内部控制学课程论文
题目公司治理结构：华为VS三星
学院会计学院
专业会计学年级班别 2012级2 班
学生姓名李靖
学号
指导教师李建红
公司治理结构：华为VS三星
【摘要】公司治理问题一直是国内外学者研究和关注的热点问题。在我国企业向现代企业制度转轨的过程中，随着企业所有权与经营权的分离，一系列委托代理问题随之出现，因此，通过建立和完善与现代企业制度相适应的公司治理体系成为企业改革的核心和关键。当前我国企业公司治理机制的建设正处在起步阶段，对公司治理机制问题的研究也不够具体和全面。本文选取华为企业和三星企业作为公司治理的分析案例，旨在通过国内外企业的对比，分析出我国国内企业与国外企业公司治理结构的不同以及国外企业公司治理结构的可借鉴之处，以促进国内企业公司治理结构更加完善。本文将从公司治理与内部控制关系入手分析。
【关键词】公司治理结构内部控制
目录
绪论 (1)
第一章公司治理结构的内涵 (1)
一、内涵 (1)
二、国内外学术界关于公司治理概念的争论 (1)
第二章公司治理结构与内部控制 (3)
一、公司治理结构与内部控制的关系 (3)
（一）联系 (3)
（二）区别 (4)
二、公司治理对内部控制的影响 (4)
（一）股东对内部控制的影响 (4)
（二）董事会对内部控制的影响 (5)
（三）高层经理层对内部控制的影响 (6)
（四）监事会对内部控制的影响 (6)
第三章案例分析：华为VS三星 (7)
案例一：华为完全披露公司治理架构 100%员工持股 (7)
员工持股利弊分析 (7)
案例二：天津三星电子有限公司治理模式 (9)
公司治理结构优劣势分析 (9)
结论 (10)
参考文献 (11)
绪论
20世纪以前的企业规模小、人员少、业务简单，一般都是由所有者自行管理经营，即所有权与经营权是统一的。20世纪初以来，公司的规模越来越大，这种所有权与经营权统一的古典经营模式已经不再能够满足发展的需要，公司的所有权与经营权逐渐分离开来，企业制度的形态发生了变化。20世纪七八十年代，西方学者开始研究现代企业的所有权、经营权与控制权之间的关系和变化情况，并把研究内容总结为“公司治理”。2008年经融危机爆发以来，一些“巨无霸”企业相继倒闭，美国华尔街五大投行只剩下高盛和摩根士丹利，美国最大的保险公司美国国际集团（AIG）宣布计划改组企业业务并出售旗下资产以融资，通用汽车宣布破产重组……这些曾经风光无限的巨星，现在都一一陨落，使人们对公司治理更加关注。
第一章公司治理结构的内涵
一、内涵
公司治理结构指的是内部治理结构，又称法人治理结构，是根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对公司的治理。治理结构是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成，决定公司内部决策过程和利益相关者参与公司治理的办法，主要作用在于协调公司内部不同产权主体之间的经济利益矛盾，克服或减少代理成本。
二、国内外学术界关于公司治理概念的争论
伯利(adolfA. Berle, 1932)和米恩斯(Gardiner C. Means, 1932)在《现代公司和私有财产》中提出了现代公司所有权与控制权相分离的基本特点，由此引发了对公司治理问题的研究。威廉姆森(OliverWilliamson，1975)首先提出了“治理结构”(governance structSe)的概念，而“公司治理”这一概念则最早出现于20世纪80年代的经济学文献中。一直以来，公司治理作为国内外学者研宄的重点问题，己经取得了丰硕的研究成果。但对于什么是公司治理？公司治理的概念如何界定？至今都没有达成一致的见解。国内外学者从公司治理的具体形式、制度功能、理论基础、基本问题以及潜在冲突等几方面对公司治理进行了不同的定义。通过对这些定义进行比较、分析和概括，一般将公司治理的概念综合为以下四个方面：（1）把公司治理界定为一种组织结构。吴敬琏在《现代公司与企业改革》中指出：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者形成一定的制衡关系，即所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，
拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”
（2）把公司治理界定为一种制度安排。梅耶(Mayer.Colin, 1984)在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排。包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西……公司治理需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权分离而产生。”张维迎在《所有制、治理结构与委托一代理关系》中也指出：“公司治理结构狭义的讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等一些问题。”
(3)把公司治理界定为股东、董事会和经理人员间的相互作用。科克伦（PhlipL. Cochran, 1988)和沃特克（Steven L. Wartick, 1988)在《公司治理-文献回顾》中指出：“公司治理要解决的是高级管理人员、股东、董事会和公司其他相关利益者相互作用产生的诸多特定问题。构成公司治理的核心是谁从公司决策或高级管理层的行动中受益以及谁应该从公司决策或高级管理层的行动中受益的问题，当在“是”和“应该是”之间不一致时，公司治理问题就会出现。”
（4）把公司治理界定为一种决策机制。哈特（Oliver Hart, 1996)在《公司治理理论与启示》一文中认为：“公司治理问题在以下两个条件存在的情况下产生：第一个条件是代理问题，确切地说是组织成员之间存在利益的冲突；第二个条件是交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决。当代理问题出现而合约不完全时，公司治理就至关重要，公司治理被看作是一个决策机制，而这些决策在初始合约中没有明确设定。公司治理分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权如果在初始合约中没有详尽设定，公司治理决定其如何使用。”
虽然国内外学者对公司治理概念的界定存在着较大分歧，但归纳起来其核心内容可以分为四类：一是围绕着如何妥善处理委托人与代理人之间的权利与义务的制度安排；二是围绕着如何协调公司所创造的价值在利益相关者之间进行分配；三是强调公司治理结构的相互作用，认为股东、董事、高级管理人员形成的一种相互制衡关系；四是强调市场机制在公司治理中的决定性作用，认为公司治理结构是所有者对经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。
通过对国内外学者观点的分析，可以看出传统的公司治理研究大多是针对于公司治理结构的研究，也就是关于公司股东会、董事会、监事会和经理层之间的权责利安排的研究，但公司治理结构只是公司治理的一个层面，并不能解决公司治理中的所有问题。公司治理问题的有效解决还必须要建立与公司治理结构相适应的公司治理机制，以保障公司治理效果的有效发挥。
第二章公司治理结构与内部控制
一、公司治理结构与内部控制的关系
（一）联系
1. 公司治理结构与内部控制目标一致性
虽然公司治理结构与内部控制具体目标有所不同，但最终目标却是高度一致的。不管对企业实施内部控制还是公司治理，都是为了实现公司的既定目标。内部控制的实施保证了会计信息的真实性、财务报告的可靠性以及公司资产的安全性，为企业目标的实现提供了保障。公司治理的实施保证了企业运行在正确的轨道上，使公司的投资者、经营者以及其他利益相关群体的权、责、利得到进一步的明确，保证了经济运行系统中的公平和效率，有利于公司目标的实现。
2. 内部控制与内部治理都遵循成本收益均衡理论
一项控制的成本不应该比从中获得的收益大，这个原则是基于这样一个假定:存在某种水平，超越这种水平后再增加另外的控制的成本会超过价值。这意味着，内部控制是有某个界限的，因为任何一项制度安排的执行，无论能否带来收益，都一定需要花费成本，即交易费用无处不在。公司治理机制同样存在一个成本与收益的权衡问题。两权分离之后，所有者与经营者的利益冲突导致所有者必须建立相应的机制来监督经营者以保证自己的收益，要么通过一个诱人的合约来达到“激励相容”，要么通过绩效指标考核等机制来约束经营者，但现实是始终无法很好的控制经营者。这是因为监督经营者要花费大量的成本，但并不一定能取得好的效果。此外，过分“完善”的监督机制还可能带来负面影响，出现“水清无鱼”的尴尬局面。
3. 公司治理结构与内部控制具有共同载体
内部控制制度和公司内部治理都是一系列制度安排，而好的制度安排要想发挥作用就必须依附于组织载体。脱离企业这个组织载体，内部控制和公司内部治理都不能发挥实际作用，更谈不上实现企业的目标。另外，信息是所有控制的前提，会计信息与公司治理相辅相成，公司治理机制的有效性是保证会计信息真实、完整、及时的前提，而会计信息真实、完整、及时是公司治理基本条件，也是实施内部会计控制的基本保证。企业应当建立一个良好的信息与沟通系统，信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率，也影响公司治理成果的好坏。
4.公司治理结构与内部控制相互包含
内部控制处在公司治理设定的大环境之下，内部控制能够有效运行，与公司治理结构的完善性是分不开的，一个良好的内部控制系统，只有在完善的公司治理环境中才能真正发挥它的作用，完善的公司治理能够有效提高内部控制运行的效率。公司治理结构是促使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的前提，
是实行内部控制的制度环境;而内部控制在公司治理结构中担当的是内部管理监控系统的角色，有利于企业受托者实现企业关联目标，完成受托责任的一种手段，健全的内部控制机制也将促进公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。（二）区别
1．两者的具体目标不同。
公司治理的目的是保证经济运行系统中的公平和效率。具体地说,就是在出资人(股东)、管理人和其他利益关系人之间建立起合乎公平和效率的经济机制。在这个机制之下,出资人必须提供企业生产经营所需要的基本资金,并享有对企业的最终控制权和剩余分配权;管理者必须尽责工作,不能利用职务之便侵害投资人的利益;企业在追求自身利益的同时，不能损害其他利益关系人的权益。而内部控制的目的则是为了保证会计信息真实,企业资产安全和对资产运营的经济效果。
2.两者的控制主体不同。
公司治理的主体是股东、董事会、总经理,以及其他利益关系人(债权人、社区公众、政府),既包括企业内部的,也包括企业外部的。而内部控制的主体主要是董事会、总经理以及其他职能管理部门等。控制主体仅限于公司内部,而且控制重点主要集中于 CEO 及其之下的业务系统。
3.两者所涉及的管理内容不同。
公司治理的管理内容主要涉及到股东、董事会、监事会、总经理之间的委托代理合同关系;控制权的配置(股权结构安排);剩余分配权的安排等。而内部控制的管理内容主要是会计信息核算、会计信息披露;资产存贮、保管、使用;业务的审批、执行和检查等。
4.两者所使用的手段不同。
公司治理的治理手段主要有控制和激励两种；而内部控制的手段侧重于审批、检查、考核、记账、盘点等技术措施。公司治理在管理思想上重视行为和动机的抑制与激励;而内部控制在管理思想上重视程序性控制。
5.两者所归属的法律体系不同。
公司治理的内容主要体现在《公司法》以及证监会颁布的《公司治理指南》之中；而内部控制则主要体现于《会计法》和财政部颁布的《内部控制制度基本规范》之中。
二、公司治理对内部控制的影响
（一）股东对内部控制的影响
股东在股东大会中将控制权授权给董事会，仅保留投票选举董事、兼并和发行新股等最终控制权。
1.股东集中程度对内部控制的影响
拥有相当数量股票的大股东对公司拥有控制权，他们最感兴趣的事项很大程度上属于内部控制的最高层次，即每年根据公司章程如何从董事的提名中遴选、聘用在内部控制中起到监督作用的董事，并决定对公司日常生产经营起到决策控制权的高层经理人选，以此来对公司经营管理和决策效果进行控制。大股东与公司的利益具有较强的相关性，因而有足够的动机参与到公司经营管理中去，小股东的理性选择就是放弃监控全而采取“搭便车”的行为。所以股权集中程度与内部控制的效果成正比。
2.股东的性质对内部控制的作用
我国上市公司的股东主要分为国家、法人股和流通股股东。
对于国有股而言，由于行政机关并不享有剩余索取权，因而缺乏足够的经济利益驱动去有效地监督和评价经营者，从而造成对公司的“超弱控制”。这也是我国国有企业内部控制薄弱的内在原因。
与国家股相比，法人股出于对自身利益的考虑，具有较大的监控动力和能力。但我国由于机构间相互持股比例较大，机构之间利益关系错综复杂，对企业的内部控制的作用难以发挥。
流通股股东属于小股东，如前所述，由于自身素质及成本等原因，一般只通过“用脚投票”方式以抛售或拒绝购买公司股票对公司内部控制表示不满。
3.股东表决权方式对内部控制的影响
我国目前用一股一票制及设定投票通过比例决定公司事项，但这无法解决国有股一直独大使大股东表决成为形式，股东会成为橡皮图章的形式。
（二）董事会对内部控制的影响
董事会是指依照法定程序选举产生，代表公司行使经营决策权与执行权的公司常设机关。董事会成员由股东会选举产生对公司股东会（股东大会）负责并报告工作，是公司治理结构中的关键环节，所以必须重视。董事会规模、独立董事比例、董事会会议次数及任职情况都对内部控制有重大影响。对内部控制有效性进行复核是董事会职责的必备部分。董事会应在谨慎、仔细地了解信息的基础上形成对内部控制是否有效的正确判断。董事会应限定对内部控制复核的过程，包括一年中复核的范围、收到报告的频率以及年度评估的程序等，这也将为公司年报和记录中的内部控制声明提供适当的支持。董事会规模是指董事会中董事的总人数，关系董事会决策的效率与成败。有.些学者认为董事会规模较大的话在决策中涉及的意见较多将会导致董事会决策效率低下，并提出董事会规模适当地缩小会提高公司经营决策效率。但是在我国，由于公司治理制度并不是很完善，所以在一定的范围内，较多的董事会组成人员更有利于公司的决策，提高内部控制的质量。
独立董事是指独立于公司股东且不再公司内部任职，与公司并无重要的业务眹系，对公司事务做出独立判断。'独立董事其根本属性是独立性和专业性。独立性是指资格上的独立性、产生程序上的独立性等等。所谓"专业性"，即指独立董事必须具备一定的专业素质和能力，依靠自己的专业知识对公司重大经营事项做出独立判断和提出有价值的意见与建议。由于独立董事的这些属性，独立董事制度的引入将会有效改善公司治理结构，加强内部控制，实现企业目标。
董事会定期召开会议体现了董事会的运作情况，董事会按照法定的程序召开会议将有利于公司日常经营活动的执行与决策。但是有些学者认为董事会会议经常是走走形式而已，并没有讨论重大实质性的问题。如果董事会会议严格依照法定程序，进行重大事项的评议与决策将会有利于公司的治理，提高内部控制的质董事会下设的审计委员会是专门执行与审计相关的业务部门，主要负责公司内外部的审计及监督核査工作。审计委员会监督上市公司提供真实可靠的财务报告和控制与防范公司经营活动中出现的种种风险。审计委员会更主要的作用是监督控制管理人员以保证公司内部控制有效发挥作用。审计委员会要保持一定的独立性，降低代理成本，保证会计信息的真实可靠，有效提高内部控制质量。（三）高层经理层对内部控制的影响
所有权与经营权的分离问题产生了委托代理问题。很多观点认为解决委托代理问题的手段是委托人对代理人进行监管和激励。监管和激励政策有利于公司治理的优化和内部控制有效性的发挥。执行风险控制政策是管理层的职责，在履行其职责的过程中，管理层应确认、评估公司所面临的风险，并执行董事会所设计、运行的内部控制政策。
大量研究表明，高级管理人员持股是一项解决管理人员与股东之间利益冲突的有效办法，管理层持股比例的增加将是管理层勤勉经营公司的动力，管理层为了个人利益将会完善公司治理结构，提高内部控制质量。
薪酬管理对有效发挥企业人力资源能力起着重大作用，是人力资源管理的重要环节。如果高管人员薪酬水平过低将无法产生激励效果，但是高管人员薪酬水平过高将导致代理成本增加，这两种情况都不利于公司的长远发展。所以要在一定的限度内提高高管人员的薪酬，有效激励高级管理人员经营管理的积极性，从而提高公司治理的效率和发挥内部控制有效性。
（四）监事会对内部控制的影响
监事会是公司主要的监督机构，对董事、经理层的经营管理活动及公司财务进行监督的法定常设机构。在公司治理结构中有着重要的地位，在内部控制制度层面发挥養重要作用。
监事会作用的有效发挥，对内部控制效率的提高有着重要的作用。但是在我国的公司治理实践中，监事会并没有充分发挥其作用，其功能严重弱化，监督内部控制的成效并不明显。
第三章案例分析：华为VS三星
案例一：华为完全披露公司治理架构 100%员工持股
图3-1 华为公司治理架构
2012年4月24日凌晨消息华为技术有限公司23日晚间在其官方网站上发布了2011年年报，完全披露了公司治理架构。值得一提的是，年报中再次强调了华为是100%由员工持有的民营企业。
年报显示，华为股东为华为投资控股有限公司，实行员工持股计划。截至2011年12月31日，员工持股计划参与人数为65596人，全部由公司员工构成。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2012年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。员工持股利弊分析
1.华为采取的员工持股计划使得公司与员工达到了双赢的局面
华为推行大面积员工持股这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。”同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。
从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自 2004 年开始至2011 年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股 63.74 亿股，总计增资 275.447 亿元。其中，2011 年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发 17.35 亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037 亿元。华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。
2.员工持股制度本身存在制度性方面的缺陷：
(1) 员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承受风险与负担成本之间的关系。
(2) 员工持股制度会产生特有的负面激励
首先,使企业股本的筹集成本增加。其次,使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略。
(3) 员工持股制度会增加企业交易的费用和成本
首先,造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。另外，持股员工身兼“股东”和“职工”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。
(4) 持股制度使员工缺乏必要的风险分散
员工加入持股计划后,不但将自身的人力资本,而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业,使员工的资本投向过于集中,缺乏必要的风险分散。
案例二：天津三星电子有限公司治理模式
图3-2 天津三星电子有限公司治理结构图
天津三星电子有限公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会执掌公司最终的决策权。董事会由7~9人组成。中韩双方在董事会中的董事人数取决于公司的股权结构。最初，由于双方持股额相同，中韩双方董事人数相等。但由于后来的股权结构的变化，从而导致中韩双方董事人数比例的较大变化，目前韩方三星集团在董事会中占有绝对优势。公司有20%~30%的外部董事。
由于三星电子公司属于有限责任公司，员工甚至中方经理都不持股,韩方经理也只是持有母公司的股份，这样，三星电子公司的股东实际上只有两个大股东，一个是中方投资公司天津通讯广播公司，另一个是韩方投资公司三星集团，由这两个大股东组成的股东会产生董事会。名义上董事长由董事会选举产生,总经理由董事会任命，而实际上，董事会、董事长以及总经理都是双方合资时就已确定好的。董事长与总经理由中韩双方人员分兼，中方人员任董事长，韩方人员任总经理。
公司治理结构优劣势分析
1.优势
虽然三星股权比较集中,但产权是十分明晰的,这种产权安排有利于建立一种合理的公司治理结构。三星集团公司治理机制主要依靠内部,是一种典型的自上而下的集权式的治理模式。另外,由于三星集团的核心产业集中在电子领域,这一领域的激烈竞争更强化了它的内部治理机制。
2.劣势：
（1）股东员工对公司的治理就比较脆弱。由于公司属于有限责任公司,不上市,员工也不持股,员工治理的两种有效手段“用手投票”和“用脚投票”在这里都发挥不了作用。员工也不可能参加或列席董事会。员工对公司的治理程度偏低,仅仅是给公司提提建议,总经理接受了,还能体现一定的治理功能,要是总经理不接受,所提建议就变得毫无意义。
（2）经理聘选机制欠缺。韩方总经理的选聘完全是一种企业行为,而中方母公司的选派则带有较浓的行政色彩,基本上是主管企业的局拍板定人。部门经理则完全由总经理任命，缺乏透明度。
（3）在公司内部,总经理的权利比较大,这还与韩国的传统文化有关系,下级必须绝对服从上级,即使是错的也别无选择。这种文化与中国传统文化有相通之处,易于为中国员工所接受。这样一来就削弱了业已建立的制约机制。
结论
本文在介绍了公司治理与内部控制的相关理论基础上，研究了公司治理和内部控制之间的关系，使我们对公司治理和内部控制有了更加深刻的认识。并通过案例分析认识到了要想在国际市场争得一席之地，就必须从严治理，集约经营。首先要规范公司治理结构，并在此基础上，严格按照内部控制规范体系的各项要求，高质量、高效率地建立健全科学的公司内部控制体系，增强我国企业的国际市场竞争能力，努力创建世界一流的企业。
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华为治理结构及股权结构 一、华为简介及治理结构 二、华为股权结构及演变历史 三、华为财报 四、华为高管承诺书 一、华为简介及治理结构 华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为价值观： 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
华为公司简介 企业简介 华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。 现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元， 并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华 为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。 2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利 和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家 和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的 产品和服务。 2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最 多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。 2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元， 销售额达到215亿美元 核心价值观 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造 长期价值进而成就客户。 公司治理 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。 发展历程
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。 产品与服务 华为产品和解决方案涵盖芯片(Hisilicon)、移动无线网 (GSM/GPRS/EDGE/UMTS/HSDPA/HSUPA/LTE,CDMA20001XEVDO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS,移动网软交换机,NGN)、宽带 接入网(GPON、EPON、DSLam、LAN)、数据通讯网、传输网(PTN、FTTx,xDSL,光网络,路由器和局域网交换机，微波)、电信增值业务(智能网,移动数据业务,BOSS)、终端(UMTS/CDMA，Wimax，视频电话，数据卡，固定终端)、存储与安全(与赛门铁克合作)等领域。 华为技术数据通信产品系列是针对企业用户的需求而设计，其中包含电信级水平的超高速骨干网络交换器、堆栈式L2/3/4网络交换器、企业级路由器、网络安全设备、VoIP网络电话设备与华为专有 的QuidView相关网管软件，提供企业最佳网络整合解决方案。 全球运营 华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使我们的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并 大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我 们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了 贡献。 华为2011年5月9日晚间宣布，与英国最大移动运营商EverythingEverywhere(简称EE)签署合同，全面升级EE在英国的
致新员工书 您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。 华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。 公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。 实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。 我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做
华为公司治理结构含清晰组织结构图 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG 是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
女生一页简历768个字华为腾讯三星都被打动 2012年11月21日15:13 来源：重庆晨报参与互动(2) 22 吴芳芳就是用这份简单的个人简历通过了包括腾讯在内的20多家企业的简历关。重庆晨报见习记者苑铁力摄 一份只有一页的简历，如何通过华为、腾讯等知名公司的简历关？重庆大学大四学生吴芳芳就做到了，她投出去的20多份简历全部都有回应。还在找工作的大学生们，来看一看她的简历，或许能得到启发。 没有塑料封皮包装，也没有精美花哨的设计，重庆大学自动化专业大四学生吴芳芳的简历显得很单薄，只有一页，总共768个字。吴芳芳不喜欢条条框框，更不喜欢啰啰唆唆，所以坚持只用一页。“简历不用篇幅太长，语言逻辑不能有问题，条理清晰即可。” 内容很全面 七大板块，描述言简意赅 这份简历共分七块：个人概况、教育背景、个人技能、所获证书、在校工作经历、社会工作经历和自我评价。每块之间，都有红色直线作为分割线。除了个人概况和教育背景，每一部分的说明都只有3-4条。
“别尽想着忽悠面试官，有什么写什么，我的在校工作经历和社会工作经历，每一点都是一句话概括，写我的职位是什么，锻炼了什么，一目了然。”“一些公司的HR，特别是知名公司的，每天要浏览那么多份简历，怎么可能有时间把每份简历都仔细看完，如果你写得太多，反而会使你的亮点被忽视。”吴芳芳说。 一投一个准 12天10场笔试10多场面试 就是这样一份只有一页的简历，让她通过了华为、腾讯、联想、中国移动、三星、TCL等全国著名公司的简历关。 吴芳芳从9月就开始制作简历，“等到10月、11月招聘会高峰期到来时才去制作简历，这样你就比别人晚了一步。提前做好就有充足的时间修改完善。”吴芳芳的第一份简历是一张表格，她感觉一些多余的线条会让简历显得不够简洁，于是就调整为使用红色的分割线。 每投出一份简历之前，吴芳芳都要仔细对照所投公司和岗位的要求，对小部分内容做出修改。“要突出自己的能力，有侧重点。如果你投的是技术岗，肯定专业课成绩和软件操作更重要一些；如果是管理岗，你要突出相关的实习经历。千篇一律肯定不行，最好对症下药。” “我一共投了20多份简历出去，全部都有回应。”上个月，吴芳芳在12天的时间里参加了近10场笔试和10多场面试，共收到了3个offer。最后，她选择了个人发展前景好、离家近的广西柳州五菱汽车。 “简历只是最终的一个呈现形式，关键还在于你的大学是怎么过的。”吴芳芳说，无论简历形式怎么变，都离不开大学经历这个“本”。
中国石油化工股份有限公司权限指引说明 为适应股份公司一级法人为主的经营体制，提高 运营效率，最大限度地规避风险，更好地落实分 级授权制度，特制订本《权限指引》。 本《权限指引》所列权限适用于股份公司总部各 部门、各分（子）公司，各单位在向下延伸制定 实施细则时，须按照“更严、更细、更具体”的 原则设置权限。 1 权限指引一般介绍 本《权限指引》分为基本的6个层级，各分公司在施行过程中可制订本分公司向下延伸的权限级别；子公 司按照“子公司形式、分公司地位”的原则，比照 分公司权限执行。 本《权限指引》中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。表 中的“预算”（“计划”）包括初始预算（计划）及 追加、调整预算（计划）。
本表中的权限项目按照业务流程编号的顺序依次排列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对 应，单列而成。 “○”表示该业务在该权限层级上不允许分解、设 置的权限；“－”表示该业务在该权限层级上总部 不统一设置权限，由各单位在延伸制定本单位的 《权限指引》时自行补充的部分;空格部分表示本 栏的业务类型为标题栏，或为不牵涉审批权限、 设置权限无实际意义的部分。本表中部分权限项 目暂未编写相关流程或现有流程中暂未体现，如 第、项。 2 权限指引内容 《权限指引》以矩阵式表格描述，由横向、纵向两个指标体系构成。 2.1.1 横向为六层两级权限系列。六层是指自股东大会、 董事会、总裁办公会、事业部/职能部门主任、分公 司经理/经理班子，直至分公司处室负责人/业务经 理等六个层次；两级是指董事会再对董事长的授 权，总裁再对高级副总裁/财务总监/分管副总裁的 授权，事业部/职能部门主任对副主任的授权，分公 司经理对副经理/总会计师的授权。权限设置体现了
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
有关华为公司各个岗位的工作内容和薪酬介绍 天行2009-12-01 17:50:09 讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬待遇是不同的：1、市场系统。 按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。 2、技术支援系统。 包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。 负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
XXX内部控制管理手册 编制：内控工作组 审核：内控管理委员会 批准：单位负责人 目录 1.前言 1.1概述 1.1.1手册编制的意义和目的 Xx单位，为了进一步提高单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，形成常态的规范化管理，提高风险防范能力，全面贯彻财政部颁布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，特编制《内部控制管理手册》。作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保单位从思想上提高管理水平，增强风险防控能力，保证单位协调、持续、快速发展。 本手册的实施对完善单位内部控制制度，进一步规范单位内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制单位风险，保证财务报告真实性，确保单位资产安全高效运行具有较强的现实意义。 1.1.2内部控制目标 内部控制目标：通过内部控制体系的建设、实施与完善，分析需要业务流程，评价控制措施的充分性、适宜性和有效性，通过对内部环境和各项业务流程以及相关制度的优化和梳理，合格保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。
1.1.3遵循的基本原则 单位建立于实施内部控制，应当遵循下列原则： 全面性原则。内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。 重要性原则。在全面控制的基础上，内部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险。 制衡行原则。内部控制应当在单位内部的部门管理、职工分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。 适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。 1.1.4内部控制依据的标准 单位内部控制体系以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为基础，结合法律法规要求、行业管理等作为内部控制的标准，主要包括： （1）《行政带来单位内部控制规范（试行）》； （2）《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定； （3）单位原有管理制度、流程。 1.1.5手册的结构组成 以财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》为基础，制定了一系列内部控制制度和流程，进一步明确了单位内部控制的要求、将内控责任分层次落实到部门、岗位，形成了全面、系统的内部控制体系。现对内控管理手册的结构进行描述，单位《内部控制管理手册》包括概述、单位层面的控制、业务层面的内部控制、评价和监督及附件五部分。 （1）概述：是对单位内部控制的简要介绍，包含单位 《内部控制管理手册》编制的意义和目的、单位内控目标、遵循的基本原则、内部控制标准、手册使用范围及遵循性要求、内部控制体系的组织架构及其职责和权限、手册的结构组成及其管理
华为——企业管理 2019年，中华人民共和国成立七十周年，我们经历了很多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司，也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息，努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司被认可在公司治理方面有着骄人成绩，如腾讯、中国移动、中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。 2019年是5G兴起的一年，作为中国乃至世界5G潮头的弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个个难关。华为技术有限公司于1987年创立，刚刚开始只有十几个人，两万元的注册资本，经过了30年的发展与拼搏努力，华为已经成为科技巨头、世界五百强、5G时代领头人，是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。 华为公司之所以能在30年里做大做强，不断创辉煌，与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。 一、风险管理 在风险管理中，往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬"，很多企业都有自己的方法。和很多企业“头痛医头，脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样"过冬"的？ 华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施有效风险
管理措施后预计每年能为集团减少至少约40亿元人民币的损失。当前，华为集团正在建设风险管理体系V2.0，华为企业风险管理部是公司CEO、CFO的强力助手，可以与各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各Risk Owner有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业务规划流程中（已实践了COSO 2017版的理念），实现风险管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报告公司风险管控状况，确保所有重大风险被有效管控，实现重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机制等；依据已建立的管理制度和运作机制，针对运营、合规、突发事件等TOP风险进行管理，监督各Risk Owner进行事前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行闭环管理。 华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的内外部环 境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业绩增长和风险之间的最优平衡，实现公司价值最大化；通过风险管理体系的有效运作，以规则的确定性应对结果的不确定性，持续管理内外部风险，保障公司持续健康发展。 华为公司的风险管理与中国文化有着密切关系，任正非是一个十分爱国的人，所以华为在他的带领下，华为很多方面都有很多中国元素，比如遍布在世界各地的华为办事处，华为员工叫“一线”，这是
华为公司治理及高管信息 一、公司治理 股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 ?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。 在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。 二、公司高管信息 1、董事会 董事长：孙亚芳女士 出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。 1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。 1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析 华南理工大学同等学力研修班 2014级响当当队 经过近几年的竞争，国内手机市场已是血海一片，响当当队通过选取华为、苹果和三星公司作为出对比分析，了解针对市场变化各作出了哪些战略上的调整，加深对企业战略的学习。具体分析如下： 一、手机市场宏观环境分析 （一）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 近年来国家大力促进国内企业创新自强，涌现了一批成功的国产手机厂商。据中关村统计数据显示的国内手机关注度，在2011年只有14.5%的用户偏向国内品牌，而在2015年这一数字已上升到51.3%，成功超过国外品牌的关注度。 另一方面，2015年2月，国家发改委宣布对美国高通公司手机芯片反垄断调查结果，这是政治层面完善手机市场竞争机制的举措之一，也为我国手机行业的发展带来机遇，虽然手机行业的进一步深化发展任务十分艰巨，为其快速的转型创造了优越可行的宏观政治法律环境提供良好的契机。以手机品牌体系的创建为根基，政策资源的优化配置为辅，为我国手机行业的全方位综合发展提供良好的契机。 （二）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 近年来，随着我国经济的快速发展，国民平均收入的增加，我国手机用户出
现了大跨度增长，在2013年我国手机用户已突破10亿人。但与此同时，随着国内生活水平的提高，各行各业的用工成本也在大幅增加，过往国内廉价的劳动力一去不复返，甚至在珠三角等一些地区，即使增加员工成本却找不到足够的工人，导致国内手机代加工行业收到很大冲击。一方面，生活水平、消费水平提高了，能促进手机的消费，提高大众对手机价格的接受程度；但另一方面，各相关行业的成本也上升了，手机行业的成本亦对应上升，如何控制成本，利润不减甚至上升，是很多企业面临的问题。 （三）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 目前，我国不断增长的人口总量，预示着更加广阔的消费市场。国民消费理念的转变、生活方式的多样化以及对物质需求的提高，使得消费者更换手机的频率更为频繁，手机的年销售量由2009年的1.57亿台上升为2015年的5.39亿台。 而随着国内市场的不断扩大和智能手机对手机销量的拉动作用，越来越多的厂商进入到这一片红海之中，在中国市场的手机厂商从2009年36家上升为2015年95家。 （四）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 正所谓科学技术是第一生产力，在拥有一定生产经验和技术的情况下，手机厂商的研发能力不断加强，而且不断尝试着核心技术的研发和创新，使手机硬件和手机系统的性能不断升级。另一方面，手机网络也有2G逐步升级为4G，使网速更快，手机网民不断增加，进一步激活手机市场。
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为公司与三星、苹果公司的价格策略及其比较 华为公司与三星、苹果公司的价格策略及其比较 [摘要]：华为作为一家传统而有实力的通信设备制造企业，其业务日益向着终端方向发展，而其手机业务更是在近年异军突起，成为业界第三。在此情况下，华为（终端）的董事长高调宣布其手机业务将于5年之内超过三星或者苹果，至少成为业界第二。对于此种说法，从4P营销理论中的价格策略角度，对比华为、三星、苹果在价格策略上的异同点以及各自的实用性。 [关键词]：华为手机业务价格策略 根据产品所处生命周期阶段的不同与企业战略的差异，企业会选取不同的定价方法，包括竞争定价法、撇脂定价法、成本加成定价法等等。本段即基于现时的手机报价数据，通过对比同等价格手机产品的质量差异，分析华为手机业务的定价策略。 1华为公司手机业务的价格策略分析 华为公司的产品在低、中、高档市场上的定价策略并不相同。在低、中端市场上，华为公司采取了竞争定价法，即以对手相同性能的手机的价格为根据，将本公司相似性能产品的价格大幅降低，使得消费者可以用相同的价格买到性能远比三星所提供产品为好的产品。而在高端市场上，华为公司则采取了品牌导向的认知价值定价法，这包括两个方面：一是华为公司对自己产品与品牌的认知，二是华为公司判断的顾客对此产品与品牌的认知。因此，在这个价格段上，华为的产品（ascend p2）与苹果公司 iPhone产品价格相同而性能较为优越，而较价格稍高的三星产品（galaxy-note2-N700），其性能又有较大差距。 2三星、苹果手机业务的价格战略分析 三星、苹果公司手机业务的价格战略，较华为公司价格战略有较大差别，而这两家公司之间的差异也比较显著。以下，本段将分别对二者的价格战略进行分析。 与华为、苹果公司的产品相比，三星公司的在市产品最多，其产
××部控制手册 一、序言 自１９７９年，××就已正式阐明一项公司完善经营和财务控制制度的政策。部控制标准的产生，以文件的形式证明哈托罗拉始终不渝地遵守适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证本公司业务活动和记录的完整。“××部控制制度”及与之相关的外部环境的概述如下。 此版标准的颁布，旨在保证控制标准符合自上一版以来由于不断变化的全球商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用的进步使之成为必需的控制要求。此版亦加强了手册向使用者传达部控制标准和准则的有效性。对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司得以适当地解释和应用。对上一版未包括的业务活动增设了标准。对１９８９版的重大更改的概要见附录Ｃ。 二、目标 正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的部控制是实现我们的主要创意和目标之根本。例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政管理部门以及整个组织，都需要良好的程序管理。运用本文件所述的控制标准可以有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。部可以防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。部控制可以有助于确保遵守适用的法律和部规定。按照部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。 此文件的目标旨在确保全公司具备基本的和一致的部控制。××部控制标准第三版是全公司各职能部门众多××同事不懈努力的成果。其中的控制标准，是以达到我们部控制制度的基本目标的方式撰写的。 这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，遵循我们的法律规定，例如１９７７年国外反腐败法案（见附录Ｂ）和证券交易委员会条例。遵循这些控制是义不容辞的。××董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。 三、围
质量管理手册HUAWEI QUALITY MANAGEMENT MANUAL
目录 第1章质量手册说明 (5) 第2章公司愿景、使命与战略 (6) 2.1愿景 (6) 2.2使命 (6) 2.3战略 (6) 第3章质量方针 (7) 第4章质量目标及策略 (8) 4.1质量管理体系愿景 (8) 4.2质量管理体系中长期目标和规划 (8) 4.3质量措施和方法 (8) 第5章体系架构 (10) 5.1质量管理业务总览 (10) 5.2质量管理组织架构 (11) 第6章综合质量管理 (13) 6.1客户满意管理 (13)
6.2领导重视和全员参与 (13) 6.3体系文件管理 (15) 6.4质量体系规划管理 (16) 6.5质量度量管理 (17) 6.6内部审核和外部审核 (19) 6.7管理评审 (20) 6.8员工培训 (21) 6.9关键资源管理 (23) 6.10持续改进 (24) 6.11客户财产管理 (26) 第7章产品实现过程质量管理 (27) 7.1产品需求管理 (27) 7.2市场管理 (28) 7.3销售管理 (29) 7.4产品开发 (29) 7.5供应链管理 (33) 7.6客户服务 (40) 第8章附录 (44) 8.1华为简介 (44) 8.2华为公司组织结构图 (44) 8.3TL9000质量管理体系要求条文与业务描述的关系对照表 (46)
8.4TL9000质量管理体系要求条文与功能系统的关系对照表 (48) 8.5质量手册参考的流程文件清单 (48) 8.6术语与缩略 (49) 8.7手册历史 (51)
公司治理架构 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 股东
华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 股东会和持股员工代表会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任
一、前言 1 编制《内部控制手册》的背景 为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）的管理， 贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人 民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对 上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、 执行、评价及验证内部控制的依据。 完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范 企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控 制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资 产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必 要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制 的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务 状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利 法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。 三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技 术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风 险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经 营管理效率和效果的重要措施。 四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系 统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效地体现股份 公司管理理念。
2 《内部控制手册》遵循的基本原则 合规性原则 合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策；符 合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上 市公司的法律、法规和要求。 全面性与系统性原则 《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面，其内部监督和 控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公司的每一 个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的 作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。 《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既 互相制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能 按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总 体目标。 内部牵制及不相容原则 内部牵制是指在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互 相验证、互相制约的关系，属于企业内部控制制度一个重要组成部分。 其主要特征是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任 何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其 他部门或人员的验证、核对和制约。 权责明确、奖惩结合原则 根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任并 赋予相应的权限,制定操作规则和处理程序，确定追究、查处责任的
公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大