第一章绪论
一、战略管理的基本问题及其演进
1．战略与企业战略管理的基本问题
·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：
（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；
（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；
（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；
（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：
（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；
（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。
·前者早期被称为“经营方针”或“经营政策”问题，后来被称为战略问题；后者则是组织管理问题。
·基于此，企业战略管理的基本问题可以界定为：企业为寻租所进行的谋划，或者说，企业向何处去寻租的问题。
2．企业战略管理的演进
·企业战略管理的发展大致经历了四个阶段：
（1）基本财务规划：量入为出，通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制；
（2）以预测为基础的规划（1950S）：通过预算下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划；
（3）外部导向的规划（战略规划）：通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应，这又包括两个阶段，一是1960年代强调经营战略规划阶段，一是1970年代强调公司战略规划阶段；
（4）战略管理（1980S）：基于全局和整体视野管理所有资源，寻求竞争优势，取得未来成功。
·战略管理与战略规划的区别主要表现在四个方面：
*战略规划集中于作出最优战略决策，而战略管理则集中于产生战略结果，即新市场、新产品或新技术
*战略管理除了强调战略规划外，还包括战略实施、评估与控制
*战略管理涉及组织的各个部分，更为强调整合性
*战略与文化密切相关
二、战略管理研究的简要回顾
1．战略管理理论演进的大致脉络
经营方针（政策）产业环境分析资源与能力分析知识与学习分析
2．战略管理的十大学派
（1）设计学派
·代表人物和著作：1957《经营中的领导能力》，Philip Selznick，提出内部状态、外
部期望和特色能力等概念；
1962《战略与结构》，Alfred D. Chandler，明确了战略概念和战略
管理的基本问题；
1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的
真正动力源；
1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的SWOT
分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图
或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的
一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事
的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类
型。”
·基本模型：
外部评估内部评估
制定备选战略
战略评估与选择
推行战略
·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离
总经理扮演最重要角色
反对渐进观点和应急战略
隐含的完全信息假设
·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法
（2）计划学派
·代表人物和著作：1965《公司战略》，H. Igor Ansoff，提出狭义战略定义：“战略是
贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，
决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的
基本性质”；
1969《最高管理层的规划》，乔治·斯坦纳；
1979《战略管理》，Schendel and Hofer。
·基本假设：从分析到整合——精心安排的行动步骤
除了CEO外，还有一个正式的规划部门
（3）定位学派
·代表人物和著作：波特1980《竞争战略》，1985《竞争优势》，竞争力分析模型、通用战略和价值链，“战略就是创造独特的有价值的位置，涉及到许多行为”
·基本假设：战略就是市场当中通用的、可辨别的位置
市场（环境）是存在利润的、是充满竞争的
战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择
分析家占主导地位
深思熟虑的过程
（4）企业家学派
·代表人物：熊彼特、耐特、德鲁克
·最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中
·企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路和方向上是深思熟虑的，但在细节上则是随机应变的
·存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的洞见
·战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程
（5）认知学派
·在认知科学的范围内，特别是借鉴认知心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义，其代表人物是西蒙，关注于战略决策问题
·其所理解的环境是建构的
（6）学习学派
·渐进过程
·演化过程
·组织学习、知识、核心能力——战略的能力观
（7）权力学派
·作为一个政治过程的战略制定——微观权力
·组织外部控制、企业利益相关者分析——宏观权力
·战略管理领域的涓涓细流
（8）文化学派
·权力的背面就是文化——权力分裂了组织，文化则整合了组织，权力强调个人利益，文化则关注共同利益
·观念、愿景、使命、目标——战略的资源观
（9）环境学派
·种群生态学观点
（10）结构学派
·前面所讲述的所有内容都包含在这里
·结构与转变——战略形成过程
·结构代表组织和组织周围的环境的状态
十大学派的象征动物分别是：蜘蛛——设计学派；
松鼠——计划学派；
水牛——定位学派；
狼——企业家学派；
猫头鹰——认知学派；
猴子——学习学派；
狮子——权力学派；
孔雀——文化学派；
鸵鸟——环境学派；
变色龙——结构学派。
三、战略管理研究的基本概念
1．战略、战略过程、战略层次与战略问题
战略：广义——战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型；
狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。
战略过程：
环境分析战略制定战略实施评估与控制
战略层次：公司战略、经营战略、职能战略
战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕和重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。
2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标
3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和市场是确定经营范围的三个变量
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业的特殊能力
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位
协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用
4．效率与效益：战略的评价标准
四、战略管理研究的方法论
1．检验研究有效性的四个标准
·内部有效性(Internal Validity)：与因果性有关
·外部有效性(External Validity)：Generalizability可推广性
·建构有效性(Construct Validity)：理论检验方法（测量方法）设计方面的有效性
·统计结论的有效性(Statistical Conclusion Validity)：在统计证据基础上得出结论的能力
2．八类研究方法
·Formal theory
·Sample surveys
·Laboratory experiment
·Judgement task
·Computer Simulation
·Experimental Simulation
·Field studies
·Field experiment
3．研究设计的三重要求与方法的综合运用和结果的交叉印证
（1）三重要求
·Generalizability to the population that support the issue of external validity
·Precision in measurement and control of the behavior variable affecting internal and construct validity
·Realism of context
（2）对于每一种研究方法而言，这三种要求难以同时满足
例如，Formal theory可以满足generalizability, 但满足不了Realism of context and Precision of measurement; Laboratory experiment 可以满足Precision, 但满足不了Generalizability, context; Field studies可以满足Realism of context, 但满足不了Generalizablity and Precision
（3）方法的综合运用和结果的交叉印证
五、本课程的要求和主要参考书目
1．基本要求：出勤、回答问题、案例讨论、小组作业和期末考试
2．主要参考书目：
·格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯，《战略管理》（6版），人民邮电出版社，2004年版
·亨格、惠伦，《战略管理精要》（2版），电子工业出版社，2002年版
·贝赞可、德雷诺夫、尚利，《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年版
·明茨泊格，《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2002年版
·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1998年版
·波特，《竞争优势》，华夏出版社，1998年版
·项保华，《战略管理——艺术与实践》，华夏出版社，2001年版
Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Review等杂志上的有关文章。
第二章公司治理与社会责任
一、公司治理与战略管理
·企业战略管理的主体或承担者是现代企业或公司
·公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构，这些不同的群体分别提供资本、专业技能与劳动
·股东、董事与管理层：作为股东的代表，董事既有权力也有义务确定公司的基本政策，并确保其得到贯彻实施
·公司治理：就是指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东之间的关系，其中，董事会代表股东，通过监督高层管理人员来治理公司
·战略管理的双重主体：董事会与高层管理者
二、董事会与战略管理
1．董事会的构成、运做与组织
（1）构成：内部董事（董事经理）——一般是公司聘任的经理或执行官
外部董事——可以是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工
在美国，大公司里的外部董事占80%左右，小公司则仅占40%左右
关联董事（affiliated directors），是一种特殊类型的外部董事，包括直接关联和间接关联，虽然克雷顿法案和1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业竞争，但是，几乎所有美国公司还是拥有关联董事，特别是大公司。直接关联董事是指两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事；间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。
关联董事现象之所以存在，是因为大公司对其他公司有重要影响，而其他公司可能控制他的投入或市场地位。关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径，也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径
（2）董事的提名和选举
·一般来说，董事提名由首席执行官决定，然后由股东认可
·现在有一种趋势，由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东选举，现在大约73%的美国公司用这种方法
（3）董事会的规模：公开上市的公司，董事会一般为11人，中小型私有企业一般为7-8人。
·目前，大约68%的美国大型公开上市公司的董事会主席与CEO是同一个人
·德国、荷兰、芬兰等则正相反，有法律规定必须是不同的人担任这两个职务
·英国和澳大利亚正在考虑制定类似法律
·最近的研究表明，这两个职位由不同的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好
（4）发展趋势
·董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加
·董事和首席执行官股权增加
·董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系
2．董事会的职责：通过与8个国家的200名董事的访谈表明，董事会的职责依重要程度依次为：
·确定公司战略、总体方向、使命或远景目标
·高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员
·控制、监督或指导高层管理者
·审批资源调配
·保护股东利益
·确保管理者按照当地法律依法管理公司
总的说来，董事会应该指导公司事务，而不是具体管理这些事务
3．董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度
（1）董事会在战略管理中的作用主要是承担下述三项任务：
·监督：通过董事会的常设委员会来实施，包括执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会
·评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决它们；给出建议，甚至提供一些方案框架
·发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择
（2）董事会参与战略管理的程度
·董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况，具体如下图所示：
参与战略管理程度
低（被动）高（主动）
有名无实橡皮图章评审参与一般参与积极参加催化剂
即使有事，允许管理层非常正式地有限度、有评价、质询在设定和修
也从来都不做出所有决评审管理层选择地参与并最终决定订使命、目
知道做什么，策，当管理有选择提交一些关键决使命、战略、标、战略与
一点参与都层有行动方的议案。策、指标或政策与目标；政策过程中
没有。案提议时，行动计划的设立各种积发挥领导作
它投票表决。评审和制定。极的董事会用；拥有一
委员会；实个非常积极
施财务与管的战略委员
理审计。会。
研究表明，董事会积极参与战略管理与公司财务业绩呈正相关；一般来说，公司越小，董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并），极少有公司是催化剂型的董事会。一个涵盖从医院到财富500强的各种公司董事会的研究发现：
·30%的董事会是积极参与型或催化剂型；
·30%的董事会是评审参与型或一般参与型；
·40%的只是简单地认可管理层提出的议案（有名无实型或橡皮图章型）
三、高层管理者与战略管理
1．高层管理者及其职责
·高层管理者主要是指：CEO、事业部经理、职能部门经理
·高层管理者的职责：（1）战略领导与战略远景
（2）管理战略规划过程
2．战略领导与战略远景
·战略领导：是为完成公司目标的活动提供方向性指导，它为整个公司设定基调；
·战略远景：是对公司能成为什么样子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司员工都希望感觉到公司使命的存在，只有高层管理所处的地位能够确定并对普
通员工传达这一远景。
GE董事会主席兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“优秀的企业领袖创立远景、传达远景、热情拥抱远景、并不懈推动直至实现远景。”
拥有清晰战略远景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的领导，通常具备下面三个重要特征：
（1）CEO能为公司描述出战略远景。他不仅能看到公司现在的样子，也能想象公司未来的样子，这给员工的工作赋予了崭新的含义，使员工能够超越于自己
的具体工作之外，看到公司的全貌。
（2）CEO是其他人认可和追随的偶像。甚至于CEO的行为和衣装为公司树立起典范，而且他的态度和价值观中与公司目标、行为相关的那部分，能够清晰
地分离出来，常常在员工的言谈和行为中流传。
（3）CEO不但能确定很高的绩效标准，而且对追随者达到这些标准的能力充满信心。任何领导都不可能通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提
高业绩。
3．管理战略规划过程
许多大公司都有一个战略规划部，该部门的主要职责是：
·识别与分析公司的战略问题，并向高层管理者建议公司的战略方案
·在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划
四、战略决策者的社会责任
战略决策者是只对股东负责呢，还是要承担更为广泛的责任？或者说，企业的战略决策是否需要考虑社会责任？
关于这个问题，主要存在两派截然相反的观点：
·第一种观点是否定的，认为企业不应当承担社会责任。其典型代表如Freedman，他认为，“企业的社会责任是致命的魔鬼原则，如果说企业有社会责任，那么企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。”
因为承担社会成本之后，企业会变得效率低下：其结果要么是提高价格，以应对成本的上升；要么推迟对创新的投资。这一结果对企业的长期发展来说有负面甚至致命影响。
·第二种观点是肯定的，认为企业应当承担社会责任。其典型代表如Carroll，他认为企业管理者有四种责任：
（1）经济责任——提供对社会有价值的物品和服务，以使公司回报股东和债权人（2）法律责任——遵守政府制定的市场和社会规则
（3）道德责任——按照一个社会中的普遍信仰行事，例如，社会一般都希望企业与员工、所在社区共同计划短期失业的事情，但法律并没有这样要求。
（4）自愿责任——公司自愿承担的责任，如慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿所等。道德责任与自愿责任之间的差异是：只有极少数人期望公司履行自愿责
任，但是，绝大多数人都希望公司履行道德责任。
经济责任法律责任道德责任自愿责任
（必须履行）（不得不履行）（应当履行）（可以履行）
社会责任
讨论题：
企业战略决策者在制定战略时要对谁负责：股东还是利益相关者？或者说，企业战略决策者应承担什么责任：经济责任、法律责任还是社会责任？
第三章环境分析与产业分析
一、环境的不确定性与环境分析的内涵
1．环境的不确定性
·环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”
·对于战略管理来说，人们更为关注的是环境的不确定性程度
·可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度：变化程度与复杂程度
·变化程度：如果组织环境要素大幅度改变，该环境被称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境；而且，这里所说的变化，更多地是指不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是那种不确定性。
·复杂程度：是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。
环境不确定性矩阵
变化程度
稳态动态
复简单元1 单元2
单·稳定的和可预测的环境，要素少·动态的和不可预测的环境，要素少
杂·要素有某些相似并基本上维持不变·要素有某些相似但处于连续的变化过程中
·对要素的复杂知识的要求低·对要素的复杂知识的要求低
程
复单元3 单元4
度杂·稳定的和可预测的环境，环境要素多·动态的和不可预测的环境，环境要素多·要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变·要素间彼此不相似并且处于连续变化中
·对要素的复杂知识的要求高·对要素的复杂知识的要求高
2．全球化与环境不确定性
·全球化的内涵：“全球化并不是一个全新的过程，它是一个在不同程度上塑造了整个现代社会和现代世界的过程。从15-19世纪，欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化过程。这个时期市场自始至终都在成长，远距离的关系也在重组。目前的全球化阶段和以前的阶段一样，也正在进行显著的再空间化过程。”但是，目前的全球化进程与以前的相比，仍有一个最为显著的区别，那就是全球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。正是这股崭新力量的加入，使得今天的全球化进程，或者更为具体地说，使得信息、资本、技术、人才等资源的全球自由流动，无论在空间范围上，还是时间效率上，亦或由于资源的全球配置所带来的价值增殖上，都是过去各个全球化阶段所没有办法比拟的。
·全球化背景下的资源流动性使得环境的变化程度和变化速率大大提高
·与此同时，伴随全球化进程，世界日益成为一个整体规模的复杂巨系统
·复杂巨系统、蝴蝶效应与环境不确定性
3．环境分析的内涵
·一般环境（社会环境）：泛指一切对某个特定组织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量，一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织，而是泛指某一类力量或因素，如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等等。
·具体环境（任务环境）：不同的组织面对着不同的具体环境，正像自然界中不同的物种生活在不同的具体生态环境之中，有着自己独特的食物链和生态循环一样。
二、一般环境分析
1．一般环境及其构成
·具体到企业组织而言，一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为，但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。
·一般环境的构成：经济因素、技术因素、政治—法律因素、社会文化因素
2．经济因素：又可以包括国际经济因素和宏观经济因素，具体有——GDP、利率、货币供给、通胀、失业率、工资/价格控制、货币贬值/升值、能源供给与费用、可支配收入等；
3．技术因素：政府R&D、企业R&D、技术范式与轨道、技术重点、专利、新产品
4．政治—法律因素：国家的正式规则体系，包括法律框架和制度结构，如反垄断法的执行情况直接影响60和70年代美国企业的多元化战略选择以及合作与联盟的战略实施。
5．社会文化因素：国家的非正式规则体系，具体包括：生活方式变化、职业预期、消费者积极性、成家率、人口增长率等指标。
有研究表明，美国社会文化存在七大发展趋势：
·更加关心环境
·中老年顾客的市场成长
·婴儿潮第三代出生达到顶峰，到2005年预计将出生3080万
·大批量生产产品的市场衰落，个性化需求增长
·生活节奏日益加快
·单亲家庭和没有孩子的双亲家庭增加
·劳动力和市场的多样性增加
跨国文化差异分析的必要性：在全球化背景下能够帮助管理者更好地了解民族文化间差异，为此，Geert Hofstede提出了一个分析框架。他通过对40个国家中为一家多国公司工作的近12万名雇员进行了调查，结果发现文化差异主要表现在四个维度上：
·个人主义与集体主义
·权力距离：权力距离大表明社会对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔、地位极其重要；权力距离小则表明社会的平等程度高。
·不确定性规避：这是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度；低不确定性规避意味着人们对不确定性能够泰然处之，能够容忍不同于自己的行为和意见，不感到威胁；高不确定性规避则意味着，人们在社会中表现出高度的神经紧张、压力和进取性，人们有一种没有办法自己把握自己命运的感觉。
·生活的数量与质量：有的民族强调生活的数量，过分自信和物质主义；而有的民族则强调生活质量，强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
三、产业环境分析
1．波特的产业结构分析模型
工会、政府等
的相对力量购买者的
波特认为，企业最关心产业内的竞争程度以及由此带来的机会和威胁，而产业竞争程度又取决于一些基本竞争力量，这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报，这些力量中的任何一个越强，企业提高价格和盈利的能力就会受到更多限制。波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中三种来源于“水平”竞争，它们是产业内部现存的竞争者、潜在的进入者和替代品生产者，另外两个则来自于企业的垂直关系，它们是供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。考虑到其他利益相关者在企业特殊环境中的影响力日益增长，有的学者又在波特的五种竞争力量之外加入了第六种力量，即其他利益相关者，以反映政府、当地社区以及特殊环境中其他会对企业的产业活动产生影响的团体的力量。
2．战略群组分析
战略群组就是一组用类似资源寻求类似战略的事业部或企业，在任何一个产业中，把企业划分为不同的战略群组对于战略管理者来说都是非常有用的，它是一种更好地认识竞争环境的重要工具。因为企业的组织结构和文化往往追随着战略，处于同一产业中的公司或事业部，属于同一战略群组的会比那些属于不同战略群组的更为相似，竞争也更为激烈。要确定一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行，这些关键因素主要包括：产品或服务的多样化程度、销售渠道、地理覆盖程度、品牌数目、产品或服务的质量、技术领先程度、研究开发能力、成本地位、生产能力利用率、产品或服务的价格、所有制结构、组织规模等。这些因素中究竟哪些与某个特定产业相关，需要根据该产业发展的历史与现状、在现实环境中真正起作用的力量、企业的竞争活动等来辨别，以便寻找出那些使不同企业差异化的关键因素。下图所示的“世界汽车产业的战略群组”是根据价格与质量以及所服务市场的数量两个维度来划分的。
高
价
格 与
质
量
低
少多
所服务市场数量
分析和识别战略群组一方面可以让企业明确更为直接的竞争威胁，另一方面也可以帮助企业做出在哪一个群组进行竞争的有效选择，并制定有针对性的竞争战略。在不同的战略群组里，产业竞争结构中的六种力量及其相互作用状况存在较大差异，这就导致不同战略群组的获利能力和吸引力有较大区别，企业只有将战略群组分析和产业结构分析有机结合起来，才能更好地理解和把握特殊环境，并做出有效战略选择，赢得竞争优势。
3．产业矩阵
产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁）的系统总结，具体如下表所示：
产业矩阵
战略因素权重A公司评分A公司加权分B公司评分B公司加权分机会：
威胁：
总分
四、外部因素合成分析
1．优先事项矩阵
对公司的可能影响
高中低
发高高优先高优先中优先
生
可中高优先中优先中
能
性低中优先中低
2．外部因素分析总结（EFAS）
外部因素权重评分加权分说明
机会：
威胁：
总计
五、竞争情报
1．竞争情报及其重要意义
·竞争情报是一种监测竞争环境的持续过程，在此过程中，人们用合乎法律和职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、以及竞争对手的竞争策略的信息，因而，竞争情报与商业间谍的区别。
·《孙子兵法》曰：“故明君贤将，所以动而胜人，成功处于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”
·竞争情报是一种“保险”：企业财产因天灾人祸遭受重大损失的可能性不足1%，但大多数经营者还是上了保险；而企业因竞争对手袭击或市场环境变化遭受损失的可能性远大于10%，如果建立竞争情报系统能够有效预防这种不测，为什么不建呢？用于建立竞争情报系统的费用至少应是上保险的10倍。
·统计表明：竞争情报对企业盈利的贡献率，在微软为17%，摩托罗拉11%，IBM9%，P&G8%，通用电气7%，惠普7%，可口可乐5%，英特尔5%
·所有从事国际经营的日本公司，一半以上的德国和瑞典公司都有竞争情报系统
·我国企业的情况：欧盟早在1998年就将矛头指向了温州打火机厂商，可直到2001年，表决倒计时的时候，我国企业才知晓。
2．竞争情报的指导思想
·仅仅“市场导向”或者“用户导向”是远远不够的，必须全面树立“竞争导向”的思想
·为此，必须了解自己的竞争对手，全面了解其在生产、营销、广告、分配、组织管理等方面的优势和弱点，预测对手的行动，作为自身行动的参照
·满足了客户90%的需要，你仍然可能被对手击败，而如果你能超过对手5%，你就是市场的领先者
·闭门造车的时代已经一去不复返了，一年规划一次的战略决策方式也已经过时，决策的触角必须远远探出企业的围墙，时刻掌握市场的脉搏和竞争对手的动向，时刻准备作出反应
·要实现这种指导思想，必须有专业的竞争情报人员来完成这些具体工作
3．竞争情报人员及其工作
·美国竞争情报专家协会的许多会员都有美国中央情报局或联邦调查局的工作背景，他们是冷战时期培养的谍报人员，冷战结束后大批退役，转向了商业领域
·一个好的情报人员是个好演员，他要表现得天真友善，应该知道如何吊人胃口，还要会假装无知
·竞争情报人员的工作在于两点：一是获取信息；二是分析信息
案例1：一家日本纸产品生产企业想判断美国某地纸制品市场是否已经饱和，而公开数据不易获得，或者水分太大，他就对当地的一个美国造纸厂设计了如下测量方法：在该工厂用火车送货出厂的铁轨上安装一个震动测量装置，根据震动数值推算出该厂出厂产品的数值；再通过与该厂工人聊天，了解了该厂生产设备的型号及数量，并由此估算出该厂的最大生产能力。计算表明，这家工厂的产量已经达到设计生产能力的90%以上。日本商人由此推断，当地的纸制品市场尚未饱和，于是决定在这里投资，最终大获成功。
案例2：一个竞争对手的员工到为宝洁公司生产机器的工厂走了一圈，就知道一种浓缩洗衣粉在欧洲上市的精确时间。其实，他只是简单地问了几个问题：这个机器是做什么用的？为谁生产的？它必须什么时间交货？
第四章内部分析：组织分析
一、资源基础观
1．企业资源基础观的理论线索及经典文献
·企业资源基础观可以追溯到下列几篇经典文献：
(1) Penrose, E. T(1959), The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York.
(2) Richardson, G. B(1972), The organization of industry, Economic Journal, 82: 883-896.
该文献明确了Capabilities及其在企业间关系中和经济活动组织中的重要价值。
(3) Demsetz, H(1973), Industry structure, market rivalry, and public policy, Journal of Law and Economics, 16: 1-9. 该文献提出了一个企业增长的效率基础理论，而其中最重要的贡献是开启了后来的资源观点，特别是Strategic Factor Markets概念。
(4) Rubin, P. H(1973), The expansion of firms, Journal of Political Economy, 81: 936-949
(5) Teece, D. J(1980), Economies of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and Organization, 1: 223-247. 该文献将交易费用经济学与范围经济概念结合起来，重新解释了Penrose多元化理论。
(6) Slater, M(1980), The managerial limitations to the growth of firms, Economic Journal, 90: 520-528.
(7) Nelson, R. R. and Winter, S. G(1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press.
·企业资源基础观起源于1980年代的2篇经典文献：
(8) Wernerfelt, B(1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5: 171-180.
(9) Rumelt, R. P(1984), Towards a strategic theory of the firm, in Competitive Strategic Management, Robert Boyden lamb(ed.). Prentice-Hall, Inc. 该文献提出Isolated Mechanism。
·1980年代的另外4篇经典文献是：
(10) Barney, J. B(1986a), Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy, Management Science, 32: 1231-1241.
(11) Barney, J. B(1986b), Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage, Academy of Management Review, 11: 656-665. 该文献最早给出能够带来Sustained competitive advantage的3个标准：有价值、稀缺、不完全模仿。
(12) Dierickx, I and Cool, K(1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, 35: 1504-1514. 该文献是对Barney(1986a)的回应，建立stock-flow分析框架来研究SCA，提出时间压缩不经济、Causal Ambiguity、Asset Mass Efficiencies、Interconnectedness of Asset Stocks等重要概念。
(13) Hansen, G. S and Wernerfelt, B(1989), Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors, Strategic Management Journal, 10: 399-411.
·企业资源基础观在1990年代的迅速发展：
(14) Prahalad, C. K and Hamel. G(1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, (May-June): 79-91.
(15) Cohen, W. M and Levinthal, A(1990), Absorptive capacity, Administrative Science Quarterly, 128-152.
(16) Barney, J. B(1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 99-120. 该文献认为企业SCA来自于企业所控制的资源和能力，而能够为企业带来SCA的资源和能力要具备四个特征：有价值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。具有这些特征的资源和能力可以看作是有形和无形的资产束，包括企业的管理技能、组织流程和惯例、信息和知识。
(17) Corner, K (1991), An historical comparison of resource-based logic and five schools of thought within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm here? Journal of Management, 17: 121-154. 其中提到的5个学派是：Neocalssical perfect competition; Industry organization; Schumpeterian competition; Chicago school; Transaction costs theory.
(18) Rumelt, R(1991), How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12: 167-185.
(19) Chaterjee, S and Wernerfelt, B(1991), The link between resources and type of diversification: theory and evidence, Strategic Management Journal, 12: 33-48.
(20) Peteraf, M. A(1993), The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, Strategic Management Journal, 14: 179-192. 该文献提出了能够带来SCA的资源所必须满足的四个标准：Heterogeneity; Ex ante limits to competition; Ex post limits to competition; Imperfect mobility or relatively specific to firm.
(21) Henderson, R and Cockburn, I(1994), Measuring competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research, Strategic Management Journal, 15: 63-84.
(22) Levinthal, D and Myatt, J(1994), Co-evolution of capabilities and industry: The
evolution of mutual fund processing, Strategic Management Journal: 15: 45-62.
(23) Robins, J and Wiersema, M. F (1995), A resource-based approach to the multibusiness firm: Empirical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance, Strategic Management Journal, 16: 277-299.
(24) Miller, D and Shamsie, J(1996), The resource-based view of the firm in two environments: The Hoolywood firm studies from 1936 to 1965, Academy of Management Journal, 39: 519-543.
(25) Teece, D. J., Pisano, G and Shuen, A(1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18:
(26) Makadok, R(1999), Interfirm differences in scale economies and the evolution of market shares, Strategic Management Journal, 20: 935-952.
(27) Makadok, R(2001), Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation, Strategic Management Journal, 22: 387-401.
(28) Karim, S and Mitchell, W(2000), Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring business resources following acquisitions in the U. S. medical sector: 1978-1995, Strategic Management Journal, 21: 1061-1081.
(29) Rouse, M. J and Daellenbach, U. S(1999), Rethinking research methods for the resource-based perspective: Isolating the sources of sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 20: 487-494.
(30) Castanias, R and Helfat, C(2001), The managerial rents model: Theory and empirical analysis, Journal of Management, 27: 661-678.
(31) Barney, J. B(2001a), Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes, Academy of Management Review, 26: 41-56.
(32) Barney, J. B(2001b), Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view, Journal of Management, 27: 643-650. 该文献提出了资源基础观的三个版本：
第一个版本——SCP(Structure-conduct-performance)，理论研究的代表包括Barney(1991) 和Corner(1991), 经验研究包括Hansen and Wernerfelt(1989), Rumelt(1991)等。
第二个版本——新古典微观经济学版本，在这里，资源类似于生产要素，但生产要素是同质的，具有供给弹性，完全竞争市场，在此基础上，资源基础观借用Ricardian的思想，强调某些资源的异质性和短期内供给弹性的缺乏。理论研究工作包括Barney(1986a), Dierickx and Cool(1989), Perferaf(1993)等；经验研究工作包括Robins and Wiserma(1995), Henderson and Cookburn(1994), Makadok(1999)等。
第三个版本——演化理论版本，理论研究包括Teece, et. Al(1997), 经验研究包括Greve and Park(1994), Levinthal and Myatt(1994), Karim and Mitchell(2000)等。
第四个版本——新制度经济学或组织经济学版本，特别是与交易费用经济学的结合，其中交易费用经济学要解决的是企业的存在和边界问题，而资源基础观则要解决异质性问题，它们是互补的。
企业活动可以区分出四个层次：
(1) Privileged access. Activities in this stage result from some privilege access to primary resources and/or markets.（仅仅是资源）
(2) Transformation: Firms transform resources into products.（静态能力）
(3) Leverage: At this stage, firms are capable of renewing their processes of transformation.（创新能力——改变现有的Routine, capability/competence）
(4) Regeneration: At this final stage, firms are not only capable of changing their methods of transformation, but also their ways of searching for new methods of transformation. (Dynamic capabilities)
2．企业资源基础观存在的问题
（1）RBV lacks a clear model of the endogenous creation of resources.
（2）资源的计量问题，或者说作为分析单位的个体资源，特别是无形资源的计量问题。正是这个问题造成资源基础观的实证研究不足，人们经常计量的是Performance, 而不是资源本身，如Miller and Shamsie(1996)对film studio的评估，这就容易犯Porter所指出的错误，也即循环论证。
（3）缺乏长时段研究，SCA要求必须有长时段分析。
（4）虽然与经济学密切相关，但形式化不足，这也是资源基础观的文献较少为主流经济学家所关注的原因，据文献引证分析，经典的资源基础观文献为经济学杂志所引用的比率在总比率中不足5%。
3．企业资源基础观未来研究方向
（1）理论上与经济学更为紧密地结合，并在知识研究方向上进一步发展
·与新制度经济学或组织经济学/委托-代理理论、交易费用理论结合，以期更加形式化；
·与奥地利学派结合，走演化研究的道路
奥地利学派的三个特征：市场处于持续的非均衡之中（企业绩效并不必然与市场有关）、企业成功依赖于对机会的确认和利用（企业家在这里扮演着重要角色）、经营成功的源泉是不可观察的（这是一个认知和演化过程）。
·知识理论
（2）应用研究上，则主要体现为：
RBV/HRM; RBV/Corporate governance; RBV/Entrepreneurship; RBV/Marketing;
RBV/International Business
二、资源、能力、核心能力与独特能力
1．资源：企业赖以创造价值的资源包括物质、人力和组织等所有被企业用于开发、制造和销售产品或服务的资源。具体包括：
·物质资源：厂房、设备、土地、库存等有形资源；
声誉、商标、版权、专利等无形资源。
·人力资源：企业个体员工的教育、经验、判断、面对风险的态度等。
·组织资源：历史、关系、信任、文化以及正式的权力结构、控制系统和激励模式。
·企业资源不可能在真空中产生价值，只有当它们被操作和运用于外部环境以把握机会和规避威胁的时候才能创造价值。资源的操作和运用过程就表现为企业的能力。
2．能力：是指以整合的方式，通过组织活动过程来配置资源以实现预期目标的活动。企业
现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地
位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展
二次根式知识清单及典型题型练习 姓名________ 1.二次根式：形如a （a ≥0）的式子，叫做二次根式。 ) )00x x ><中，二次根式有 个 二次根式有意义的条件： ①当__________时， 1 1 m +有意义；②当__________ x 有（ ）个．A ．0 B ．1 C ．2 D ．无数 变式：已知x,y 都是实数,且满足5.011+-+-< x x y ,化简 1 1--y y =_________. 2.最简二次根式：必须同时满足下列条件：⑴被开方数中不含开方开的尽的因数或因式； ⑵被开方数中不含分母； ⑶分母中不含根式。 练．下列式子为最简二次根式的是( ) 3.二次根式的性质： （1）（a ）2=a （a ≥0）； （2 ） 利用二次根式的性质化简：①．若0x <，则x = ；②．若0,0a b <>，则 = ；2 = ；④若0xy ≠，=-成立的条件是 ；⑤若01x <<等于 ． ⑥= ；⑦3y =，x +y 的平方根=_____. 4.同类二次根式： 二次根式化成最简二次根式后，若被开方数相同，则这几个二次根式就是同类二次根式。 练：下列各组二次根式中是同类二次根式的是（ ） A ．2112与 B ．2718与 C ．3 13与 D ．5445与 变式：若最简二次根式____,____a b ==。 5.二次根式的运算： （1）二次根式的加减法：先把二次根式化成最简二次根式再合并同类二次根式． a （a ＞0） ==a a 2 a -（a ＜0） 0 （a =0）；
（2）二次根式的乘除法：二次根式相乘（除），将被开方数相乘（除），所得的积（商）仍作积（商）的被开方数并将运算结果化为最简二次根式． ab =a ·b （a≥0，b≥0）； b b a a = （a>0，b≥0） （特别应注意a 、b 的取值） 练：①使等式 ()()1111x x x x +-= -+g 成立的条件是 。 ②当x __________时， 22 x x x x =--有意义； ③计算： ( ) 483273_____________-÷=；33 23121418÷???? ? ?++-= 6、二次根式的大小比较（通常采用平方法，作差法，求倒法） 比较大小：①23- 32- ②53- 23+ ③76- 65- 变式：设25,3223-=-=-= c ，b a ,则a 、b 、c 的大小关系 7、在实数范围内分解因式 在实数范围内分解因式。（1）4x 2－3= ；（2）9y 4－4= 8、规律性问题 练：观察下列各式及其验证过程： ， 验证：； 验证:. （1）按照上述两个等式及其验证过程的基本思路，猜想4 4 15 =_________； （2）针对上述各式反映的规律，写出用n(n≥2，且n 是整数)表示的等式，并给出验证过程. 变式： 已知，则a _________ 巩固练习： 1、下列根式中，最简二次根式为：（ ） A 0.2b B ．x 2 4- C ． x 4 D ．()x +42
慧荣SM3259AA芯片U盘量产USB-CDROM详细步骤这里分享它的cdrom启动盘量产教程给大家。 1、下载量产工具：慧荣SM3259AA主控V15.10.05.21 O1012版，也可以尝试更加新的版本。 2、解压压缩包。进入到SM3259AA\Beta_SM3259AA_O1012_SCY_7THL2CE Only文件夹中，可看到SMIMPTool.exe。 3、双击打开运行SMIMPTool.exe。插入U盘后点击右边的“扫描”。不同容量的U盘显示的颜色不一样，看到红色了也不要慌。
4、点击右边的“设定”，弹出密码输入框，密码为空，直接确定即可。进入到选择配置文件界面，直接点击“打开”默认的即可。进入到设置界面。可以选择优化方式“速度优先”或者“容量优先”，没有特殊需求的这一页不用做任何修改，点击上边的“U盘设定”选项卡。 5、如果要制作CDROM启动盘，其他的不用修改，仅将图中标识的填入即可。分区总数2个。分区1的分区模式为光驱，勾选考入文档，容量比ISO文件大2MB（图中的ZQDigital.iso 101MB 大，我输入103）；分区二的分区模式为“擦除式磁盘”，容量输入0表示剩余的所有容量均作为U盘的普通分区。
6、如果要恢复CDROM盘的容量，其他的不用修改，仅将图中标识的填入即可。 分区总数1个。磁盘分区1分区模式为“擦除式磁盘”，容量0（表示所有容量），不要勾选“考入档案”。
7、设置好之后，点击右上角的“保存”或者“另存为”，回到量产工具主界面。点击右边的“开始”即可开始量产（量产CDROM或者恢复CDROM容量都是量产），只需要等待即可。
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场
竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键 。 一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁
第五章二次根式 【知识网络】 知识点一：二次根式的概念 形如…（）的式子叫做二次根式。 注：在二次根式中，被幵方数可以是数，也可以是单项式、多项式、分式等代数式，但必须注意：因为负数没有平方根，所以是J为二次根式的前提条件，如J，& I,二「’等是二次根式，而J ，丿厂■等都不是二次根式。 知识点二：取值范围 1. 二次根式有意义的条件：由二次根式的意义可知，当a± 0时，" 有意义，是 二次根式，所以要使二次根式有意义，只要使被幵方数大于 或等于零即可。 2. 二次根式无意义的条件：因负数没有算术平方根，所以当a< 0时, ■■ 没有 意义。 知识点三：二次根式二（』匚）的非负性 ^:）表示a的算术平方根，也就是说，门（二/ ）是一个非负数， 即Z 10 （“ _「）。 注：因为二次根式二）表示a的算术平方根，而正数的算术平方根是正数, 0的算术平方根是0,所以非负数（）的算术平方根是非负数，即「上 0 （），这个性质也就是非负数的算术平方根的性质，和绝对值、偶次方类 似。这个性质在解答题目时应用较多，如若，则a=0,b=0 ;若八」，则a=0,b=0 ;若“、-，则a=0,b=0。 知识点四：二次根式（厂）：的性质 文字语言叙述为：一个非负数的算术平方根的平方等于这个非负数。 注：二次根式的性质公式）是逆用平方根的定义得出的结论。 上面的公式也可以反过来应用：若心：，则如：—w.
知识点五：二次根式的性质 文字语言叙述为：一个数的平方的算术平方根等于这个数的绝对值。 注： 1化简爲「时，一定要弄明白被幵方数的底数a是正数还是负数，若是正数或0,则等于a本身，即&二；若a是负数，则等于a的相反数-a, 2、中的a的取值范围可以是任意实数，即不论a取何值，='一定有意义； 3、化简勺丁时，先将它化成’，再根据绝对值的意义来进行化简。 知识点六：、'与打的异同点 1不同点：二八与表示的意义是不同的，表示一个正数a的算术平方根的平方，而“'表示一个实数a的平方的算术平方根；在中^ ：|，而中a可以是正实数，0,负实数。但-、宀与都是非负数，即'，&兰°。因而它的运算的结果是有差别的，(亦尸，而 2、相同点：当被幵方数都是非负数，即时，―' 二扛；-「时，无 意义，而八 '. 知识点七：二次根式的运算 1. 二次根式的乘除运算 (1) 运算结果应满足以下两个要求：①应为最简二次根式或有理式；②分母 中不含根号. (2) 注意知道每一步运算的算理； (3) 乘法公式的推广： 2. 二次根式的加减运算 先化为最简二次根式，再类比整式加减运算，明确二次根式加减运算的实质； 3. 二次根式的混合运算
本教程适用于慧荣SM3257EN系列U盘 目前有两个版本的量产工具 SM3257EN v11 v.2.03.37（20110317）和SM3257EN-MPTOOL-K0929 337版本比较老，但是可以擦除已经量产好的，929版的我没有找到怎么擦除。 量产开始 插入U盘稍等片刻【安装U盘驱动】打开量产工具SM3257EN v11 v.2.03.37或者SM3257EN-MPTOOL-K0929 点击刷新USB设备按钮
找到USB设备 情况1：1处和2处均显示为1个设备此时方可量产如显示为两个设备【即下图】，则请先执行擦除步骤【见第9页】 情况2：1处显示容量为0M 该设备是刚刚擦除还没有量产的设备 情况3：如1处和2处容量相等均为***M 则此设备为没有量产的设备 情况1 请先执行擦除操作情况2和情况3继续往下操作 点击setting设置按钮
弹出密码对话框输入320 或者两个空格 点OK 不用改动直接点打开
1处可以随便填写但是字符数不要超过后面写的如vendor str 最大字数为30 2处可以随便填写要求同上 3处第一个选择USB-ZIP或者USB-HDD 本人测试基本没有区别 第二个意思是剩余磁盘容量建议为NO Check 4处Disk Label 磁盘卷标此处填写的内容即为你磁盘格式化后默认的磁盘名字 5处后2个框框均打勾勿改动 第一个框勾选后则后面的6处才可以点击选择你要制作为CD-ROM的镜像文件。 如果你只是为了量产，不是为了制作CD-ROM 则此处不用勾选 其他地方请勿改动否则可能量产失败 附翻译图
设置完成后点击OK 回到主界面按空格键或点击Start 开始量产
二次根式拓展提高（讲义） 一、知识点睛 1． 理解二次根式的双重非负性，辨识四类典型形式． (1)若20x y z ++=，则_____x y _____z _____，，．=== (2)若出现2x -或x -，则x _____=． (3)若x 和x -同时存在，则x _____=． (4)2_______x =；2()=_______x ． 2． 根据数轴和线段的几何特征建等式． c b a C B A 如图，数轴上三点A ，B ，C 对应的实数分别为a ，b ，c ，若点A 与点B 关于点C 对称（即C 是线段AB 的中点），则线段AC =_______，BC =_______，因为AC =BC ，所以a ，b ，c 的数量关系是______________. 3． 完全平方公式在二次根式化简中的应用． (1)222_________a ab b ±+=； (2)若00m n ＞ ，＞，则 ()()22 22m mn n m mn n ++=++()2_________.m n =+= 4． 实数比较大小． (1)作差法 (2)形似法 (3)乘方法 (4)分母有理化 二、精讲精练 1．若x ，y 为实数，且220x y ++-=，则2013x y ?? ???的值为（ ） A ．1 B ．-1 C ．2 D ．-2
2．已知212102 x y y ++++=，则y x =___________． 3．一个数的平方根是22+a b 和4a -6b +13，求这个数． 4．若a ，b 为实数，且满足()1110a b b +---=，则 20132012a b -=________． 5．若21--x 有意义，则x 的值为________． 6．化简()2 241121711a a a a +--+----=________． 7．若223y x x =-+--，则y x =________． 8．若224412-+-+=-x x y x ，则3x +4y =________． 9．当1<<4x 时，化简：2212816．x x x x -++-+ 10．实数a 、b 、c 在数轴上的对应点如图所示： a b c 0 化简：()()323a c b a b a c +--++ -． 11．化简：()2 244123x x x -+- -．
安国量产工具使用心得 近日，有朋友送来一个山寨版的金士顿DT1/8G U盘，说是U盘有问题，数据写入后会丢失、word文档无法打开或打开后是乱码、大容量文件写入后无法导出等，这样的问题通常通过量产后可以修复，于是决定用量产工具修复该U盘。 首先下载了芯片精灵ChipGenius来检测U盘，如图1所示。检测结果显示产品制造商为未知（Generic），产品型号未知（Generic），而真正的金士顿U盘应该会显示生产厂商是kingston，产品型号是DT101、G2、G3之类的信息的，显然这是个假货了。不过幸好这个厂家还不算太黑心，用的是安国的芯片。 图1 接着就是去网上下载安国量产工具了。我使用的是09.02.27版本的。网上有09.05.15版本的，兼容的芯片型号要比09.02.27版本的多一些，不过对于我手上这个U盘似乎不兼容，量产到一半总是退出，只能换09.02.27版本了。 在这里，需要注意两点：一是启动量产工具AlcorMP前一定要拔出U盘，否则就会出现“集线器状态改变，量产工具将关闭，请拔除所有U盘工具”的错误提示。二是启动AlcorMP 后，先点击“设定”按钮，会出现一个输入密码的提示框，直接点击确定即可，不用输入密码的。进入设定界面后，选择“坏磁盘设定”选项，将“固定端口设置”设为“特殊”，同
时勾选“关闭MP时卸载驱动”，如图2所示，如果不设定这两项，那么你插入U盘的时候还是会产生AlcorMP错误而强制退出的问题，同时U盘插入后托盘区的绿色箭头会消失，插入任何USB设备都无法再安全弹出的问题，只有设定这两项后才不会有这些问题。 图2 设定后，点击“确定”返回主界面，此时插入U盘，即可顺利检测到U盘的相关信息了。如图3所示。 图3 此时再单击“设定”按钮，重新打开设定界面。可以看到U盘的Flash类型自动被检测
专题一二次根式【知识点1】二次根式的概念：一般地，我们把形如.a _0（a 一0）的式子叫做二次根式。二次根式的实质是一个非负数数a的算数平方根。 【注】二次根式的概念有两个要点：一是从形式上看，应含有二次根号；二是被开方数的取值范围有限制：被开方数a必须是非负数。 例 1 下列各式1）L；,2）.飞,3） - -X22,4）、一4,5）L（-；）2,6）.,口,7）, a2—2a 1， 其中是二次根式的是_________ （填序号）. 例2使，x +“ ；x-2有意义的x的取值范围是（） A ,x > 0 B ,x 丰 2 C.x>2 D ,x > 0 且 2.[来源：学*科* 网Z*X*X*K]例 3 若y= .、X -5 + _ 5 -X +2009，则x+y= ______________ 练习1使代数式有意义的x的取值范围是（） x —4 A 、x>3 B x> 3 C x>4 D、x >3 且x丰4 练习2若x —1 - .1—x = （x y），则x —y 的值为（） A. —1 B . 1 C . 2 D . 3 例 4 若a—2|+5/^5 =0,贝U a2—b= ____________________ 。 例5 在实数的范围内分解因式：X4 - 4X 2 + 4= ________ ___________ 例6 若a、b为正实数，下列等式中一定成立的是（）： A、诟+ 品=^a2+b2; B、寸（a2+b2）2=a2+b2； C、（ .a + . b ）2= a2+b2; D、. （a—b）2=a—b; 【知识点2】二次根式的性质：（1）二次根式的非负性，■. a 一0（a 一0）的最小值是0;也就是说=（「：—?）是一个非负数，即二二0 注：因为二次根式=（，二I）表示a的算术平方根，而正数的算术平方根是正
量产工具快速使用指南量产设置界面
快速使用指南： 1. 测试架电源：量产使用外部独立电源进行供电，16通道同时量产建议使用5V/5000mA外接稳压电源。 2. 测试架跳线：不同Flash量产时可能需要跳线，相关信息在测试架PCB板上有说明，请按照板上的说明对不同的品牌的flash进行跳线设置。 3. 周期选择：建议均使用“自动检测”。 4．量产正片Flash：量产正片Flash，可将扫描级别修改为级别0，并在高级设置中勾选【转为U盘速度优先，默认容量损失不超过10%】，用户可根据实际情况修改容量损失比例。 5. 闪存优化引擎用法：闪存引擎为特有的优化功能，共分为高速公路/城市道路/乡村小路/越野山路4档；在扫描级别为级别1时，一般情况下均使用“城市道路”引擎；如果确定Flash可用容量大于标称容量的2/3以上的，可以使用“高速公路”引擎；对于容量小于标称容量的1/5以下的，可以使用“乡村小路”引擎；对于无法量产的Flash，可以使用“越野山路”引擎。仅对MW8259有效。 6. 干扰检测选项：对于“城市道路/乡村小路/越野山路”引擎，推荐勾选“干扰检测”选项。如果客户确信Flash没有内部干扰，如SLC芯片或可用容量大于标称容量的2/3以上，可以取消该选项。 7. ECC个数设置：推荐设置为4；如果只追求最大容量则可以设置为8。 8. BIN容量分级：高级设置中”按照Bin容量分级优化”选中时，量产工具会按照根目录下的“Bin.ini”文件中定义的分级信息进行优化，用户可以按照自己的要求修改分级标准；如果用户需要作出最大可用容量，必须取消该选项。 9. U盘速度优先模式：如果要提高量产后的U盘读写速度，必须勾选“转为U盘速度优先”选项；速度优化后可能带来容量损失，用户可通过调节该选项的容量百分比进行控制；如果只要求最高读写速度，可以设为100%。 10. 超时检测：部分Flash可能需要勾选该选项才能正常量产和使用。一般情况不勾选。 11. 混合主控：量产工具不支持混合主控量产，如果同时插入不同主控的测试架，工具会提示检测到不同主控并自动退出。 12. Debug模式：在“Debug模式”选项打开的情况下，量产工具会纪录下量产过程中每个通道的信息，并在dbginfo和temp目录下分别产生“通道号.dbg”文件和“通道号.log”文件。请将这两个文件压缩后提交给原厂作远程技术支持。
浅谈企业战略管理-- 建立现代企业制度 的关键所在 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。以往在管理理论的发展中，反映企业某一方面的职能管理的理论----------- 如市场营销管理，生产管理，财务管理，人力资源管理等发展较快，而反映企业全面的，战略性和方向性的整合性管理理论则显得相对比较落后。企业管理技术系统在经过20世纪50 年代的长期规划，60年代的战略规划之后，直到70 年代，顺应时代要求的一门管理学科--------- 战略管 理才告诞生。 所谓战略管理，是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一：战略管理理论是企业管理的重中之重 （一）：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：
1：管理基础。是管理中带有共性的基础理论，基本原则和基本技术。主要包括管理数学，管理经济学，管理心理学，管理原理和原则，管理组织学以及管理思想等。 2：职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产运作管理，市场营销管理，财务管理，人力资源管理，研究与开发管理等。 3：战略管理。是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学，法学，社会学，经济学等方面的知识。 在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功 能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的，全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（二）：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特. 卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。 处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要 求是不相同的。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需
系统安装重装维护再也不麻烦。感觉简直是超爽。 有了PE直播平台以后在网吧，企事业单位，破机，盗取资料简直不敢想像。 默认密码见附件 量产必读 何为“量产”：顾名思义即大批量生产。因为现在的电脑USB接口较多，而各种U盘的参数均可以通过软件更改，加之一些共用的数据有时也要统一写入到U盘，于是各闪盘芯片厂家均自主开发了设置写入软件，能够利用电脑上的USB口对多个U盘进行写入操作，因此称为“量产”。这无疑给一些单位小批量生产特殊格式的U盘提供了方便，而广大的爱好者也用来定制自己的U盘，当然爱好者的“产量”是很低的。究其过程，有点象写主板Bios，称为“烧录”更适当一些，主板Bios写坏了不能开机，U盘写坏了不要紧，机子不会“死”，可以再写，因此大家都想“量产”一把。 笔者分析，U盘量产变得热门还有几个原因。一者就是操作系统软件并没有提供对U盘进行分区的功能，随着U盘容量的增加，分区也应该是理所当然的，我想未来的操作系统可能会加这个功能；二者就是硬件支持上了台阶，首先是新的主板对USB设备提供了Bios级的支持，使主板对U盘的识别更好，速度更快。再一个就是U盘越做越小巧，容量却越做越大，速度越做越快；三者就是U盘启动技术变得成熟，象Windows嵌入式技术（即WindowsPE），新的一些DOS维护工具，如Grub引导技术等。U 盘如此小巧、又能自启动机器，在电脑维护上具有无可比拟的优势，特别是WindowsPE技术，使得从U盘启动的系统可以进行日常的应用，这是一个多么大的变革，再仔细想一下这种影响有多大？ 笔者要在这里作个大胆预测，以后笔记本本可能会慢慢消亡，不远的将来，台式机到处都有，每个人怀揣几个大容量U盘，插入-->开机-->按F11-->选从俺的U盘启动-->进俺自己的U盘PE系统?看电影玩游戏上网破解盗资料……真不敢想像，系统安全性可能要重新评估……听说现在有的人在网吧上网从来就不用花钱的了，他根本不从你的系统启动，你能够计费吗？（我建议老板用泥巴将USB接口塞了，这是终极解决方案！！）这里不妨再作一个预测，如果U盘速度能够更快、容量能够更大的话，台式电脑硬盘都会消失，谁会把自己的资料放到人人都能用U盘启动的电脑上？因此干脆不装了，让用户将所有东西都用U盘随身携带吧！ 当然，前景是很诱人的，不过因为生产标准未统一，导致U盘内部格式不一，因此各个厂家的量产工具都不一样，就是同一个厂家不同型号的也不一样，所以此文在量产工具的具体设置上是无通用性的，希望读者注意。这也是操作系统中没有对U盘进行分区的功能的原因。 针对回帖某些人：不知道的不要乱说，量产是看主控芯片，不是说我有某牌子的量产工具就可以量产某牌子的U盘，不然说出去叫人笑话。 这个工具，现在包括了市面上U盘主控芯片的量产软件在90%以上，能不能量产就看你的造化了。
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
DYNA-SM32X USB2.0 flash media controller Version：3.0
Introduce: The program is for SMI SM32X’s Mass Production. This tool can test up to 16 devices at once. Platform: There are two drivers for different platform: ●win98_factory_driver: ?Windows98 ●winXP_factory_driver: ?Windows 2000 ?Windows XP 环境设置: ●设置功能：:(see the Fig. 1)
Fig. 1 Setting Function of SM32X Production Tool It will allow the user to change CID information. ?Password Entering:(see the Fig. 2) Fig. 2 Password entering for 「Setting」Function. The system default password is「320」. The wrong password led user to edit the「Begin Serial」and「End Serial」fields only. ?Loading the INI File:(see the Fig. 3) 1 2 Fig. 3 Loading the INI file for「Setting Function」. Loading an 「ini」file which saved in the past or the system default .The system default ini file is located in the same directory with application executable file. If no setting executed, the setting will be according to the「default.ini」file.
如何进行企业营销战略管理？ 时间：2009-4-7 16:57:21 作者：来源： 企业营销战略是指把战略的思想和理论应用到企业销售管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略制定固然重要，战略实施同样重要。那如何进行企业战略管理呢？ 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些销售经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择———战略制定、评价和选择； 战略实施———采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
慧荣SM3267AB，SMI_USB3.0主控U盘量产工具教程 2015-1-22 08:09|发布者: 量产吧|原作者: 错错错 摘要: ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝量产有风险操作需谨慎＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ＝＝＝一、慧荣SM3267AB（USB3.0）主控U盘量产工具下载地址：点此进入二、慧荣 SM3267AB（USB3.0）主控U盘量产工具软件使用须知： ... ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 量产有风险操作需谨慎 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 一、慧荣SM3267AB（USB3.0）主控U盘量产工具下载地址：点此进入 二、慧荣SM3267AB（USB3.0）主控U盘量产工具软件使用须知： 使用说明文件夹有高格与低格设置说明，慧荣SM3267AB（USB3.0）主控SM32xtest_V31-3.exe，Setting按钮密码为320或2个空格，支持格式化U盘为FA 支持制作CDROM启动盘（需要打开Make Auto Run功能选项）。 三、慧荣SM3267AB（USB3.0）主控U盘量产工具简洁教程： 1、打开慧荣SMI3267AB（USB3.0）主控芯片U盘量产工具SM32xtes
2、扫描检测USB设置（英文Scan USB或F5直接刷新），核对USB参
3、点“参数设置”（英文Setfing），此时需要输入密码才可以进入，密码后会弹出一个对话框，直接点“打开”即可。假如已经配置好了自己的USB设置的配置没有就直接默认打开即可。
4、进入参数设置界面后，可根据自己的需要进行必要的设置，一定要谨慎
厂商信息（Vendor Str）、产品信息（Product str）、厂商（Vendor）：也可直接使用默认设置，仅限英文字条与数字，字符最长不超过空格后所标识的字符，磁盘类型（Disk Type）：可选USB-ZIP或者USB-HDD,USB-ZIP量产成功后显示为本地磁盘，自己喜欢哪个就选择哪个。 磁盘容量（Disk Size）：不建议选择，否则容易出错。 磁盘卷标（Disk Lable）：可更改为自己喜欢或便于识别的就行，建议英 制作USB-CDROM映像路径（Make Auto Run）：选择自己喜欢的PE_
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
二次根式 【知识要点】 必杀技:要注意二次根式中字母的取值范围： 被开方数必须是非负数． 1． 二次根式的主要性质： ①???<-≥==002a a a a a a ; ②()a a =2(),0≥a ; ③()0,0≥≥?=b a b a ab ④()0,0>≥==b a b ab b a b a ； ⑤()()b a b a b a b a b a b a --=-+-=+1 ; ⑥b a b a b a -+=-1. A 、最简二次根式：被开方数中不含分母，并且被开方数中不含开的尽方的因数或因式,像这样的二次根式成为最简二次根式 最简二次根式的条件： ①根号内不含有开的尽方的因数或因式 ②根号内不含有分母 ③分母不含有根号 B 、同类二次根式:被开方数相同的最简二次根式叫做同类二次根式 C 、乘法公式:)0,0______(≥≥=?b a b a ；反之:)0,0_______(≥≥=b a ab D 、除法公式：)0,0______(>≥=b a b a ;反之：)0,0______(>≥= b a b a E 、合并同类二次根式：__________________;=-=+a n a m a n a m 【典型例题】 例1.x 是怎样的实数时，下列二次根式有意义？ （1）1+x ； （2)23-x ； (３） 123+x ; (4)x 231-. 例２．若a a ---33有意义,则a 的值为＿______＿__＿_＿＿． 例3．若22)2()2(-=-x x ，则x 的取值范围是＿＿_＿＿_＿___＿＿_＿_＿.
例４.已知2<ｘ<3，化简:3)2(2 -+-x x ． 例5.数ａ、b 在数轴上的位置如图所示，化简222)()1()1(b a b a ---++. 例1、乘法运算 (1）)169()25(-?- (2）1527? （3）2 28n m (4）a a 122532?- 例2:除法运算 （1）354- (2）531513÷ (3）921.150 04.0?? （ 4)2294a b 例３：加减混合运算 （1）4832 31531 1312--+