海外扩展的经验,降低海外扩张的风险,但建设的周期较长,扩张的速度过慢。对于制造业来说，并购可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的生产要素，有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。此外, 自然资源的短缺是“走出去”的又一动因，并购后，企业可以获取稳定的原料来源，开拓和争夺市场。国企到国外买油、买矿、买森林、买资源性产业，是中国并购大规模增多的主要原因。另外还有技术方面的动因，企业通过并购能完整地获得原有企业的经验，形成一种有力的竞争优势。跨国并购方式能迅速进入东道国市场并占有市场份额。 从宏观层面看,最主要的原因在于中国资源禀赋条件的逆转。经过20多年改革开放,庞大的国家外汇储备再加上国家开发银行等政策性银行的支持,中国财富增长很快,储蓄存款大量增长,企业积累的资金也高速增长,可以说中国已具
跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
一套 ?00:09动物世界 ?00:46今日说法:以案说法 ?01:20看见 ?01:51我们有一套 ?02:43寻宝 ?03:35动物世界 ?04:00动物世界 ?04:05精彩一刻 ?04:16今日说法:以案说法 ?04:44生活早参考 ?05:26人与自然:探秘自然 ?06:00天天饮食 ?06:10焦点访谈:用事实说话 ?06:24新闻联播 ?07:00朝闻天下 ?08:35生活早参考 09:22电视剧:西游记-续7/15 10:15电视剧:西游记-续8/15 ?11:06电视剧:西游记-续9/15 ?12:00新闻30分 ?12:35今日说法:以案说法 ?13:10看见 ?13:45电视剧:情深深雨濛濛16/46 ?14:37电视剧:情深深雨濛濛17/46 ?15:28电视剧:情深深雨濛濛18/46 ?16:22人与自然:探秘自然 ?16:56第一动画乐园 ?18:02我们有一套 ?19:00新闻联播 ?19:38 焦点访谈:用事实说话 ?19:50身边的感动231 ?20:00电视剧:东方14/39 ?20:51电视剧:东方15/39 ?21:41精彩一刻 ?22:00晚间新闻 ?22:28电视剧:说好不分手23/26 ?23:17 电视剧:说好不分手24/26 二套 ?00:11经济信息联播:把握经济脉搏 ?01:03谈商论道 ?03:03谈商论道 ?05:03谈商论道 ?06:00早间精编节目 ?07:00第一时间:资讯唤醒每一天 ?09:00交易时间(权威解读财经资讯) ?11:50环球财经连线 ?12:30经济与法:一切皆有规则周末版2011（重 播）50 ?13:10经济半小时:观经济大势 ?13:45交易时间(权威解读财经资讯) 15:33经济与法:一切皆有规则 ?16:07 2011财经小辞典10 ?16:13消费主张:享受优质产品和服务 ?16:53对话 ?18:00市场分析室 ?18:43生财有道 ?19:18消费主张:享受优质产品和服务 ?20:00经济与法:一切皆有规则 ?20:30经济信息联播:把握经济脉搏 ?21:20经济半小时:观经济大势 ?21:55今日观察 ?22:30环球财经连线 ?23:21公司的力量2 三套 ?01:00动物狂欢节
XX财经大学期末论文 题目：中国企业跨国并购与企业发展 授课教师王培志 学院国际经贸学院 专业国际经济与贸易 班级国际经济与贸易2班 课程名称国际资本运营 XX 王诗洋 学号 2013——2014学年第1学期 中国企业跨国并购与企业发展 摘要：跨国并购作为目前FDI的主要形式，全球跨国并购掀起了新的高潮。但是，多数跨国并购的绩效并不乐观，跨国并购整合直接影响到跨国并购的成败。跨国并购本身就是一种十分复杂的商业
活动，是一项面临冲突和风险的系统工程，中国企业跨国并购之路还处于探索阶段，本文从分析中国企业跨国并购的现状入手，指出在跨国并购中对企业的影响及面临问题，并结合跨国并购整合提出了建议。 关键词：跨国并购；企业发展；问题；环境因素； 引言:近年来，在“走出去”战略的指引下，我国的大企业正以雄厚的资本能量，纷纷走出国门，在全球各大经济体中寻求新的投资目标，进行跨国并购。给各类的跨国投资层出不穷，有成功又失败，在并购过程中不免会对企业产生或多或少的影响。企业发展问题不容小觑，对跨国并购整合势在必行。 一、中国企业跨国并购现状 企业跨国并购是在国内并购的基础上发展起来的，是经济全球化的重要表现之一。 并购是兼并与收购的合称，企业通过产权交易获得另一企业的全部或着部分控制权，达到自身发展的一种手段。跨国并购又称海外并购，指一国企业通过购买海外企业的部分或着全部股权或资产，达到对海外企业经营管理的全部或者部分控制。 (一) 中国企业跨国并购的动力 商务部对外经济贸易研究院的研究人员冯赫认为，中国企业海外投资方式的变化，有着深刻的背景和原因：一是国内市场已不能满足国内一些企业对发展空间的要求，需要通过各种方式开辟海外市场；二是国家的对外政策更加宽松，为企业以多种方式“走出去”提供了政策保障；三是一些大型企业开始进入发展关键期，需要进行国际化经营，而收购兼并、股权置换是达到这一目的的捷径。 (二)中国企业跨国并购的经济环境 良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的重要保证。目前我国的的金融市场没有完全开放，我国跨国公司利用国外贷款进行投资并购活动时常常要受特定外汇额度的限制。这使得我国不少跨国公司的国内母公司对境外项目的支持难以发挥其应有的作用，从而失去一些有利的跨国发展机会。同时鉴于国内目前的交易现状，大部分融资机构仅对国有和大型企业开放，导致许多中小企业国内融资困难，资金周转不灵，没有巨额资金来购买外国的的企业,发展缓慢，对跨国并购心有余而力不足。 (三)中国企业跨国并购的政策环境 我国虽然进行了对外开放，但是开放不彻底，政策配套不完善。我国在跨国公司并购的政策法律支持方面主要采取税收优惠、行政奖励、政策扶持等方式。这些方式在保
近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
电视经济类节目的市场占位──《北京特快》节目专项研究 报告（上） 电视经济类节目的市场占位──《北京特快》节目专项研究报告上 电视经济类节目的市场占位──《北京特快》节目专项研究报告上 2007-07-29 新闻传媒学论文 第一部分本次调查的基本情况一、调查目的传播市场的竞争实质上是对受众的竞争。因此，对受众的科学认识和把握是设计和制作一切有“卖点”的传播产品，进而实现一定的传播目的的前提和基础。如果说，对于一个传统的新闻工作者来说，采写到好的报道是最重要的话，那么，对于一个今天的新闻工作者来说，能够认清和把握自己的受众才是最重要的。任何传播媒介在没有很好地弄清谁是自己的受众以前，也许可以凭借自己的天才或灵感产生一时的“火爆”和轰动效应，但决不可能稳定而坚实地在传播市场的竞争中立于不败之地。可以说，对于一个在市场竞争条件下运作的媒介中人而言，认清和把握自己的受众，对于他制作出既能坚持自己的价值追求，又能“适需对路”的传播产品是至关重要的。《北京特快》于1995年7月1日推出以来，到现在已经两岁了。为了全面客观地估价和审视两年来的传播效果及其经验得失，同时也为了进一步廓清《北京特快》未来发展的可能性空间，北京电视台经济信息部于1997年7论文电视经济类节目的市场占位──《北京特快》节目专项研究报告（上）来自表1 北京居民接触各类电视节目的情况几乎不看有时看经常看几乎每天看收视指数指数意义影视类节目8.9% 31.1% 40.8% 19.2% 2.70 “经常看” 时事类节目8.2% 36.7% 33.1% 22.0% 2.69 “经常看” 综艺晚会类节目 9.6% 39.1% 43.1% 8.2% 2.50 “有时看” 社会法制类节目 12.7% 47.5% 33.4% 6.4% 2.33 “有时看” 生活服务类节目12.2% 51.7% 30.1% 5.9% 2.30 “有时看” 经
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关键发现 ●2010年并购市场趋于活跃，宣布并购交易案例数量及披露金额大幅增加。2010年中国 并购市场趋于活跃，中国企业宣布并购交易案例2771起，环比上升13.80%；披露交易额1772.1亿美元，环比上升35.87%。 ●2010年中国并购市场完成交易金额大幅上升。完成案例数量为1798起，环比上升 6.14%；披露金额82.02亿美元，环比上升62.57%。 ●2010年中国并购市场完成交易能源行业案例数量居首。本年度完成并购交易案例涉及 20个行业，其中制造业、能源、房地产行业的并购案例数量分列前三位，分别为382、258和229起，分别占并购案例总数量的24%，17%和15%。 ●2010年中国并购市场出境并购交易案例数量和交易完成金额增加。中国并购市场出境 并购共涉及15个行业，完成并购交易案例数量55起，环比增长7.8%；披露金额294.19亿美元，环比上升2.91%。 ●2010年中国并购市场入境并购交易案例数量和交易完成金额大幅增加。中国并购市场 入境并购共涉及13个行业，完成并购交易案例数量30起，环比增长57.89%；披露金额23.91亿美元，环比上升109.37%。 ●2010年中国并购市场境内完成并购交易案例数量和交易完成金额取得显著增长。中国 并购市场境内并购共涉及20个行业，境内并购完成案例数量达1713起，环比增长 31.16%；披露金额达502.12亿美元，环比增长23.87%。 ●2010年VC/PE背景完成并购交易案例数量和披露金额大幅上升，并达到近10年来最 高值。2010年共VC/PE背景并购案例披露17起，同比上升70%；披露金额60.91亿美元，同比上升392.3%。
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而