企业材料采购成本控制研究
——以xxx有限公司为例
摘要
伴随着中国经济的高速发展，机械制造行业也在飞速发展。在经济危机的影响下，我国的机械制造产业所需的铁矿等矿产的价格也是越来越高，同样，企业的材料采购成本也是一路走高。和机械制造相关的企业想要在如此艰难的环境下莫求发展，就必须要考虑对材料采购成本加以科学地控制，合理降低材料采购成本，增加企业运作效率。基于上述认识，本文将结合xxx有限公司自身的特点，以自身的实践经验和一定的理论知识基础上，实际深入调查研究，并依据国内外会计对材料采购管理的理论体系和方法展开论述，以提出能够切实解决xxx有限公司材料采购成本管理存在问题的有效方法，并希望能够对类似企业单位加强管理作出努力和帮助。
在写作过程中，本文通过考察xxx有限公司的具体情况进行论述，体现理论联系实际，理论应用于实践的科学性。
关键词：机械制造采购成本管理办法
Corporate material procurement cost control study
——A Case Study of Hebei Fed erated Metal Manufacturing Co.
Abstract
With China's rapid economic development, machinery manufacturing industry is also developing rapidly. Under the impact of the global economic crisis, China's machinery industry needed iron ore, copper and other related minerals in the international prices higher and higher, which means that the material procurement costs machinery manufacturing enterprises will also be getting higher and higher related companies want to survive and develop in such an environment, it is necessary to consider the cost of procurement of control, reduce procurement costs and improve business efficiency. Based on the above understanding, this article will combine Metal Manufacturing Co., Ltd. Hebei Federated own characteristics to their own practical experience and theoretical knowledge on the basis of actual in-depth research, and based on domestic and foreign accounting for materials procurement management theoretical system and method expand the discussion, in order to propose an effective method can effectively solve the problems of material procurement cost management Ltd. Hebei Federated metal fabrication, and hope to be able to make similar efforts to strengthen the management of enterprises and help.
In the writing process, this paper discusses the specific situation by looking Hebei Federated Metal Manufacturing Co., reflecting the theory with practice, the scientific theory into practice.
Keywords：machinery manufacturing purchasing cost management approach
目录
前言 (1)
第1章绪论 (2)
第1.1节本文的研究背景和意义 (2)
第1.2节国内外研究现状 (3)
第1.3节本文研究内容和方法 (5)
第2章企业材料采购成本控制理论 (6)
第2.1节材料采购成本控制的概念 (6)
第2.2节材料采购成本控制的原则和基本方法 (6)
第3章亚联金属制造有限公司材料采购成本控制实证分析 (9)
第3.1节亚联金属制造有限公司概况 (9)
第3.2节亚联金属制造有限公司材料采购成本控制现状 (9)
第3.3节亚联金属制造有限公司材料采购成本控制存在的问题及分析............................................ (11)
第4章对亚联金属制造有限公司控制材料采购成本的对策建议.13 第4.1节亚联金属制造有限公司材料采购成本制度问题的解决对策 (13)
第4.2节亚联金属制造有限公司材料采购成本人员问题的解决对策 (14)
结论与建议 (16)
附录 (17)
参考文献 (23)
致谢 (24)
前言
当下，随着全球经济一体化进程的不断加快，我国市场经济的不断推进，企业间的竞争愈演愈烈，而对于以加工、制造为主的企业来说，采购成本是其竞争中的重要部分，合理控制采购成本可以使企业在竞争中取得优势。而由于材料采购成本通常在此类企业中的采购成本占到的比例最高，因此，控制好材料采购成本并使之不断下降，是企业降低生产成本，增加利润的重要和直接手段之一。
伴随着机械制造企业生产力不断提高，此类企业的大部分产品进入了买方市场，企业间尤其竞争激烈，这给企业的销售以及利润造成了很大压力，许多企业在此压力下艰难度日。但是这也给了采购一个极好的机会，企业成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力，变化节奏越来越快的市场使得产品的生命周期变得越来越短，企业的经营风险不断增大，跟上需求变化的步伐，甚至领先一步不断创造出新的需求，成为企业继续生存、发展的重要命题。
时下许多企业尤其是中小企业对其材料采购成本重视程度不高，在材料采购成本管理方面管理意识淡薄，相关从业人员的专业素质往往也有所欠缺，缺乏有关方面的人才为企业制定科学合理的材料采购成本管理制度，而且大多数的企业管理人员，过于重视销售领域，这些问题都直接影响了企业材料采购成本核算的准确性和科学性。
本文将通过阐述成本控制理论及方法，结合对xxx有限公司成本控制现状分析，发现企业其中存在的问题，探讨造成问题的原因，进一步分析影响成本增加的因素；再从影响成本控制出发，有针对地改进优化成本控制现状的对策，从而提出有利于公司提高经济效益的问题解决对策。
第1章绪论
第1.1节本文的研究背景和意义
1.1.1研究背景
随着全球经济一体化进程的不断加快，我国市场经济的不断推进，企业间的竞争已经从企业的各个方面中体现出来，而对于机械制造企业来说，采购成本的合理控制是他们取得竞争优势的一个重要砝码。
在整个供应链中采购环节是处在最上游的，是任何生产和消费活动的前提，采购对于一个企业来说是一个战略环节，实践证明，在采购环节实现更多的利润与在销售环节相比更加容易，企业采购管理水平的高低可以说是企业盈利能力的一种体现。采购这个重要的利润来源却已成为我国中小企业企业发展的一大瓶颈。采购思想、行为、战略的落后，采购人员素质低下和采购流程管理的混乱以及不适应的采购制度导致很多企业中存在着巨大的采购黑洞，这些黑洞在吞噬者企业的利润和发展空间，最终把企业推上破产的悬崖。
1.1.2研究意义
理论意义：企业采购不单纯是一个成本的问题，它也是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。有效的采购管理对于企业取得在价格、质量、品种、服务和时间这五大方面的竞争优势都具有极大地作用。采用一套科学、系统、有效的方法去指导、改善和实施采购运作，可以使企业在保障供应中形成企业独有的竞争优势，使企业在参与市场竞争、获得持久发展提供动力。
实践意义：对于机械制造企业来说金属材料采购占据了企业相当大的成本份额。企业通过外部采购金属进行加工制造然后再将产成品销售出去从而在其中获取利润。企业外部采购成本的上升会直接反应到的是利润下降的数量中去。如果不合理控制企业的材料采购成本必然会影响到企业的长远发展。
世界经济一体化使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。当前制造业在飞速的发展，采购成本控制变得越来越重要。高效率的采购活动
对于企业而言尤为重要，对于金属制造类企业的盈利、成本的控制、运作的效率化有着积极的影响。
第1.2节国内外研究现状
1.2.1国外研究现状：
国外的文献主要从成本控制的内容及其影响企业追求经营利润最大化的因素进行调查和研究，这些研究都体现着成本控制对企业的重要性。
Cooper and Kaplan(2010)在《how to systematically distorted product costs》①中第一次提出了“成本动因”理论，在与因变量对比的费用，或具有一些独立的因素相互作用，作为自变量，从各种独立或一起因素的相互作用而产生的成本相互影响。另请参阅作者：屈服和其他交通的主要驱动力的成本的效果。它讨论了对交通成本的抑制作用，但缺乏考虑其他因素。基于动机的想法决定，事实上，该公司的成本将分为可变成本和固定成本分为两类。在此基础上，形成一个特定的应用，如CBA弹性预算的量，这取决于生产成本，和其它管理。提高理论成本控制成本动因理论体系的水平，使越来越多的人担心企业成本控制的重要性。
Ursula Kuhn(2011)在《The comprehensive control project cost and schedule System of fMl》②中提出项目成本与进度综合控制是事关项目成败的关键因素之一。
Edward Block在《Strategic cost management》③一书中提出了成本控制在会计和管理领域中对企业提高竞争力的重要性：在激烈的竞争中枯燥拼搏，为公司主导市场的时代，每一个组织或每家公司都应该有自己的竞争优势，以吸引更多的客户，降低成本可以是竞争优势的一些公司。是低成本的会计领域，以及更加注重管理方面，以企业价值最大化的目标的面积，增加价值来满足客户还是股东。
在国外，成本的控制已经是一个非常系统的课程。在这项研究中的成本，国外学者主要来自大公司和成功的公司看成本控制的成功案例，总结了话，系统理论。此外，中国的中小企业想练国外的理论对自己，并成功，它也需要大量的探索。因此捕捉到国外成本理论，结合中小企业的数据，在中小企业控制成本的探索。
①《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》
②《项目成本与进度综合控制》
③
1.2.2国内研究现状：
在企业材料采购成本控制问题的解决对策这一问题上，国内学者认为建立科学合理的材料采购成本管理制度是十分必要的。提高从业人员的专业素质，从根本上重视起材料采购这一领域。
肖斌、夏迎峰(2012)在《中小企业的成本控制战略》一文中指出，以前中小企业如何降低消耗，在相同的数量和产出质量的保障的情况下，降低投资成本和费用“成本管理策略，为中小企业”一纸没有企业是主要的问题需要解决的重要问题也应该由中小企业解决。他们提出对中小企业的建议：建立和完善，实现了采购制度，采购成本;建立完善的销售体系，产品销售成本。
文洪奇(2011)在《试论成本控制》指出强调需要成本的因素包括该公司的机会或威胁，可以面对：在变化中的变化，公司的政治和社会局势的国家或地区利率，汇率等经济政策，颁布实施各种法律和严谨性;;转变产业政策变化和好坏的交通条件，气象条件，原材料和劳动力资源，如市场对价格变化的明显迹象的充足供应经济周期;企业产品的市场前景是好是坏;竞争对手的体制转型，企业采用新技术，新设备，新产品开发，产品定价，营销和管理实践经历了金融危机和风险等成本意识;潜在竞争者的威胁，改变消费心理，如产品包装，质量等方面，公司将影响到成本的控制。
张献英 (2011)在《企业内部控制问题研究》中所提出影响成本控制的三个原则有：经济原则，全员参与的原则，促进领导的原则。生存的关键是要获得的成本效益。成本优势并不局限于自己创建企业成本，而且从管理的角度，以降低开发成本，为企业获取收益的潜力。企业领导者，包括员工有先进的现代成本管理的学习方式，与企业的实际情况相结合，提高企业应对市场风险的能力。
徐哲(2012)提出利用基于活动的成本核算（ABC）和数学规划方法的结合，解决了供应商的评价和选择问题的决定。
毕晓政（2012）在《中小企业成本控制中存在的问题及对策研究》分析了中小企业的成本控制存在的问题和对策存在，即落后，成本意识淡薄成本的问题;我们的目标是不是科学合理，缺乏全面，长远的认识;成本模型是太愚蠢检查内容是不完整的;成本会计系统已不能满足企业的需求;低成本计算机应用不科学的。只有引入战略成本管理理念，全面推行成本管理，人力资源管理的加强，制定合理的激励;建立目标成本，提高预控，加强对生产成本的整体控制，基于活动的成本核算的实施，利用计算机技术来降低企业成本，以解决这些问题。
谷丰（2011）在《中小企业实施精益成本控制问题探讨》指出，成本质量和管理水平，提高学科成本意识，从而使成本行列，经济增加和技术更好地结合起来的专业管理和成本管理，提高促进协调发展。
国内学者对中小企业低成本应用取得了非常相似的意见和建议：企业投资决策适当的成本，加上新的成本控制方法，为经济发展模式的目标，企业职工实行的管理，加强就业监督，管理，科学合理利用管理权限;建立了采购成本，提高了科学的管理体系，加强内部控制。虽然在许多方面的国家研究，但在实践中很少实际上是柔性的。因此，中国的中小企业的成本控制还存在一些问题，应不断完善的做法，以保证在控制成本的中小企业再次改进，保持中小企业在市场经济中的竞争力。
第1.3节本文研究内容和方法
1.3.1 研究内容：
目前，机械金属制造企业面临许多问题，如何开源节流也是其中重要的一个，如何在有限的资金下发挥最大的经济效益是每个企业管理者需要研究的问题。而成本控制在企业管理活动中扮演着非常重要的角色，合理的成本控制可以降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。
1.3.2研究方法：
（1）文献研究法
根据阅读相关的文献，了解会计材料采购成本控制研究的历史、背景和现状，对构建会计材料采购控制成本体系进行研究。
（2）分析和综合法
首先对xxx有限公司材料采购成本核算与管理的方法的效果等进行分析，对现在核算与管理制度做出评价，指出现在存在的问题，以及产生问题的原因，对企业材料采购成本核算与管理提出综合的建议以及对策
（3）访谈调查法
对所在实习单位财务处进行采访，了解xxx有限公司及周边公司材料采购成本控制问题及采取的解决方法，并以此借鉴。
第2章企业材料采购成本控制理论
第2.1节材料采购成本控制的概念
采购成本控制是指对于采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等，而对于机械制造企业来说采购成本更多的体现在材料采购成本上。综合来说采购成本控制就是抓住成本重心，降低采购成本，但采购成本控制不仅仅局限于降低采购成本，这是一个复杂的系统的工程。仅仅只是降低材料采购成本会给企业带来许多麻烦，诸如产品的质量问题等等。所以材料采购成本的管理必须要综合考虑企业的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
采购成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。企业要用采购成本来控制企业生产运作，企业采购管理的目的是为了实现生产的效率化或利润的持续提高，在保证产品质量的前提下，适当地从供应商处以较为低廉的价格购入生产活动所用的物资或劳务。采购是企业全部生产活动和经营活动的起点，采购环节对企业整体生产活动和经营活动的效率的影响非常重大。所以，重视采购成本的控制是企业追求企业价值的必要手段与重要途径。
第2.2节材料采购成本控制的原则和基本方法
2.2.1控制原则：
（1）全面介入的原则
全面介入的原则是指对企业生产活动全过程的控制。是对企业产品生产的全部费
用都要加以控制，包括对变动费用和固定费用进行控制。其次企业的领导层、采购相关人员都要有采购成本控制的能力与意识，积极参与企业采购成本控制的制度的完善与具体情况的执行，从根本上认识到企业材料采购成本控制的重要性，才能在实践中付诸具体的行动。最后对企业产品设计、制造、销售等过程进行控制，在实践中发现问题并在实践中解决问题，并将企业成本控制的成果在有关报表上加以反映。
（2）例外管理的原则
企业管理要将注意力集中在非正常的例外事项上。因为在企业生产过程中实际发生的费用往往与其预算有出入，如果发生的差异数额并不大，也就没有必要逐条查明其发生原因，而只要将注意力集中在非正常的发生的例外事项上，并及时进行信息反馈。
（3）经济效益的原则
经济效益的提高不仅仅是依靠降低生产成本的价格，更重要的是降低企业生产所浪费的不必要的成本，要想取得最佳的经济效益，就要提高生产工艺，用最低的生产消耗生产出最多的产品。
2.2.2基本方法：
(1)价值分析与价值工程法
价值分析与价值工程法是企业针对产品的功能加以分析和研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购价格的目的。价值工程的原理及公式为：
V=F／C① (2.1) 企业获取的V值越大，则企业越受益；反之，V值越小，则企业收益越小。这要求企业采购者需要以最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。
(2)直接谈判法
这是企业采购人员应该具备的最重要基本能力之一。谈判不应该仅仅只局限于采购的价格方面，必要时企业采购人员应该能够运用其专业技能、对市场的了解程度和熟练的谈判技巧达到本企业所要求的目标。采购人员还应该向供应商树立良好的公司形象，向其积极宣扬公司的核心价值观。
①
(3)集中和批量采购法
企业要了解内部各个部门或单位的采购需求量，从而扩大单次的采购量，这样做的优势是因企业采购数量增加而提高了议价的空间，避免了因为各部门独自采购材料而造成价格不一的情况，通过集中企业各部门和单位的采购需求，最终达到降低采购成本的目标。
(4)目标成本法
现在大部分的企业产品定价过于单一，基本都是成本加利润来决定产品的价格，这样的定价方法忽视了市场的作用。企业的通常做法是：以成本为基础来制定产品的价格，因此我们应该来学习一种逆向思维，以市场上消费者乐意支付的价格来为企业的产品定价，以此来倒推产品的生产成本。所以企业必须要了解竞争者产品的上市价格或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。这样就可以避免企业的产品刚刚上市却因价格不合适而造成企业经营困难的问题的发生。
(5)共同合作法
企业可以选择具有伙伴关系的供应厂商参与企业的生产活动，从源头上了解企业产品的成本构成状况，依据市场原则，合作双方确定一个双方共赢的采购价格。这种双方共同合作的方式，有利于企业和供应商形成一种互助互赢的合作关系，从而使企业与供应商建立长久的战略合作伙伴关系。
第3章亚联金属制造有限公司材料采购成本控制实证分析
第3.1节亚联金属制造有限公司概况
河北省亚联金属制造有限公司位于中国最大的丝网生产基地、拥有中国"丝网之乡"美誉的安平县境内。公司占地面积67000多平方米，厂房40000余平方米，日产量达到20000平米，是一家集生产、研发、销售、贸易为一体的综合型企业。本公司技术力量雄厚，拥有一批年富力强高素质的管理人员和高级技术人员。产品具有质量稳定，尺寸精确．光亮度好等优点。现阶段国润公司已全面实施ISO9001质量管理体系，获得国际认证，公司产品已达到国际同类产品的标准。产品远销欧洲、美洲、澳大利亚、中东、东南亚等国家和地区。
河北省亚联金属制造有限公司成立于2011年，注册资金3000万人民币，总资产5000万，下属公司安平县万发源金属网业有限公司和分厂安平县金万利数控冲孔网厂（成立于1990年，从事冲孔生产和隔离栅生产）。拥有自己的工厂实体、设备技术，可自行设计和根据客户要求生产各种声屏障、护栏网、公路工程网栏等。公司产品可分防护网系列、金属丝网系列和金属板网系列三类，本公司凭借“人讲诚信、事争一流”的经营理念，不断推进技术创新，提升质量，完善服务。重品牌，守诚信，向客户提供高质量、高水平、高效率的设计、生产、施工和服务，已在行业中积累了一定的信誉和大量的客户，具有良好的组织管理能力和对外协调能力以及规范的生产工艺和质量控制手段，是一家集生产、销售、售前售中售后服务为一体的公司。①
第3.2节亚联金属制造有限公司材料采购成本控制现状
采购是企业重要的经济活动，人们的日常活动也离不开它。无论对于企业或者个人而言，生活或者生产所需的各种物质已经不能自给自足，必须依靠采购来获得满足，
①
采购变成一项不可或缺的经济活动。企业科学合理地采购可以提高企业的综合实力，对降低生产成本也具有特别重要的作用。科学合理地采购不仅仅能削减产品生产成本，也可以使产品质量的到更好的保证。
表3.1 2014年亚联金属制造有限公司主要产品成本及销售利润（单位：万元）
由上表可知，亚联金属制造有限公司的材料采购成本是很高的，对于这种典型的制造型企业来说，材料采购成本占到了70%左右，直接人工约占20%，制造费用10%。而且由于近期金属原材料价格上涨，劳动力和能源成本上涨等因素影响，企业的制造成本上升，尤其以材料采购成本上升最为明显。
首先，企业为消化金属原材料涨价带来的影响而上了调产成品价格，对其下游的制造和销售企业影响较大。亚联金属制造有限公司处于金属制造产业的中下游，面对金属原料价格上涨，虽然其产品价格也随之上涨，但面对由于价格上涨而下降的销量以及用工荒、产能不足以及行业消费疲软等问题，企业身陷两难境地，发展遭遇瓶颈。
其次，亚联金属制造公司大多数的订单从下单到交货最多三个月时间，对企业的技术、生产及采购考验重重，对供应商的考验也很大。必须使公司交货周期大幅缩短，交货准时率大幅提高，才能保证公司的订单准时出货，现有供应商中能够达到要求的不多，只有少数几家规模比较大的供应商可以满足交货期内地稳定交货。
最后，企业的成本管理方法从开始到现在都只采用一种模式①，从宏观上看，就是先定下采购的目标，然后把目标设定成企业的标准成本，从而围绕着标准成本，企业开展一系列的生产活动，记录实际所花费的成本，比较两者间的差异，再用往常的生产资料，运用不同的信息处理方式，对生产活动中可能产生的成本数据进行分析和总结，对其进行修改，同时赏罚相关的责任方。由此来看，企业的关注点仍然是在生产产品的流水线上，着重点还是在经营后期对前一步行动进行总结归纳和管理。这样的方法没有注意到产品生产在一些额外过程上的花费，无法完整的表现企业的成本花
①
费信息，导致企业管理者的判断出现失误，无法满足成管理的需求，消耗掉了企业在市场竞争中本来占有的优势。
第3.3节亚联金属制造有限公司材料采购成本控制存在的问题
及分析
3.3.1 采购制度问题
由于亚联金属制造有限公司为中小型企业，企业的采购制度不够完善，企业管理人员对于企业采购制度的制定和执行情况也不是很擅长，从而导致了本企业采购效率低，造成了人力和物力的浪费。
（1）企业缺乏合理的采购制度
采购制度实行的成效也不尽人意，形成了一种成本控制无法得到保证的风气，企业生产费用也将不下来，导致了资源的浪费。企业的管理层也过于重视生产和销售，忽略了成本管理。相关的规章制度也不尽完善，责任无法落实到个人。
（2）不重视与供应商的长期合作关系
企业的供应商大部分为中小型供应商，因其自身生产能力限制加上交通运输等问题影响，经常会出现不能按时供货情况。而且企业的采购人员和供应商之间的沟通也不足，当供应商方面出现突发情况时企业不能及时得到供应商方面的反映，经常出现供货不及时的情况，耽误了企业正常的生产活动，造成不必要的损失。
（3）采购预算程序不严格①
采购申请没有首先得到相应的预算许可，由财务部门预出预算及必要的资金就交由采购部门人员处理。采购部门负责采购的需求，也没有区分。员工招标采购材料可导致不准确的预测不能满足生产要求或以上的预算，供应商社区能力导致供应减少不及时，货物得不到解决的要求，加大呆滞料采购人员工作失误，不诚实或非法的供应商存在的行为等。这将影响实现的合同的预期目标。另外企业采购，由于不确定性的影响管理缺陷，故障和影响。由于外部故障事件采购，也会造成直接或间接的损害公司。此外，库存积压严重，你可以不采取其他采购价格，并根据市场变化采购数量。
还有某些部门管理人员的节约思想没有形成，具体体现方面是在了解产品成本时，并没有仔细根据产品的设计标准，按照零配件工艺的成本构成进行一个个核算，
①
也没有自下而上一级级填写、汇报，就简单的靠着自己的记忆随意填写数据，把产品成本分成人工费、材料的消损、管理花费等大方面分块；部分管理人员觉得成本统计只是一些简简单单无关紧要的事，不需要亲自参与，直接交予旁人去做；少数参与者觉得企业的产品构成单一，生产周期短，花时少，根本就不需要进行成本的统计。这些都使成本管理存在着问题。
3.3.2采购人员问题
企业除了采购制度方面的问题，采购人员也存在专业素质不达标，对待工作态度散漫，敷衍了事等状况。
（1）采购人员的专业素质有待提升
采购人员过于将重点放在与供应商的价格谈判和争取更大价格折扣等方面，对产品质量、交货日期等采取事后把关的方法。仅仅以价格为标准来选择供应商无法最大限度地提高企业的经济效益。企业采购不仅仅是价格方面的考量，更应该应考虑企业生产的全部成本。此外采购人员对于市场的敏感度普遍较低，采购价格仅凭经验或者简单的市场调研，缺乏专业的技能素质。
（2）对供应商实际情况了解甚少
采购人员对于供应商的了解仅仅只停留在对方所供应的原材料以及价格方面。至于其他方面则一概不知，采购人员应该积极的去了解供应商大致的经营状况，财务状况等情况，选择有实力的供应商，往往会使企业正常地生产经营过程得到更好的保证。
（3）对所采购产品的质量不能得到保证
采购人员很少参与供应商的生产活动及质量的监控，督促供应商按规定交运货物也不积极，检验入库后不开具发票并记录，而且也经常会出现货品不合格的情况，耽误了企业的正常生产活动，造成了经济损失。对于采购材料的质量控制，仍属于订单要求加事后控制，这对于企业正常的生产经营活动会造成一定程度上的风险。
而且企业领导过多地重视产品生产和销售情况，成本管理走向保守和落后的观念，企业成本管理只是一味地降低生产成本，但它忽略了企业的工作效率，降低了成本，不仅降低了生产成本。管理和成本管理的概念也回来了，但如何降低采购明面上的成本。一些较低成本的是不容易找到的方式，很少考虑，例如，如何提高其生产和劳动效率。缺乏在全球材料采购成本管理意识的协调，企业采购人员在使用过程中的成本控制，成本核算，注意只能以降低生产成本，虽然这种做法会降低起到类似作用的成本，但占后也属于事后审计，这是不事前控制和过程发生的成本费用。
第4章对亚联金属制造有限公司控制材料采购成本的对策建
议
第4.1节亚联金属制造有限公司材料采购成本制度问题的解决对
策
基于上述问题的存在，会导致亚联金属制造公司采购成本上升，为了有效地降低成本，提高企业的经济效益，增加企业在行业内的竞争力，我们可从以下几方面入手对采购成本进行控制。
（1）建立健全合理的公司采购制度
为了建立健全这一制度，亚联金属制造公司必须改变当前没有专业采购人员的现状，如有必要还可建立独立的采购部门，将采购生产材料所需的流程和制度具体完善，实现企业采购材料的正规化、效率化。有效地降低企业采购材料的成本，从而提高企业的经济效益。
（2）选择优秀的供应商并与之达成长期合作伙伴关系
选择注重诚信与有实力的供应商，这样的供应商可以保证企业采购原材料的质量和服务，出现材料质量问题的或者不能按期供货的情况可能性相对较小。选择这样的优质供应商并与之达成长期的合作伙伴关系对企业的发展是至关重要的，且长期合作还可以在采购价格方面给予更多的优惠。长期合作也可以对企业的采购管理活动简化劳动量，企业管理者可以将更多的精力放在企业的发展壮大上。
（3）优化或变更采购模式①
由于亚联金属制造公司的生产原材料的品种较为单一，且采购量一般较大。所以企业可以不通过中间的代理环节，转而向厂家直接采购原材料会更好。跳过中间的代理商环节可以使企业获得更优质更廉价的生产原材料，且可以更好的保证本企业的生产活动的稳定性。与生产厂家达成长期合作关系，也可以使企业获得更好的售后服务且服务更加专业。采购人员必须要了解企业供应商的成本状况，如果采购人员不了解①
成本状况就不可能在采购中获得有利地位，只会处于被动地位，从而损害了企业的利益。采购人员在采购时要为自己设立一个采购的合理价格，与供应商谈判价格时不可以与之相差太多。此外，采购人员还应该注意市场的规律变化，能够了解或预测所采购的原材料随着时间和场供求关系变化的规律。把握时机做出准确的判断，为企业赢取更高的经济效益。
另外还应建立企业内部审计制度，企业内部审计最贴近企业管理，了解情况方便，对企业的目标、各部门的经济责任考核、企业制度的要求、生产经营情况等较为熟悉及对审计对象的相对稳定性，比较容易发现管理上的漏洞，比较容易采取有针对性的审计方法，有助于经营者增强经济责任感，增强企业活力，促进经营者依法经营，避免违法乱纪行为的发生。从多角度、多环节上发现问题和风险，提出处理意见和建议，控制成本，减少损失，以提高审计效果和企业效益。
第4.2节亚联金属制造有限公司材料采购成本人员问题的解决对
策
针对企业采购人员所存在的问题，企业管理人员应该从以下几个方面着手进行改革和优化。
（1）提升采购人员的专业素质
采购人员的专业素质直接影响着企业采购控制的成功与否。要求采购人员全面参与到企业的生产经营中来。加强对市场的敏感度，从宏观的角度出发组织执行企业的采购活动，实现采购活动的正规化、效率化和价值最大化。为企业的生产经营活动提供坚实的保障。
（2）对企业供应商信息进行整理与更新
采购人员对企业供应商进行信息化管理，及时对供应商的动态进行整理与更新，而采购也只向企业采购人员对其进行信息化管理的供应商采购。积极与供应商达成长期的合作伙伴关系，从而保证企业原材料供货及时，不耽误企业正常生产，质量也会得到相应的保证。
（3）对供应商产品的质量进行监督
当前亚联金属制造公司对于采购原材料的质量监督都只是停留在到货检查，当到
货时再来检查货物质量会使企业承担到货材料质量较差不能开工生产的风险，所以往往会对企业正常的生产活动造成影响，从而降低了企业的经济效益，对企业的生产经营造成实质性的损失。所以企业应该与供应商积极沟通，及时获得企业采购原料的信息，提前对企业的生产活动作出安排，以免延误生产造成损失。
采取上述这些措施后，亚联金属生产，还必须需要的材料的性质根据材料的性质，用途等标准进行科学分类，以及不同种类的材料和该公司的利益，便利性和可靠性的采购按照分裂焦点，焦点小组，综合管理类，并根据实际情况，注重产品质量，价格，服务等事先评估和监测等方面。主要供应合同必须严格接入到系统供应商，生产条件的供应商，设备，质量保证，财务指标，银行信贷，经营业绩和全面的调查等方面的情况，并采取科学的评价系统，综合评价供应商的能力，选择可靠的质量，合理的价格，良好的服务，降低了供应商的声誉目录购买固定风险。
企业需要充分了解所有供应商的情况，并据此供应商资格审查，负责对所有供应商和建立优先供应商档案的一般顺序。所谓的供应商的重要性，特别是在商品，价格，交货，有能力和结算条件的质量方面，该公司可以达到公认的标准，以及公司业务的长期供应商，并举行一般供应商只有它是指偶然发生的或临时的服务。作为通用供应商的业务需求，以支持经常性的信息交流，评估后，供应商的重要性，符合公司的标准，应转为档案管理的领先供应商。供应商应号码，地址和联系方式，计费条款，交货条件，质量等级，银行账号，文件，定期或不定期更新，由专人负责管理，同时由财务部门留存副本。
结论与建议
通过对亚联金属制造制造有限公司调查所得经验，个人认为要想做好采购成本控制，需如下几点：
首先，公司的领导层要特别重视材料采购工作，材料成本控制不仅是财务上的事情，而是与公司所有部门、员工都密切相关。为维护公司的利益思想和行动上要保持高度的统一。
其次，要有完善的内部控制制度，和适合本公司自己的财务制度。从供应商购买材料首先要货比三家，要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作，对于大宗货物，最好有公司领导亲自前往厂家实地考察，价格的谈判要有两人以上，建议采购人员最好不要决定材料价格，价格的确定最好是股东来谈，另外合同的签订要有两人以上，签订合同的人与决定价格的人职责分离。采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通。确保采购环节成本从源头上得到控制。
采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，加强企业的材料采购成本管理，能有效降低工程造价，提高企业经济效益。因此，企业要完善采购制度，及时地掌握各种有用信息，制定合理的采购预算和采购计划，加强采购的监督和控制管理，切实降低企业的材料采购成本。最终实现企业经济效益的最大化。
采购成本控制关系到企业的经济效益，所有的生产活动都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿企业生产的全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中占有一席之地。
关于石油工程成本控制模式研究 发表时间：2017-11-21T10:14:43.973Z 来源：《基层建设》2017年第23期作者：徐荣春 [导读] 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 克拉玛依市华隆油田技术服务有限责任公司新疆维吾尔自治区克拉玛依市 834000 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 关键词：石油工程；成本控制；模式研究 导言 随着中国企业石油工程建设项目的增加，在进行工程项目管理中凸显了许多问题，例如在进行工程项目成本管理时，缺少比较可靠的预算依据和科学的方法、在石油项目建设过程中难以进行实时监控、石油建设项目管理人员配合不积极、项目管理风险意识差等问题。这些管理问题造成石油工程项目的成本管理难度增加，制约了石油工程项目的经济效益和管理水平。因此，加强项目的成本管理很有必要。 1分析石油工程项目的成本实现控制相关因素 1.1矿区运用的成本本项目在对成本进行操控过程中，其矿区运用的成本也主要是以采购和租借以及承包等方法，获取到对矿区进行挖掘的权益进而发生成本的费用。它包括矿区在采购和租借以及在采矿当中所花费的成本。按照有关规定将该成本划分为：房钱或手续费及法令的费用等，在有关的数据显示当中，国内某油田要想获取矿区实际运用权力需求发生亿元的成本，足以见得矿区在运用中的成本对干工程项目的成本操控十分重要。 1.2石油进行勘探的成本石油在勘探中发生的成本是指在某矿区中实施石油勘探式工作发生的全部成本，包括人工、材料、机械设备运转损害等发生的全部费用。在详细的划分当中，分为钻进勘探成本、非钻进勘探的成本两种。一般情况下，前者主要是指探井、勘探钻井、机械设备等发生的全部成本；但是后者包括查询地质地貌、地球物理等费用，和有关工作者及其他费用。 1.3石油挖掘的成本石油进行挖掘时的成本包括，为了获取石油并探明实际贮存量与挖掘和处理或运送以及贮存石油、天然气设计施工设备的整体费用。详细的说，拓荒通往矿井的必经路途、钻井预出场、钻井本身成本的费用及其配备的开发井等机械设备有关的成本。例如：矿区的输油管、分离器或处理器等会各项成本费用的支出。 1.4石油出产、辅佐的成本石油出产的成本主要是由干处理、保护其矿井及有关设备所发生的成本，包括石油出产的辅佐类设备发生的成本、设备操作成本、管理及保护等费用。但是石油辅佐成本是指各计算机、储运、通讯、服务网点等出产性工作发生的服务性成本。 2石油工程成本管理的现状 现阶段，在我国社会发展过程中，我国的石油工程，经历了由发展比较慢到发展很快的轨迹。特别是在我国改革开放之后，石油开采的工作有了政府的支持和资金的扶持，在这样双向的刺激下，石油工作和产业也出现了翻天覆地的变化。但是实际上，石油企业的规模预期发展的速度无法和企业的软实力、还有企业的管理工作相匹配，这也在很大程度上造成了石油工程发展受到严重的阻碍。就目前的情况来看，我国各个石油单位似乎与企业规模相脱节。 虽然我国的石油企业在工程成本管理工作上已经进入了一个最新的阶段，但是就目前成本管理的模式和整个工作开展的情况来说，依然停留在如何确保资金的安全、如何确保资金投入和产出成为正比、如何加强会计核算等基础工作管理，其中对于加强预算工作，加强企业战略性分析还没有触及，这也造成企业整体的成本管理工作比较粗糙，甚至整个成本管理工作模式没有形成统一的链条。严重影响和制约了石油工程成本管理工作的发展，其中造成这一点的主要原因就是，目前我国石油工作比较注重经济收益的情况，所以很多企业管理人员都把目光放在了经济收益上，而对成本的管理并没有过多的关注。但是这些人员却并没有意识到成本的管理，直接影响到后期的收益。所以，这也造成了石油企业成本管理，缺乏系统化和协作化的模式，严重影响企业的发展 3构建石油工程项目的成本有效控制模式 迅速的将石油工程建造成本下降，能否保证石油公司完结持续性打开方针，下降石油工程的成本，为提高本公司竞争力的首要途径，更是完结打开的一大需要，其构建成本有用操控的形式如下。 3.1以作业分化构造为根底计算成本石油工程的项目完成本钱操控，应先依照作业分化的详细构造去编制具有全部性成本计算，可是其施工规模和工艺流程等存在多元化特征，即便在相同区域、类型的项目实践作业的分化构造也不一致。所以，对干成本计算的编制要以对应工程项目的作业分化构造作为根底性根据。 3.2以作业成本的管理为根底计算成本以作业成本的管理为根底计算成本，首要是将石油工程项目各成本在精细化计算中发生的疑问处理掉，可是前期作业的分化构造，一起又推进了该项目施行作业链的细分，并顺畅计算出作业的成本。不仅为其石油工程的成本管理供给了操控保证，还将成本信息进行详尽的区分。与此一起，保证成本完结一致性的计算、计算方针。 3.3以增值管理为根底操控动态成本增值管理是石油工程在项目建造中操控动态成本的主要东西，联系石油工程有关计算值，把工程项目在施工之中现已完结的作业详细计算值和此时刻对应施工使命计划的计算值予以对等到剖析，可以对其工程项目实践成本费用及其施工的进展作出归纳陛评价，有利干推进其工程全部且有用的打开成本操控相关作业。 3.4以平衡积分卡为根底评价成本以平衡积分卡为根底评价成本，实践上是对石油工程全部建造项目的运转作出归纳性评价及反应。把石油项目在前期决议计划的作用、周期施工的成果做出全部性查核的剖析，以便对项目建造发生的社会与环境等经济效益予以归纳陛评价。客观权衡并操控石油公司完结挖掘等战绩，为其打开成本操控的作业供给有力根据。 4石油工程成本操控形式的运转机制： 4.1以WBS为根底的成本计算机制 该机制的打开首先要做的即是进行成本计算编制。由于石油项目的规模以及项目内容存在差异性，所以，在进行成本计算编制的过程中一定要以WBS为根底进行。2.以ABC为根底的成本计算机制。完结精细化的成本计算是该机制首要处理的疑问。由于有上一机制作为根
原材料采购成本控制管理办法 目录 一、目的 二、范围 三、管理办法 1、原材料询价机制、流程（含外协加工） 2、物料种类精减机制 3、原材料成本统计、分析机制※ 3.1 原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施 3.2 日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施 4、仓库呆滞料处理机制 5、产品设计改进机制 四、奖惩办法
一、目的 进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。 二、范围 本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。 三、管理办法 原材料询价机制、流程（含外协加工） 1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，每周询价10个原材料。 2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。 3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。 4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。 5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。 6.管控要点： 6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数） 6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。 6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》 6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
采购成本分析方法与成本控制 ?1、管理和销售的成本在采购成本中的占比是多少？（10 分） A 3%-4% 4%-5% C 5%-6% D 6%-7% 正确答案:C ?2、在采购成本调查渠道中，最有效的方法是？（10 分） 专业互联网调查 B 杂志报纸等媒体 C 参加展览会、研讨会 D 供应商、顾客及同行 正确答案:D
多选题 ?1、成本分析考虑的因素有工程、制作方法及______？（10 分） A 特殊工具、设备 B 材料成本、人工成本 C 制作、外包费用 D 营销费用及税金、利润 正确答案:A B C D ?2、采购成本分析的步骤有哪些？（10 分） A 分析产品成本结构 B 制定成本结构清单 C 重点关注总成本 正确答案:A B C ?3、采购成本分析的方法有哪些？（10 分） A
盈亏平衡分析法 B 学习曲线分析法 C 总成本分析法 D 生产周期成本分析法 E 价值分析/价值工程分析法 正确答案:A B C D E ?4、为了降低采购成本，我们可以怎么做？（10 分） A 加强采购人员管理 B 活用采购原则 C 招标比价 D 控制采购过程 正确答案:A B C D
?5、关于采购价格分析的方法有实绩法、目标价格法、横向比较法以及______？ （10 分） A 应用经验法 B 制造商价格法 C 标准化法 D 折扣法 正确答案:A B C D ?6、在采购成本中属于产品成本的有原材料成本及__________？（10 分） A 人工成本 B 制造成本 C 物流成本 D 管销成本 正确答案:A B C D
判断题 ?1、精益库存管理和供应商早期介入属于降低采购成本的方法。（10 分） A 正确 错误 正确答案:正确 ?2、品质分级法不属于降低采购成本的方法。（10分） 正确 B 错误 正确答案:错误
日本和欧美一直对成本管理进行研究，并且很早就认识到成本竞争优势是企业竞争优势(技术、质量、服务、成本)的核心。他们将成本管理水平的高低视为企部管理机制的运行效果绩效指标。国外成本控制研究主要成果有: (1)战略成本管理理论 该理论最早与20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于理论上讨[2]。美国哈佛商学院迈克尔.波特教授在其所着两本着作《竞争优势》[3〕和《竞略》[’]中提出利用企业的价值链获取竞争优势，价值链思想后来被成功地用在对企略成本分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计着名学者杰克.等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔.波特研究的基础上，于1993年出版了略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化[5]。1998年，美国罗宾.库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本制度心的战略成本管理体系。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成划。 (2)标准成本理论 20世纪初资本主义经济迅速发展，市场竞争日趋激烈。企业为增强自身的市场能力，已不再满足于以事后核算为主的成本管理会计系统。于是西方各国的学者与先驱们开始寻找新的，能适应时代特色的成本管理方法，并在泰勒科学管理思想的下与二十世纪二十年代成立了专门的成本会计协会，正式开始研究标准成本法(Stanc。sting)，从‘而掀起了成本管理会计研究的热潮。 (3)作业成本管理 日本和欧美从九十年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯 卡普兰(Robe:1’tKaPlan)和罗宾，库拍(RobinCooPer)为代表所建立的面向流程管“作业成本法管理(Activity一BasedCosting)”。通过对所有与产品相关联作业活追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，加企业价值的目的。通过克诺韦德1996年美国管理会
石油企业会计精细化管理研究与分析现代石油企业的发展，拥有良好的成本和质量控制是石油企业实现效益增长和持续发展的前提和基础，是石油企业当前急需解决的难题和核心任务。 石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位 一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率最大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起全方位的思索和研究分析。 二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，
这才是长远和根本的大计。
三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的全面分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行全方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算，测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、全面覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。 四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。
成本控制 九大方法有效降底成本 近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行 为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。 二、严格实行计划采购 原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。 三、坚持询价定价制度 为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。
企业要生存、要发展，就必须狠抓成本的控制。在总费用相同的情况下，成本降低了，利润就增加了，这个道理谁都明白。一个工程项目要想节约成本，首先必须抓紧材料成本的控制。因为材料成本占整个工程成本的40%-50%。材料部门是花钱的大户，只要抓住了材料成本的控制，就能够把工程成本降下来。鉴于此，祁连山项目部主要从下面几点控制住材料的成本。 一、采购计划准确性的控制。由工长提出的材料采购计划，经专业部长审核后，报到物资部。由物资部提出材料采购计划并报经理部审批。所报计划必须保证其准确性。在购买石灰石均化库、预热器塔架所需高强螺栓时，经理部规定每种规格的高强螺栓余量只能有几条，不能多购。购买多了别的工程上用不上，只有积压到库房里，造成一种浪费。此种现象必须避免！二、采购成本的控制。采购大宗物资时，首先选出三家以上厂家进行询价、比价、议价。同时，购买材料时结合网上询价的方式，何处的材料便宜到何处购买。由物资部做比价、议价的工作，并将比价的结果上报经理部。在保证质量的前提下，选择价格最低的厂家进行供货。 三、库房成本的控制。项目部专门购买了一套材料软件，材料的购、销、存逐步开始实现电算化管理。这样增强了材料库存管理，减少了库存数量。同时，库房内也避免了积压浪费现象。 四、生产中的控制。材料的消耗直接同承包小组的经济挂钩，减少了浪费现象。非标、设备制作下料时，项目部要求施工班组钢材不合理用量直接与小组承包奖挂钩。现在施工班组下料时精打细算，一块钢板怎么下料最省，产生废料最少，就怎样下料。下料后剩余的稍微大些钢材放在待用区待用，彻底不能使用的扔到废料堆去。从下面数据中，可以反映出钢材浪费现象大为减少。祁连山项目从开工到现在共采购钢材约1200t，制作非标及设备后，产生废料30t，占总购入量的2.5%。而以前时，非标及设备制作完后产生废钢材量约为10%。 总之，通过尽可能多的途径来降低材料成本，从而提高工程的最大利润。 第二篇 在工程项目施工中，成本费用组成分为人工费，材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大部分，其中，材料费所占的比重最高，约为全部成本的60％以上，因此，严格材料成本的控制，努力降低材料成本支出，是项目最终能否获利的关键。现就如何控制项目施工中的材料成本浅谈几点看法： 一、定额内消耗材料 工程质量是施工企业的命根，是企业的信益所在。因此，施工企业优先要保证的是工程质量过硬，生产出合格的优质产品，要严格成本考核，建立、健全材料节超奖罚机制。施工过程中严格执行材料定额内消耗，随时检查计划定额与实际消耗量的偏差，分析原因，及时进行调整，防止漏洞。建立全面的、操作性强的材料节超奖罚机制，全面提高全员的节约意识，把材料的节超奖罚与项目全员的个人收入挂钩与日常考核相结合，最大程度地发挥全员的监督职能，增强全员的控制意识，最大限度地降低成本支出，获取较大的利润。 二、做好源头控制，降低材料成本
现代企业制度下的人工成本控制问题研究 摘要：人工成本是企业人工投入的成本反映，是企业使用劳动力的货币量化表现，是职工经济利益所在，其数额的增减对职工的积极性有很大的影响，关系到改革和稳定的大局，强化和完善人工成本的控制，对增强产品参与市场竞争的能力，进一步推进企业科学管理，提高企业经济效益，具有重要的现实意义，同时也是企业成本管理和人力资源管理中一个十分重要的问题。本文阐述了强化和完善人工成本的控制方法，对增强产品参与市场竞争的能力，进一步推进企业科学管理，提高企业经济效益的具有一定现实意义。 关键词：人工成本；成本控制；控制体系；现代企业制度
引言 人工成本是企业人工投入的成本反映，是企业使用劳动力的货币量化表现，是职工经济利益所在，其数额的增减对职工的积极性有很大的影响，关系到改革和稳定的大局，强化和完善人工成本的控制，对增强产品参与市场竞争的能力，进一步推进企业科学管理，提高企业经济效益，具有重要的现实意义，同时也是企业成本管理和人力资源管理中一个十分重要的问题。 成本的优势可以通过产品的价格转化为市场优势，目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人工成本加强管理尚未形成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人工成本的作用，侧重于产品价值的实现。二是有的企业经营者虽然意识到了人工成本的重要作用，但却存在求稳怕乱的心态。这样，致使企业人工成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。因此，企业除了运用价值规律运作生产经营之外，还应主要从企业内部加强人力资源开发与管理，解决好冗员问题，发挥好工资分配的经济杠杆作用，使人工成本结构更趋合理。 本文通过对人工成本指标的分析，建立了企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时提出了加强企业人工成本控制的对策。本文研究的目的是要寻求企业人工成本控制有效途径，以保证利润和职工收入两大目标的实现。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。我国一些行业和企业已经开展了对企业人工成本的统计工作，但许多企业对人工成本仍没有完整的概念，未对人工成本进行总量控制与核算，更缺乏对人工成本的分析与控制。
阿贾克斯石油公司 石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利性分析，现实选择分析本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时间是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。 当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。报告对他的一位下属正向他极力推荐的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，虽然他接受的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推荐意见，坚决反以在他的下属经理负责的事情上三猜两虑。 催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推荐，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的计划，其成本大约是30,000,000美元。溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油转化为汽油。列示件2是一幅示意略图，可以帮助你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，不过字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流动。在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。不过，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。 约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格基本稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化很大，最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。 麦克格雷戈对帕特森的主意很感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动很大，加之市场相对单薄，其价格相对于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。他估算，汽油与残渣油价差的标准差大体在平均价差的80%左右。 帕特森还告诉过麦克格雷戈，阿贾克斯公司的许多竞争对手已经在其炼油厂安装了溶剂除碳装置，并且还有一大串企业在排队等候安装这一装置，因此，这一投资一定是一项好买卖。不过，这些理由并没有给麦克格雷戈留下特别的印象，因为他知道，主要的石油公司在战略问题上往往是各行其是，不会因为阿什兰公司和马拉松公司正在放弃对重油（6号油）的倚重而转向从每桶原油中生产更多的轻油（汽油），就意味着阿贾克期公司应当自动跟进。事实上，对留在重油市场的企业来说，这还意味着生意会更好一些。以埃克森公司为例，麦克格雷戈就曾听说它仍然把重油看做其产品系列中尚具活力的一个项目。而且，麦克格雷戈知道，阿贾克斯公司的营销部门也不会同意放弃残渣油业务，因为每个销售区都还有一名残渣油销售经理，并且此事还涉及许多长期的客户关系，包括政治敏感的东北部地区和许多公用发电企业。但同时麦克格雷戈也的确清楚，增产的汽油目前在批发市场能够很轻易地销售出去，只是其长期的销售前景尚不明朗。
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
开题报告企业成本控制问题及对策探究四川农业大学本科毕业论文（设计）开题报告毕业论文（设计）题目XX公司成本控制问题及对策探讨 选题类型应用基础型课题来源自选课题 学院经济管理学院专业财务管理（财务会计方向） 指导教师职称 姓名年级学号1 选题的背景和意义 1.1 选题背景 随着我国改革开放不断深入和市场经济体制的不断完善，企业作为市场主体，面临的竞争越来越激烈。企业竞争的加剧，直接导致企业利润的下降，甚至使一些企业破产，退出市场。如何在市场竞争中取得一席之地，成为企业必须要思考的问题。 对企业成本进行控制，是增强企业竞争力的重要措施，这一点已经成为许多企业的共识。但是目前的存在的状况却是，企业虽然重视成本控制，可是控制的效果却不是很明显，导致这样的原因主要有两点，一是成本控制的观念落后，对成本控制的目的，范围，方法存在认识上的偏差; 二是成本控制的方法落后，大多数企业目前采用的还是传统的制造成本法，先进的作业成本法却没有被推广。 成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存和持续发展的主要保障。企业将成本降低至行业平均水平之下，拉开距离才能真正具备竞争优势。不降价竞争，着力提高产品单位利润率从而提高总利润水平和投资回报率才有迅速发展的基础。 现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因
此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.2 选题目的与意义 企业的竞争战略大体分为成本领先战略和产品差异化战略，但是无论采取什么战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争优势。因此，强化企业成本管理，就成为企业生存和发展的必然选择，如何推行成本管理，成本控制方法的创新和实施是我们迫切需要学习研究和实施的课题。 本文旨在通过对企业成本控制现状的分析，找出企业成本控制方面存在的不足和问题，针对企业的具体情况，提出解决措施，促进企业提升成本控制能力。企业成本控制能力的加强，有利于加强企业的市场竞争能力，使企业在市场竞争中取得成本优势。也希望通过本文的研究，提高企业对成本控制的重视，提升成本控制观 通过对本选题的研究，提高自己在成本控制方面的知识广度和深度，提升自己在企业成本控制研究的学术水平。 2本领域研究综述 2.1 国外关于成本控制的研究 泰罗(F.W.Taylor)，首次提到了标准成本法，它以目标成本(标准成本)为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号” ; 以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。期终，既可通过 定的方法将标准成本和成本差异结合起来，又可确定产品的实际成本。以标准成本为核心的成本管理体系在引入现代行为科学支柱之后，就形成对各责任中心进行责任业绩的责任成本制度和与之相应的责任成本概念。在责任成本制度中，成本按
石油企业成本控制措施探讨分析 石油企业成本控制措施探讨分析一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题(一)成本管理的理论研究观念、方法滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。 此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。 而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。 (二)企业内部成本管理主体的定位失误长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。 职工感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。 (三)成本管理信息失真在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。 (四)过分细化分工,导致成本过高企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;
另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。 二、影响我国石油企业成本的因素分析(一)资源状况油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。 (二)勘探开发所处阶段油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。 如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的折旧费用则比例很大。 当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。 这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。 (三)科技水平科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。 另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。 (四)企业组织形式和管理水平目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。
关于材料采购成本控制情况的报告 轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下： （一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至19XX年末，我厂主库存材料为XXX万元，199X年增加到XXX万元，其中，重复采购的物资就达XX万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写《材料月份用款计算表》，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省XX万元，另外还拒付价格过高的材料XX万元，经磋商而降低采购价格使支出减少XX万元。 （二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达XX万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11 种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。 （三）采用“ abc 管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法——“ abc 管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出a类消耗物资11项，这类物资占采购品种的 5%，但却占采购资金的50%以上。我们对这11 项消耗材料重点进行时常价格调查，
制鞋有限公司 材料采购成本控制要点 “材料采购成本”是当前晋江鞋厂在成本控制上的重中之重，是最实际的成本体现。如何有效控制“材料采购成本”？这既是林总向来关注的重点，也是我们财务一直努力的目标。2004年，新厂和总厂将分开采购，这势必又给财务对“材料采购成本”的控制带来很大难度，总结去年在新厂和今年在总厂的经验，我认为对明年道崎公司在“材料采购成本”上的控制，可以从以下方面着手： 一、在“样品开发环节”必须建立材料档案 要控制“材料采购成本”，必须从源头上抓起，而“样品开发环节”上的材料原始数据正是我们对“材料采购成本”控制的源头。以往，我们道崎几乎忽视这一环节在“采购成本”控制上的作用。所以，必须首先要求开发部对每一“货号”（款式）的鞋子都要提供材料的名称、规格、宽幅（厚度）、标准计量单位和耗量等档案资料。只有这样，“材料采购成本”的控制才真正具有实际意义。 二、在“材料核算环节”必须建立车间确认程序 以前，公司的算料组根据技转组算出材料的耗量后，就直接交给采购，既不管冲裁的实际排刀，也不管仓库到位材料的实际宽幅（或者“利用率”），造成在生产过程中材料超耗后（排除人为因素），往往找不到、分不清责任，更无人承担责任（比如，关于网布宽幅1.4米和1.37米的争论从年头持续到年尾）。所以，材料算出来后，必须要求提供给冲裁车间确认，并在《备料单》上签字。另外，车线和胶水也要参照同样的程序办理。 三、在“材料确认环节”必须明确“确认权限” 外贸订单生产中，“材料确认”对于工厂来说是一个很痛苦的事情，稍微不
注意，就可能造成损失，甚至客户的索赔。道崎在这方面的教训太惨重了，这个问题必须解决！解决的方法就是在“材料确认环节”必须明确“确认权限”，即：什么材料必须在业务上由谁确认算数，无效确认的材料采购部门拒绝安排采购！财务也据此审核，对购买的“无效确认材料”拒绝结账！否则，总是为了赶进度，材料还没确认好，就买回来了，最后又被打掉，赶出来的都是“垃圾”，这些损失谁又能承担？ 四、在“材料请购环节”必须建立“仓库库存日报表”制度 象我们公司这样大的规模，每天、每月、每年材料进出的次数频繁，数量巨大，如果没有坚持严格的“仓库库存日报表”制度，大家都是得过且过、以“做一天和尚撞一天钟”的心态在做事，可想而知，这里面的损失是多么可怕！所以，《备料单》确认后，一定要求采购部门对库存材料进行查询，查询的依据就是材料仓库的《库存日报表》。要做到这一点不容易，但是。目前道崎的现状必须非要走这一条路不可，再不采取措施，每年在这方面的损失只会越来越大，总要超过百万元！非常痛心！ 五、在“材料订购环节”必须坚持采用《订购单》方式 《订购单》是财务审核采购人员是否合法合理采购、仓库仓管是否合法合理验收的唯一依据！如果没有采用《订购单》，“采购”和“验收”当然会失控！供应商也就有机可趁、“有空子可钻”！ 六、在“材料验收环节”必须坚持“物料检验报告”制度 去年在新厂，“物料检验报告”制度一直在发挥作用，基本上“卡”住了供应商的“颈脖子”，今年在老厂，可能是由于人员的原因，“物检报告”制度坚持得不彻底，多少总给供应商钻了一些“空子”，仓库忙起来了更是顾不上“物检”。
采购成本的高低，直接影响着企业经济效益的好坏。企业要想提高经济效益，很重要的一点就是降低物资采购成本。那么如何降低企业采购成本？主要有八个方面： 1、完善采购制度 制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员同供应商打交道时‘暗箱操作’和做‘小动作’等舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程，实施管理分层，采购，招投标和仓库管理等物资管理基础工作，规范企业采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员违规行为，从而达到节省费用支出的目的。 2、确定采购价格 确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以提高建立价格档案，价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每
一批物资的采购价格分析出价格差异。提高分析价格差异确定出新的合理采购价格。具体方法 1）对于有企业控制价格的物资，要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上（企业可以根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度）； 2）对于非企业控制的价格的物资，要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上； 3）对于从未签定过的物资，可以通过多家询价，根据市场行情，力争价格最低。 3、优选供应商 优选供应商也是控制物资采购成本的关键所在。对重点物资的供应商必须经过质检，物资，财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构，运行规则，市场准入推荐程序，资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。 通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采