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XXXXXX有限公司
员工绩效管理体系
设计：合易人力资源管理咨询公司
时间：二OO六年十二月
为了提高公司的人力资源管理水平，规范公司对员工绩效管理过程的控制，建立实用、高效、公平、公正的员工绩效管理体系和激励机制，以提升公司的核心竞争能力，促进实现员工自我发展及企业既定战略，特制定本员工绩效管理体系。
第一章管理机构与职责分工
一、公司绩效管理小组
1、公司绩效管理小组由以下人员组成：
组长：XX总经理
副组长：XX副总
成员：分子公司总经理、副总经理、总经理助理、办公室主任、人力资源部部长
秘书：人力资源部部长（兼）
2、绩效管理小组职责：
——领导全公司的绩效管理工作；
——审核分子公司总经理、副总经理、总经理助理的KPI指标；
——审核中层以上管理人员月度绩效考评结果；
——检查监督考评结果控制考评尺度，纠正偏差；
——负责仲裁员工对考评结果的申诉。
二、人力资源部
（1）负责绩效管理工作的组织推动并提供管理工具和相关支持培训；
（2）督导公司各部门干部员工《目标管理卡》的建立；
（3）督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考评和绩效面谈；
（4）分析绩效考评结果，总结绩效管理运行情况，提出改进建议；
（5）接收和处理员工的绩效申诉；
（6）按绩效考评结果确定员工薪酬等级，上报薪酬升降级及其他结果应用意见；
（7）建立员工绩效考评管理档案；
（8）定期对各部门的绩效管理情况进行检查。
三、办公室
（2）负责公司KPI目标体系的贯彻、运行和日常管理；
（3）负责各部门KPI目标的跟踪、控制、分析和修订；
（4）负责汇总、审核分子公司的KPI目标完成情况的统计信息。
四、直线主管
（1）负责领导和推动本系统、本部门的绩效管理工作
（2）负责激励、辅导、帮助、记录下属的目标任务完成情况；
（3）负责直线下属部门、员工《目标管理卡》的建立和绩效考评；
（4）负责审核间接下属部门、员工的《目标管理卡》及考评成绩；
（5）在分管工作范围内为绩效考评提供数据支持；
（6）负责与人力资源部接口进行有关绩效考评的其他工作。
第二章绩效管理
一、绩效管理的内容
绩效管理的内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效面谈与改进等四个阶段。
（1）绩效计划是根据公司、部门的KPI指标，按照各自岗位的职责进行分解，最后形成岗位的绩效目标，并作为考评的依据和标准；
（2）绩效实施与管理是各级主管按照绩效管理要求对下属的绩效目标完成过程中的进度、质量、效果、方式方法等进行帮助、激励、辅导、反馈、记录，以保证下属能够顺利完成目标任务；
（3）绩效考评是根据公司财务、统计数据、工作标准以及掌握的各种信息，判定员工绩效结果的完成情况，然后与期初制定的绩效标准进行对比，以得出考核评价的结果。绩效考评包括绩效考核（员工目标和职责完成情况）和素质能力评价（任职能力和员工素质）；
（4）绩效面谈与改进是主管和员工一起，围绕着员工的绩效表现，确认成绩，找出差距，制定改进计划和措施，并对绩效考评结果加以运用。
二、绩效管理分类
绩效管理分类：主要包括全体正式员工和试用期员工。外聘人员、人力外包、实习人员、
三、绩效考评依据
1、公司/部门的KPI 指标：见《XXXX 公司KPI 指标体系》。
2、《职位说明书》：见《XXXX 公司职位说明书》。
3、工作的规范和标准：工作规范和标准的考核适用于工作内容重复性强的岗位。
4、临时性工作任务：公司或主管安排的临时性的、重要的且占用一定时间的工作，临时性工作由主管负责安排并进行考核。
5、素质能力：见《XXXX 公司职位说明书》。
四、绩效考评流程
绩效考评流程。考评的实施按目标确定、考评打分、结果确认、绩效面谈、结果审核等程序进行，其流程如下：
组织员工自评 目标管理卡建立
主管→员工
个人、部门主管、上级主管三级签字
考评结果汇总 绩效管理小组审核 考评结果处理
结果公布
绩效工资制定
绩效档案
主管考评打分
业绩考评总结、改善
NO
NO
YES
YES 实施与管理
绩效面谈
员工→主管
上级主管审核 NO
流程说明：
1、各级主管根据公司或部门的工作KPI指标、岗位核心职责、当前重点任务、素质能力要求等，制定下属的工作目标和素质能力评价内容，形成月度《目标管理卡》，经双方和上一级主管三方签字确认后生效，双方各执一份。
2、各部门主管围绕与下属签订的目标，进行绩效目标的实施与管理，帮助、激励、辅导、记录员工完成工作任务情况。
3、考评期结束，办公室负责收集各种考核数据和考评信息并及时向各级主管提供。
4、各级主管组织员工进行自评。所有员工对本人在考评期间内的工作绩效和行为表现进行总结，对照自己的职责和目标要求进行自我评价。
5、直线主管根据被考评人的目标完成程度、绩效记录中行为表现等，在对其各方面表现充分了解的基础上，进行客观、公正的考评打分。
6、直线主管负责与下属进行绩效面谈，对被考评人的工作绩效表现和考评分数达成一致意见。当直线主管和员工就绩效考评结果谈话结束后，员工必须在《目标管理卡》的考评结果栏上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，可以保留自己的意见，但有权向人力资源部或绩效管理小组进行反映或申诉。
7、上一级主管负责监督间接下属的考评过程，并审核间接下属的考评结果。
8、人力资源部负责汇总各部门的考评情况和考评结果，编制考评结果一览表，并将公司中层以上管理人员的考评结果报公司绩效管理小组审核。
9、绩效管理小组对重点结果进行讨论和审核，纠正考评中的偏差，确定最后的结果。
10、人力资源部负责整理最终考评结果，分类建立员工绩效考评档案，编制绩效工资表并转财务部进行结果兑现。
11、各部门主管就被绩效管理小组纠偏后的考评结果与下属再次进行反馈面谈。
12、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并提出改进意见和建议。
第三章绩效考评方法和计算
一、绩效考评工具
1、各分子公司高层年度绩效考评工具----《分子公司年度KPI指标》
2、各分子公司高层年月度绩效考评工具----《月度目标管理卡》
3、各部门部长年度考评工具----《部门年度KPI指标》
4、各部门干部、员工月度绩效考评工具----《月度目标管理卡》
二、绩效考评内容和周期
内容
分子公司高层
部长
其他人员
结果应用
年度KPI
月度目标 年度KPI
月度目标 月度目标任务
月 度
▲ ▲ ▲ 月度绩效工资 年 度
▲
▲
年薪、年终奖金、 次年调薪、人事异
动
∑▲
∑▲
∑▲
三、目标设置等级标准
标准
等级 对应
分值 量化类目标等级描述 非量化类目标等级描述
A 4 ≥（
B －D ）÷2＋B 超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。 B
3
100%以上完成工作目标
全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。
C 2 ≥（B －
D ）÷2＋D
基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。
D 1 ≥最低目标
尚未完成工作目标，其工作表现和工作质量未能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。
四、考核、评价等级标准及计算
1、对量化的、可以用数量值考核的目标项，实际完成值在A —D 之间的按照如下线性方法计算分数：
【实际值—C 点值】
＋2 （实际完成值在C —B 点值之间） 【B 点值—C 点值】
【实际值—D 点值】
＋1 （实际完成值在C —D 点值之间） 【C 点值—D 点值】
考核得分 【实际值—B 点值】
＋3 （实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】
3、对非量化的目标，按照上表规定的非量化目标规定的A 、B 、C 、D 等级标准要求考核，对应得分为
4、3、2、1分，不采用线性考核方式。
4、素质能力评价按统一的等级标准，具体等级标准如下：
等级程度 对应分数 百分比定义方法
反面推论定义方法
A 4 该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率达到100%。
不符合该行为特征描述的行为从未出现过。 B 3 该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率达到80%以上。 不符合该行为特征描述的行为出现过三次以下。 C 2 该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率达到70%以上。 不符合该行为特征描述的行为出现过五次以下。 D
1
该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率在60%以上。
不符合该行为特征描述的行为出现过十次以下。
五、考评结果计算
1、公司月度重点指标考核系数K 公司
衡量公司月度经营业绩水平时，依据公司月度重点指标完成情况确定：
序号
考核因素
计划指标
权重设置
永鼎公司
贸易公司 零部件公司
1、 销售额 销售额 产值 月度计划指标 40%
2、
回款率
回款额
毛利额
月度计划指标
60% 合计
100%
2、月度重点指标考核系数K 公司的计算
注：总部各部门依据各分子公司重点指标考核系数平均数。 3、员工个人月度绩效考评系数K 个人
员工月度绩效考评系数根据员工个人月度绩效目标考评成绩确定：
等级类别 月度考评得分Q
个人绩效考评系数K 个人
A+ 380—400 1.5 实际完成指标
公司月度重点指标考核系数K 公司 = ∑ × 权重
计划指标
A- 340—360 1.3 B+ 320—340 1.1 B 300—320 1.0 B- 280—300 0.9 C+ 260—280 0.7 C 240—260 0.6 C- 220—240 0.5 D
＜220
注：含下限不含上限
4、员工月度绩效工资系数K 工资
员工月度绩效工资系数由个人绩效考评系数和公司重点指标考核系数确定：
层级 月度绩效工资系数K 工资
分子公司高层 绩效工资系数K 工资 = K 个人×60% + K 公司×40% 分子公司部长 绩效工资系数K 工资 = K 个人×80% + K 公司×20% 分子公司员工 绩效工资系数K 工资 = K 个人×90% + K 公司×10% 总部部长 绩效工资系数K 工资 = K 个人×80% + K 平均×20% 总部员工
绩效工资系数K 工资 = K 个人×90% + K 平均×10%
5、员工月度绩效工资计算：
6、公司年度KPI 考核系数K 公司（年）、部门年度KPI 考核系数K 部门（年）
衡量公司、部门年度业绩水平时，依据公司给各分子公司、各部门下达的年度KPI 指标完成情况确定：
等级类别 公司、部门年度考评得分Q
公司、部门绩效考核系数K 公司（部门）
A+ 380—400 1.5 A 360—380 1.4 员工月度绩效工资＝月度绩效工资系数 K 工资×标定月度绩效工资
B+ 320—340 1.1
B 300—320 1.0
B- 280—300 0.9
C+ 260—280 0.7
C 240—260 0.6
C- 220—240 0.5
D ＜220 0
注：含下限不含上限
7、员工年度综合考评系数
高层管理者年度综合考评系数由全年个人绩效平均成绩和各分子公司年度KPI考核成绩共同确定；
中层管理者年度综合考评系数由全年个人绩效平均成绩、部门年度KPI考核成绩和公司年度KPI考核成绩共同确定；
员工年度综合考评系数由个人全年绩效平均成绩、部门年度KPI考核成绩和公司年度KPI考核成绩共同确定。
层级年度综合考评系数K（年）
分子公司高层综合考评系数K（年）= K个人×60% + K公司×40%
分子公司部长综合考评系数K（年）=K个人×60% + K部门×20% + K公司×20%
分子公司员工综合考评系数K（年）=K个人×80% + K部门×10% + K公司×10%
总部部长综合考评系数K（年）=K个人×60% + K部门×20% + K平均×20%
总部员工综合考评系数K（年）=K个人×80% + K部门×10% + K平均×10%
年终效益奖总额=目标利润× %或 % + 超额净利润× %
年终效益奖点值= 年终效益奖总额/∑（考核结果为C级及以上员工的实际工资×本人
年度综合考核结果对应的奖金系数×实际出勤月数）员工所得年终效益奖金= 年终效益奖点值×本人实际工资×本人年度综合考核结果对
应的奖金系数×实际出勤月数
第四章考评结果应用
一、绩效考评结果的应用
（1）用于月度绩效工资的发放
每月考评期末，各级主管按照《月度目标管理卡》的内容对被考评人进行绩效考评，考评结果经上一级主管或公司绩效管理小组审核后，交人力资源部汇总后核算个人绩效工资。
（2）用于年终效益奖金的发放
公司在完成年度经营目标的前提下，由公司决定年终效益奖励额度和范围，人力资源部结合被考评人的年度综合考评结果核算个人年终效益奖金，经公司总经理审批后，提交财务部按照程序发放。
（3）考评调薪
公司将根据考评结果，对员工的薪酬按规定进行相应调整，以实现员工绩效考评与薪酬激励的联动。
（4）年度薪资调整
根据员工的年度综合考评结果，将年度考评总成绩与次年薪资调整挂钩，以体现薪酬激励的导向性。
注：以上各类绩效工资、奖金的具体发放、调整办法参见《薪酬管理体系》中相关内容。
（6）表彰激励
根据员工的年度综合考评结果，作为公司年度评选先进、表彰奖励的重要依据。
（7）员工绩效档案的建立
人力资源部负责根据员工绩效考评结果，建立公司员工绩效管理档案，作为员工晋升、异动、人事管理的重要依据。
二、绩效面谈
绩效面谈是指直接主管（考评人）与下属（被考评人）之间就本次绩效考评所作的交流与沟通，目的在于对考评结果形成一致意见，在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划，并付诸实施。
绩效面谈内容和结果由各级主管记入下属当期《目标管理卡》的相应栏目内。
三、绩效改进计划
对其在考评中发现的问题和缺陷，提出绩效改进建议，有针对性地制定、实施在岗培训计划。
2、对于考评结果连续或累计三个月为“D”级的员工，若需继续留用，则由其直线主管与被考评人一起分析绩效不佳的原因，有针对性地制定、实施在岗或下岗培训计划。
四、其他特殊情况绩效考评
（1）试用期员工的考评
1、试用期考评的目的：快速进行人员甄别，留下人才，淘汰庸才，避免今后工作的不必要损失。
2、试用期考评办法：
1）参照相同层级人员的考评内容和周期，使用相同考评工具进行；
2）转正前进行一次素质能力独立考评；
3）根据不同职位要求，试用期更加侧重对个人素质能力的考评，在计算综合考评成绩时，素质能力考评的权重可根据职位要求加大；
4）试用期员工由人力资源部会同试用期员工的上级主管共同进行考评。
（2）转岗人员的考评
1、如在月度考评期间，被考评人在公司内部跨部门调转，当期考评分别由前后两个考评人进行，并进行加权汇总（权重按前后时间长短分配），以保证员工的工作绩效能够得到公正、完整和持续的反映。
2、转岗人员考评的流程：被考评人在原部门完成“提前考评”——转交给新部门的考评人——新部门建立工作职责和考评目标——新考评人按新的工作职责和目标进行考评，并负责整合前后两份考评成绩。
3、转岗人员月度考评成绩计算办法参照常规月度考评办法进行。
4、转岗人员年度综合考评结果的计算，以其原职位考评结果和新职位考评结果累计汇总作为考评结果。
（3）离职人员的考评
1、如在月度考评期间被考评人辞职，考评人应对被考评人进行离职考评，考评结果作为离职人员当月工薪结算的依据，但当月出勤不超过15天的不予考评。
2、参加年度绩效考评的管理人员，当年出勤不超过10个月的不予年度考评。
3、因严重违反公司规章制度或其它个人原因被公司辞退、除名的人员，取消个人任何考
（4）其他情况的考评
1、如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
2、对于派出外地工作的员工，其考评方法由外派部门主管决定。
3、其他特殊情况，参照公司其他管理制度的规定执行。
第五章目标管理
一、年度KPI指标管理
公司及各部门的年度KPI指标是实现公司发展战略的重要步骤，是公司年度经营管理的重要内容，也是各分子公司和部门所有干部员工的工作纲领和考核依据。
公司及各部门的年度KPI指标由公司办公室组织各分子公司及各部门共同制定，报总经理审核批准后下发。各分子公司高层及各部门主管是各项KPI指标的直接责任人，承担完成既定目标的责任，对各分子公司及各部门KPI指标考核也是对各分子公司高层及各部门主管个人业绩的考核，其结果直接影响着相关责任人的个人绩效和收入，也对其直接或间接下属的个人收入产生影响。
公司办公室负责对各分子公司及各部门KPI指标完成情况进行跟踪、检查、督促，必要时提出指标调整意见，报总经理批准后予以实施。
二、《目标管理卡》的建立
《目标管理卡》（见附件）是绩效管理不可或缺的重要工具，也是考核评价各级干部和员工是否全面分解和完成公司暨定目标的重要依据。特作规定如下：
1、《目标管理卡》建立：各级管理者及员工（月出勤日不足15日者除外），每月在直线主管的指导下，按要求制订本人的《月度目标管理卡》，双方签字确认，经上一级主管审核后报人力资源部审核备档。
2、《目标管理卡》建立要求：
（1）主要工作目标：由主管指导下属填写。
主管将部门工作目标分解到每一位下属，形成的个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一般在5—8项。
（2）考评等级标准：由主管填写。
反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等级（见第四章绩效考评方法和计算），并且区分量化目标、非量化目标和素质能力三种。
1）量化目标考核标准应遵循的原则：
——要求各等级之间要能够有明显的区分：A级必须对公司、部门是超值的、超越的、创新的、提前的（必要时），B级是能够全面完成的，C级是能够完成80%以上的，D级是公司规定的最低目标要求。
——ABCD的描述一定是明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的；
——可以是定量的数值，也可以是定性的描述。
2）非量化目标考核标准应遵循的原则：
——对于经营实施类目标，应以工作质量、进度、客户满意度、考核得分等为考核标准；
——对于经营服务类目标，应以工作完成的数量、质量、及时性、准确性等为考核标准；
——对于市场调查类或文案撰写类目标，应以调研报告、文案的撰写质量为考核标准；
——对于培训类等可以打分的任务，以分数值为考核标准；
——对于其他任务类目标，应以可测量的任务结果为考核标准。
3）素质能力要素考评标准应遵循的原则：
——根据公司各部门、各岗位员工任职资格要求和公司的管理需求，从职位说明书岗位任职资格的素质能力要素中选定3—4项作为日常考评的内容；
——主管对下属进行考评时应按照《素质能力评价等级标准》和《绩效管理日志》的内容，客观、公正，有事实依据；
——素质能力考评应占当月目标考评权重的10%；
——素质能力指标考评的平均得分不得高于绩效指标考核的平均得分。
（3）权重：由主管填写。
工作目标的权重反映了各项工作目标对公司、部门的重要性程度和需要付出的努力程度。初始权重由主管在建立目标管理卡时填写，最终权重是在考评期末，主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整。
权重设置应遵循以下原则：
——公司目标重于部门目标，部门目标重于岗位目标；
——同一级别目标的权重依据目标重要性排序；
——设置依据是目标的重要性而非工作量；
——注意政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大；
——绩效目标的最小权重不少于5%。
（4）临时性工作：由下属填写。
在每月末，下属根据整个考评期上级主管安排的临时性工作，按实际情况逐项填写，主管针对这些临时性工作任务的完成情况，分配、调整权重，考评打分。
临时性工作的设置原则：
——占用10%以上的时间资源；
——对公司或部门有非常重要的价值；
——经过努力能够完成的；
——临时性工作的权重不得大于20%（特殊情况另行确定）。
（5）实际完成栏：由主管提供各种测量数据、信息，下属填写。
在每月末（或次月初），办公室向各考评部门提供各类与绩效考核相关的数据、资料等信息（这些信息必须是由第三方提供的、可衡量可观察的、形成结果的、被公司或上级认可的），由下属如实填写，并以此作为自我考评的依据。对存有疑义的考评信息，下属有权要求主管予以核实、解释。
（6）自我考评栏：由下属根据目标实际完成情况及考评标准，逐项对应自我打分。
（7）主管考评栏：由主管根据考评标准客观地对下属的各项目标打分，再分别乘以该项目标的权重，得出各项目标得分，最后，将各项目标得分累计，得出绩效考评总得分。
二、《目标管理卡》的审核
1、上一级审核：上一级主管负责审核间接下属的《目标管理卡》是否符合要求，并签字确认。发现不符合规定的，有权要求责任人重新制订。
2、人力资源部审核：人力资源部负责对公司所有员工的《目标管理卡》进行审核，发现不符合规定的，有权退回并要求责任人重新制订，对严重不符合要求或有舞弊现象的，可以对制订人和审核人采取扣分、罚款等措施，并向公司总经理做出汇报。
3、公司绩效管理小组审核：各分子公司高层管理者的《目标管理卡》建立后，人力资源部提交公司绩效管理小组进行目标内容、考评标准、权重设置等方面的审核，发现不符合规定的，应责成责任人重新制定，问题严重的可以对责任人采取扣分、罚款等措施。
4、《目标管理卡》的审核内容：
——内容填写齐全；
——目标内容描述清晰明了，有考核依据，符合SMART原则；
——等级标准界定严谨，分级合理，能体现出A、B、C、D级差；
——权重设置符合工作投入资源程度的实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用；
——工作内容饱满充实，部门之间、员工之间无不平均现象；
——双方自愿签字确认，无强制现象；
——目标任务滚动考核，如果当月未能按时完成目标任务，在下个月应将未完成的目标
任务与当月的目标合并考核。
第六章考评管理
一、月度考评各项工作及时间要求
序号事项责任人完成时间
目标建立阶段
1 各级主管拟定下月的工作计划，报分管领导审核后上报
公司办公室
分管副总、各部门主
管、办公室
每月25日前
2 公司召开办公会讨论并批准各分子公司及部门月度工
作计划
公司高层、办公室、
人力资源部
每月28日前
3 各级主管组织召开本系统、部门目标分解会议，明确下
月的目标任务
各级主管每月月底前
4 各级主管组织下属建立下月目标管理卡并审核签字各级主管每月1-2日
5 签字后的目标管理卡上报人力资源部，人力资源部审核
后下发
各级主管、人力资源部每月3-4日
绩效考评阶段
1 办公室收集汇总各类绩效考核数据，按考核需要整理分
发到各分子公司、部门
办公室、财务部、
市场部、部门内勤
每月5日前
2 各部门内勤将有关的考核数据公布，监督被考评人将目
标完成情况如实填入目标管理卡的“实际完成”栏
部门主管、内勤每月6日前
3 组织被考评人进行自我考评、主管考评和绩效面谈，并
将考评结果签字后报分管领导审核
人力资源部、各部门主
管、员工
每月6-8日
4 分管领导审核当月各级下属的考评结果，签字后统一上
报至人力资源部
公司分管副总、
人力资源部
每月9日
5 人力资源部汇总当月干部员工的考评结果，分析总结绩
效管理运行情况，督促召开公司绩效管理会议
人力资源部每月9-10日召开绩效管理会议，审核中层以上干部的考评结果，听
7 人力资源部记录、反馈绩效管理会议纪要，监督有关部
门的绩效改进，修订、公布绩效考评结果
人力资源部、有关部门每月11-15日
8
人力资源部制作上月绩效工资表并报总经理批准后转
交财务审计部下发
人力资源部、财务审计
部
每月15日二、考评中异常情况的处理
1、主管因公出差、因私请假者由副职或指定他人负责目标卡建立和提交。如延迟提交，每推迟一天扣罚直接主管5分/每人次，推迟3天以上的扣罚直接主管20分/每人次，并扣罚上一级主管10分/每人次。
2、如员工缺少任一周期的考评成绩，人力资源部将该员工的绩效成绩作0分处理，并停发无成绩员工或部门的月度绩效工资或年度绩效奖金，只发基础工资部分，其责任由本人和考评者承担。
三、考评结果的审核
1、被考评人的考评结果由上一级主管（隔级）审核，并在考评结果栏上签字确认。
2、公司中层以上干部的考评结果由绩效管理小组审核。
3、考评结果如出现高于340分或低于280分时（含），考评人应出具书面说明材料，并经过被考评人的签字确认。
4、如发现考评结果或考评程序出现偏误和不符合规定时，有权要求考评人重新考评，问题严重的可扣罚责任人5—10分。
四、员工考评结果申诉
1、各级员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上一级主管、人力资源部进行反映或申诉。申诉时投诉人应填写《员工绩效申诉表》，写明申诉原因、理由，提交上一级主管或人力资源部。
2、各级主管和人力资源部有义务对员工反映的考评问题展开调查，将调查结果记入《员工绩效申诉表》并反馈给申诉人。
3、发现投诉情况属实时，有权要求考评人予以改正，情况严重的可以对考评人采取扣分、罚款等措施，并将投诉事项记入责任人的个人绩效档案，作为对该责任人评价的重要参考指标。
4、当某一考评人连续2个月、半年内累计3个月出现员工考评投诉时，下浮一档工资；
出现严重的考评不公、偏袒偏向、造成干部员工关系激化的，主管和人力资源部有权向公司建议对责任人采取降职或撤职等组织处分措施。
山东XX 投资有限公司绩效管理体系
第18页
附件
月度目标管理卡
姓名
岗位
部门
考评期间 考评人 考评结果 类别
主要工作目标
考评等级标准
权重（%） 实际完成情况
A B C D 初 终 自我 评估 主管 评估 考评得分 4
3 2 1 绩效
指标
90%
1、
2、
3、
4、
5、
6、
素质能力要素 行为表现点
能力指标 10% 1、 2、 3、
临时增加工作目标
1、 2、
目标制定确认
被考评人签字： 考评人签字： 上级主管签字：
考评合计：P=∑每项得分×权重= 结果等级
面谈 记录 1、 绩优表现：
2、 不足之处：
3、 改进措施：
考评结果确认 被考评人签字：
直线主管签字：
日期： 月 日
上级主管审核 签字：
日期： 月 日
绩效管理日志单位（部门）:
姓名
工作中表现出的
极限行为
（好的和不好的）
超过期望（+）
不可接受（-）
行为
发生
时间
管理措施行动
管理
行动
时间
行动效果
现状
检查
时间
员工绩效申诉表
接收日期：年月日申诉人所在部门职务直接上级被评估期间是否进行过绩效面谈□是□否
申诉事件：
申诉理由：
调查事实描述：
人力资源部部长签字：日期：
上级主管处理意见：
上级主管签字：日期：
绩效管理小组意见：
组长签字： 日期：
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
集团公司绩效管理方案 集团公司绩效管理方案二○一五年一月目录 一、说明 二、实业集团公司绩效管理方案 三、附件 1、XXXX 集团工资结构调整方案 2、XXXX 集团绩效工资分配方案 3、集团公司一级绩效目标评估标准 4、集团公司二级绩效目标评估标准 5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、XXXX 集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、XXXX 集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法1 1、绩效管理结果应用（企管部）1 2、新电混凝土有限公司薪酬分配办法1 3、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法1 4、XXXX 集团节能建材厂绩效管理方案1 5、XXXX 集团建安工程公司绩效管理方案1 6、XXXX 集团开发公司绩效管理方案1
7、XXXX 集团汽运公司绩效管理方案1 8、XXXX 集团房地产公司绩效方案1 9、XXXX 集团钙制品公司绩效管理方案20、XXXX 集团塑钢门窗公司绩效管理方案2 1、XXXX 集团纯净水公司绩效管理方案2 2、XXXX 集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）； 2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40 元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。实业集团公司绩效管理方案为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系
集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：
企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区： 一）将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 下属子公司 子公司高层绩效管理制度 服务单位:上海华彩管理咨询有限公司 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录 第二章考核体系...................................................... 第三章考核流程说明.................................................. 第四章绩效考核的相关表格............................................ 第五章激励兑现办法.................................................. 第六章其他约定...................................................... 第七章附则..........................................................
第一章总则 第一条为了进一步完善天能集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。 第二章考核体系 第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。 （一）子公司高层季度考核 1、季度个人工作述职报告（权重10%） 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。 2、季度BSC经营指标考核（权重60%） 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。 此项考核工作由集团人力资源中心组织。 3、季度能力态度评议指标（权重10%） 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。 此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。权重比例为2：2：6。 4、季度重大管理要项考核（权重10%） 每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。
某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录
第一章总则 1.0管理办法适用范围 本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。 1．1绩效考核的意义 第一条绩效考核目的 ?绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考 核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗 位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率 和基本素质； ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资 源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途 ?了解各岗位成员对公司的业绩贡献； ?为各岗位成员的薪酬决策提供依据； ?为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； ?提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； ?了解各岗位成员和部门对培训工作的需要； ?为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； ?反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出 合理解释； ?公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工 作；
目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年
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集团公司绩效考核制度 第一章考核理念 （目的） 第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体） 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 （绩效管理委员会） 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核）
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
公司绩效管理体系 1
2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2
三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。