销售商竞争且需求受库存影响的供应链协调研究
刘阳李胜冯慧芳戴岱
（西南财经大学工商管理学院四川成都610074）
摘要: 本文针对单一制造商和两个销售商组成的两层供应链系统，研究了需求受库存水平影响的供应链协调问题。首先分析了三方联合运作的情形，然后根据制造商主导的Stackelberg对策结构对供
应链成员之间的单独决策问题进行了分析，最后为制造商提出了一个改善整个渠道效率的量折扣策略。虽然研究结果表明由于销售商的水平竞争，该折扣模型不能使得供应链达到完美协调状态，但是这恰恰说明了现代供应链系统的复杂性，因此上下游企业具有联合的必要性。文章结尾给出了应用实例。
关键词:库存影响需求；量折扣；供应链协调；两销售商
Supply Chain Coordination with a Stock-dependent Demand and
Two-retailers Competing
Liu Yang, Li Sheng, Feng Huifang, Dai Dai
(School of Business Administration, Southwestern University of Finance & Economics, Chengdu 610074) Abstract：A supply chain coordination problem with a stock-dependent demand is considered, where the supply chain is composed of a single manufacturer and two retailers. Firstly, we study the central decision when the three partners are integrated. Secondly, the problem is analyzed as a Stackelberg game in which the manufacturer declares its wholesale price to the retailers and then the retailers follow by selecting their orders. Then a quantity discount pricing policy is proposed for the manufacturer that could make channel efficiency better, although the results verify that this policy can not make the manufacturer’s profit better and enhances the retailers’ profit, the phenomenon is reasonable. It is proved that companies need to coordinate with others in modern society. At last, numerical examples and sensitive analysis of the parameters are presented to illustrate the developed model. Keywords：stock-dependent demand ;quantity discount ; supply chain coordination; two retailers
1 引言
随着全球经济一体化的到来，企业逐渐认识到了联合其上、下游企业形成优势互补的供应链以增强其整体竞争力的重要性，因此不同程度、不同层次的供应链应运而生，这使得供应链中各成员间的运作协调与合作问题引起了人们的广泛关注。如果供应链是一体化的，即各成员属于同一个经济体，那么此时各成员的利益目标是一致的，较容易实现供应链协调。然而，实际中的供应链大多是非一体化的，即供应链的成员是属于不同的企业，因此各成员追求的是自身利益的最大化，而且其利益目标往往是冲突的，这就使得各成员之间运作策略的协调变得相当困难，因此如何设计适合的激励机制来诱使供应链更好地协调成为供应链管理理论研究的热点问题之一。
量折扣是基本的定价策略，也是促进供应链协调运作十分有效的手段之一，因为量折扣的提供者可以
设计适当的折扣策略来诱使供应链的其他成员完成供应链的协调运作[1]。所谓量折扣，即数量折扣契约，其作为一种常见的供应链协调机制。早期有关量折扣的研究主要是从销售商的角度来展开的，具有代表性的研究如Hadley和Whitin[2]，Peterson和Silver[3]等。后来，许多研究者认识到了供应商在决定这样的量折扣策略中的主导作用，并开始从供应商的角度来研究量折扣问题，研究结果表明量折扣是促使供应链协调、改善供应链整体绩效的十分有效的激励机制之一。Monahan[4]可能是最早研究这类问题的研究者，他提出了一个寻求供应商的最优量折扣计划的基本理论框架，随后许多其他的研究者在明确地或隐含地假定只要供应商的决策不损害销售商的利益销售商将愿意合作的前提下，从不同的角度将Monahan的基本模型进行了拓展[5－11]，丰富了用量折扣的手段进行供应链协调的理论研究。
但是在上述有关供应链协调的研究文献中，不管需求是确定的还是随机的，都假设其不会受到供应链下游企业(或称销售商) 库存水平的影响。而早在1972年Levin等[12]就指出，库存的存在常常对周围的人产生激励性的影响，在超市里向顾客展示的物品数量越多，就能吸引更多的顾客。随后很多研究者如Siler 和Peterson[13]也证实的确有这种现象，他们发现商品的销售量趋于和展示的库存成比例，因此开展需求受库存水平影响下的供应链协调研究是具有一定理论价值和实际意义的。Wang和Gerchak[14]首次讨论了需求受零售商库存展示水平影响下的供应链协调问题，其协调手段是一种“价格+库存线性补贴”策略。但是此文假设在零售商的货架上始终保持相同的库存水平，这实际上是假设供应链的需求只受下游企业(或称销售商)初始库存水平的影响。另外，为计算方便此模型中没有考虑制造商的固定生产准备费用和销售商的固定订货费用，而这些费用在实际中都是存在的。此外，过去的一些论文是针对单个制造商和单个销售商所组成的供应链协调问题来研究的，然而在实际中，一个供应链往往是由两个甚至多个下游销售商组成。
多个下游销售商的存在，使得对供应链的研究更多的是关注其合作对象的选择，包括他们之间的竞争与协作关系。销售商的竞争往往以行为之间的外部性表现出来。例如，当销售商处于同一个市场，市场需求相对稳定，那么一个销售商的促销行为就会造成另一个销售商销量降低。同样，当一个销售商的库存充足，几乎不发生缺货时，顾客在该销售商处的购买欲就会增强，从而使得其他销售商的销量也会受到一定的影响。
本文将在需求受销售商当前的库存水平影响的情形下，研究由单个制造商和两个销售商组成的两层非一体化的供应链协调问题。在该供应链中，销售商按经典的EOQ模型从制造商处补充某单一产品的库存并将该产品销售给顾客，而制造商则按照销售商订货量的要求来确定自己的生产量。需要研究的主要问题是，制造商如何设计量折扣计划来激励销售商加大其订购批量，以便减少运作费用，从而间接地提高整个链及其自身的利润。本问题的分析是基于Stackelberg主从博弈，即制造商是决策的主导方，他在知道销售商对给定的折扣策略的反应前提下首先宣布其量折扣计划，而销售商是决策的跟随方，他们将依据主导方的决策来确定自己的订货批量决策。和以往的研究不同的是，本文假设供应链下游由两个销售商组成，且这两个销售商之间具有不同的库存费用以及订货费用。由于库存费用不同，就导致制造商在建立库存时会在两个销售商之间做出选择，因此二者的竞争就体现在这个地方。在进行量折扣计划时，制造商对于这两个销售商的折扣计划也有所不同，因此这个模型更加具有实际意义。
2 模型的符号与假设
2.1 模型的符号
在以下的分析过程中，使用的符号如下：
c：制造商生产单位产品的成本
w：制造商给予销售商的单位商品的批发价格
w*：制造商未实施量折扣计划之前的最优批发价格
p：单位商品的零售价格
A ri：第i个销售商的固定定货费用，i=1,2
A m：制造商每次生产的固定准备费用
h i：第i个销售商单位时间内单位产品的库存持有成本，且两个销售商的库存持有成本不同，即h1 h2，i=1,2
T：表示一个订货周期的长度
Q ri：每个订货周期每个销售商的订货量，i=1,2
Q ri*：两个销售商独立运作时每个订货周期的最优订货量，i=1,2
Q c*：三方联合运作时的最优订货量
Πc *：为三方联合运作时整个供应链的最优利润
Πm ,Πri ：未实施量折扣计划时制造商和第i 个销售商的利润，i =1,2
Πm *,Πri *：未实施量折扣计划时制造商和第i 个销售商的利润最优值，i =1,2 Πm d ,Πri d ：实施量折扣计划后制造商和第i 个销售商的利润，i =1,2 r i ：制造商的数量折扣计划的折扣因子(决策变量) ，i =1,2
K ：各销售商只有在提高原有订货量Q ri *到此倍数时才能享受折扣价格r i w * S ：销售商愿意改变其原油经济订货批量时应获得的最少利润增量的百分比 I(t)：销售商在t 时刻的库存水平
2.2模型的假设
1) 考虑由单个制造商和两个销售商组成的两层供应链，其中制造商生产并批发某一产品给销售商，并假定制造商为该供应链的核心企业，它知道需求信息以及销售商所发生的各项成本；
2) 假定销售商按标准的EOQ 模型来确定其最优订货策略，销售商将订购的商品全部销售完毕后立即进行下一次补货，且补货率无穷大(亦即制造商生产率无限大)；
3) 假设制造商与销售商之间实行“批对批”策略，因此在制造商处不考虑库存费用；
4) 销售商将购买的商品全部展示销售，且假设其需求率依赖于两个销售商的当前的总库存水平。即D (I )=αI(t)β，其中α>0，0<β<1 ，分别被称为尺度参数和形状参数（这种受库存水平影响的需求函数的优点可参见文献[15]）；
5)假设p >w >c ，即零售价格大于批发价格，批发价格比产品成本高，这样可以保证交易的正常进行； 6)两个销售商愿意改变其原有经济订货批量时，他们应获得的最少利润增量的百分比相同。
3 三方联合运作的必要性
根据上述假定4)知， 两个销售商处库存水平变化的微分方程可分别表示为： 112112()/()()()/(()())dI t dt I t I t I t I t I t =-[+]+βα 0≤t ≤T (1) 212212()/()()()/(()())dI t dt I t I t I t I t I t =-[+]+βα 0≤t ≤T (2) 注意到边界条件 I 1(0)=Q 1， I 2(0)=Q 2，I 1(T )=I 2(T )=0， 解上述微分方程组可以得出： 11/(1)111212()[()1]/()I t Q Q Q t Q Q --=+-(-)+ββαβ (3) 11/(1)221212()[()1]/()I t Q Q Q t Q Q --=+-(-)+ββαβ (4) 并可依此解出整个系统的订货周期为：
112()/1T Q Q -=+(-)βαβ (5) 本文的模型都将建立在该库存和周期的基础上。
3.1联合运作决策模型
这里我们将制造商和两个销售商作为一个整体，探讨在三方联合运作的模式下市最优决策,则该联合体在一个订货周期内的平均利润函数为：
121111022220
(,)[()()]/[()())]/T c m r T
m r Q Q p c Q h I t dt A A T
p c Q h I t dt A A T
∏=----+----?? (6)
将(3)(4)(5)式代入(6)式中，可得：
12121212(,)1[()()()()c m r r Q Q p c Q Q A A A Q Q -1∏=(-)-+-+++ββαβ 1122/2/2]
Q h Q h -(-)-(-)αβαβ (7) 将利润函数分别对Q 1，Q 2求一阶偏导数，并令其为0，则有： ()1211212(,)/)[()()()c m r r Q Q Q p c Q Q A A A -1?∏?=(1-(-)+--1++βαβββ
()121()/2]0Q Q h -1+-(-)=βαβ (8)
()1221212(,)/1[()()()c m r r Q Q Q p c Q Q A A A -1?∏?=(-)(-)+--1++βαβββ
()122()/2]0Q Q h -1+-(-)=βαβ (9)
命题1 当联合决策且h 1≠h 2时，应将所有的产品均交给存货持有成本较低的销售商进行销售。证明：对一阶条件进行整理，得：
()121212112()()()()()/2m r r p c Q Q A A A Q Q h Q Q -1(-)+--1+++=+(-)ββββαβ (10) ()121212212()()()()()/2m r r p c Q Q A A A Q Q h Q Q -1(-)+--1+++=+(-)ββββαβ (11)
运用多项式方程求解方法对（10）、（11）分别进行求解，能够解得两个(Q 1+Q 2)值，即(Q 1+Q 2)1*， (Q 1+Q 2)2*。将这两个(Q 1+Q 2)1*， (Q 1+Q 2)2*分别代入以下两式：
112121212(,)1[()()()()c m r r Q Q p c Q Q A A A Q Q -1∏=(-)-+-+++ββαβ
121()/2)]Q Q h -+(-αβ (12)
212121212(,)1[()()()()c m r r Q Q p c Q Q A A A Q Q -1∏=(-)-+-+++ββαβ
122()/2)]Q Q h -+(-αβ (13)
通过对得出的两个利润值进行比较， 易得到：应将所订购物品放在存货持有成本较低的销售商处销售，总利润才能达到最大。
然而实际的情况是，制造商和销售商各自独立经营，三方通常都是以各自利润最大化为目标来确定各自的决策。下面将分析三方不合作时应该怎样决策。
3.2分散决策Stackerberg 博弈模型
当供应链的成员独立决策时，这个决策是一个制造商主导的Stackelberg 博弈过程。由于在供应链中，制造商是核心企业，即在决策过程中制造商处于主导地位，而两个销售商处于从属地位，因此制造商在确定最优批发价格之前，必须事先知道销售商对于给定批发价格的最优反应。从销售商的角度来说，按照上述假定，对于任何给定的批发价格w ，销售商以平均利润最大化为目标设置最优订货量。
根据制造商和销售商之间的博弈关系，此时销售商的最优决策可以表示为：
*111*222arg max (|)arg max (|)
r r r r Q Q w Q Q w =∏=∏ (14)
同时制造商的决策为：
2
1
max ()0.,1,2.i i
i ri
i i
i i w c Q Q s t i c w p
=-?∏?=?
?=??≤≤?∑ (15) 已知销售商的平均利润函数为：
11211110
(,)[()()]/T
r r Q Q p w Q h I t dt A T ∏=---?
11212111
(1)[()()()/(2)]r p w Q Q Q Q Q A h Q -1-1
=--+-+--ββαβαβ (16) 21222220
(,)[()()]/T
r r Q Q p w Q h I t dt A T ∏=---?
21212222(1)[()()()/(2)]r p w Q Q Q Q Q A h Q -1-1=--+-+--ββαβαβ (17) 如果∏r1，∏r2为分别关于Q 1， Q 2的凹函数(证明见附录) ，则有Q 1，Q 2使得： /(1)[()()()()()d dQ p w Q Q p w Q Q Q ∏=--++--1+αββ
21211()()/(2)]0r Q Q A h ---1+--=ββαβ (18)
2212212/(1)[()()()()()r d dQ p w Q Q p w Q Q Q -1-2∏=--++--1+ββαββ
21222()()/(2)]0r Q Q A h ---1+--=ββαβ (19) 将(16)，(17)两式相加，可得：
212121212()()()2()()()()/(2)r r p w Q Q A A h h Q Q -+1-+--1+=++-βββαβ (20) 将(16)除以(17)式，可以得到： 1211
1222()(()()()()r r p w Q Q A h p w Q Q A h -+)--1=-+--1ββββ (21)
从而推出：
2121221
121()()()()()()
r r Q h h p w A h A h Q h h p w --+-1-=
--βββ (22)
根据(20)可知，只要知道(Q 1*+Q 2*)的值，便可分别求出Q 1*，Q 2*的值。这将导致制造商的平均利润为：
**
12()[()()]/m m w w c Q Q A T ∏=-+-
****1212)()[()()]m Q Q w c Q Q A -1=(1-+-+-βαβ (23)
由以上可以看出，作为主导者，制造商需要决定最优的w 来最大化自己的平均利润∏m (w )，因为∏m (w )是定义在区间[c ,p ]上的连续函数，因此∏m (w )一定存在最大值，显然∏m (w )不可能在c ，p 处取得其最大值，所以其最优解一定是[c ,p ]的内点，且必满足方程：
()/0m d w dw ∏=
此处，令Q r =Q 1+Q 2，即Q r *=Q 1*+Q 2*。由方程(18)两边同时关于w 求偏导数得：
12(1)(1)()()r r
dQ Q dw p w h h Q 1-+=
+--+β
αβαβ (24) 此时对∏m (w )关于w 求一阶导数可得：
2()/(1){[(1)](/)}m r r m r r d w dw Q w c Q A Q dQ dw -1-∏=-+(-)+-βββαβββ
21112()[()(2)()](1){(1)()()r
r r
p w p w w c Q Q p w h h Q --+1----+(-)=-+--+ββ
βββαβαβ 12112(1)()[2(2)()]}(1)()()m r r r A A A p w h h Q --+1--+++--+β
βββαβ (25)
假设w *是(23)方程的根，则：
12()[()(2)()](1)()[2(2)()]0r m r r p w p w w c Q A A A +1----+(-)+-+1--+=ββββββ 解上方程得：
*12(1)[2()()]
(1)r r m r
A A A w p c Q --2++=+-+ββββ (26)
将w *代入(18)式得：
12(1)[2()()]
()[(1)]r r m r r
A A A p p c Q Q --2+++1----βββββ
2-12122()()()/(2)r r r A A h h Q --1+=+-ββαβ (27) 经化简可得：
22122(1)()()(1)()()r m r A A A p c Q ---1+--++1-ββββββ
212()/(2)r h h Q -=+-βαβ (28) 为了判断w *是否为∏m (w )的最大值点，进一步对 ()/m d w dw ∏ 进行求导
*22*()***2**(1)
12()(1)(1){[(1)](/)
}(1)()()m r r r r w w
d w Q Q w p c dQ dw dw p w h h Q -1-=∏+-+---=+--+ββαββββαβ 2*()****(1)2
12(1)(1)[(1)1()(1)(1)]
[(1))()]r r m r Q p w Q A p w h h Q -1--+-+(-)-++-=
+(--+ββαββαββαββαβ (29) 由上式看出，∏m (w )在驻点w *处的二阶导数值为负。因此，w *是制造商的最优批发价格。使用数值方法解(26)式，可以得到在Stackelberg 博弈下销售商的最优总订货量Q r *，以及两个销售商各自的最优订货量Q 1*，Q 2*，从而也可求出制造商的最优批发价格w *，制造商和销售商的最优平均利润也可以相应的计算出来。计算结果和比较见算例。算例中分别以h 1=0.4,h 2=0.6以及h 1=0.2,h 2=0.5两种情况来进行计算比较。
4 量折扣协调定价模型
由上述分析可知，如果制造商只提供给销售商批发价格w *(以后称为正常批发价格)，两个销售商将总共只订购Q r *单位，它明显小于联合运作时的总订购量Q c *.因此如果制造商要想提高供应链整体利润与自己本身的利润，则必须设法诱使销售商订购更多的商品。一种可能的方法就是制造商向销售商提供量折扣计划：如果销售商的订购量Q i 小于独立运作时的最优订购量Q i *的K i 倍，则提供正常批发价格w *，如果其订购量Q i 不小于订购量Q 1*的K i 倍，则提供折扣批发价格r i w *。由于在此量折扣计划中，若销售商的订购量
达不到“资格”订购量K i Q i *，销售商将仍然享受原有的正常批发价格，因此这个折扣计划并不损害销售商的利益。但同时若要使得销售商乐意接受此折扣计划，必须要保证其利润还要有一定的增加。根据前面的约定，假设只有在销售商的利润增量的百分比至少为S 的时候此折扣才会生效。可见该折扣计划如果还能提高制造商及其供应链的整体利润，那么它将是合理可行的。下面将给出该折扣计划(K i , r i )的设计过程。
在此折扣计划(K i , r i )之下，两个销售商各自的平均利润函数为：
***
1111111110
()[()()]/T
d r r K Q p r w K Q A h I t dt T ∏=---? (30)
***2222222220()[()()]/T d r r K Q p r w K Q A h I t dt T ∏=---? (31)
而制造商的平均利润函数为：
****
1212111212(,,,)[()()]/d m m K K r r r w c K Q r w c K Q A T ∏=-+-- (32) 此时， **11122()/1T K Q K Q -=+(-)βαβ
现在要确定K i ，r i 的最优值，使得其平均利润最大，即解下列约束优化问题 max (,)d m i i K r ∏
s.t. *1122()d m m K Q K Q ∏+≥∏ (33)
**()(1)d ri i i ri K Q S ∏∏≥+ (34) 作为理性的制造商在设计折扣计划时必然只会满足销售商的最低要求，即：
**()(1)d ri i i ri K Q S ∏∏=+ (35) 将(28)，(29)代入(33)可得：
*
*11
1
1****
*
*111122112
211
(1
){[]}/(1)()()2()r r S h
A r p w K Q K Q K Q K Q K Q
K Q ∏+=-++-+(-)+αβαβ (36) *
*22
2
2****
*
*221122112
222
(1
){[]}/(1)()()2()r r S h
A r p w K Q K Q K Q K Q K Q
K Q ∏+=-++-+(-)+αβαβ (37) 将(34)，(35)代入(30)得：
*
*
11211
**1122(1)
(,)1{()[
1()
d
r m S K K p c K Q K Q K Q ∏∏+=(-)--+(-)+αβαβ
**
*
1112122****11221122(1)]()[
2()1()
r r h K Q S A p c K Q K Q K Q K Q K Q ∏+++--(-)+(-)+αβαβ ***122221122**
1122]}()2()
r m h K Q A A K Q K Q K Q K Q -++-+(-)+βαβ (38) **
**2121122
**1122(1)(1)
1{()()[
1()r r S S p c K Q K Q K Q K Q -∏∏+++=(-)-+-(-)+ββ
αβαβ
**
12111222****1
11221122]}2()()r r m A A A h K Q h K Q K Q K Q K Q K Q -+++++(-)++ββαβ (39)
分别对K 1，K 2求一阶偏导数，可得：
121
(,)
d m K K K ∏?=?
**
**1***1
121122
1
1122(1)(1)
(1){()(2)()
[
()1r r S S p c K Q K Q Q K Q K Q ---∏∏+++---+-+(-)
ββαββαβ*******1*
*111122111222112211
()()()()()(2)(2)
h Q K Q K Q h K Q h K Q K Q K Q Q Q ---+-++-++
--ββββαβαβ ***1211221(1)()()r r m A A A K Q K Q Q -+-+++ββ
122
(,)d m K K K ∏?=?
**
**1***1
121122
2
1122(1)(1)
(1){()(2)()[
()1r r S S p c K Q K Q Q K Q K Q ---∏∏+++---+-+(-)
ββαββαβ
*******1*
*
221122111222112221
()()()()()(2)(2)
h Q K Q K Q h K Q h K Q K Q K Q Q Q ---+-++-++
--ββββαβαβ ***1211222(1)()()r r m A A A K Q K Q Q -+-+++ββ
如果d
m ∏(K 1,K 2)有驻点存在，我们可以得到以下结论：
由121
(,)0d m K K K ∏?=?，可得：
******11211
22
1122()(1)()(2)()()1r r S p c K Q K Q K Q K Q -∏∏++--+++(-)
β
βαβ
**111122212**1122()()()022()r r m h h K Q h K Q A A A K Q K Q +-++-1++=(-)(-)+ββαβαβ (40) 同理，由122
(,)
0d m K K K ∏?=?，可得：
******11211
22
1122()(1)()(2)()()1r r S p c K Q K Q K Q K Q -∏∏++--+++(-)
β
βαβ
**211122212**1122()()()022()r r m h h K Q h K Q A A A K Q K Q +-++-1++=(-)(-)+ββαβαβ (41) *
112122
1(,)
d m K K K K K =∏??
*******21211221
()(1)()
(1){()(2)(1)()[
1r r S p c K Q K Q Q -∏∏+++1=----+-(-)
βββαβββαβ *2****2*2****1111
1
2
2
1
11222()()
()(2)
h Q K Q K Q Q
K Q K Q -----+++-βββαβ *****2****1*11122211211221****2
1122()()()()()]}2()
r r m h K Q h K Q Q A A A K Q K Q Q K Q K Q --++1+++-1+++(-)+ββββββαβ ****
**2121122()(1)()(1){()(2)(1)[()1r r S p c K Q K Q -∏∏+++1=-----+(-)ββαβββαβ
********1****2112111222112211222()()()()()(2)2h Q Q h K Q h K Q K Q K Q K Q K Q ---+1+++++-(-)
βββαβαβ
****1*****212112211221()()()]}()r r m A A A K Q K Q K Q K Q Q --+-1++++βββ (42)
*
222122
2(,)d m K K K K K =∏??
*******21211222
()(1)()
(1){()(2)(1)()[
1r r S p c K Q K Q Q -∏∏+++1=----+-(-)
βββαβββαβ *2****2*2****1121
1
2
2
2
11222()()
()(2)
h Q K Q K Q Q
K Q K Q -----+++-βββαβ *****2****1*11122221211222****2
1122()()()()()]}2()
r r m h K Q h K Q Q A A A K Q K Q Q K Q K Q --++1+++-1+++(-)+ββββββαβ ****
**2121122()(1)()(1){()(2)(1)[()1r r S p c K Q K Q -∏∏+++1=-----+(-)ββαβββαβ
********1****2212111222112211222()()()()()(2)2h Q Q h K Q h K Q K Q K Q K Q K Q ---+1+++++-(-)
βββαβαβ
****1*****212112211222()()()]}()r r m A A A K Q K Q K Q K Q Q --+-1++++βββ (43)
**
112221212
,(,)
d m K K K K K K K K ==∏???
********121
1
2
2
1
2
()(1)()
(1){()(2)(1)()[
1r r S p c K Q K Q Q Q -∏∏+++1=----+-(-)
βββαβββαβ ******2****
**112121122
1
2
1122()()()
()(2)
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****1******121122112212()()()]}()r r m A A A K Q K Q K Q K Q Q Q --+-1++++βββ (44)
不妨设：
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ββββαβ
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ββββαβ
则把上式代入(40)，(41)，(42)可以得到：
*
*
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2
12
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由此可以看出，对于函数12(,)d m K K ∏ 有
*
*
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可以证明(K 1*，K 2*)不为Πm d (K 1,K 2)上的极值点.因而不能够相应的确定r 1,r 2 的最优值r 1*, r 2*,而只能最大限度的接近最优值。我们从实际情况来分析，这种结果是由于两个销售商的库存成本以及订货费用都不相同所造成的。通过联合运作时的情况我们可以知道，制造商倾向于将货物交给库存成本较低的销售商销售，因为这样不仅可以使供应链实现协调，而且可以使供应链的上下游的利润达到最大。然而，现实是两个销售商之间的互相竞争的复杂性和激烈性使得制造商很难能够判断如何通过量折扣等协调手段来协调供应链。这一现象也解释了在实际中为什么有许多的企业、公司趋向于联合，而不是一味的竞争，现代企业不仅仅需要面对激烈竞争的实力，还需要放弃短期利益而走向联合的勇气。
当两个销售商联合运做时，我们可以把他们看作一个整体，这方面的分析在闵杰[16] 等的论文中有精辟的论述，本文在此不做阐述。
5 算例和灵敏度分析
5.1 数值算例
为了说明上述理论的可行性以及可操作性，本文考虑下列具体算例：假定需求受销售商的当前库存水平影响的函数为D (t)=40I (t)0.3，即α=40，β=0.3，其他参数分别为c =10，p =20，h 1=0.4，h 2=0.6，A r1=20，A r2=15，A m =80。利用Matlab 7.0 软件进行数值仿真，可求出以下结果：
5.1.1. 对于三方联合决策时，分以下两种情况讨论：
(i)当两个销售商的库存费用相同时，即h1=h2=0.5时：总订货量Q c=5402.42，此时总利润∏c=2569.1。这正说明了随着订货量的增加，总利润也在增加。
(ii)当两个销售商具有不同的库存费用时，我们可以取h1=0.4，h2=0.6的情况来说明，此时两个销售商的订货量以及利润分别为Q c1=7416.48，∏c1=2829.3，Q c2=4172.30，∏c2=2373.8。经过以上数据的比较可知，对于整体决策的三家公司，他们的最优选择是：把所有货物都交给库存成本较低的销售商销售，这时整体获利最多。
图 1 合作情况下h1变化与总利润的关系（h2=0.5）
图 2 合作情况下h2变化与总利润的关系（h1=0.4）
5.1.2. 制造商和两个销售商分散决策时，分两种情况讨论：
(i) 当两个销售商的库存费用相同时，即h1=h2=0.5时, 通过计算我们可以得到以下的数据：两个销售商的总订货量Q r=2903.94，最优批发价格w*=17.0094，两个销售商各自的最优订货量分别为Q r1=1452.8，Q r2=1451.1，而他们相应的利润分别为∏r1=156.96，∏r2=157.30，此时制造商的利润∏m= 2138.1，整个供应链的总利润为∏c’=2452.3<∏c=2569.1
(ii)如果两个销售商的单位库存成本为h1=0.4，h2=0.6，通过计算我们可以得到以下的数据：两个销售商的总订货量Q r=2903.94，最优批发价格w*=17.01，两个销售商各自的最优订货量分别为Q r1=1993.28，Q r2=910.66 ，而他们相应的利润分别为∏r1=298.21，∏r2=60.63，此时制造商的利润∏m=2138.1，整个供应链的总利润为∏c=2496.9。由于∏c=2496.9<∏c1=2829.3。因此，分散决策时的供应链的总利润总是小于联合决策时的总利润，说明了企业必须通过某种方式对供应链进行协调，以使得制造商和销售商的利润达到最大。
5.2 灵敏度分析
1)令h1=0.2，h2=0.5
三个企业联合决策，此时Q c1=19899.23；∏c1=3813.3；Q c2= 5402.42；∏c2= 2569.1
三个企业分散决策，此时Q r =4830.38；w*=17.01；Q r1= 4340.82 ；Q r2= 489.56；∏r1=600.99；
∏r2=6.36；∏m =2493.29；∏c =3100.6。
显然，∏c =3100.6<∏c1=3813.3。符合上述结论。
2）令h1=0.45，h2=0.55
三个企业联合决策，此时Q c1=6273.79；∏c1= 2688.9；Q c2=4719.54；∏c2=2465.2
三个企业分散决策，此时Q r=2903.94；w*=17.0094；Q r1=1723.04；Q r2=1180.9；∏r1=222.02；
∏r2=103.40；∏m =2138.1；∏c=2463.51。
显然，∏c =2463.51<∏c1=2688.9。符合上述结论。
6 结论与展望
本文研究了在需求受库存水平影响的情况下，单一制造商和两个销售商的两层供应链系统的协调问题。通过算例比较得出，在制造商和两个销售商三方联合运作的情况下，系统应该将商品放在裤库存持有成本较低的销售商处进行销售；在三方独立经营的情况下，两个销售商的订货量总和相对于合作的情况有明显下降的趋势，致使供应链的总利润均比三方合作下的总利润低，这需要企业通过某些方式对供应链进行协调。
为了增加供应链的利润，需要增加销售商的订货量，为此通过引入量折扣的方式。但由于两个销售商的库存成本及订货费用不相同，未能得到最优的量折扣订货因子。现实中两个销售商之间的互相竞争的复杂性和激烈性使得制造商很难能够判断如何通过量折扣等手段来协调供应链，因此企业应趋向于联合，从而获得更大的市场份额，增加供应链的总利润。
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附 录
证明：因为，
1112112/(1)[()()()()()r d dQ p w Q Q p w Q Q Q -1-2
∏=--++--1+ββαββ21211()()/(2)]0r Q Q A h ---1+--=ββαβ
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23121121[2()()()()()()()]p w Q Q p w Q Q Q --=(-)--1++--1-2+ββαββββ 312121(1)()()()[2()()]p w Q Q Q Q Q -=---1+++-2βαβββ 212121()()(2)0p w Q Q Q Q -3=-(-)-++<βαββ
所以我们可以得到以下结论：∏r1为关于Q 1的凹函数，同理可证∏r2为关于Q 2的凹函数。
在供应链环境下对库存管理问题的分析 一、传统库存的概述 库存，顾名思义，就是存于仓库内的资源。这些资源是闲置着的，存放在仓库内以供企业在货物紧张时候来缓解当前资源不足问题的一种途径，也就是以备不时之需。但是，在现代这个供应链环境下的库存管理已经有别于传统的库存管理的定义了。 现代的库存问题和传统的库存问题有着很多的不同，这些不同都是在时代的环境的改变下、供应链管理思想的与时俱进中对库存管理的影响。传统的库存管理就是进行优化单纯的单一的成本，只是从储存和订货出发，考虑顾客的订购量和订货地点这些最基本的方面，这是比较保守的一种管理。当然，这些单一的库存管理还是要取决于当时时代进步程度和管理思想。虽然这些管理的思想在现在看来很不成熟，也没有很深的意义在里面，但是在那时这些还是有实用性的。所以从整体上来看只有这一种库存的管理方式是不够的。 二、现代环境下库存管理的不足 时代在进步，环境也在发生翻天覆地的变化，这对于人的思想有着很大的影响。理论的不断完善，管理的全面发展，思想也跟随着步伐迈入了这个以信息和数据说话的时代。就现在供应链环境而论，库存管理作为其中之一但必不可少，从整体的角度来看，库存管理还有着三大不足：1、信息类的处理不当，2、缺乏供应链和库存的相对观念3、库存控制策略的简单化，4、缺乏合作和协调性。 （一）信息类的处理 身处在现代信息飞速发展的今天，对于每个人、每个企业、每个行业都是具有很多的未知的挑战，要想在这样的环境下存活就必须搜集有利于我们的情报，吸取失败的教训，引以为戒。还要向走在前面的那些前辈们学习他们成功的经验。让自己强大起来，不断的超越自己完成蜕变，从而变得完美。 在供应链管理中，各个节点之间企业的需求情况、库存状况、生产计划等都可以给供应链管理提供很多重要数据，要做到快速有效的响应每个用户的需求，就必须把这些重要的数据实时的传递。为此，供应链管理的信息系统模式需要做非常大的改变，但是现在很多的企业发展虽然很快，他们的信息系统发展的恨不健全，这就造成了当供应商了解到用户有什么需求时得到的常常是不够准确的或者是延迟的信息。导致企业的供应链管理有很多漏洞和隐患。（二）供应链和库存的关系 供应链管理是一项错综复杂的管理，它其中有很多方面都是相互冲突，又相互联系密不可分的，当然库存管理也是其中一个方面。也就是说供应链就像是一个整体，库存是这个整体的一部分，高中时候我们就学过整体和部分的辩证关系：部分是整体中的部分，没有整体也就没有所谓的部分，部分是要服从整体的，但有时关键部分也会主导整体。这就要求库存要遵循供应链的整体性、层次性、目的性。 1.在瞬息万变的今天，每个事物都在进行着改变来迎合周围的环境，以求得不被淘汰。在慢慢改变着，越来越优的供应链管理下，供应链整体的功能已经逐渐适应这个时代的大环境了。库存作为供应链中的一个必不可少的环节，库存的优化必须要根据供应链整体的角度来作调整，不但要考虑供应链的整体性还要考虑和各部门互相协作的关系。但是库存又有自己的相对独立性，直接通过核心考虑整体进行优化控制是很难的。所以要立足与整体，把整体当做是一个基础，调整好自己优化的方向，统筹全局，充分利用环境的改变来进行自我的改变。 2.每件事都会有轻重缓急之分，这好像成为了世间的一个不变的规则，像金字塔一样，要通过低层次的来影响高层次的发展。在供应链管理之中库存可谓是较低层次的了，从它分析研究甚至通过库存做各方面的研究，然后再上升到整个供应链管理中分析和优化。当然，这并不是企业唯一划分的依据，供应链所要达到的最终目标是需要企业根据供应链管理系统所发挥的作用来进行自我定位。
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；
四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标,当系统没有协调时,供应链各成员自身优化而行动,结果只就是局部最优,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么就是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为,必须获得信息,而获得信息最有效的方式就就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存(VMI) 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”,就是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平与维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下,虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握,但就是,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。 VMI就是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存就是由库存拥有者管理”的模式,不仅可以
降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平的服务, 加速资金与物资周转,使供需双方能共享利益,实现双赢。 VMI的特点就是: 一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理与拥有库存,直到零售商将其售出为止,但就是零售商对库存有瞧管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先,供应商拥有库,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,可以从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽 可能进行更为有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。 此外,供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确 定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,命名存储与 供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。 此外,实施VMI应注意以下几个问题:
服装企业实现供应链级库存管理模式 目前中国服装企业频繁出现库存积压的问题，这让我们不由地反思目前的库存管理模式，它是否较大程度地存在一些不适应供应链管理发展之处。笔者试图按照供应链级的库存管理模式的发展脉络，对其做一次理论上和实务上的梳理，希望能对服装企业建设供应链级库存管理体系有所裨益。 1．以订货点/单库存点模式为代表的传统模式，缺乏供应链的协同性和整体性 订货点库存管理模式（另一种提法：单库存点控制策略），一般采用的是周期性检查与连续性检查策略。最基本的策略有：（Q，R）策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平R，低则按照固定订货量Q订货；（R，S）策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平R，低则订货补充至最大库存S；（t，S）策略，即按照检查周期t，补充至最大库存S；（t，R，S）策略，即按照检查周期t，实际库存低于固定订货点水平R时，补充至最大库存S；等等。此外，还使用确定型或随机型库存模型，根据每次订货费用，单位产品库存费用，年需求量，订货提前期等因素来进一步测算以下库存控制决策数据：经济订货批量，安全库存量，订货点和最大库存量。
在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。 服装行业作为时尚产业的代表，素以产业链较长和市场趋势难以把握而闻名。这就给供应链管理提出极高要求。如果服装品牌企业及其上下游仅仅按照上述策略，个个以我为主，仅仅依赖少量的下游订货信息，各自独立进行供应链决策，这会造成极大的库存积压风险。因为从库存管理角度来分析，这种传统的库存管理模式有以下难以克服的缺陷： 1）缺乏整体性的库存管理策略； 2）没有全局性的供应链绩效考核评价体系； 3）信息传递不完整及沟通效率低下； 4）库存控制策略较简单造成供应链弹性不足； 5）没有有效的整体协调和激励机制； 6）偏重于生产和供应，而对于营销调整和设计变更考虑不足；
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于18３7年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 ２00５年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GＢU）划分,在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门,比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有:1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西,需要购买数量小,生产成本高。３、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。４、采购不专业化,不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中,任何时刻都有1１%的商品脱销。令人不解的是,系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：１、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品,影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大,销售量变小,影响了公司的收入和资
金运转,增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1９97年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式,逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IＴ、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据,并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者,从而建起庞大的数据库,及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备,培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
SCOR模型 SCOR模型，即供应链运作参考模型。SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 什么是SCOR模型? 供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR的涵盖范围 SCOR包括
供应链过程中的库存管理来源：物流天下作者： 佚名日期：2009年06月16日访问次 数：学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上 台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花 传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手 里。现在,库房的角色和定义已经发生了改变。从大量商品的存放地变成大吞吐量的配送中心,它不容许任何一件存货在里面长期静止不动。配送 中心也同时成为接近目标消费市场的后续制造和组 装地,是增值服务的发生地。改变了价值和理念需要新型库存管理模式。如何更有效地进行存 货管理,《现代物料搬运(MMH)》杂志对两位业内资 源顾问进行了专访他们是凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)的供应链管理专家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。 MMH:现在库存管理有什么新 含义,相对于运去它有什么演变? White:库 存管理内涵更丰富了。现在公司上下对库存管理的 重要性有更真切的认识。在会议 学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。 存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意 看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手里。
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题
1、原有的库存控制方法实时性太差 库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。 源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。 2、库存管理信息有效传递路径不畅 在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导
供应链上的存货管理 摘要 关键字供应链存货管理 一、供应链与存货管理 供应链在日趋激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条由供应商-制造商-分销商贯穿上下游企业的链条，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链。供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品更新还贷或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”1。 存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，以提高经济效益。企业置留存货的原因一方面是保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。 供应链与存货管理的关系存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但从供应链角度看，一个行业存在着众多的制造商、供应商、经销商，各自采取着不同的存货管理模式，使得整个供应链上大量积压着重复存货。多于实际需求的库存虽然可以降低缺货成本，但是更多的时候是存货的数量大大高于真实的需求。存货远高于实际需求会极大地降低供应链企业的竞争力。 二、供应链存货管理存在的问题 存货管理的目标是提高存货管理的质量和效率，降低存货成本，以合理的库存量控制
供应链管理环境下的库存管理方法分析 姓名：XXXXX 班级：12 级物流管理 学号:xxxxxxxxxxxx
时间：2014 年4 月16 日 目录 一、库存管理方法-------------------------------------------------------- 3 （一）------------------------------------------------------------- 定义： 3 （二）------------------------------------------------------------------ 供应链库存管理的特点： 3 二、供应链库存管理类型 ---------------------------------------------------- 3 （一）----------------------------------------------------------- VMI 管理 3 （1）定义：---------------------------------------------------- 3 （2）VMI模式特点: ----------------------------------------------- 3 （3）VMI管理优点：---------------------------------------------- 4 （二）---------------------------------------------------------------- 联合库存管理（JMI ） 4 （1）定义：-------------------------------------------------- 4 （2）JMI模式特点: ---------------------------------------------- 4 （3）联合库存管理（JMI ）优点：------------------------------------ 4 （三）多级库存优化控制----------------------------------------------- 5 （1）定义：-------------------------------------------------- 5 （2）控制策略：------------------------------------------------ 5 （3）模式优点：------------------------------------------------ 5 三、供应链库存管理类型间的不同--------------------------------------------- 5 （一）------------------------------------------------------------------- VMI应注意以下几点的问题： ---------------------------------------------------------------- 5 （1 ）信任问题------------------------------------------------ 5
供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) 什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 [编辑] SCOR的涵盖范围 SCOR包括: ?所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 ?所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商 的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配 件、大批产品、软件等。 ?所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解 到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:
供应链管理(双语) 课程论文（报告、案例分析） 院专班系物流学院业物流工程级物工（1） 学生姓名毕晓雨 学号1221220002 任课教师陆华 2016 年 1 月4 日 基于供应链管理的库存管理模式比较 摘要：库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%~40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。 一、供应链和供应链管理的基本概念 1.供应链和供应链管理 供应链（Supply Chain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。供应链就像一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示： 图1 整条供应链的基本流程 而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系， 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 2．供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）； （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）； （3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。 其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储 备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。3．库 存的作用 简单的来说，库存使企业各个经济环节的独立运行成为可能。它把采购、生产和销售等各 个部门环节连接起来，起到润滑剂的作用。具体在企业经营中可分为以下五个作用：（1）供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来 实现的，库存根本目的是为了满足不确定的顾客需求。 （2）平滑对生产能力的要求。 （3）缓解运营过程中不可预料的问题。 （4）利用数量折扣和订货周期，以此降低单位订购费用与生产准备费用。 （5）适当囤积，避免价格上涨。
1.供应链，也被称为物流网络，它由供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售商组成。 2.导致供应链变动程度增大的主要因素有需求预测、提前期、批量订货、价格波动、订单的扩大。 3.VMI：供应商管理用户库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优 化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 4.写出四种有效降低库存的策略：定期库存检查、降低安全库存水平、减少提前期、ABC分类法、VMI 5.供应链设计中存在一系列权衡问题，它们是批量与库存权衡、库存与运输成本的权衡、提前期与运输成本的权 衡、产品多样化与库存权衡、成本与客户服务权衡。 6.QR：快速反应（QR）是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 7.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、 协调与控制。 8、供应链中的不确定性有哪些表现形式？其对库存的影响是什么？（1）表现形式：衔接不确定性，运作不确定 性。（2）对库存的影响：A.衔接不确定性对库存的影响：传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。B.运作不确定性对库存的影响：传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。 9.供应链管理环境下的企业业务流程的特征有哪些？ （1）制造商与供应商之间业务流程的变化：制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。（2）企业内部业务流程的变化： 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。 （3）支持业务流程的技术手段的变化：供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。 10.SCM需要解决哪些关键问题？答：分销网络构造、库存控制、供应合同、配送战略、供应链整合及战略伙伴 关系、外包与采购战略、产品设计、信息技术及决策支持系统、顾客价值。 11.横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的业务，而将非核心业务委托或外包 给合作伙伴。 12.什么是供应链中的需求变异放大原理，它产生的原因是什么？ （1）需求变异放大原理:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。（2）产生的原因:需求预测修正,订货批量决策,价格波动,短期博弈与限量供应。
供应链管理的四大支点 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：以顾客为中心从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。 供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。 客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。 需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。 采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。 强调企业的核心竟争力在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。经过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成
品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改进客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改进物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 牛鞭效应：指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。 除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响 1.2库存的分类 按经营过程的角度分为以下几种类型: