CPA考试内容，第三章战略选择
第一节总体战略(公司层战略)
收缩战略
一、总体战略的主要类型
企业总体战略的主要类型可分为三大类：
收缩战略，也称为撤退战略，是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。
1.采用收缩战略的原因
企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。
(1)主动原因：
(2)被动原因：
①外部原因。
产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。
②企业(或企业某业务)失去竞争优势。
由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。
2.收缩战略的方式
(1)紧缩与集中战略
紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略，是一种消极的收缩战略。
主要适用于以下两种情形：
①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。
外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。
②企业由于经营失败而采取的收缩战略。
它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有收缩才有可能最大限度的保存实力。收缩的方法有：
①机制变革。
包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制和约束机制等;
②调整财务战略。
如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券(如把货款转换成普通股或可转换优先股)等;
③削减成本战略。
(2)转向战略
转向战略也称作调整性收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。具体做法有：
①重新定位或调整现有的产品和服务;
②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。
转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨的变化，其成功的关键是管理明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
(3)放弃战略
在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
所谓买壳上市，是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。
借壳上市，是指上市公司的母公司(集团公司)通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现母公司的上市。
它们的共同之处在于，都是一种对上市公司“壳”资源进行重新配置的活动，都是为了实现间接上市。它们的不同之处在于，买壳上市的企业首先需要获得对一家上市公司的控制权，而借壳上市的企业已经拥有了对上市公司的控制权。
3.收缩战略的困难
收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面：
(1)实行收缩战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。
(2)退出障碍
在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力：
①固定资产的专用性程度;
②退出成本;
③内部战略联系;
④感情障碍;
⑤政府与社会约束。
企业战略联盟
二、发展战略的主要途径
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：
①相互往来的平等性;②合作关系的长期性;
③整体利益的互补性;④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。
合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。
相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
(3)功能性协议。
这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术交流性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②合作研究开发协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种
优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
4.两种战略联盟类型的主要区别
(1)初始投入及灵活性方面：股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差;而契约式战略联盟不存在这类问题，具有较好的灵活性。
(2)经济实体方面：股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(3)自主权方面：股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。
(4)利益分配方面：股权式战略联盟要求按出资比例分配利益;而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。
(5)合作双方信任感和稳定性方面：股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作;而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
5.战略联盟的管控
虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。因此，如何订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。
(1)订立协议
战略联盟通过契约或协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。
因此，如何订立协议需要明确以下一些基本内容：
(2)建立合作信任的联盟关系。
联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。