领导力素质模型案例
案例一（华为公司）：
关键模块素质指标需求知识发展客户能力
关注客户
建立伙伴关系
发展组织能力
团队领导力塑造组织能力跨部门合作
发展个人能力成就导向组织承诺组织承诺组织承诺
案例二（通用电气4E + 1P）：
关键模块浅析需求知识
充满活力巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
鼓舞人心激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
决断敏锐竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
行动有力提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
案例三（海尔集团）：
描述关键模块需求知识
一个核心：
对海尔美誉全球的追求二个维度：
战略纬度：布局全球
战略纬度：布局全球
洞察市场
远景部署
突破思维
理性决策
战略承接构建运营能力横向整合
部属培养
案例四（IBM）：
关键模块素质指标需求知识
致力于成功
对客户的洞察力
突破性思维
不断追求目标的动力
动员执行
团队领导力
直言不讳
团队协作
决断力和决策能力
持续动力
发展组织的能力
教练／培养人才
个人奉献
核心：对事业的激情
案例五：
方案1：
一、高层素质模型：追求卓越的企业家
定义：以寻找和塑造追求卓越的企业家为核心，具备区别于中层的高瞻远瞩的战略思维，以独特的人格魅力和号召力，引领公司团队向着战略目标迈进。
维度分析：
?战略思维和把控能力：它代表着高层经理人的职业价值。它强调公司高层具备高瞻远瞩的战略思维能力，保证公司的战略走向、重大决策和运营管理不出现大的失误，带领公司走向既定目标。
?热情和信念的感召力：它强调的是高层以强烈的事业成就和工作热诚，以公司的使命和愿景引导着组织成员向着目标迈进。
?发展和成就他人：它强调公司的高层能以公司使命和愿景不断地感召下属，并在运营体制中为下属提供和创造发展机会，以实现员工的美好生活为己任。
二、中层素质结构：打造职业的中层经理人
定义：以打造职业化经理人团队为核心，紧紧围绕公司现阶段的最为迫切和重要的能力，以塑造团队建设、部门协同、学习能力为支撑，通过强大执行力的塑造实现绩效目标。
维度分析：
?执行力：执行力中层经理人最具价值的素质。它强调公司的中层经理具备良好的绩效实现能力，保证高层的战略部署得以实现。
?团队建设和部门协同：团队建设和部门协同是中级经理人在实现纵向领导和横向合作必备的素质，既是完成绩效的工作要求，也是在塑造组织能力。
?学习能力：学习能力是中层经理人为了满足工作和在自我提升的需要，需强化的一个素质。尤其是在公司独特的商业模式和对创新的格外重视背景下，必须加强中层的学习能力。
三、基层员工：服务、诚信、创新、共赢的公司人
客户导向、诚实守信、创新能力、合作共赢
方案2：
分类分类浅析关键模块模块浅析需求知识
高层素质模型：
追求卓越的企业家。以寻找和塑造
追求卓越的企
业家为核心，
具备区别于中
层的高瞻远瞩
的战略思维，
以独特的人格
魅力和号召
力，引领公司
团队向着战略
战略思维和
把控能力
它代表着高层经理人的职业价
值。它强调B公司高层具备高瞻
远瞩的战略思维能力，保证公司
的战略走向、重大决策和运营管
理不出现大的失误，带领公司走
向既定目标。
热情和信念
的感召力
它强调的是高层以强烈的事业成
就和工作热诚，以公司的使命和
愿景引导着组织成员向着目标迈
进。
发展和成
他人
它强调公司的高层能以公司使命
和愿景不断地感召下属，并在运
营体制中为下属提供和创造发展
目标迈进。机会，以实现员工的美好生活为
己任。
中层素质结构：
打造职业的中层经理人
以打造职
业化经理人团
队为核心，紧
紧围绕公司现
阶段的最为迫
切和重要的能
力，以塑造团
队建设、部门
协同、学习能
力为支撑，通
过强大执行力
的塑造实现绩
效目标。
执行力
执行力中层经理人最具价值的素
质。它强调公司的中层经理具备
良好的绩效实现能力，保证高层
的战略部署得以实现。
团队建设和
部门协同
团队建设和部门协同是中级经理
人在实现纵向领导和横向合作必
备的素质，既是完成绩效的工作
要求，也是在塑造组织能力。
学习能力
学习能力是中层经理人为了满足
工作和在自我提升的需要，需强
化的一个素质。尤其是在公司独
特的商业模式和对创新的格外重
视背景下，必须加强中层的学习
能力。
基层员工：
服务诚信创新共赢的公司人客户导向诚实守信创新能力合作共赢
案例六（中集集团）：
关键
模块
浅析需求知识
品德力根据《中集集团人力资源开发与管理纲要》对管理干部的要求：“德才兼备”，具体体现为：忠诚组织和培养人才。中集的管理干部要认同中集理念，与组织目标保持一致；管理干部树立为中集培养人才的理念，不能培养后备人才的干部，不是合格的干部；不能培养出接班人的干部，不能晋升。
执行力中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
策略力作为一名中集的中层管理干部，理解组织长远使命和目标，并将之与日常的工作结合起来，推动工作。在需要的时候，灵活运用资源或改变策略，放弃原定目标，最终达到公司的大目标。
驱动力管理干部在工作中遇到不利或非常大的压力情况是在所难免的，需要干部有做好工作的愿望和激情，具备良好心理素质，顶住压力，采取行动，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
要求员工
以不断的发展来超越自我，提升自我能力
严于律己、宽以待人、有效沟通，以宽大的胸怀来成就团队合作
认同中集的使命和远大抱负，敢于承担责任，聚焦并追求高绩效的结果
敢于创新、富有远见，发现和创造新机会，引领未来，使中集的事业不断从成功走向更大成功
关键模块管理人员员工需求知识
远见〃引领未来
决策能力策略思考策略思考创造力及远见全球眼光持续改善营运洞察力
创造力及远见
责任〃追求结果目标管理能力目标管理能力执行能力主动性
进取心责任感
胸怀〃成就团队
影响力影响力培养人才团队合作管理团队有效沟通关系建立
有效沟通
发展〃超越自我建立信任建立信任适应能力适应能力学习能力学习能力
案例七（华润集团）：
一、赢得市场领先
1、为客户创造价值
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
?前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
?与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
?重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三（副总）：洞察潜在需求，超越客户期望
?基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
?根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二（部长)）：不断反思及改进对客户的服务
?主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。
?从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
?和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一（员工）：提供满意的服务，响应客户的要求
?迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
?当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
2、战略性思维
定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。维度：围绕思考的广度、深度。
层级四：(高层) 洞察趋势，突破思维
?判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
?颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
?从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
?在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
?从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
?运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
?通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
?基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
?基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
?在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
?主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
?充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标
?运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。
?在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案
?设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
?建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
层级一：积极正向、直面问题
?主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
?以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
4、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
?深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
?打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织
?以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
?深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
层级二：整体规划，系统地提升组织有效性
?规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
?建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。
层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整
?当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。
?调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
5、领导团队
定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度。
层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队
?通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。
?通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。
?采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。
层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作
?系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。
?优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。
?规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
层级二：促进团队互动，创造学习氛围
?倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
?分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
?为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
层级一：明确工作标准，时时监督反馈
?明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。
?合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。
?坚持绩效标准，赏罚分明。
6、跨团队协作
定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。维度：协作的难度，协作所产生的效果。
层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应
?通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。
?坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优
势。
层级三：不计局部得失，化解冲突
?在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
?探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
层级二：相互支持，建立合作
?了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
?通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。
层级一：彼此尊重，相互学习
?尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。
?愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。
?积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。
7、正直坦诚
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小。
层级四：不畏权威，犯颜直谏
?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
?当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原则
?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信
?待人处事公平公正。
?言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚
?遵循组织规则，做事规范。
?坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
8、追求卓越
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度。
层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
?即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
?不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
?勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。
层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率
?不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工
作效率和质量，超越预期的业绩目标。
层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作
?乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
?对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
案例八（东方电子）：
关键指标定义需求知识
战略思考深刻理解公司战略思想及精进模式要求，根据本企业实际将战略落到实处，通过实施精进管理，保证战略的实现。
全局观念指一切从公司整体及其全过程出发，考虑决策，开展工作，积极服从公司总体战略目标的要求，在认识本部门在工作流程中所扮演的角色的同时，充分考虑其他部门的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。
决策能力在工作中凭借所掌握的各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及时地采取行动。
沟通协调妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力；能及时、准确、清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。
团队管理能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转；在工作中对团队成员进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。
指导与监控对下属的工作提供指导与支持，促使其能力持续提
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1
DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)
公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
能力素质模型超详细解析 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。 在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。
能力素质包括哪些东西？ 麦可利兰把能力素质划分为五个层次： 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
3、社会角色（Social Roles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动 麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。 能力素质到底是行为特征还是心理特征？ 从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。它同时具有行为特点和心理特点。 但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不谈能力素质的心理特点；反之，如果在
能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
2011.12 22 企业领导力动态素质模型 吴国庆 （上海德力西集团有限公司，上海 201707） 摘要： 企业领导力是企业综合实力的体现。随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。 关键词： 企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）36-0022-03 一、领导力的概念 “一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。 究竟什么是领导力？西方学术界对领导力的研究已有近100年历史，但至今在理论上还没有严格定义。波恩斯对领导力的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。还有的学者认为：领导力就是领导者的执行力。笔者比较偏向美国著名学者詹姆斯·库泽斯在《领导力》书中所提出的观点：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。具体来说可以划分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。当然，个体领导力是领导力的基本，组织领导力是个体领导力的集合与扩展。 二、领导力动态素质模型的要素及其构成 领导力模型是指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而须具备的最佳行为和领导能力模式的总和。 企业的存在与发展是需要领导力的。领导力的强弱和组成要素的确定一般是随着企业的性质、人员结构和不同发展阶段而有所变化。这就决定领导力模型的可变性。笔者在这里把它定义为领导力动态素质模型。 领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层，如图1所示： 图 1 领导力动态素质模型 （一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和 执行力三大要素 激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。 卓越企业管理者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用激情，放大员工的工作积极性，使员工创造骄人业绩。那么，员工的激情从何而来？一是来自管理者的知人善任。知人善任能让员工感到自身价值的存在，激发出冲天干劲。如笔者在2004年作为集团营销副总经理主抓营销期间，充分发挥员工自身潜能，在市场开发方面按片区和资源定人员，实行业绩和开发网点相结合的销售模式，获得了巨大成功；二是来自于管理者无微不至的关怀，对员工投入真情；三是来自对员工的尊重。尊重别人就是尊重自己，获得的回报是双倍或数倍的。笔者的职业发展就得益于领导
精品文档 长春一汽富晟集团 员工岗位 胜任素质模型 人力资源部
目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素，进行能力定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素质， 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。
胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
能力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
通用能力素质模型 一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力
3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情 二、能力素质模型描述 1.分析判断 分析能力
在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行 为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估 的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地 保持客观的分析能力的例子
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2002年1月 目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。 二、A类管理干部胜任素质模型结构 A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。 根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。 下面是对每个模块功能的描述： 追求卓越：结果导向，适应调整，监控能力 该模块的三个胜任素质支持管理者高质量的完成工作任务或事情。 组织影响力：影响能力，团队领导，组织理解 该模块包括三个胜任素质。这三项胜任素质影响或支持管理者如何处理 好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。 企业家品质：建立创新组织，战略导向，归纳思维 该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能 力。