ERP系统应用中成本管理模式趋同的迭代效应分析
中华财会网(https://www.doczj.com/doc/bf9410419.html,) 2005-09-15
成本的经济本质是对产品或者服务所发生的资源耗费和丧失的潜在利益的计量。成本管理模式是在一定情景下针对成本问题的可重复的解决方案，具有可移植性、可继承性和可复用性的特征。ＥＲＰ系统中的成本管理模式是对企业内部和企业之间的成本核算，是针对大规模定制环境下的企业资源进行核算。ＥＲＰ系统中的成本核算模式对成本核算对象进行了扩充，将成本核算范围扩大，把与生产有关的采购、销售活动也纳入到成本核算中来。预算编制和制造费用分摊具有弹性，采用多个成本动因确定多个分摊因子，使得成本核算更精确。因此，在成本管理任务、成本管理模型、成本管理方法、数据处理等方面与传统的成本管理模式相比，有了根本性的变化。企业实施ＥＲＰ系统是ＥＲＰ系统中的成本管理模式的趋同过程，是为获取成本管理模式趋同的迭代效应。本文就ＥＲＰ系统应用中企业及企业间成本管理模式趋同的迭代效应作以下分析。
一、成本管理模式趋同的迭代效应
迭代在软件开发领域是指为了产生一个内部或者外部的软件版本、依照专门的开发计划和评估标准而进行的一系列明确的活动。迭代在存量管理的基础上实现了持续改进，实现了计划一小步、实现一小步、集成模拟运行一小步的迭代循环。
成本管理也可以利用迭代。成本管理模式的迭代效应是指成本迭代引起的反射性活动或者后续的行为变化，主要指成本管理模式可以持续地迭代，迭代后每个新的成本管理版本都包含了对历史性的成本管理版本的增量式改进，增量和存量之间可以进行对比，可以实现成本管理的连续集成。迭代效应使得企业的成本管理是面向客户、适应环境变化的，使得企业的成本管理架构具有了稳固性，降低了企业的经营风险。
１．提高了成本决策的质量。传统成本计划和控制主要是对生产过程的计划和控制，缺乏对客户定单在企业和企业间的详细成本计划与控制，造成企业无法对生产成本、采购成本、库存成本、销售费用和管理成本进行面向客户定单和责任中心的协调和管理，进而严重影响企业的成本决策质量。
ＥＲＰ系统可以模拟成本，对每次成本的迭代产生成本增量。通过成本增量可以比较版本之间的差异，对成本变更部分进行详细分析。此外，每次成本管理模式的迭代是对客户需求、客户产品设计、客户产品实现、客户产品移交的计划、组织、领导和控制，且进行小范围成本预先控制。例如，ＥＲＰ系统中每年的历史预算、历史目标成本、历史价格、历史成本计划都是按照版本来管理的。当企业进行新的投资、预算和成本核算时，就可以进行迭代成本的核算，重复使用历史成本，适应新的成本项目的需求。
此外，成本管理模式的迭代包括区位成本的迭代、目标成本的迭代、预算版本的迭代、开发成
本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企业成本的细小变化在整个企业集群里实现增量的迭代，对边际利润和目标成本的计划和控制实现层层迭代循环，有效地降低了成本核算的工作量，提高了成本决策的质量，也提高了企业适应环境变化的能力。
２．改变了员工的思维，树立了全体员工的成本观念和运作机制。迭代把各个部门的员工吸收进来。以前各个员工只是关注工作的数量，往往拒绝变更，因为变更会影响效率，减缓产品产出的速度。因此，员工不太重视成本分析、成本设计，企业的考核机制也主要是针对数量产出，对成本差异产生的原因和归属难以进行跨部门的分析和追究。
ＥＲＰ系统中的成本迭代转变了员工的思维，也改变了员工的态度。企业将对成本的考核转移到整个企业成本上来，把供应商成本、员工成本、客户成本和销售成本都考虑进来，从而可以从整体上降低成本风险，也可以确立各自的考核指标。
３．避免了后期的成本失控，允许灵活改变成本。ＥＲＰ系统简化了零部件的计价手续，简化了价值估计，简化了产品成本和销售成本的核算手续。采用迭代和增量的方法来管理成本可以使企业在早期发现问题，并且及时采取措施予以解决，避免受到客户的惩罚。在传统的成本管理模式中，由于依照线性工作序列来管理成本，产品销售不出去就导致整个成本不能回收，企业员工压力大，管理人员也焦头烂额。
成本管理模式的迭代可以把隐藏在后期的成本追加问题提前到客户需求确认的时候，可以对客户的额外需求进行成本迭代。销售、研究、生产等部门员工可以对迭代结果进行评价，清晰地定义客户的需求细节和满足进度，确认是否获得了恰当的成本增量、成本风险是否消除。否则，就可以终止该客户需求。
二、企业间成本管理模式趋同的迭代效应
ＥＲＰ系统在多个企业的应用促进了企业成本管理模式向ＥＲＰ系统中的成本管理模式趋同，使得多个企业出现趋同化的成本管理模式，促使企业联盟体获取企业间成本管理模式的迭代效应及获取快速适应成本变化的敏捷性，维护企业间长期合作的敏捷性。
１．使企业联盟体能快速适应成本变化。企业联盟体（简称“联盟体”）是指为了共同利益结成的利益相关者的集合。迭代在联盟体领域是指为了产生一个内部或者外部的产品或者服务、依照专门的开发计划和评估标准而进行的一系列明确的活动。迭代在联盟体成本存量的基础上实现了持续改进。
ＥＲＰ系统支持多工厂、多地区的企业之间的成本核算。大多数ＥＲＰ系统中的成本核算模式注重对众多对象的成本核算，使得企业对各个对象的成本控制可以跨部门和跨企业。企业间的成本核算模式是对控制整个交易过程的成本和费用进行核算，包括处于供应链上的企业间的交
易成本，把影响商品和服务成本的每一个环节的作业视为成本核算的重点，逐一进行作业成本汇总，实现成本的最小化。企业间成本迭代是为实现利益相关者的收益最大化而迭代出成本最小化的方案，使得成本结构、成本执行单位、成本对象的匹配合适。
企业间成本迭代主要是确认联盟体的区位成本，包括联盟体里政府和国家的税收成本、债权人的融资成本、债务人的权益成本、员工的人力成本、供应商成本、顾客成本等。联盟体里的成本迭代把过去属于财务管理的成本内容也纳入到成本管理范围，扩大了迭代的对象，使得联盟体可以确认最佳的地理位置，适应当地的劳动力水平、运输条件和税收政策。迭代效应使得企业间的成本管理是一致面向客户的、适应环境变化的，降低了企业的经营风险，使得联盟体具有适应环境变化的敏捷性。
例如，ＢＡＳＦ公司在全球范围内使用了同样的ＥＲＰ系统，集团企业间的ＥＲＰ系统可以模拟企业间的合作成本。企业之间成本管理模式的迭代包括区位成本的迭代、目标成本的迭代、预算版本的迭代、开发成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企业成本的细小变化在整个企业集群里实现增量的迭代，在企业集群里作出快速反应，使得企业之间的边际利润和目标成本实现层层迭代循环，有效地降低了成本核算的工作量，既提高了成本决策的质量，也提高了企业适应环境变化的能力。
２．改变了企业间合作的思维，树立了全体利益相关者的成本观念。联盟体的成本迭代把各个利益相关者吸收进来。以前员工往往只关注企业的成本数量和利润，拒绝变更企业的成本对象和成本要素，企业之间的竞争关系多于合作关系。因为变更会影响企业效率、减缓企业产出速度，因此大多数企业对企业之间的成本分析、成本设计和成本的放大效应不感兴趣，导致投资者、债权人、客户等对企业之间的边界成本考核不多。
ＥＲＰ系统的应用导致联盟体的成本管理模式趋同，成本在多个企业的迭代转化了企业和利益相关者的思维，也改变了他们的态度。成本管理模式在企业之间的趋同使得企业利益相关者对成本的考核从个别企业的产出成本转移到整个联盟体的全局成本上来，从而把政府成本、债权人成本、债务人成本、供应商成本、员工成本、顾客成本都考虑进来。这样从整体上降低了企业间的成本风险，也对社会资源成本的高低进行了考核。
例如，某些企业通过优选供应商降低原材料成本，通过重新设定服务对象甚至外包业务降低成本，还有一些企业利用直销减少分销环节等方式来降低总体成本。这方面的典型例子是戴尔公司。戴尔公司进入中国后要求供应商也在厦门设立公司，通过与供应商结盟使后勤效率提高、货源供应改善，减少了库房面积和原材料停留仓库的时间。此外，戴尔公司取消了分销商、代理商、零售商，使流通成本大大降低。戴尔公司直接面对顾客，降低了市场营销成本和广告成本。厦门工厂已经成为戴尔公司全球六家工厂中令其自豪的工厂，日本的定单也从厦门供货。
３．避免了后期的成本失控，允许灵活选择合作伙伴和成本范围，对成本敏感性强的合作伙伴
进行重点管理。采用迭代和增量的方法来管理成本可以使联盟体在早期发现问题，并且立即采取措施纠正合作伙伴的错误行为，避免联盟体发生额外成本，降低采购费用和销售费用，避免受到客户的惩罚。在传统的企业成本管理模式中，企业主要通过选择产品结构、生产线、供应商等来降低成本；在联盟体里，企业可以通过选择生产企业、销售商和供应商，甚至是利用全球范围内的生产资源来降低成本。
例如，敏捷成本单元针对客户的变化而快速重构成本结构，使得成本单元能够适应客户的变化。一个敏捷成本单元是指针对具体的客户需求快速组合资源配置的成本中心，当客户需求变化时，可以根据变化确立供应商、生产线、销售渠道、产品组合等。此外，敏捷成本单元可以针对客户的定单进行价格和折扣的核算，倒推出产品的目标成本，在此基础上组合产品的物料清单，确立成本结构，根据成本结构计算出设备组合和供应商的供货条件。敏捷成本单元在选择成本资源时经常要与不同的企业、不同的部门临时组合在一起，形成虚拟化的组织单元来共同完成客户的任务。因此，趋同的成本管理模式和核算方法为组织单元的动态成本管理提供了便利，也可对成本敏感性强的合作伙伴进行重点管理。
云计算平台的成本效用分析 文章对云计算平台成本的构成进行了分析，指出了各成本要素在云计算平台建设中的作用，提出了云计算平台成本效用优化的措施，以期能为我国云计算平台的发展提供帮助。 标签：云计算平台；成本效用；分析 1 云计算平台概念 云计算（cloud computing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云是网络、互联网的一种比喻说法[1]。用户通过电脑、笔记本、手机等方式接入数据中心，按自己的需求进行运算。云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络、服务器、存储、应用软件、服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。云计算平台也称为云平台。云计算平台可以划分为3类：以数据存储为主的存储型云平台，以数据处理为主的计算型云平台以及计算和数据存储处理兼顾的综合云计算平台[2]。云计算平台的服务特征有：（1）服务无处不在。用户只需要一台具备基本计算能力的计算设备以及一个有效的互联网连接，就可以随时随地使用该服务。从这个意义来讲，任何联网的应用，都具备成为云计算平台的潜力；（2）具备进入成本。用户具备使用该服务的需求，但是并不具备独立提供该服务的经济或者技术条件。譬如说某些企业需要定期地进行大规模的运算，但是并不值得专门为此购置一台具备大规模运算能力的计算设备。超算中心通过发展客户群让多个用户来分担超级计算机的成本，使得其用户能够在不拥有计算设备的情况下以较小的成本完成计算任务；（3）用户决定应用。云计算平台提供计算能力（包括处理器、内存、存储、网络接口），但是并不关心用户的应用类型。用户利用云计算平台所提供的计算能力，并且充分考虑云计算平台所设定的（技术和经济）限制，开发出丰富多彩的应用。 2 云计算成本效用研究 2.1 自有数据中心的成本构成 企业自有数据中心的成本，是企业为了满足自身信息资源需求而投资见着信息系统过程中所产生的资金消耗，是在建设与维护中各种费用的总和[3]。企业信息化建设的成本，主要是分为初始阶段配置建设成本以及日常经营维护成本。 2.2 云数据中心的成本构成 建设一个云计算数据中心的成本与建设一个传统的数据中心是有一定区别的。云数据中心的成本，相较于传统数据中心的建设，还包括以下几个要素：IT
企业并购的成本与效益分析 并购是实现企业之间资产重组的重要形式之一，也是企业实现快速扩张的重要手段。从社会角度而言，企业间的并购也是对社会资源进行优化配置的重要途径。汤姆森金融研究机构(ThomsonFinancial)的数据表明：去年的全球企业并购总量与前年相比增长了近50%，预测今年将再创新高。在我国，企业间的并购也正方兴未艾。 但我国企业间的并购与发达国家相比，无论在规模还是质量上都存在很大差距。规模上的差距主要是由于我国企业规模普遍偏小，而质量上的差距则主要是由于我国企业对并购怀有一种盲目乐观的看 法，而且对并购的成本与效益不能做出正确的判断。据有关报道，目 前我国企业并购的成功率只有20%至30％，即只有少数企业在实施并购后赢得了财务优势，提升了竞争力。因此，企业要想通过并购实 现低成本扩张就必须对并购计划做出正确的成本效益分析。 企业并购的成本分析 在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。准备成本和购买成本都比较好理解，在实际操作中也容易掌握。在实践中，有一 种倾向就是绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认
为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，购买成本只是并购成本的一部分，多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低，但总成本实际上却很高。在企业并购失败的诸多案例中，导致其失败的原因主要还是由于对并购后的整合成本认识不足。 整合成本，也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。当并购完成后,由于并购企业与被并购企业作为两个不同的企业,在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异。要使它们成为一家企业，就必须对这些相异点进行整合,实现一体化运作。 在企业并购过程中，还有两种成本需要考虑，一个是退出成本， 另一个是机会成本。退出成本主要是指企业通过并购实施扩张而出现 扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利变化，需要部分或全部解除并购所发生的成本。一般来说，并购力度越大，可 能发生的退出成本就越高。这项成本是一种或有成本，并不一定发生，但企业应该考虑到这项成本，以便在并购过程中对并购策略做出更合适的安排或调整。 并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出尤 其是资本性支出相对于其他投资和收益而言的利益放弃。充分考虑这一项成本，可以对并购战略做出科学的判断。
一、生产成本估算 1、材料费按照生产１平方米平板型太阳能热水器需物料平衡而确定所需原材料费用。原 材料包括铝带材、紫铜管、不锈钢板、铁支架、玻璃、泡沫板、镀锌水管等。正常经营生产 每平方米产品需原材料费用为334.4元。 2、电费本项目正常情况下年需动力费为15万元。 3、职工工资及福利本项目正常生产情况下的职工工资及福利费按每年65.475万元计。 4、维护及修理费本项目维护及修理费按固定资产投资的5% 计算。 5、折旧与摊销折旧和摊销按直线法计算。土建工程按10 年折旧，残值5%。机械设备按8 年折旧，残值5%。原有厂房及设备的折旧按每年5.0万元摊销。每年折旧费为10.87万元。 6、管理费管理费用按销售收入的1.5%计提。 7、税金及附加按有关规定本项目的经营税金为增值税按 17%计，城市维护建设税按增值 税的7%计，教育附加费和防洪保安费分别按增值税2%计算，所得税按前３年减半征收计算。 8、财务费用全部贷款利息计入项目财务费用，利率按年息7.6%计算。 9、销售费用按销售收入的5%计算。 二、经营收入及估算 本项目经营收入为平板型太阳能热水器，按每平方米620元计算。年销售收入详见附表3。三、经营利润的估算 按广西有关的税收优惠政策，本项目可以享受乡镇企业税收优惠政策，并减半征收3年所得税。企业盈余公积金按5% 提取，用于企业发展的公共积累，详见附表6。在计算期内年平 均经营收入891.25万元，年均总成本为638.32万元，年均销售利润为84.69万元，投资利润 率为38.23%，资金利润率为39.01%，产值利润率为9.50% ，略高同行业平均水平，说明单 位投资对国家积累的贡献水平达到本行业的要求。
企业购并的成本效应分析 摘要:购并在企业发展中具有重要的作用,它是增强企业核心竞争能力,实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑购并所带来的正面及负面效应,否则有可能使企业陷入经营困境。本文从交易成本和管理成本入手,借助于均衡模型,对购并企业适度规模问题进行探讨。 关键词:购并;交易成本;管理成本;效应 企业购并概念是在1990年代以后随着我国上市公司股权收购现象的出现逐渐流行开来的。购并即收购(Acquidition)与兼并(Merge r),按企业的成长方式来划分,企业购并可以分为横向购并、纵向购并以及混合购并三种类型。横向购并是生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的购并,这是最常见的一种购并方式,其目的在于扩大企业市场份额,在竞争中取得优势;纵向购并是在生产工艺或经销上有前后衔接关系的企业间的购并,如加工制造企业向前购并原材料、零部件、半成品等生产企业,向后购并运输公司、销售公司等,其目的在于发挥综合协作优势;混合购并是产品和市场都没有任何联系的企业间的购并,它兼具横向购并与纵向购并的优点,而且更加灵活自如。我国加入WTO以后,企业不仅面临着国内市场竞争的压力,还要直面国际市场的各种挑战和外国大企业的竞争威
胁,如何运用购并与重组手段,提高企业核心竞争能力,参与国际市场的竞争是摆在企业和政府面前的一个重要课题。本文试从购并的成本分析入手,从理论上探讨购并行为的有效性。 一、企业购并的正面效应——交易成本的降低 购并对企业的直接影响是降低交易成本。企业的交易成本是企业为完成交易行为而发生的成本,它一般包括:(1)寻找和发生交易对象的成本;(2)了解交易价格的成本;(3)讨价还价的成本;(4)订立交易合约的成本;(5)监督合约履行的成本;(6)制裁违约行为的成本。通常情况下,一个企业不会仅与一个被选对象进行谈判,谈判意味着讨价还价,往往要耗费大量的人力和物力,包括准备谈判的时间、谈判的时间、交通往返、谈判材料的准备和修改等,在达成协议之后,交易合约的订立也有一定的成本,如举行各种签字仪式;在合约签订之后,合约的履行仍是有成本的,尤其是合约的履行需要进行监督,这对交易双方都是一种费用的支出;如果合约的履行出了问题,那么交易双方就会因制裁违约行为而支付更多的费用。 从企业购并的角度看,交易成本降低原因主要表现在以下几方面: 1.规模经济 追求规模经济效应是企业购并的重要动机之一。规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而出现的成本下降、收益递增的现象。规模经济带来的收益,反映为企业生产经营成本的降低,是企业购并的直接
76935 公司研究论文 公司并购及其效应分析 “物竞天择，适者生存”这句话在市场经济体制下的中国同样适用。在市场经济环境下，公司必须不断努力加强自身的竞争力，以获取更多的市场份额，得到更多的利润回报，然后再通过增加的市场份额和利润回报反过来提高自身的竞争力，并最终形成自身的健康快速发展。 一、并购的概念及其类型 （一）并购的概念 并购在国际上广泛认可的概念有多个层次，它们通常被统称为“M&As”。公司并购一般上是指一家公司通过某种渠道、支付一定的资金成本以获取其他公司资产的所有权或者经营控制权的行为。其可以划分为狭义和广义两种并购方式，狭义上的并购包括公司兼并和收购两种方式，而广义上的并购除兼并和收购之外，还包括其他各种资产重组方式。
在我国，兼并和收购概念的提出是在20世纪90年代后。1996年8月，财政部对企业并购的含义做出了下列的表述：“企业并购，指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资格但变更投资主体的一种行为。”①其后，根据在2005年10月修订后的《中华人民共和国公司法》中第184条对公司合并的解释，该法把一般的兼并与合并统称为并购，并规定公司并购可以采取吸收合并和新设合并两种形式。 （二）并购的类型 1.根据并购公司和目标公司的关系可分为：竞争对手间为了提高规模效益和市场占有率在同类产品间发生的横向并购;公司的供应商或客户间为了业务的前后扩展而在生产、经营密切联系的公司间发生的纵向并购;以及为了实现多元化经营和扩大市场份额而发生的横向、纵向相结合的混合并购。 2.根据出资方式可分为：现金购买资产式即公司使用现金购买目标公司的全部或大部分资产以实现对目标公司的控制;现金购买股票式即公司使用现金购买目标公司部分股票，以实现控制后者资产和经营权的目标;股票换取资产式即收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司
应收账款的功能成本分析 应收账款的功能/成本分析 企业应收账款的产生是企业采取信用销售方式的必然结果。企业应收账款的功能和成 本分析是开展应收账款管理的基础工作。 一、应收账款的功能分析 应收账款的功能是指它在生产经营中的作用。应收账款的发生意味着企业有一部分资 金被客户占用，同时企业持有应收账款也是有成本的。既然如此，企业为什么愿意持有应 收账款呢？主要是因为应收账款有以下两个功能： 1．增加销售的功能。商业竞争是应收账款产生的直接原因。市场竞争激烈时，信用 销售是促进销售的一种重要方式。信用销售实际是向顾客提供了两项交易：销售产品和在 一定时期内提供资金。在卖方市场条件下，产品供不应求，企业没有必要采用信用销售而 持有应收账款。只有当市场经济发展到一定程度并且市场转变为买方市场时，各行各业才 会为了扩大市场占有率和增加销售收入而采用信用销售的方式。信用销售方式能够吸引客 户的原因主要有以下两点：首先，在银根紧缩、市场疲软和资金匮乏的情况下，客户总是 希望通过赊欠方式得到需要的材料物资和劳务。其次，许多客户希望保留一段时间的支付 期以检验商品和复核单据。因此，在市场竞争激烈的情况下，如果某家企业不采用商业信 用销售方式，那么市场就会萎缩，销售收入和利润就会减少，最终可能导致企业亏损甚至 倒闭。 2．减少存货的功能。在大部分情况下，企业持有应收账款比持有存货更有优势。① 从财务角度看，应收账款和存货都属于流动资产，但两者的性质是不同的。正常情况下， 应收账款是一种可以确认为收入的债权，而存货除占用一部分资金外，其持有成本相对较高，诸如储存费用、保险费用、管理费用等等。②从生产的目的来看，产品售出并因此获 得利润是生产的目的，将生产出来的产品放在仓库里而未实现销售有违企业建立的目的。 ③从资信评级的角度看，存货的流动性要比应收账款差得多，虽然财务人员在计算流动比 率时将存货和应收账款一视同仁，但在计算速动比率时将存货予以扣除。只有存货不是过 时产品，而且与应收账款相比更易于抵押或典当来换取现金时，持有存货才比持有应收账 款更具有优势。 二、应收账款的成本分析 虽然应收账款有以上功能，但是不能无休止地促使应收账款的产生和加大，这是因为 企业持有应收账款是要发生一定的持有成本的。 1．管理成本。管理成本指的是从应收账款产生到收回期间所发生的与应收账款管理 系统运行有关的费用，主要包括制定信用政策的费用、对客户资信状况调查与跟踪的费用、信息收集的费用、应收账款记录簿记与监管费用以及其他与应收账款管理有关的费用。总
答：成本—效益分析的步骤与方法一般地说，成本—效益分析的过程由如下5个步所构成： 第一步：识别阶段，判断某一项目可以达到机构所希望的目标； 第二步：调查阶段，主要是了解能实现该目标的各项可能的投资方案； 第三步：收集信息阶段，主要是获取有关各备选投资方案效果的资料； 第四步：选择阶段，定量财务指标分析、定量非财务指标分析以及定性指标分析，采用不同的分析方法，由于定性指标未包括在正式分析之中，管理人员必须用自己的判断决定在最终决策时定性因素占多大比重；以确定各个项目或方案的优劣次序； 第五步：决策阶段。要以上述次序为依据，并要看限制条件情况而定。 成本—效益分析有许多种具体方法，可以分为如下两种情况来加以讨论： （1）贴现的分析评价方法 贴现的分析评价方法，是指考虑货币时间价值的分析评价方法，亦被称为贴现现金流量分析技术。在现实生活中，许多项目的建设周期都不会限于一个年份，这样一来，任何一个项目的收益和成本不可以直接相加，必须将“货币时间价值考虑”在内，将不同时点的成本、收益按一定的贴现率换算成同一时点的成本、收益，进行计算。 1）净现值法(以NPV代表)。是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。在该方法下，未来现金流入和流出都要按照预定的贴现率折算为他们的现值，然后在计算它们的差额。其算式是： 方案A的净现值NPV（A） =（25000*0.909+20000*0.826+25000*0.751+40000*0.683+45000*0.621）–100000=29055元 计算的结果如得到的净现值为正数，说明该方案可实现的收益率大于所用的贴现率；反之，如得到的净现值为负值，说明该方案可实现的收益率小于所用的贴现率。从上述计算可知，方案A的收益率大于所用的贴现率，该方案可取。其贴现率是个关键，如果选择不当，就可能导致错误的分析，例如较高的贴现率，对使用年限较短的支出项目有利。 2）净现值率法。净现值率和净现值的不同，在于它不是简单的计算投资方案未来的现金流入的现值同它的原投资额之间的差额，而是计算前者对后者之比。仍采用上例：NPVR（A）=129055/100000=1.29 若指数大于1，说明其收益超过成本，即报酬率大于预定贴现率。它可以看成是1元原始投资可望获得的现值净收益，它是一个相对数指标，反映投资的效率；而净现值是绝对数指标，反映投资的效益。净现值和净现值率这两个指标之间有着如下关系： 净现值＞0 净现值率＞1 净现值=0 净现值率=1 净现值＜0 净现值率＜1 3）内部收益率法。上述净现值、净现值率的计算虽然考虑了“货币时间价值”，但有一
3. 功能价值V的计算及分析 （1）功能成本法(绝对值法) 一般可采用表2.4.7进行定量分析。 【例】某产品目标成本为800万元，该产品分为四个功能区，各功能区重要性系数和功能现实成本如下： 则该产品功能的改进顺序应为（）。 A.F1-F2-F3-F4 B.F2-F1-F4-F3 C.F1-F4-F3-F2 D.F2-F3-F4-F1 答案：D 【解题思路】计算各个功能的有关指标计算如下： 一般情况下，当成本改善期望值△C大于零时，△C大者为优先改进对象。 根据上述计算公式，【 F C 价值 价值系 成本 评 数V= 现实 2.4.5 】功能的价值系数计算结果有以下三种情况： 1）V＝1功能现实成本等于功能评价值。一般无需改进。
2）V＜1功能现实成本大于功能评价值。表明评价对象的现实成本偏高，而功能要求不高。这时，一种可能是由于存在着过剩的功能，另一种可能是功能虽无过剩，但实现功能的条件或 方法不佳，以致使实现功能的成本大于功能的实际需要。这两种情况都应列入功能改进 的范围，并且以剔除过剩功能及降低现实成本为改进方向，使成本与功能比例趋于合理。3）V＞1功能现实成本低于功能评价值，表明该部件功能比较重要，但分配的成本较少。此时，应进行具体分析，功能与成本的分配可能已较理想，或者有不必要的功能，或者应该提 高成本。 （2）功能指数法(相对值法) 价值指数的计算结果有以下三种情况： ＝1此时评价对象的功能比重与成本比重大致平衡，合理匹配，可以认为功能的现实成本是1）V i 比较合理的。 ＜1此时评价对象的成本比重大于其功能比重，表明相对于系统内的其他对象而言，目前所2）V i 占的成本偏高，从而会导致该对象的功能过剩。应将评价对象列为改进对象，改善方向 主要是降低成本。 ＞l此时评价对象的成本比重小于其功能比重。出现这种结果的原因可能有三种： 3）V i 第一，由于现实成本偏低，不能满足评价对象实现其应具有的功能要求，致使对象功能偏低，这种情况应列为改进对象，改善方向是增加成本； 第二，对象目前具有的功能已经超过其应该具有的水平，也即存在过剩功能，这种情况也应列为改进对象，改善方向是降低功能水平； 第三，对象在技术、经济等方面具有某些特征，在客观上存在着功能很重要而需要消耗的成本却很少的情况，这种情况一般不列为改进对象。 4. 确定VE对象的改进范围 确定对象改进范围的原则如下： （1）F／C值低的功能区域。 （2）C－F值大的功能区域。成本改善期望值的表达式为：
浅论企业并购的成本效应 论文摘要：并购作为企业的一种发展战略，是企业实现“做强做大”目标的有效途径。然而，并购也存在着很大的风险，成本就是其中一个非常重要的影响因素，甚至是决定并购成败的因素。因此，企业要充分考虑并购成本给并购带来的影响，从而做出正确的决策，实现并购的目的。 论文关键词：企业并购；交易成本；管理成本；成本效应 引言 并购，是兼并与收购(Merge＆Acquisition)的简称，英文缩写为M＆A，是在现代企业制度下一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权，从而取得对该企业的控制的一种投资行为。面对激烈的市场竞争，企业必须结合自身条件制定发展战略，而并购是企业实施扩张的良好手段。然而并购是具有高风险的活动，失败也是常有的事情，甚至其成功率不到五成。究其原因很多，可是由成本因素引起的占了相当大的一部分。鉴于这些原因，本文在说明了企业并购时涉及的成本后，从拓展市场成本和交易成本，以及管理协调成本人手，分析了并购行为的正、负效应并提出一些建议，以期对我国企业的并购行动有所指导。 一、企业并购涉及的成本 (一)并购完成成本 企业并购的完成成本也就是并购目标公司时所发生的直接成本及
间接成本。直接成本主要是买价，而间接成本则是伴随着并购活动所发生的各项支出，如策划、谈判、文本的制定、资产评估、法律鉴定及顾问等费用。这些完成成本具体表现为购买成本、债务成本、中介机构成本、调研成本、更名成本、交易成本，以及反并购成本等。在这些成本当中，反并购成本算是比较特殊的个。反并购行为的发生是针对恶意并购和敌意并购，凡关系到一个国家或企业的命脉和安全的并购一般都会引起反并购，特别是在当今异常复杂的国际环境之下，比如许多国家都对外来的公司并购本国的能源企业表现得特别敏感与谨慎。反并购的直接结果会导致价格直线上升。 (二)整合与营运成本 即并购的后续成本，如上面所说，这些成本也是非常关键的分。并购企业取得了目标企业的控制权以后，并购活动其实还没结束，企业接下来目标企业进行融合，并购企业只有与目标企业成功地融合，才能将并购企业初始阶段预期的收益转化为现实的收益。融合阶段是并购效应的发挥阶段，也是并购成本继续发生的阶段。与此同时，为了新企业的发展，并购企业还会向目标企业投入资金、资产等来推动生产经营，以及为打开市场而增加市场调研费、广告费等。这些在营运阶段发生的费用，都提高了并购的总成本。具体说来，整合与营运成本包括管理成本、人力资源成本、内部协调成本、整合改制成本、资金成本、风险成本等等。 (三)其它成本 包括有退出成本、机会成本、或有成本等。退出成本主要是企业
成本分析报告 一、熟料、水泥制造成本总体情况（单位：元/吨） 1、异常情况说明： 1.1当月分项成本合计：255.97元/吨而成本总体情况当月成本为264.10元/吨，相差8.13元/吨；原因是成本总体表中的当月成本为财务暂估金额，而分项情况表中的成本核算为生产实际发生数，这里需要明确以哪个数据为准。 1.2当月制造成本与去年同月相比较降低了6.61元/吨，降低的主要原因能过分项成本中的数据分析后得了直接材料成本下降较为明显，材料成本的下降一是材料（熟料）价格的下降；二是本月熟料掺入量较去年同月有明显的下降。 1.3当年累计成本较去年同期累计成本上升11.51元/吨，上升的原因一是人工成本增加1.54元/吨；二是变动制造成本增加4.98元/吨；三是固定制造成本增加1.28元/吨；造成这些成本上升的主要原因是本月由于销售量不足水泥库存满库使得生产量较去年同期有明显差距，吨成本无法滩薄，使得与去年同期成本有所上升。 1.4当年累计成本与预算成本增加了0.46元/吨，与预算相比较还是较为接近，并还在可控范围之内。
二、水泥分项情况 1、直接材料成本（单位：元/吨） 1.1：异常情况说明： 本月直接材料成本较去年同月下降了18.67元/吨，其中熟料材料成本下降较为明显，主要原因是熟料进厂价格较去年有所下浮，同时本月熟料掺入比也有明显下降。其它辅助材料成本均有不同程度的上涨，主要原因是目前辅料采购价格较去年均有上升。 2、电力成本（单位：元/吨） 2.1：异常情况说明： 本月电力成本于去年同月相比差距不大，但是当年累计电力成本较去年同期累计成本有所上升，主要原因是今年前一季度产量较去
--------以联想并购IBM为例 一、绪论 二、相关概念理解 1、并购的概念理解 2、协同效应概念 3、并购协同效应 三、案例背景 1、联想集团介绍 2、IBM基本情况介绍 3、并购过程简介 四、联想并购IBM财务分析 1、管理的协同效应的财务分析 2、经营的协同效应的财务分析 3、财务的协同效应的财务分析 五、结论及展望
--------以联想并购IBM为例 （商学院09产业经济学李金良0） 【摘要】：当今市场经济发达的国家中，企业越来越依靠并购这一手段来拓展经营、增强实力、实现生产和资本的集中，达到企业外部增长目标。随着市场经济的发展以及经济的全球化，我国企业的并购活动也越来越活跃。目前，国内大量的并购案例表明，并购的协同效应是企业并购成败的关键。因此如何认识协同效应、追求协同效应和实现协同效应对我国企业的并购活动具有十分重要的理论意义和实践意义。本文主要从财务分析的角度出发，把一系类的财务分析指标引入到企业并购协同效应的分析体系中来，通过分析联想并购IBM PC业务的协同效应，构建出了一个评价企业并购协同效应的分析框架。 【关键字】：并购协同效应联想集团 一、绪论 企业的并购是市场经济的产物，没有一种方法能像并购那样迅速而神奇地改变企业的价值。在西方企业发展史上，并购至少已经历了四次高潮，而且到今天为止，热潮依然不退，第五次并购的高潮又方兴未艾地在全世界范围内掀起，其规模之大，范围之广是以前任何一次也无法比拟的。 从未来的发展趋势看来，我国进行并购的需求仍然很大，并不断增长，因此我们必须对并购的动因有所了解。企业并购的动因有很多种，但是归根结底还是为了追求并购所产生的协同效应。并购的协同效应是指两个或多个企业并购后，新的企业总体效应超过并购之前的各个企业独自经营的效应之和。这种效应也常被描述为1+1>2. 并购协同效应不仅是企业并购的动因之一，也是衡量和决定企业并购成功与否的关键。同时它也是一项理论性较强，并对并购活动实践能够起到较好指导性的课题。面对目前如火如荼的并购活动，对并购成功与否的关键因素——协同效应的分析就具有很典型的意义。并购交易行为的发生，这只是并购
应收账款的功能/成本分析 企业应收账款的产生是企业采取信用销售方式的必然结果。企业应收账款的功能和成本分析是开展应收账款管理的基础工作。 一、应收账款的功能分析 应收账款的功能是指它在生产经营中的作用。应收账款的发生意味着企业有一部分资金被客户占用，同时企业持有应收账款也是有成本的。既然如此，企业为什么愿意持有应收账款呢？主要是因为应收账款有以下两个功能： 1．增加销售的功能。商业竞争是应收账款产生的直接原因。市场竞争激烈时，信用销售是促进销售的一种重要方式。信用销售实际是向顾客提供了两项交易：销售产品和在一定时期内提供资金。在卖方市场条件下，产品供不应求，企业没有必要采用信用销售而持有应收账款。只有当市场经济发展到一定程度并且市场转变为买方市场时，各行各业才会为了扩大市场占有率和增加销售收入而采用信用销售的方式。信用销售方式能够吸引客户的原因主要有以下两点：首先，在银根紧缩、市场疲软和资金匮乏的情况下，客户总是希望通过赊欠方式得到需要的材料物资和劳务。其次，许多客户希望保留一段时间的支付期以检验商品和复核单据。因此，在市场竞争激烈的情况下，如果某家企业不采用商业信用销售方式，那么市场就会萎缩，销售收入和利润就会减少，最终可能导致企业亏损甚至倒闭。 2．减少存货的功能。在大部分情况下，企业持有应收账款比持有存货更有优势。①从财务角度看，应收账款和存货都属于流动资产，但两者的性质是不同的。正常情况下，应收账款是一种可以确认为收入的债权，而存货除占用一部分资金外，其持有成本相对较高，诸如储存费用、保险费用、管理费用等等。②从生产的目的来看，产品售出并因此获得利润是生产的目的，将生产出来的产品放在仓库里而未实现销售有违企业建立的目的。③从资信评级的角度看，存货的流动性要比应收账款差得多，虽然财务人员在计算流动比率时将存货和应收账款一视同仁，但在计算速动比率时将存货予以扣除。只有存货不是过时产品，而且与应收账款相比更易于抵押或典当来换取现金时，持有存货才比持有应收账款更具有优势。 二、应收账款的成本分析 虽然应收账款有以上功能，但是不能无休止地促使应收账款的产生和加大，这是因为企业持有应收账款是要发生一定的持有成本的。 1．管理成本。管理成本指的是从应收账款产生到收回期间所发生的与应收账款管理系统运行有关的费用，主要包括制定信用政策的费用、对客户资信状况调查与跟踪的费用、信息收集的费用、应收账款记录簿记与监管费用以及其他与应收账款管理有关的费用。总体来说，维持企业应收账款管理系统所发生的成本是相对固定的。在企业持有的应收账款低于一定数额时，持有应收账款的管理成本基本是固定的；当企业持有的应收账款达到一定规模后，持有应收账款的管理成本就会跳跃到另一个数量级，然后在高数量级水平上维持一种相对固定的状态。 2．收账成本。收账成本指的是对应收账款的正常收账费用和对逾期应收账款催账、收账费用，这些费用包括书面通知客户的邮费、通讯费用、直接拜访客户的差旅费、法律诉讼费等。应收账款的收账成本和机会成本、坏账损失之间的关系可以归纳为：①开始发生一些收账费用，机会成本和坏账损失会有一定幅度的下降；②收账费用继续增加，应收账款的机会成本和坏账损失会有较大幅度下降；③收账费用增加到一定程度后，应收账款的机会成本和坏账损失下降幅度就会大大变缓，甚至不会下降。显然，收账费用增加到一定程度之后，继续收账已变得无利可图。
企业购并成本效应分析 摘要:购并在企业发展中具有重要的作用,它是增强企业核心竞争能力,实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑购并所带来的正面及负面效应,否则有可能使企业陷入经营困境。本文从交易成本和管理成本入手,借助于均衡模型,对购并企业适度规模问题进行探讨。 关键词:购并;交易成本;管理成本;效应 企业购并概念是在1990年代以后随着我国上市公司股权收购现象的出现逐渐流行开来的。购并即收购(Acquidition)与兼并(Merger),按企业的成长方式来划分,企业购并可以分为横向购并、纵向购并以及混合购并三种类型。横向购并是生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的购并,这是最常见的一种购并方式,其目的在于扩大企业市场份额,在竞争中取得优势;纵向购并是在生产工艺或经销上有前后衔接关系的企业间的购并,如加工制造企业向前购并原材料、零部件、半成品等生产企业,向后购并运输公司、销售公司等,其目的在于发挥综合协作优势;混合购并是产品和市场都没有任何联系的企业间的购并,它兼具横向购并与纵向购并的优点,而且更加灵活自如。我国加入WTO以后,企业不仅面临着国内市场竞争的压力,还要直面国际市场的各种挑战和外国大企业的竞争威胁,如何运用购并与重组手段,提高企业核心竞争能力,参与国际市场的竞争是摆在企业和政府面前的一个重要课题。本文试从购并的成本分析入手,从理论上探讨购并行为的有效性。
一、企业购并的正面效应——交易成本的降低 购并对企业的直接影响是降低交易成本。企业的交易成本是企业为完成交易行为而发生的成本,它一般包括:(1)寻找和发生交易对象的成本;(2)了解交易价格的成本;(3)讨价还价的成本;(4)订立交易合约的成本;(5)监督合约履行的成本;(6)制裁违约行为的成本。通常情况下,一个企业不会仅与一个被选对象进行谈判,谈判意味着讨价还价,往往要耗费大量的人力和物力,包括准备谈判的时间、谈判的时间、交通往返、谈判材料的准备和修改等,在达成协议之后,交易合约的订立也有一定的成本,如举行各种签字仪式;在合约签订之后,合约的履行仍是有成本的,尤其是合约的履行需要进行监督,这对交易双方都是一种费用的支出;如果合约的履行出了问题,那么交易双方就会因制裁违约行为而支付更多的费用。 从企业购并的角度看,交易成本降低原因主要表现在以下几方面: 1.规模经济 追求规模经济效应是企业购并的重要动机之一。规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而出现的成本下降、收益递增的现象。规模经济带来的收益,反映为企业生产经营成本的降低,是企业购并的直接结果,与交易成本降低作用于同一方向。企业通过横向购并,一方面可以对企业资产进行补充、调整,达到最佳规模经济要求,壮大主导产品的生产经营规模,实现大批量专业化生产,提高技术熟练程度,提高劳动生产率,降低产品成本;另一方面大规模生产便于实行大量销售和大量采购,从而节省购销费用,获得规模收益。
成本效益分析 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
X X年X季度成本效益分析随着医疗市场放开以及市场经济的不断完善，提高医院的综合竞争能力势在必行，从经济角度考虑，改进医院成本核算的方法，有利于加强医院的内部管理，促进医院控制和节约成本，提高医院综合竞争能力。 一、成本效益分析 XX年一季度医院核算收入XX万元，比上年同期增加XX万元，增幅XX%；核算结余XX万元，比上年同期增加XX万元，增幅2.8%；人均核算收入XX万元，比上年同期增加XX万元，增幅XX%；成本收益XX%，比上年同期下降了XX个百分点，各核算科室的成本效益分析数据见“科室成本效益分析表”，从计算数据显示： 1、人均核算收入和人均核算结余大部分科室都有所增长，但产科和手术室比上年同期都有下降。产科在医院有着举足轻重的地位，医院的最大效益来自于住院手术病人，而产科的手术病人占全院手术病人的XX%以上，所以产科的效益和手术室的效益是紧紧相联的，分析其原因，主要是由于新农合医改政策，许多病人因需到定点医疗单位就诊，医疗费报销比例要高，手续更方便，导致一季度产科住院病人减少XX人次。 2、成本收益率大部分科室都比上年有所增长，特别是中医科的增幅更大。中医科成本结构严重失衡，变动成本有比例极
小，引起成本收益率变化主要是由于中医科医疗水平的提高，创造了良好的社会效益，收入增幅高达XX%所至。 二、核算成本分析 XX年医院一季度核算支出XX万元，比同期增长XX万元，增幅XX%，其中固定成本增幅XX%，变动成本增幅XX%。 1、电费支出XX元，比同期减少XX元，减幅XX%，工人核算成本分析表中看出各核算科室的电费都有所下降，说明各科在电费支出加强了控制。 2、卫生材料支出XX元，比同期只增加XX元，增幅XX%，大部分科室都随业务量的增加而有所增幅，但产科病人减少的情况下，万元收入材料费比上年增加了，希望科室负责人要加强成本控制的管理，杜绝浪费。 3、洗涤品支出XX元，比上年同期增加XX元，增幅了XX%，原因有：①洗涤中心的洗涤费涨价；②医疗质量的保证，消毒的费用增幅较大。 通过对以上的分析，提出建议： 1、树立成本效益观念，逐步完善成本核算体系，改变以前的粗放管理模式。 2、促使职工利益与科室经济效益紧密挂钩，科室领导和员工自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费。 3、各科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点。
第一部分企业并购概述并购是兼并和收购的统称。兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，取得对这些企业决策控制权的经济行为。从这个意义上讲，兼并等同于我国《公司法》中的吸收合并，一个公司吸收其他公司且存续，被吸收的公司解散，丧失法人资格。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获取该企业的控制权。收购在法律意义上是指购买被收购企业的股权和资产，其经济意义是指原来企业的经营控制权易手。因此，收购的实质是取得控制权。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值，以及竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。企业并购的一般动因体现在以下几方面： 1、获取战略机会并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于：第一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用，如会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等，这对企业并购十分有意义。 2、发挥协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。 3、提高管理效率其一是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外，如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。 4、获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的
金蝶K/3 ERP成本分析系统 系统简介 金蝶K/3成本分析系统面向工业企业财务部门的成本核算人员及相关部门的管理人员，依托实际成本系统，构筑了一个完整的成本管理系统。系统提供标准成本数据录入、计算、成本差异分析的整套流程，并提供了成本预测、成本考核模型，本量利分析工具与定价决策管理策略，帮助企业建立成本预测、核算、控制、分析与考核的全过程管理体系，准确地统计分析并披露成本信息，实现成本管理的事前计划、事中控制与事后分析，全面降低生产成本。可与生产数据管理、生产任务管理、仓存管理等模块结合使用。 主要业务流程 销售咨询热线：4008-830-830
主要功能 标准成本核算 系统提供产品标准生产成本核算功能，支持标准成本体系下的成本核算方法，可以通过录入或引入方式快速确定标准成本相关物料标准单价、标准工时、标准工资率、变动制造费用分配率、固定制造费用预算及标准产量等数据，提供按成本项目的标准成本计算、完备的成本计算报告，帮助企业实现准确、高效的标准成本核算。 成本差异分析 系统提供实际成本与标准成本差异分析功能，按具体产品进行数量及金额的对比分析，并可按BOM多级展开，形成各成本项目的量差及价差分析报表，帮助企业加强成本控制。
单位标准成本分析 系统提供了独立于实际产量的产品单位标准成本计算，多方案的产品单位标准成本对比分析，帮助企业进行投产前的成本测算，以及生产数据变更引发的的成本变化分析，辅助企业优化产品结构，提升产品竞争力。 成本考核 系统提供责任成本分析，将实际生产成本核算结果按不同人员对成本项目的管控程度进行整理，帮助企业加强成本责任考核，提升成本管理水平。 成本预测 系统提供按移动平均法、时序移动平均法等计算方法，对实际生产成本历史核算数据进行分析，预测本期产品生产成本，并提供成本预测分析表进行差异分析，帮助企业对当期成本水平及变化趋势做出科学预测。同时提供订单成本预测功能，帮助企业预评估订单的可接受性。 定价决策管理 系统提供智能设置定价决策公式、定价决策单元并生成定价决策方案的功能，预设36种方案，可根据每种方案出具对应的销售报价单，帮助企业进行销售报价决策。 本量利分析 系统提供“盈亏临界点分析”和“目标利润分析”两个本量利分析模型，计算盈亏平衡点和达到预计利润时的销量等数据，帮助企业分析成本费用、销量销价变化与利润之间的内在关系，进行管理决策。
企业并购重组过程中的财务效应分析 第一部分企业并购概述 并购是兼并和收购的统称。 兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，取得对这些企业决策控制权的经济行为。从这个意义上讲，兼并等同于我国《公司法》中的吸收合并，一个公司吸收其他公司且存续，被吸收的公司解散，丧失法人资格。 收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获取该企业的控制权。收购在法律意义上是指购买被收购企业的股权和资产，其经济意义是指原来企业的经营控制权易手。因此，收购的实质是取得控制权。 企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值，以及竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。 企业并购的一般动因体现在以下几方面： 1、获取战略机会 并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于：第一，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第二，减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用，如会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等，这对企业并购十分有意义。 2、发挥协同效应
总结 一：企业若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为了立即的未来而牺牲更远的未来，那么企业也将没有未来。 二：企业的经营中仅求利润，追求短利的做法，只问“成本”，却根本不问“效益”何来，最终将导致陷入“经营怪圈”的窘境 成本效益是什么？ 1：企业内部仅有成本中心，根本无利润中心，成效和资源都存在于企业的外部。 2：开发机会才能导致成效，解决问题则不然。 3：为了成效，资源必须放在机会的开发上，而非解决问题上。 4：经济绩效只能从领导获得，无法从能力获得。 5：获致实际经济成效的关键是“专注力”。 6：任何领导地位都是无常的，可能只是昙花一现。 7：既有的事物都会逐渐落伍。 8：既有的事物可能配置不当。 9：企业要获致经济成效，就必须将人才专注于重大的机会上。（把人放对位置，做对的事） 三：以流程取代部门，以项目代替单位。 四：那些低复杂度，低变迁的产业，则以“效率取向”来经营。例如：服饰、美发、餐饮等。 五：在展开成本控制活动时，应将资源集中于能产生最佳成果的领域。 六：成本不是独立存在的。成本不会单独存在，成本是因成效而存在。成本与成果是一体两面的。成本是为了取得某种成果而产生的。举个会计方面的例子：销售产品，确认了收入（成果），同时要按照配比原则进行结转成本。 借：银行存款/应收账款借：主营业务成本 贷：主营业务收入贷：库存商品 应交税费-应交增值税（销项税额） 七：因为机会总伴随着风险而来的。 八：（产品/商品）如果企业自始至终都不能产生成果呢？那么它从一开始便是不合理的浪费。 九：企业全面检查是非常有必要的。就像成年人每年身体检查一样。 十：就像一项不能带来经济成果的开支，无论它多么有效率，多么的廉价，也是浪费。为此，重要的不是绝对的成本水平，而是成本与成果的相对比例关系。 十一：成本是手段，其成果才是目的。成本控制不如说是“成果管理”。 举例：正如乘飞机，你买的不是“机位”，而是“目的地”，这种以成果为导向的成本控制观。 所以，企业再也不能将成本管理等同于降低成本。 有时，某项成本降低未必就意味着利润会提高。可是增加某项开支，反而可以提高总体的经济效益。 十二：资源只有集中于成效之上，才是最佳、最有效的成本控制。 十三：成本控制的时机又是什么？ 就像系统化地将资源与努力分配到机会和成效上，这才是成本分析和控制的最佳时机。这样的成本控制才有价值。 十四：要有效地控制成本，就必须对企业进行全面的检视。 十五：这是一场成本高低和成效与努力之间比例的价值游戏。 十六：成本是一个社会现象，一个惯性的行为。顾客购买的是“效用”，而并非仅仅是成本。所以顾客要的是满足，而非产品。 十七：即使以机会与成果为导向的公司；也需要成本分析和控制，这就是所谓的“成本绩效”。 成本绩效管理的五大秘诀： 1：集中原则。（将重点摆放在收效最高、最大的成本控制领域里，例如：把一个知识员工放在一个对的职位上，让他做出对的事来。80%的成本是20%的活动所造成的！亦即80%的成果，往往也是20%的资源与努力所造成的。）2：因势利导。（针对不同的成本作出不一样的处理方式。全面检视，反复检视） 人因被信任而坦诚，却因被怀疑而狡诈！因外界的怀疑而狡诈，这是对自信的一种伤害。玉在山而草木润，渊生珠而崖不枯。 3：删除活动，（“无效的活动与工作”，才是高成本、高浪费。） 4：纵观全局。（纵观全局，掌握成效，既要理解成本，更要检视成果区域） 5：详尽的分析。（有效的成本控制务必建立在详尽的成本分析的基础上） 十八：企业全面成本观