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福特汽车供应链给力

福特汽车:供应链“给力”

在过去10年,全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化:精益、快速高效以及成本效益。福特也不例外。

1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车,世界汽车工业革命就此开始。1913年,福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线,这一创举使T型车一共达到了1,500万辆,缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。作为世界上最大的汽车制造商之一,公司收入将近1180亿美元,在全球近20万名雇员。但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件(这相当于大约150万SKU),面对着约1500家供应商和4000家经销商。

服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商,他们都需要。这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同:有的零件需求量很大,比如火花塞,有的零件则是一年要不了太多,比如内饰产品等。在目前异常激烈的竞争环境下,高服务水准至关重要。如果美国经销商在下午4时向福特订购

快速消耗品,公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。否则对于消费者而言,一旦汽车维修缺这少那,留给客户的只有“痛苦”,那么下次可能就用脚投票了。

此外,福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战:在向客户提供优异的服务,以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡?

该公司还必须满足越来越多的新车发布后,对于各种零部件需求增多这个难题。在新车进入市场前,在经销商那里要准备好更换备件数量,这实际上涉及到了供应链中的预测功能。一方面在哪儿放维修配件,另一方面存放数量有多少,这些都需要精准预测。那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题?在过去10年,全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化:精益、快速高效以及成本效益。福特也不例外。

战略规划先行

福特在其转型前,在其服务备件供应链中使用了相当传统的仓库网络模型:一个枢纽仓库服务于八个服务站。由枢纽仓库基于“推动”战略将备件发送至服务站,如果部分零部件低于安全库存水平,那么枢纽仓库就发送一批。这一战略的结果是福特八个中心设施每天实施12000次仓库转移业

务,由此可见供应链的复杂程度。今天,公司的服务备件仓库网络可谓发生了翻天覆地的变革。

经过项目优化,福特现在在全美各地运作26个小仓库,这样公司能够更靠近其客户。其中设有19个快速消耗品仓库,主要处理规模较小,但快速移动的部件,基本在下一个工作日交付;同时还设有3座用于大批量第二天交货的仓库,安排在加州萨克拉门托、孟菲斯和底特律。公司在密歇根州设有一座专门管理移动缓慢备件的仓库。

在转型之前,公司首先询问经销商他们所需的交货频率。同时福特公司在网络优化策略中根据零部件数量、尺寸规模、使用频率进行分类。该公司对于大部分零部件采用了“拉动”而不是“推动”策略。公司的企业资源规划(ERP)系统建立了实时向供应商订购流程,供应商运输部件,公司在网络需要的地方实施配送,而不是将零部件放在货架上。一开始福特比较担心切换到这个高速推动策略可能会让各个服务站面临过多的内向运输业务,但是事实证明这种忧虑是多余的。部分原因是福特缩减了其订购的规模,运输更频繁,但是数量较小。这样一来,仓库现在一般会收到需要的两个部件,而不是五个,以前只是将其中三个放在储备库中。

技术给力

虽然基础设施网络得以大幅度改善,但是更为关键的是公司采用了尖端技术系统用于服务部件供应链的改造。福特原来有一套服务备件管理系统,一些仓库仍然在使用,而且已被认为最好的系统,但是这已经老化,维护费用越来越贵。这对于福特想建立端到端的全球供应链可见性是一个很大的障碍。以前的系统还包括一些不足之处,比如不能处理多种货币体系,而福特是一家全球化的公司。

当时公司已经清楚知道没有支持企业国际视野的技术平台,那么一切努力都是一江春水向东流。因此公司开始寻找能够有效地管理服务备件物流的系统,使其成为未来全球供应链的基础。那时公司发现卡特彼勒物流公司(Caterpillar Logistics)也面临相同的问题。双方一起寻找技术提供商共同创建一个新的系统。福特和卡特彼勒物流公司最后找到了SAP。这家位于德国的技术巨人拥有足够的资源和资金,投资开发新的产品和技术平台。同时SAP也知道发展这一系统将使它在复杂的服务备件物流技术世界中具有竞争优势。

SAP的服务备件管理(SPM)解决方案在福特公司帮助下进行开发,并已自2007年起分阶段实施。这个项目始于2001年,是福特近100多年历史中最大的IT项目支出。福特、卡特彼勒物流和SAP——以及德勤管理咨询公司(扮演了系统集成商角色)——共同致力于发展新的SPM解决方案,其中最为关键的是两大组件——服务备件规划(SPP)和扩展

仓库管理(eWM)系统。虽然SAP已有仓储及存货规划工具,但是备件服务管理的复杂性是SAP没有预料到的,毕竟没有这方面的专门知识。开发阶段持续近四年,在发展过程中,福特和卡特彼勒物流帮助SAP深入理解备件物流的细微差别。如今,全球已经近200名客户利用了SPP解决方案,涵盖了七个不同行业。

实施流程

2007年中福特在其欧洲的市场实施了为期18个月的试运作。SPP是一个新的系统,并没有证明能否在福特正常业务中取得成功。为此福特与全球咨询公司Westernacher合作,共同解决这些技术问题,同时继续微调各项功能和性能。2009年福特完成欧洲SPP实施后,开始在欧洲仓库实施eWM;同时开始在美国推出SPP。

在美国,福特公司实施了略有不同的方法。它首先确保SAP系统能够和福特的旧式系统相连,然后在2010年开始推出SPP试验。由于美国市场的规模和范围都是全球数一数二的,并且以前技术系统的功能还很强大,福特决定分两个阶段实现SPP的功能。SAP公司的新产品一开始用于预测和计划备件流程。公司继续使用旧系统处理库存计划,和其他下游的流程。福特目前能够在SAP中规划98%的备件,一旦

达到100%,它将开始第二个阶段,使用SPP管理备件部署安排。公司计划2012年开始试行第二阶段。

与所有的大型技术项目一样,福特在实施SAP解决方案时也面临一些重大的障碍。作为初学者,公司不得不将大量人才资源投入到新项目的开发中。这种类型的技术需要首先对人进行投资。公司必须确保员工能够实施和正常维护这一系统。福特还将继续面临的另一项挑战是:将SAP系统与福特公司现有的IT基础架构进行集成——如今在美国和欧洲已展开,将来公司在世界各地都会实施SPM。在整个项目实施过程中,福特清晰明确的目标和执行承诺帮助了服务备件供应链不断接受各种挑战——包括2008年经济衰退期间整个汽车工业经历的生死考验。在美国国内面临汽车行业岌岌可危的情况下,福特还是最终坚定了自己的国际视野,通过技术给力,确保度过了发轫于2008年的金融危机。

福特的技术视野开始取得回报,在欧洲SPP实施18 个月后取得了令人印象深刻的初步效益,预测准确度提升了20%;服务备件存货削减了15% ,公司所取得的经济效益比预料的要好得多。

面对自己的供应链领域,福特想要通过新系统的实施建立全球通用的流程;取代阻碍公司全球化拓展的老旧的系统;并且在全球供应链中建立更好的整合和可见性,从而提升预测、规划的准确度和客户服务满意度。技术投资取得了

丰硕的汇报。按照公司自己的统计数据和研究报告:在预测方面:虽然福特的旧式系统也能够提供超前预报工具,如自动选择模式、长期预测能力等,但是新的SAP 系统提高了这些流程的自动化功能。

在存货规划方面:这里最大的益处在于优化安全库存和经济订货量组合的能力。这一新功能可以帮助福特更好地确定库存中的每个备件的最佳订购数量。同时SAP能够根据供应商具体情况,以及存货多少量来确定加快采购流程,这对于供应商关系管理能够发挥增益作用。

在采购方面:SAP支持福特原有采购模块的优势——如电子数据交换EDI、内向物流监控、服务完成率等——但围绕这些功能给了公司更多的灵活性。采购异常时,SAP将让公司马上知道并深入查看详细信息以解决问题。SAP系统还将每日自动分析采购工作流。

整体而言,福特原有的技术已经是美国最佳的平台,与SAP合作后,双方打造了全球最佳的服务备件平台。对服务备件运营流程实施转型,建立精益,端到端的全球供应链,这仍然是整个公司的优先事项。为此,征程依旧,汗水依然。

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