第30卷第4期财经研究V ol130N o14 2004年4月Journal of Finance and Economics Apr12004 WTO条件下我国零售企业发展的策略选择
芮明杰,李洪雨
(复旦大学管理学院,上海200433)
摘 要:我国的入世给尚处于不成熟阶段的我国零售企业带来了新的挑战,面对每年两万多亿元人民币的零售业大市场以及超级零售商的全面竞争,我国零售企业应该采取何种策略才能立于不败之地成为理论界和实业界所关注的热点问题。在对我国市场及零售业的深入考察与研究的基础上,文章提出了可供我国本土零售企业选择的五种具体策略:从中国文化亲和力着手,形成特有零售模式;快速收购兼并,打造零售企业的航母;与供应商、房地产商形成战略联盟,抢先布点、合作拓展;采取区域垄断、梯度推进的扩张策略;走信息化之路,优化企业供应链管理,提升物流配送水平。
关键词:文化亲和力;并购;战略联盟;增长极;梯度推进;供应链
中图分类号:F713132 文献标识码:A 文章编号:100129952(2004)04-0119-11
随着我国改革开放的发展,家乐福、沃尔玛、麦德隆等超级零售商先后有限进入了我国零售业市场。外资零售企业现代化的运作模式,为国内同行提供了现场学习和借鉴的机会,通过外商的示范作用和竞争压力,带动了我国零售业的革命性变革,推动了我国零售业整体水平的提高,也促进了我国一些具有超前意识的零售企业的现代化发展。
然而,根据WT O规则,我国的零售业市场将在3年内对WT O成员国全面开放,这样我国零售企业又面临了新的挑战。对于我国零售企业而言,面对每年4万多亿元人民币的零售业大市场以及超级零售商的残酷竞争,需要进行发展策略上的重新思考以积极应对,迅速培育核心竞争力、扩张市场份额、壮大企业实力成为了最现实的选择。本文在对我国市场及零售业进行深入考察和研究的基础上,提出如下可供我国零售企业选择的具体策略。
一、从中国文化亲和力着手,形成特有零售模式
这里所讲的文化是指特定民族或群体的习俗和文明,是习得行为的结果,
收稿日期:2004201216
作者简介:芮明杰(1954-),男,上海人,复旦大学管理学院教授,博士生导师;
李洪雨(1978-),男,河南延津人,复旦大学管理学院研究生。
也是风俗习惯、行为规范、宗教信仰、生活方式以及价值观念等意识形态的总和。它对零售业的影响主要突显在以下几个方面:
第一,民族性。尽管世界上众多的文化之间存在许多共性以至于某些营销理论对其差异存而不论,但是,在目前零售业逐渐趋向微利化、规模化和复杂化的今天,文化的差异日益成为零售企业所考虑的重点。英国人的拘谨、法国人的浪漫、美国人的标新立异都是文化民族性的典型体现,而对于我国的零售企业,显然要考虑到中华民族自身的文化特点:强调以中庸之道为核心的儒家文化,在人们的消费行为中表现为注重规范、追求形式以及随大流等,当然这种差异还可以按照地区、年龄、收入等因素进行进一步细分化。
第二,渗透性。“文化是人类欲望和行为最基本的决定因素”
(Philip K otler ,1997),通过仔细分析任何消费者行为,我们都可以洞悉或感知到隐藏在其背后的文化因素的影响,因此可以说文化渗透在消费者行为的方方面面。比如一些试验表明,我国的消费者如果在资金紧缺的前提下需要买一套西服和一块手表,他一般会买一件比较精美的西服和一块普通甚至比较粗糙的手表,而很少出现相反的情况,这就是由潜伏在消费行为背后的爱面子的文化心理特征所决定的。
第三,动态性。任何文化的发展历史都是一个继承、扬弃与进化的过程,如人们的价值观、生活习惯、兴趣爱好、行为方式等都会随着社会的发展而不断地发生变化,其中包括对外来文化不同程度的吸收,甚至因遭受外来文化侵略而被迫发生的变化。比如尽管我国有着悠久的茶文化,但在现代都市中,特别是年轻一代人中,喝咖啡也已经颇为流行。作为其发展命运与人们的消费习惯密切相关的零售企业,必然致力于既能很好地把握现在隐藏在消费行为背后的文化特点,又要能够洞察其变化的趋势,甚至引领这种变化趋势。 文化所固有的这些属性必然会对外来者造成一定程度的进入壁垒,而对于土生土长的国内零售企业,应该充分利用对本土文化熟悉和适应的优势,通过培育他们与本地文化的亲和力,最终形成独具特色并富有竞争力的零售模式。我们通过分析和研究发现,该文化亲和力的培育可以用图1表示
。
图1 零售企业与文化相互作用模式图
图1中,a 表示文化通过影响消费者行为从而决定零售企业的选址、业态选择、商品组合、管理模式以及其他行为。顾客的任何消费行为都是由深植在财经研究2004年第4期
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属于文化范畴的具体的意识形态如消费观念、群体意识、行为规范、价值观的影响下进行的。一个简单的例子,广东人喜欢吃海鲜,所以广东的大型超市一般都有相当面积的海鲜空间,而在上海居民对甜食有一定的偏爱,则超市货架上的甜食相对较多。或者我们可以看到居民区的生活用品超市生意相对兴旺,而一些高科技产品,比如手提电脑,或者一些占地面积大同时顾客又要求可选性高的商品,比如家具,放在专业店里显然比较合适。显而易见,零售业经营场所、业态、商品组合以及管理模式的选择等等都要和具体的文化背景相适应,从而形成独具特色的零售模式。b表示作为有先见和有影响力的企业在适应本土文化的基础上,通过优秀的经营行为而逐渐改变消费者固有的消费习惯并最终改变根植在顾客内心深处的价值观、风俗习惯、行为规范、生活方式以及其他文化背景并最终营造出有利于消费者和企业的双赢局面。一些国外学者也指出,“虽然市场营销战略很大程度上受价值观、人口统计特性、语言等变量的影响,反过来,它也影响这些变量,例如在中国,电视广告铺天盖地,而且许多广告反映了西方人的价值观。随着时间的推移,这些广告不仅会影响很多中国人的生活方式,而且也影响他们的价值观、他们的思维和感情。”(K enneth A.C oney,2000)具有战略眼光的我国零售企业应该及早认识到这一点并加以利用,争取能够充当零售业产业标准的引导者和制定者的角色,而且,在这方面也应该比外来者更有优势。当然,这也是对我国零售企业培育与本土文化的亲和力,创造特有零售模式的更深一层的要求和挑战。
二、快速收购兼并,打造零售企业的航母
就经济学意义而言,企业并购是一个复杂的经济现象,其动因的复杂性和多变性很难用一种经济理论解释清楚,不同地区、不同历史时期企业兼并收购的产生和发展都有深刻的社会、经济、政治等原因;对于不同企业来说,它进行兼并收购的原因不同,甚至同一企业在不同时期的兼并收购也有不同的原因。考察我国零售企业的并购行为,其动因主要可以从内外两个方面进行剖析:
一是我国自1970年代末开始了对高度集中的计划经济体制的转轨,通过逐步放大企业的自主权,提高价格机制对企业的调控和引导作用,我国企业已经开始以市场竞争主体的身份参与竞争,然而,这毕竟是一个过程的问题,我国整体上还是一个处于转型期的不成熟市场,在零售业内,产业集中度过低就是一个明显的亟待转型的表现。2000年中国连锁业百强的销售额是将近1000亿元人民币,仅占全社会商品零售额的3%;零售业百强的销售额是1600亿元人民币,占社会商品零售额的不足5%。而美国在1998年零售业百强的销售额已经达到了将近9000亿美元,占社会商品零售额超过30%,产业集中度极高,其最大的零售企业沃尔玛,在全世界拥有4000多家分店,其在美国市场的销售额占到7%左右,年销售额达2000多亿美元,超过我国零售业前
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100强的销售总额。就目前形势而言,零售业已经表现出微利化、规模化的特征,我国这种产业结构显然是缺乏竞争力的,这种态势亟需我国的零售业由自我成长式的发展道路,转向借助于资本杠杆、依靠兼并收购进行资产重组,从而走上快速扩张的发展轨道。
二是在我国入世后,零售市场逐渐对外全面放开,外资企业已经开始从大中城市全面突破并大举进入,而且进入方式也发生了变化,它们针对国内零售企业资金不足,通过收购一些公司的控股权,或买断一些热销商品的区域销售权,并甚至不惜亏损以扩张势力范围。在这种态势下,我国国内零售企业也势必走上快速扩张之路以取得规模经济的优势和市场领先者的优势,我国国内零售业的最终出路也在于能够早日打造出自己的航母。
然而,尽管我国许多零售企业已经认识到了这一点,而且也有许多比较大的动作,比如:2001年2月3日,上海华联超市公司、北京市西单商场股份有限公司、北京超市发连锁股份有限公司正式签约,联手组建北京西单华联超市有限责任公司;11月7日,京城7家连锁企业的出资人和6家投资企业老总共同发起创立首都商业连锁集团股份有限公司;12月18日,北京超市发公司与天客隆公司宣布合并,北京最大的超市连锁企业正式诞生……。但是,就目前的情况而言,在重组签字后,许多企业发展并没有如原来设想的那么完美(北京锐迪流通经济研究所所长李飞,2001)。本文认为,究其深层次原因,主要在于:
(1)作为追求利润和市场份额的企业,并购的一个主要动机就在于实现规模经济、提高资源的配置效率以发挥组合系统效应,然而,规模经济是通过专业化的分工与协作实现的,企业规模的扩大并不等同于已经实现了规模经济并提高了资源的配置效率,即企业扩大规模后,必须通过对各方的已有资源进行有效的重新配置、整合,以实现减少低效企业的闲置资源、提高整体生产运作能力,并最大程度地降低企业的投资、经营和生产成本。而我国零售企业往往做不到这一点,即在达成书面协议后不能或者难以进行深层次的资源、管理以及文化理念的重新整合,从而导致了实现2+2=5的协同目标这一最初并购动机的落败。
(2)非企业行为因素的影响。并购,特别是现有零售业内的并购应该是企业的战略性行为,应该提升到战略层次上,必须保证有充分的市场调查、严密的可行性研究、科学的实施方案以及可行的控制协调计划的支撑,并购才可能得以顺利进行并取得最终的胜利。然而就目前的情况而言,在我国这一正处于转型期的市场经济环境中,企业的并购行为很多场合是在非市场规则下完成的。尽管就我国零售业市场的现状而言,政府作为组建大型企业集团的重要推动力量的作用还是非常重大的,但是,如果当政府在追求协调宏观经济、“济弱扶贫”以及保护本地企业的目标指导下干预企业的并购行为,往往会一
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定程度地违反市场经济规律,最终很可能导致企业并购行为的低效率。
由此可见,我国零售业能够真正打造出与外资零售巨头相抗衡的“航空母舰”尚待时日,我国零售企业只有从战略的层次出发,通过在并购行为之后全面的深层次重组,才可能真正实现良性的快速扩张。
三、与供应商、房地产商形成战略联盟,抢先布点、合作拓展
企业战略联盟是由美国DEC公司总裁简?霍普兰德和管理学泰斗罗杰?内格尔最早提出的,并迅速得到实业界和学术界的普遍赞同。它是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。本杰明?古莫斯—卡瑟尔斯认为,联盟和公司一样,是处理经济角色间不完全契约的方式;联盟和市场一样,代表一种决策机制,在此机制中任何公司都没有绝对权威,协商才是行为准则。
考虑到我国零售企业客观现状及入世的影响,建立战略联盟对于我国零售企业的意义重大:(1)就培育企业核心竞争力而言,这是一种投资少、见效快的途径。企业发展战略的核心在于培育和发展能使企业获得长期竞争优势的核心竞争力,与优势互补的企业结成战略联盟,企业可以最大地获取分工的优势,通过专注于自身核心领域的业务而迅速提升自身的核心竞争力;(2)这是一条快速赶超跨国公司的途径。从世界范围来看,通过广泛地建立战略联盟来对抗产业内的领先者,是一种行之有效的策略。这种发展模式为我国零售企业在资源不足、管理落后的条件下赶超跨国公司提供了一种策略选择;(3)有助于我国零售企业降低投资风险并迅速开拓新市场。在当代复杂多变的市场环境中,企业单枪匹马开拓新市场的方式风险很大,与协力者结成联盟共同开发一个新市场,一方面可以扩充企业的可调度资源以迅速打开市场,另一方面也减少了投资的盲目性和风险程度;(4)扩展零售企业获取信息的渠道并降低获取信息的成本。信息是企业的无形资源,在当今的市场竞争中,哪个企业能及时、准确地捕捉到有用的信息,就有了竞争制胜的主动权,对于零售商而言,与包括房地产商及供应商在内的协力者建立战略联盟,可以以较低的成本得到丰富的互补型信息,从而提高企业决策的速度和准确度。
那么,我国零售企业如何同协力者建立战略联盟呢?经过充分的考察和研究,本文认为,它们之间的战略联盟可采取以下几种形式:
11研究开发型战略联盟。即在产品和技术服务层次上,我国零售企业通过与相关利益者,比如物流、信息技术服务商,建立战略联盟,从而可以在低成本条件下得到实用性和可操作性都相对优良的软件或技术。同时,这种联盟也可以让我国零售企业通过借助第三方力量而实现软硬件的快速更新换代、
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提升企业的竞争力并缩短与跨国零售巨头的差距。另一方面,对于技术服务商而言,与零售商结成战略联盟也不失为提高对市场的反应速度、稳定利润源的合理选择,当然,这种双赢的结果也是建立战略联盟的初衷。
21生产供应型战略联盟。就我国市场目前的形势而言,买方市场初步形成,业绩良好的外资大型零售商在供应链中有很强的发言权,对于一般的供应商而言,大有店大欺客的味道,比如苛刻的接货和退货条件让许多供应商怨声载道。如果国内零售企业通过采取与供应商结成战略联盟的方式而实现供应链集成从而削减交易费用的话,一方面可以提升自身的竞争力,另一方面也可以形成对外商供应链的有力冲击。
31联合销售型战略联盟。销售战略联盟是零售业中所广泛采用的形式,最富有代表意义就是特许经营,它是当前国际流行的一种经营理念,有利于企业销售网点快速低成本增长,所以被认为是一种既安全又收益快的战略联盟形式。这种联合形式强大的生命力已在我国零售企业中有所体现,比如上海华联超市实施战略联盟战略,先后在较短时间内发展了几百家加盟店,与沪上多家外资超市展开竞争,效果显著。这种联盟形式也是我国零售企业在短时间内打造“航母”的有力武器。
41市场拓展型战略联盟。对于我国零售企业而言,在资金、人力、信息的资源相对不足的条件下,与房地产商、供应商携手建立市场拓展战略联盟来共同开发新市场,一方面可以弥补零售企业自身的不足之处,提高开拓市场的速度,同时也可以大大分散风险并降低投资的不确定性,真正发挥协力者之间的协同效应,也是联盟各方都乐而为之的策略选择。
四、采取区域垄断、梯度推进的扩张策略
该策略可追溯到发展经济学中的“发展极”理论和梯度推进理论。所谓“发展极”的概念和理论是由法国发展经济学家弗朗索瓦?佩鲁(Perroux,F.)提出的。该理论的中心思想是:在经济增长中,由于某些先导部门或有创新能力的企业或行业在一些地区或大城市积聚,形成一种资本集中,技术集中,具有规模经济效果,自身增长迅速并能对邻近地区产生辐射作用的“发展极”,通过具有“发展极”这些地区的优先发展,可以带动邻近地区的发展。其实质是把不平衡增长的思想、熊彼特的创新学说和新古典学派关于人力资本流动的看法结合起来,转化为经济空间的概念:某些先导部门和有创新能力的产业和企业集中于一些地区或大城市,以较快的速度优先得到发展,形成“发展极”,再通过其具有的吸引力和扩散力,不断地扩展自身的规模并对所在部门或地区发生支配影响,从而不仅使所在部门和地区迅速壮大发展,而且带动其他部门和地区的发展。该理论经过瑞典经济学家缪尔达尔、赫尔希曼以及法国经济学家布代维尔等人的补充而得到广泛的认可,从而成为当今一些发展中国家
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强调区域计划的理论基础。而梯度推进理论源于美国经济学家弗农等人创造的“工业生命周期阶段论”,其核心为:一是区域经济发展水平取决于主导产业在生命循环中所处的阶段;二是创新活动随产业所处的生命循环阶段按顺序由高梯度区向低梯度区转移;三是转移方式包括按距离远近转移的局部范围扩展和按经济发展水平及接受能力转移的大范围扩展。我国以及许多区域市场的发展规划,其中包括关于东、中、西三大经济地带规划以及重点加速发展沿海地区的政策等等,其理论基础就是经济“发展极”理论与“梯度推进”理论的结合。
对于一个发展中国家而言,采取这种不均衡的发展策略在很大程度上是由其所支配资源的有限性造成的,而我国的零售企业所面临的困难也正在于此,所以,对于他们而言,定位恰当的区域市场,积极配合当地的发展规划,并依靠提高自身实力而承担起该区域市场中的“增长极”角色,并在此基础上走区域垄断、梯度推进的扩张道路,这是试图在与外资零售巨头抗衡中取得优势的必然选择,也是由我国零售企业所在的外部环境的特点和其自身所具有的属性所决定的:
一方面,我国市场的发展具有极大的层次性和不均衡性,从东到西、从南到北,经济水平以及消费行为特点参差不齐,据统计,到1989年底,全国就已经形成了100多个区域市场。这当然是我国实施不均衡发展战略的必然结果,然而这种不均衡的态势恰恰给外资零售巨头的扩张造成了一定壁垒,即在一个地方的成功模式很难搬到另一个市场上去,这必然会延缓其在新市场上站稳脚跟的速度。但是,对于我国零售企业而言,采取不均衡发展的发展策略正好能够弥补其财力和物力的不足,而且,在局部市场上与具有先进经验的外资企业的周旋也能够丰富它们的经验并提高竞争力,比如深圳万佳就是一个很好的例子。
另一方面,零售业的选址以及业态、管理模式、商品组合的选择与一个地区的经济发展水平密切相关,比如必须具备人均国民生产总值达到500～1000美元水平,恩格尔系数下降到50%以下的条件,超级市场的产生和发展才是有生命力的①。这种客观现实决定了零售企业必然要选择合适的栖息地,利用自身对该区域市场情况熟悉的优势,发展同城连锁、区域连锁,并与房地产商、供应商的协力者结成战略联盟,争取取得增长极的地位并实现合法的区域垄断以获得在该市场上的相对优势,然后选择适当的发展方向并采取梯度推进的策略向外扩张,最终把自己的市场份额做大。
其实,通过透视外资零售企业在我国市场的扩张道路,不管它们有没有明确的文字说明,它们的扩张行为都不约而同地渗透着这种策略的影子。通过回顾它们在我国市场上的布点状况即可管窥一斑:沃尔玛以深圳、福州、昆明、大连为中心,并在我国“入世”后马上迫不及待地向京沪扩张;麦德龙则以上
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海、杭州、大连和中西部的武汉、重庆、长沙、成都为战略重点;普尔斯马特除了广东中山店以外,在天津、郑州、昆明和绵阳一年内连开4家店;而在全国零售企业排名中占据第二位的家乐福在短短5年时间内,已经在14个城市开了26家分店,并积极向哈尔滨、长春、济南、海口等城市扩张……。透过现象看本质:第一,很明显,它们的布局和扩张的模式显得相当的错落有致,总体思路是以占领局部区域市场的核心城市,然后深度开发和扩张以图在某些方面取得区域垄断地位;第二,我们可以看到它们对于区域市场核心城市战略地位的重视,特别是反思一下沃尔玛二进上海的行为更能让我们深刻体会到这一点,明知道已经遍布着麦德龙、家乐福、百安居、欧尚等众多国际大零售商以及已经比较成熟并有相当竞争力的国内零售企业,但依然选择进入上海,其中一个重要的原因就在于它认识到了该地作为华东及长江流域的“龙头老大”所具有的强大辐射力。那么,对于我们国内零售企业而言,一个明智的选择就是与所定位的区域市场的整体规划积极配合,采取区域垄断、梯度推进的扩张策略,在这些零售巨头实现在区域市场上的垄断之前进行有效的压制和狙击,同时积极实施自己的市场扩张战略。
五、走信息化之路,优化企业供应链管理,提升物流配送水平
随着我国买方市场的逐步形成和零售产业内竞争的加剧,我国零售业必然会朝着低成本、低利润和大作业量的趋势发展。在这种条件下,通过将企业人力资源管理、财务管理、客户管理、物流管理等信息整合,实现以信息流、资金流、物流一体化为基础的企业信息化,并在此基础上通过供应链管理来提高企业的物流配送水平和顾客的满意度,对我国零售企业而言,必然是在开放的竞争环境中取得优势的关键所在。其原因可以具体剖析如下:
首先,企业信息化是企业进行快速、准确决策的前提,特别是对大型零售企业而言更是如此。几千个甚至上万个供应商,复杂的库存及货架管理,每天数以万计的顾客,再加上庞大的人员机构,很显然,获取相关信息的速度和准确度对于它们至关重要。著名的管理大师赫伯特?西蒙教授说过,“管理就是决策”,而决策的依据就是信息,对于现代零售企业而言,依靠计算机和网络技术,通过走信息化之路,提升企业的决策速度和决策水平,不仅仅是一种技术上的改进,而更是一种战略性的行为。
其次,通过优化供应链管理从而提高其物流配送水平和顾客的满意度,是我国零售企业取得成本优势并培育忠诚顾客的必然选择。“重商流、轻物流”,“重生产、轻流通”是我国企业的传统偏见,在今天,物流作为企业的第三利润源已得到广泛的认可,同时,现代化的物流管理已经为西方国家创造了巨大利润空间的事实也是有目共睹的。就目前情况而言,尽管我国的物流产业起步较晚,但发展势头十足,从专业的配送中心到大型的综合物流园区,整个产业
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结构正在朝着合理化和高度化的方向发展,这也为我国零售企业实施整合供应链、提升物流配送水平的发展策略创造了良好的外部条件。
同时我们需要指出,企业信息化也为优化供应链管理和提升物流配送水平提供了良好的基础。供应链整合的实质在于为企业间的物流和信息流提供一个“无缝”、
“无瓶颈”的通道,以最大程度地削减耗费在流通中的成本,这就要求供应链上的企业相互之间要能够在事先制定的标准协议的基础上,通过信息交换而实现最大程度的信息共享。显然,只有通过企业的信息化,借助于E DI、POS、E OS、G PS等现代化的工具手段,才有可能创造出真正的“无缝”、“无瓶颈”的通道。
对于我国零售企业如何走信息化之路,优化企业供应链管理,提升物流配送水平,本文认为应该从下面几个方面入手:
11以关注顾客需求为起点,协调供应链运作,实现从客户到供应商的双赢局面。顾客是零售企业供应链的源头活水,失去了顾客,整个链条势必枯竭,作为直接面对顾客的零售企业,通过建立并完善CRM系统,在为关系顾客提供优质和个性化的服务的同时,也能够很好地了解和把握顾客的需求及其变化,然后迅速反馈给后向供应环节以帮助它们及时做出调整,这种双赢策略将会大大提高整个链条的竞争能力,同时也给对手造成一定的壁垒。
21完善企业的信息交换平台,提高信息共享能力。就目前的实际情况而言,我国零售企业的信息交换平台普遍还不够完善,一方面有社会的原因,比如统一标准的缺乏以及信用手段特别是电子支付手段的落后,另一方面也有企业对信息平台理解上的原因,比如许多企业把门户网站建成了企业介绍性的网站,这些都需要得到进一步的改进,以实现企业内有效信息的充分流动并实现与顾客和供应商最大程度的信息共享,同时,供应链管理的未来发展方向也必然是实现“E-Supply Chain”。
31物流配送社会化。供应链管理注重的是合竞争,通过充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。作为整个链条上的节点,我国零售企业应该根据企业自身的特点,专注于核心业务,努力提高核心竞争力,而非核心业务可以通过第三方物流的形式进行市场化或者社会化。同时,第三方物流也是一种发展趋势,尤其是对于我国资金并不充裕的国内零售企业而言,这种形式有降低企业风险,突出核心业务,发挥其核心能力的作用。而对于有能力的零售企业而言,还可以通过与供应商、第三方物流配送中心结成战略联盟以实现对零售业产业链一定程度的垄断。
六、结 语
当许多人大喊“狼来了”的时候,我国的零售企业一方面感到了压力的重大和时局的紧迫,另一方面也奋发图强,通过借鉴、创新而得到了锻炼和提升,
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在与外资零售业的竞争中迅速成长。就这几年的情况而言,可以说我国零售业的开放对我国的零售企业利大于弊。然而,这些毕竟是在外资零售巨头受到许多限制的条件下的结果,当我国零售市场逐渐全面开放之后,面临海外军团的大举扩张,国内零售企业如何在资金、技术、管理、人才等各条件都相对落后的情况下快速成长,并取得具有优势的市场地位呢?本文就此问题提出了一些观点,以求起到抛砖引玉之功效,为我国零售企业的发展谋划可行的策略。
注释:
①参见侯淑霞,《我国零售业态的现状及发展趋势》,《经济社会》,1997年第6期。
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Strategy Choice for the Development of Local R etail
E nterprises after China’s E ntry into the WTO
RUI Ming-jie,LI H ong-yu
(School o f Management,Fudan Univer sity,Shanghai200433,China)
Abstract:With the entry into the WT O,local retail enterprises which are still im2
芮明杰、李洪雨:WT O条件下我国零售企业发展的策略选择
mature are con fronting new survival challenges.Facing a huge retailing market am ount2 ing to2billion and the omnibearing com petition from global retail giants’,what strategies are to be taken by local retail enterprises in order for them to survive?This has drawn attention from scholars both in theoretical circle and business circle.Based on deep investigation and study on the market and retailing industry in China,the pa2 per puts forward five concrete corporate-level strategies:to develop special retail pat2 tern by creating local culture cohesion;to build stronger giants by quickly making M&A;to achieve first-locating and cooperating advantages by forming strategic al2 liance with suppliers and real estate agents;to expand by regional m onopolizing and ladderlike outspreading;to im prove enterprises’supply chain and logistics management by em ploying IT technology thoroughly.
K ey w ords:culture cohesion;M&A;strategic alliance;development poles;lad2 derlike outspread;supply chain
(上接第67页)
A Study on the Perfection of Ow nership
and T enure of W ater in China
WANG K e-qiang1,LIU H ong-mei2,MA G uo-xian1
(1.Center o f Public Policy Research,Shanghai Univer sity o f
Finance and Economics,Shanghai200433,China;
2.School o f Management,Shanghai Jiaotong Univer sity,Shanghai200052,China)
Abstract:In the process of reforming water property system,the economic realiza2 tion of water right through market should be strengthened while laws on which are being perfected.The paper analyses the principle of perfecting water right,and discusses s ome detailed contents to perfect ownership and tenure of water res ources.
K ey w ords:water res ource;water right;ownership;tenure
商业零售企业成本核算的浅析 /h1 我国加入WTO以后,零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一,在此情况下,零售企业要想在竞争中取得胜利,必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制,而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节,对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。 一、商业零售企业成本核算的重要性 商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业,具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点,该行业多数为填写销货凭证,“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用,按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算,从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。 一方面,加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考,成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据,同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴,甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面,加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算,查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究,查找成本比重过大的原因,并针对问题找出解决方法,从而达到降低总体经营成本的目的。因此,对零售企业进行成本核算不可忽视。 二、商业零售企业成本核算的主要内容 零售企业在经营活动中发生的费用多种多样,其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用,因此,对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。 1、采购成本核算 采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分,指商品采购的实际成本,包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则,进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用,在进行成本核算时,可以将进货费用归于商品采购成本中,也可以单独归集计算,期末在已销商品和期末库存商品中分配,也可以计入销售费用中,通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。 2、库存成本核算 由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点,库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点,特别是对于大型零售企业,一方面,企业必须购买充足的产品作为存货
零售银行业务–关注中小企业 说明： 一、本文的主要启发来自台州商业银行的发展模式和发展历程； 二、本文的客户定位并不代表商业银行的全部客户，只是其中最可能被商业银行忽略但对零售银行业务需求又可 能很旺盛的一种客户类型。 一、背景 一、零售银行业务概述 1.1 零售银行业务定义 目前，国内对零售银行业务的概念和范围有多种不同的解读。本文中的零售银行业务包含我们常见的零售银行业务、消费者银行业务、个人银行业务、私人银行业务等概念。 因此，可以将其定义为：商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动统称为零售银行业务。 1.2零售银行业务特征 (1)客户对象主要是个人客户;(2)交易零星分散;(3)交易金额较小。 1.3 零售银行业务种类 零售银行业务种类可以有不同的划分，详见下表： 表一零售银行业务种类（按业务种类划分） 表二零售银行业务种类（按市场需求划分）
1.4 零售银行业务发展的意义 （1）零售银行业务风险较小，利润稳定，是我国商业银行竞争的焦点所在； （2）经济的增长促进居民个人理财需求，同时，一系列改革措施（住房、医疗、教育、养老）为该业务提供了历史性的机遇。 1.5 国际背景 （1）国外商业银行零售银行业务已经非常成熟； （2）外资银行已经为抢占中国零售银行业务市场作了大量准备工作。 1.6 国内背景 （1）大力发展零售银行业务已成为各家商业银行的共识； （2）外资银行将成为高端客户零售银行业务的主角； （3）目前态势：国内股份制商业银行中，招商银行在零售银行业务领域将一马独先，四大国有银行在零售银行业务的份额将被不断蚕食，其他股份制商业银行将面临机遇也将面临挑战，但机遇远大于挑战。 1.7 SWOT分析 表三某行零售银行业务发展SWOT简析 二、新类型客户的发掘与零售银行产品的匹配 2.1 建议内容的概述 建议思路如下： 明确某行的资源优势→确定零售银行的发展战略→根据战略确定目标客户→根据目标客户的需求确定产品服务的定位→根据目标客户类型和产品性质确定营销方案，包括客户的开发和维护，以及为了保持客户对该行的忠诚度而采取的衍生服务措施。 2.2 发展战略的定位 战略的设计必须建立在资源优势的基础之上，无论是公司业务还是零售业务，同四大行和其他名列前茅的股份制商业银行相比，该行的优势从来不在大中型国有企业。该行的客户优势在于中小型特别是小型民营企业，业务优势在于贸易链银行业务。
摘要 面对国外跨国公司纷纷逐鹿中国市场的强大实力,国内大企业咄咄逼人的气势,脆弱的中国中小企业在这险峻的市场夹缝中如何积极寻找自己的生存和发展之路,已成为企业一直在探讨研究的重大课题。现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。在销售过程中，营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重
要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。如产品的定价，它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。 关键字：中小企业营销管理营销策略营销渠道市场差异化 一、我国中小企业营销现状分析 在瞬息万变的市场经济中，繁荣与衰败、取胜与出局，更换交替，不断轮回，其间唯一不变的活跃因素便是营销。因为不管市场经济如何推动企业发展，企业自身的营销理念才是生存之本，它决定一切，主宰企业兴衰。注重营销，注重用户的需要，注重与其它企业的协调发展，注重企业整体形象与整体素质，已成为新世纪的企业求生存、谋发展。迎接新挑战的战略指导思想。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。目前,我国的中小企业数量已占企业数的90%以上,在我国社会主义市场经济中发挥着重要作用。中小
零售企业发展营销策略京东商城营销发展策略 驰远 08电气2班 0827222 2009/6/28
摘要 在目前的金融危机大潮下，中国网络购物的市场反而逆市增长，根据艾瑞咨询的统计，2008年中国网络购物交易额规模突破千亿大关，达1281.8 亿，相比2007 年增长128.5%，为历年来最高增长。 在这其中表现最耀眼的是网上IT与家电销售企业京东商城，其销售规模在B2C（即business to customer企业对消费者）企业中排第一位，接下来才是已经营多年的卓越与当当。从年销售额1000万元、3000万元到8000万元，再到2008年的3.2亿元，京东商城从建立以来销售额年增长速度约在300%以上。这令我们对京东商城的营销模式很感兴趣，接下来就由我来对京东商城的营销策略进行一下分析，以了解其成功的秘诀。 关键词 B2C 电子商务网上商城降低渠道成本提高效率缩减运营周期
京东商城营销发展策略 京东商城采用的是一种B2C的经营模式。那么首先，要知道一个概念，那就是什么是B2C呢？B2C(Business to Customer)。B2C中的B是Business，意思是企业，2则是to的谐音，C是Customer，意思是消费者，所以B2C是企业对消费者的电子商务模式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。 B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率，特别对于工作忙碌的上班族，这种模式可以为其节省宝贵的时间。B2C的经营模式争取于一种茁壮成长的阶段。 目前，热衷于网上购物的，以京东商城CEO强东的话来说就是“一群初中开始就抱着qq、bbs长大的、认可互联网”的年轻人群，这类人群对于新兴的数码产品都很感兴趣，但由于经济条件的限制，往往对于价格会很敏感。 而京东商城的创立者强东，在大学时期利用自己闲暇时间编写程序打工，毕业后在中关村进行IT产品的销售。由于看好B2C方向，他关掉了线下的门店创立了京东商城。所以，京东商城就是针对这一人群，采用一种极具竞争力的手段与其它的传统零售商进行竞争，就是它的一种低价优势，甚至是一种近乎零利润的方式。这是其最核心的策略之一，可以看到，在对于价格比较敏感的国许多校园BBS上，大家对于“京东券”非常热衷，在交易版块的全新数码产品转让中，买家都以京东商城的价格来作为参照对象，购买数码产品的许多年轻人也都会首先考虑网购。 同时这种低价模式往往就会对品牌IT商的线下渠道商产生冲击，使得京东受到一些品牌供应商的联合抵制。但是，京东商城迅速的讲规模做大，令他们可以得到直接供货商的支持以继续经营。 低价竞争就需要一个很低的成本以及很高的运营效率，京东商城的成本之所以能低是因为一方面是由B2C的行业性质决定的，京东商城没有库存、店面、水费电费促销员费用，只有办公室、员工、库房（库房一平米才2毛5分钱一天）的费用。价格优势保持的更主要原因是集中采购——为了拿到最低的价格，不惜先给上游厂商货款，而很多传统大卖场都是先卖货，再回款，这样上游厂商就愿意给出更低的进货价。京东商城刚开始时，只有98个品类，他们花了4年时间，才把品类扩充到1万多个。为什么扩充得慢？因为强东所坚持的扩充原则是，进货渠道一定要有很好的价格以保证低成本。
企业发展战略研究中的8个问题 中宣部局级调研员贾春峰 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。 据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。 值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。 特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。 对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的： 一是“决策力”研究。 在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。 为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。 我们可以从以下两个数字说起： 第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。 第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。 这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。 在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。 有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并营业收入超过2000亿美元沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨成为全球首富。 一家属于传统产业的零售企业能够在销售收入上超过“制造业之主”汽车工业、超过全世界所有的银行保险公司等金融机构超过引领“新经济”的信息企业共中的经验值得认真研究。经过初步的考察我们认为主要有以下几点： 一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业 20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。 沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5-10美分”的廉价商店只是当地一家名不见经传的小企业。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店1970年建立起第一家配送中心走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料截至2O01年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店(其中国内3144家，国外1105家)分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式全部由该公司控股实行直营连锁。 公司总部实行扁平结构的管理体制下设四个事业部分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺庄附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 第一由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩大量集中采购、配送不仅减少了中间环节，降低了进货成本而且生产厂家面对如此大批量订货的客户愿意在价格上给予优惠。因此沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。山姆会员店由于实行仓储式销售会员中有三分之一左右是小零售商兼有批发功能价格比购物广场还低5%左右大大增强了竞争能力。 第二供应商把商品送到配送中心后公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽检;新的供应商进来的商品则要重点检验防止假冒伪劣商品进入商店影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验不仅把住了商品的源头而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质量进行规范化的检验的困难。 第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品而且通过对市场形势进行不间断的分析研究及时提出经营模式和销售策略包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过电脑制成图示发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人力、物力、财力用于研究经营战略与策略再贯彻到各个店铺中去，使得整个公
2019年零售百货企业发展战略和经营计划 2019年3月
目录 一、行业格局和趋势 (3) 二、公司发展战略 (3) 三、公司经营计划 (4) 1、强化效益意识，确保公司效益平台稳固 (4) 2、强化“创新强企”的战略意识，用创新统揽全局 (4) 3、强化竞争意识，提高核心竞争能力 (4) 4、强化发展意识，提升发展速度和质量 (5) 5、强化人才意识，打造市场化，高效率的经营管理团队 (5) 6、强化专业意识，通过加强内部控制，审计监督及法律风险防控，深化风险 防控工作 (6) 四、可能面对的风险 (6) 1、宏观经济风险 (6) 2、行业竞争风险 (7) 3、管理运营风险 (7)
一、行业格局和趋势 2019年是新中国成立70周年，也是中国摆脱新常态低迷期，走向高质量发展模式，全面建成小康社会关键之年。随着中国改革开放的全面深化，国际化程度不断加深，中国经济更加注重质量的发展。从零售市场形势看，人民对美好生活的向往蕴藏着巨大的消费潜力，虽然近期出现增长乏力的迹象，但中国庞大的人口基础与广阔的市场空间决定了未来中国消费需求增长，零售市场增长的趋势是毋庸置疑的。随着中国经济结构与经济发展模式的转变，创新型经济的不断实现，中国零售市场正在发生快速，多样的变化，消费升级与分级并存，顾客理性与个性兼具，商品更丰实更新奇，渠道更多样更直接，线上线下融合快速发展，竞争加剧，强手如林，实体零售企业面临的挑战十分严峻。 二、公司发展战略 2019年，在外部环境复杂严峻，中国零售市场正在发生变化，消费升级与分级并存、线上线下融合快速发展、竞争加剧、强手如林的背景下，公司以创新改革为抓手，强化公司效益平台的巩固，强化核心能力的提升，强化新生活方式的引领，积极打造新商业模式；加大体制机制的改革，加快组织和人才的建设，提高经营管理活力，努力将王府井打造成为国际水准国内一流的商业集团。
小企业大战略 战略是什么 所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达到目标的问题。这需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。 迈克尔·波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”，同时，他还认为“定位”是战略的核心，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。而另一位管理大师定位之父杰克·特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。 不管是迈克尔·波特还是杰克·特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。 小企业战略大家看 ——走对路是战略的问题。战略和战术的关系是这样，如果战略是错的，你的执行能力越强，你离自己的目标就越远；如果你的战略目标是正确的，你的执行能力的强弱其实只是你企业发展快慢的问题。战略是一种道路的选择，如果在短的时间内其实不管战略正确与否，只要足够地努力，能够非常敏锐地把握住战略的机遇就能成规。 从长远来看一个企业的成功是有迹可循。如果你在不正确的道路上发展，即使一个小小的错误都可能导致必须从头来。所以走对路，选择正确的战略极为重要。 ——在创业者群体中，尤其是创业初期，对企业战略的不够重视实属普遍毛病。分析起来原因很多，比如前景的不明朗，处境的过于艰辛，受制于资金和人员团队……可以找出更多的理由，但不论理由多少且具有说服力，一开始没有清晰战略定位的企业，注定是走不了多远的半途而废者，这肯定是无庸置疑的规律。 ——很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。 ——企业在不同时期有不同的需要，如果任由其自由发展，势必造成混乱。所以，制定一个具有指导性的战略计划是很有必要的。 ——中小型企业需要不需要战略目标不是在于企业的规模有多大，而是要看企业的定位是什么？是单纯赢利为目的还是希望让企业一步步发展起来？很多小型企业本身的立足点就是赚钱，没有太长远的考虑和打算。象这样的企业，是不需要去谈战略目标的。只有对于那些希望能做企业家而不是商人的领导者才是需要战略目标的，因为他不但立足企业的现在，更看重企业的将来。
我国零售业的发展史、存在问题及对策 [摘要]：如今，零售业逐渐从社会生产系统中的末端行业上升为先导产业。在面对外资零售企业等强劲的竞争势头，我国零售企业通过自身的不懈努 力，不仅令自己原有的旧机制得到了改善，且零售业规模的逐步提升使 其在国民经济中发挥着越来越重要的作用。 [关键词]：零售业；历史；发展；现状；对策 首先，让我们来了解一下我国零售业发展的现状。自党十一届三中全会以来，我国政府针对零售业做了较大调整，一方面是我国经济水平有了迅猛的提高，另一方面，也是我国成为了跨国零售业扩张的重点目标。越来越多发达国家的跨国零售集团抢滩我国零售市场，他们凭借各种优势迅速提高在我国市场上的占有率。在经济水平提高和外来刺激的双重作用下，我国零售业有了迅速发展：以超级市场、连锁店、专业店等为代表的新兴业态迅速崛起。虽然大型百货商店仍然占主体地位，但新兴的零售业态远远快于传统商业业态，特别是在经济较发达的城市，新兴零售业态发展更加迅速，显示出了强大的生命力。我国零售业在政府的支持和自身的努力下，不断创新，特别是在高新技术的运用上迅速发展，为零售企业的管理现代化、物流现代化等提供了坚实的物质技术基础。 然而，任何地方的商品生产都不可能只局限于满足一地的需要。因此，在世界经济日益全球化、国际之间的经济联系日益密切的今天，跨国零售企业也就运应而生。跨国零售企业瓜分了我国一部分市场，但也为我国零售企业进入国际市场提供了机遇。在我国加入WTO后，在我国对外开放的同时，外国也对我国开放市场。这就为我国零售企业学习外国先进的技术和经验提供了良好的机会。 零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。据统计，至2006年底，我国限额以上连锁零售门店数达123690个，增长17%。其中，超级市场23233个，增长22.8%；专业店77220，增长15.2%。2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元，增长22.5%，占社会消费品零售总额13.7%，比2005年提高2.1个百分点。外国零售商凭其先进的经营方式和管理模式进入我国零售市场，不但为我国零售业的发展提供了示范作用，而且加快了我国零售业与国际接轨，引入了丰富多彩的商品和多样化的消费方式，为我国消费市场开拓出了广阔的空间，从而引导我国的生产在市场需求下健康发展。市场竞争和经营环境的不断改善，连锁化、集团化经营管理水平的进一步提高，零售企业重组、并购等改革步伐的加快，推动我国大型零售企业规模持续快速扩大。2004-2006年，中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元，同比分别增长33.2%、29.2%和18.1%。2006年，我国零售业百强商品零售额占社会消费品零售总额的比重达到11.4%。 并且，为了促进我国包括零售业在内的流通业的快速发展，适应流通业对外开放水平程度的提高和建立现代流通市场体系的需要，建立公平、规范、有序、高效的市场环境，近年来我国政府加强了相关法律、法规的制定。2004年以来我国先后发布了《外商投资商业领域管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应
本科毕业论文 中文题目：浅议我国中小企业发展战略存在的问题 及对策 所在专业工商管理 学号 姓名高先生 指导教师及职称 成绩
浅议我国中小企业发展战略存在的问题及对策 摘要：中小企业作为国民经济中重要的组成部分，对我国经济的发展有着举足轻重的作用，然而近些年的发展情况不容乐观，受到自身规模、技术水平及企业主能力等诸多因素的限制，造成了企业的发展战略受到忽视，企业转型及扩大规模等较为困难的局面。因此，中小企业如何打破这种格局，是其面临的一个重大现实问题。本文在阐述中小企业的涵义及作用的基础上，对中小企业面临的挑战及发展战略上存在的问题进行了简要分析，找出了问题产生的原因，并提出了针对性的建议。 关键词：中小企业：发展战略；战略规划
To discuss the problems and countermeasures of the development strategy of small and medium-sized enterprises in China Abstract:Small and medium-sized enterprises as an important part of national economy, has a pivotal role on the economic development of China, in recent years the development of the situation is not optimistic, however, by its scale, technical level and business owners the ability limitation of many factors, such as, neglected due to the development of the enterprise strategy, enterprise transformation and expand more difficult situation. Therefore, SMEs how to break this pattern is a major reality facing it. Based on the description of the meaning and function of the small and medium-sized enterprise, briefly analyzes the existing challenges and development strategy for small and medium-sized enterprises of the problem, find out the causes of the problems, and puts forward some corresponding suggestions. Keywords:s mall and medium-sized enterprises; development strategy; strategic planning
我国商业零售业的发展历程及其业态变迁分析 陈敏 一、中国零售业困境分析 西方零售业经历了150年的发展历程,孕育了像沃尔玛、家乐福、麦德隆等一大批巨型零售企业，创造了百货、超市、仓储俱乐部等零售业态，相对于中国零售企业而言，具有规模、资金、技术、管理等多方面的优势。中国加入世贸组织，零售业对外开放的步伐加快，三到五年将逐步取消对地域、数量、外资持股比例等方面的限制，中国的零售业在迎接机遇的同时，面临巨大挑战。中国零售业的现状如何，能否在与强大对手的竞争中获得生存和发展，成为人们普遍关注的问题。 中国零售业经历了自1978年开始的流通体制改革，尤其是在1992年允许外资零售企业进入中国零售领域以后，获得巨大的发展。目前已打破百货商店单一业态的格局，形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。 引人注目的是在与传统百货业的竞争中，以连锁超市为主的连锁经营形式展示了巨大的生命力。二十世纪九十年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”。从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，百货业的主导地位被动摇。 面对这些现象，新兴业态、连锁经营模式成为人们讨论的热点，甚至有人认为目前零售业已步入连锁经营的时代。对于处于困境的百货业态为主的企业，人们也纷纷建议企业改变业态形式，实行连锁经营。但从连锁企业的经营绩效来看，结果并不令人满意。 面对外企的巨大冲击，改变业态形式，连锁经营是否能使企业获得生存和发展？连锁超市的经营绩效状况表明，简单的转换业态形式和采用所谓的连锁经营形式并不能使企业的经营状况得到根本的改善，关键是对零售企业进行经营绩效的深入分析，探求业态转换和连锁经营模式内在的影响企业经营绩效的有关因素，借助这些因素的改善，来提高企业的盈利能力，培养自身的竞争优势，争取在竞争中求得生存和发展。 二、我国零售业发展的历程分析 零售作为商品从流通领域进入到消费领域的最后一道环节，有其自身的内涵、特点和功能。 根据我国2001年8月推出的《零售业态分类规范意见》，零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。目前，我国零售业的主要业态有百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等[i] 。中国零售业的发展，如果以业态的发展为标志，可以划分为两个阶段：20世纪90年代以前以国有大型百货业态为主体的单一业态阶段；1992年尤其是1996年以来以连锁超市为主体的多
浅析中小企业的经营战略定位 2012年07月17日10:49 来源：《中国市场》2012年第1期作者：蒋联飞字号 打印纠错分享推荐浏览量 105 摘要：中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规 模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力。所以，中小企业要特别重视经营管理战略，要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。 关键词：中小企业，经营战略，战略目标 对于任何一家谋求长远发展的现代企业来说，无论其规模如何，战略管理都非常重要。因此，国内外企业界和学者都重视并研究企业战略管理，只是对中小企业的关注少些，这种偏向在我国表现得更为突出。在激烈的市场竞争中，中小企业虽然处于劣势地位，但在我国社会主义市场经济发展中具有大企业所没有的特定地位和作用，因此研究中小企业如何能够得以生存和发展，即研究中小企业的战略管理，无疑具有重要意义。 1企业经营战略含义 经营管理战略是企业前进的方向，是企业经营的蓝图，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，制定出符合本企业的成长、发展的经营战略。 2中小企业经营战略的必要性 2.1融资困难，形成瓶颈 中小企业由于历史原因，经营机制比较落后，管理不善从而资金周转困难，而银行贷款又是其主要的资金来源，一旦断掉，企业的生产就无法维持，亏损增加，陷入困境的恶性循环。国家金融财政政策通常都是支持大型企业的，一些计划项目，中小企业一直被冷落，政策上得不到足够的支持也是一重要原因。 2.2自身素质低下 中小企业由于起步基础和发展的背景，形成了技术水平低，专业人才匮乏，管理不善，人员松散，产品技术含量低的局面，近年来，我国在对大型国有企业进行改革的同时也对中小企业进行了配套改革，然而改革的效果却不是很明显。 2.3体制上不健全，产权不明晰
关于中小企业经营发展战略研究的文献综述 改革开放以来，中小企业以其自身的特色经营适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，保持了较为迅速的发展，成为国民经济发展的一支重要力量。中小企业在长期的经营发展中，一方面，其自身存在的弊端初露端倪，中小企业存在着融资难、技术创新不足等一系列问题；另一方面，随着我国加入WTO进入到一个新的发展阶段，中小企业又面临着一系列新的机遇和挑战，使得中小企业在新的时期有必要做出新的战略选择，不断地探索、研究，以便能够充分发挥自身优势，扬长避短，抓住机遇，迎接挑战，促进企业的持续快速健康发展。本文从对中小企业的内涵、成就、中小企业经营发展优劣势及其经营发展中面临的机遇和挑战等进行相关的研究分析，做了比较全面的整理，以针对我国中小企业经营发展中所面临的问题和挑战提供一些经营发展战略对策和建议，以促进中小企业的持续快速健康发展。 一、中小企业的内涵及其作用 中小企业在理论上就是中型和小型规模的企业，其特征通常表现为：企业资产规模不大、销售不大、从业人员不多、管理跨度较小。不同国家针对不同时期经济发展的特点，对中小企业进行了具体的界定。界定通常从质的标准和量的标准两个角度进行。在质的标准方面，主要是从企业资本来源、企业治理结构、企业目标、企业的法律形式等方面进行的。在量的标准方面，选取的指标主要有企业人数、企业资本额和年度经营额等。就我国而言，根据《中华人民共和国中小企业促进法》规定，中小企业主要是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。 自改革开放以来，中小企业在活跃城乡经济、提供就业机会、促进国民经济发展等方面发挥了巨大的作用，为我国经济发展做出了巨大的贡献，成为推动国民经济发展、构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量，是我国经济持续、快速、健康发展的新的增长点。 有关资料表明，到目前为止，我国中小企业已达2930万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的%。“十五”期间，国民经济年均增长为%，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28％左右。截至2006底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58％，社会零售额占59%，上缴税收占%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中，中小企业占到80%以上，
企业发展战略中应该注意的8个问题 近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。对于这个问题，我感到有以下８个方面是值得重视和深入研究、深入探索的： 加强“决策力”研究 为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。 我们可以从以下两个数字说起： 第一个数字：１９５５年，由美国《幸福》杂志所列出的全球５００强大企业，今天只剩下１／３了，也就是说５００家剩下１００多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上１０００家破产倒闭的大企业中，有８５０家（即８５％）是因企业家决策失误所造成的。 这两个数字说明，即使是已经成为世界５００强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。 培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力” 一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？台湾出版的《世纪变革》一书认为，“企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值——即顾客的核心利益能做出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。 开拓合作竞争或协作型竞争的新路子 市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。 企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果做个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。 确立“双赢模式”与“双赢观念” 在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。按照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。 强化名牌创新战略 因为首先技术创新推动新产品的开发越来越快。第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。第四，２１世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。所以名牌创新战略非常重要。 企业文化战略 从企业文化力的功能来说，它有６个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“黏合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。
商业零售企业工作总结 销售工作如逆水行舟，不进则退。紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又在眼前。沉思回顾，这一年我作为部门主管，在公司领导的指导下和同事的合作中，我积累了更多的实践经验，学习到了更多专业知识，同时，也在工作中发现了自身的一些不足。这是充实的一年，具体的工作总结如下。 一、业绩统计及分析： 是市场部重组后的第一个年头，我也随着部门而成长。作为一个资历比较老的员工，业绩方面不太理想，都不如一些后进来的家装顾问。上半年的业绩还算稳定，下半年甚至很少完成公司考核，一年的业绩都没达到100万。 1.影响业绩的正面因素： ①上半年主要是装修旺季、信息资源比较多。 ②公司宣传和媒体行业活动，这包括： a．名品套餐：满5000送5000，主材市场最低价折上折。 b．两次房交会和住博会。 c．生活家具馆和会议中心公司专场活动。
③公司启动月度大会，对设计部和市场部给予奖励的“金钱刺激”手段，极大的调动了一线人员的工作积极性，也是促成业绩的重要因素之一。 ④公司实行目标责任制，使目标逐级分解。销售人员不再仅关心完成每月的既定任务，而且还要时刻注重自己年度任务的完成情况，能够主动调整，有效的提高了工作效率。 ⑤部门奖罚制度，对超额完成预约客户的家装顾问给予奖励，对没有完成的家装顾问给予相应的惩罚，这也调动了大家的积极性。 ⑥网络客户的跟进，虽然成单率不高，但也增加了业绩。 2.影响业绩的负面因素： ①由于夏季的炎热，7月开始，客户量急剧减少。 ②对老客户的跟进不及时和信息资源的缺乏。 ③下半年个人心态波动很大，直接影响了业绩，业务水平有待提高。 二、客户统计及分析 1.预约客户个，下半年的客户急剧减少，这也直接影响到了业绩。 2.客户死单原因：客户死单原因，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。 3.预约客户死单率
2015年1月广东省高等教育自学考试中小企业战略管理试题 (课程代码05171) 重要提示： 1、本试卷共4页，满分100分;考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共15小题,每小题1分，共15分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡"的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.通过电话对客户进行有条理的访问的市场调讲方法称为 A.电话访问法 B.人户访问法 C.拦截访问法 D.小组座谈法 2.自己生产和销售本企业产品的经营方式属于 A.代购代销 B.自产自销 C.批发 D.零售 3.由一个自然人投资，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营买体是 A.有限责任公司 B.合伙企业 C.个人独资企业 D.股份有限公司 4.对企业资本的形成有原始性、自主性、低成本性和抗风险性的融资方式是 A.内源融资 B.外源融资 C.直接融资 D.间接融资 5.下列属于影响企业融资方式选择的外部因素的是 A.企业的发展前景 B.企业的盈利能力 C.企业的经营状况 D.金融环境 6.人力资源管理战略的短期规划时间跨度一般为 A.1-3个月 B.3-6个月 C.1年左右 D.3年左右 7.认为企业必须积极促销以刺激消费者大量购买的营销观念属于 A.生产观念 B.产品观念 C.推销观念 D.客户观念 8.通过和大企业建立稳定的配套服务关系，推动自身发展的策略属于 A.“卫星营销”策略 B.“聚焦营销”策略 C.“缝隙营销”策略 D.“共生营销”策略 9.根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格的方法称为 A.成本导向定价法 B.顾客导向定价法 C.竞争导向定价法 D.心理定价法
中小企业战略选择与分析问题研究 中小企业是相对于大企业而按不同方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比,中小企业规模小,资金力量单薄,经营品种单一,技术总体水平比较低,在激烈的市场竞争中,往往处于不利地位。所以战略管理对中小企业来说至关重要。企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地,必须根据自身的优、劣势和特点,确定适合自身发展的战略,并进行高效的战略管理,才能在激烈竞争中的生存,并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”,在战略管理方面面临的困惑更多,要求也更具体,更需要通过战略管理来积累竞争优势。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析,也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析,为选择一个正确的战略方案打下基础。 1.充分分析企业的外部环境和内部条件 企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括:财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。 通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势,以及竞争者的优势和劣势,中小企业可以扩大自己的优势,利用竞争者的劣势,不断发展壮大。 2.坚持不断创新和发展特色 中小企业在进行战略分析,尤其是发现强者弱点的同时,要
做好两件事:一是总结成功经验,吸取失败教训,不断进行创新。另一方面要有特色,仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的,仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色,才能使企业在竞争中处于有利地位。 当企业对其自身的今后发展做出分析后面临的将是对战略的选择,正确的战略选择可依另一个企业不断壮大,因此战略选择对企业,尤其使中小企业显得尤为重要。在这过程中中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略,从而形成企业的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存和发展。 中小企业在进行战略分析时,可采取SWOT矩阵分析法,即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。 2.1优势(Strength) 组织结构简单,决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构,管理层次少,这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真,从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后,甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。 管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一,这就减少了代理费用和决策成本,而组织结构简单化也减少了管理成本。 技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势,由于中小企业规模小,研究人员和生产销售人员联系紧密,因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。 产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活,适应性强,中小