项目管理知识体系
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程1/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程2/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程3/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程4/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程5/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程6/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程7/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程8/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程9/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程10/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程11/12
德道在线https://www.doczj.com/doc/b915347096.html, 提供最专业、省钱的PMP在线培训课程12/12
九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。 九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）
项目整体管理（Project Integration Management）制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
五大领域只有：语言、健康、常识、社会、艺术 教育的五大领域 一、感官教育 1、训练幼儿各种感官，如视觉、听觉、触觉、嗅觉。 2、训练幼儿辨别力及手眼协调能力。 3、训练幼儿观察、分类能力，培养注意力。 4、建立几何图形意识，自由拼组。 5、培养幼儿审美能力。 6、培养幼儿学习兴趣及求知欲望。 二、数学教育通过操作活动，将难以理解的数学知识具体化、形象化、使幼儿易于理解。 三、语言教育 1、培养幼儿认读能力。 2、培养幼儿书写能力。 3、培养幼儿听、说能力。 4、欣赏文学能力。 5、培养幼儿早期阅读。 6、培养幼儿良好的思想道德品质。 四、科学文化教育 1、培养幼儿爱科学的情感。 2、培养幼儿掌握认识事物的方法。 3、培养幼儿的好奇心、求知欲。 4、引导幼儿接触周围世界，增强环保意识，获得科学经验。 5、学习民族文化，培养民族自豪感。 五、日常生活教育 1、培养幼儿掌握基本生活技能，养成良好的生活习惯。 2、培养幼儿独立性、自主性、专注力、手眼协调能力、自信心。 3、引导幼儿学习礼貌用语。 4、培养幼儿大小肌肉的灵活性。 5、培养幼儿初步的自控能力。 6、培养幼儿交往、合作意识。 7、培养幼儿健康的情绪、情感。 8、培养幼儿初步的责任感，促进幼儿个性、社会性的发展。 9、培养幼儿社会适应能力，学会做事，学会生活。 中国幼教网有教案答案补充依照几点原则 1 教学内容 2 教学目标 3 教学准备 4 教学过程 5 教学延伸 6 教学重点及难点答案补充重点就是目标准确而且上课要能达到，过程可简写，重点和难点要写清。延伸有就写，没有就不写答案补充目标要清楚简练，不过多用夸张的词汇，最好2条目标就好了 追问： 亲.我需要的是教案!
五大过程四十二个过程 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥； （24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； （30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内；
优秀论文再次更新，信息系统项目管理师考试论文(XX教育考生参加考试准备的论文_现已通过考试_包含9大领域论文各一篇)-注： 1、以下是XX教育考生参加2015年5月的信息系统项目管理师考试准备的论文，按照以下论文的写法，笔者已通过了2015年5月的信息系统项目管理师考试，论文得分49分，这个分数应该说已经是不错的分数了，因为今年的论文普遍得分不高，大多数都在45、46这个样子。 2、论文的摘要和正文的结构相同，都包括三大部分，按照三段论（所谓的八股文）来写的，即项目的背景（约占1/4，蓝字部分）、理论联系实际的具体做法（约占2/4，黑字部分）、经验教训总结（约占1/4，红字部分）。 第1篇 论信息系统项目的整体管理 【摘要】 2013年2月，我参加了╳╳市物价局发起的物价信息管理系统的建设工作，担任承建方项目经理，该系统提供物价监测预警等主要业务功能，建设费用480万元，历时11个月于2013年12月成功上线并顺利通过了用户的验收。本文结合作者的实践，以该项目为例探讨了信息系统项目的整体管理，主要遵从制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）、制定项目管理计划等7个典型的过程进行项目整体管理。在该项目的整体管理过程中，我着重从宏观上把控项目，本着精心计划-悉心指导-严加控制-分析问题-再进行计划这样一个持续循环的过程，对项目实施全面管理，使得该项目在整体管理上取得了较好的效果。本论文的最后部分总结了我在该项目整体管理方面的经验和不足。 【正文】 ╳╳市物价信息管理系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下 于2013年2月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为480万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时11个月于2013年12月通过客户方的验收。 该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、农村价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse （Helios Service Release 1），数据库采用Oracle11g。 由于系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为11个月），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2
项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件，使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程， 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。
项目管理九大知识领域 1、项目范围管理就是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2、项目时间管理就是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理就是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制与质量保证等。 5、人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能力与积极性都得到最有效地发挥与利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘与项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理就是为了确保项目的信息的合理收集与传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输与进度报告等。 7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策与风险控制等。 8、项目采购管理就是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理就是指为确保项目各项工作能够有机地协调与配合所展开的综合性与全局性的项目管理工作与过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等
目录 目录 (2) 1、项目范围管理 (3) 2、项目时间管理 (7) 3、项目成本管理 (10) 4、项目质量管理 (12) 5、项目人力资源管理 (14) 6、项目沟通管理 (17) 7、项目风险管理 (21) 8、项目采购管理 (25) 9、项目集成管理 (29)
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要
九大管理输入输出及工具法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描 述项目的围。 在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产 输出：项目围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复 输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入：1项目管理计划2工作绩效信息3工作绩效报告 输出：1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2项目报告
系统集成项目管理师培训(2011上半年九大知识领域 1 项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理 6 项目成本管理项目管理九大知识域 2 3 4 5 一、项目管理一般知识 1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。一、项目管理一般知识 2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：? 由人来做项目的特点临时性独特性渐进性? 受制于有限的资源? 需要规划、执行和控制信息系统项目的特点? 目标不明确? 需求变化频繁? 智力密集型? 设计队伍庞大? 项目生命周期通常较短区别：项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）? 涉及的承包商多项目的目标遵守“SMART”原则一、项目管理一般知识 3、项目与战略项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用一项或多项战略考虑是项目批准的依据? 市场需求? 营运需要? 客户要求? 技术进步? 法律要求一、项目管理一般知识 4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理涉及的六大专业知识? 项目管理知识体系? 应用领域的知识、标准和规定? 项目环境知识? 通用的的管理知识和技能? 软技能? 经验、知识、工具和技术大项目管理主要是以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理 一、项目管理一般知识 5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求? 广博的知识? 丰富的经历（项目管理、实施经验）? 良好的协调、沟通、表达、领导能力一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式做好项目经理的关键? 理解项目经理的角色? 重视项目团队管理、奖罚分明? 注重用户参与项目经理经常面临“三重制约”问题一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式一、项目管理一般知识 6、项目的组织方式项目特点项目经理权限全职人员比例项目经理任务优点职能型组织弱矩阵很少或没有几乎没有兼职强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理有限 0~25% 兼职平衡矩阵小到中等 15%~60% 全职强矩阵中等到大 50%~95% 全职很高甚至全权 85%~100% 全职结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障矩阵型组织项目型
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。 风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控） 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。