地上、地下建设用地使用权如何进行登记？
《物权法》规定土地使用权可以分层出让，请问地上、地下建设用地使用权如何进行登记？
答：地上、地下建设用地使用权是随着城市化、工业化进程的加快，土地的立体化利用而出现的土地权利。早在19世纪末20世纪初，美国、德国等发达资本主义国家就已经相继出现土地的立体利用。由此而产生的土地权利，我国以前称为空间权。但是去年10月1日实施的《物权法》并没有采用空间权的概念，而是统称为建设用地使用权。如《物权法》第一百三十六条中规定“建设用地使用权可以在土地的地表、地上或者地下分别设立”。但这种权利具体如何设定和登记，《物权法》中没有作出明确的规定，只是规定“新设立的建设用地使用权，不得损害已设立的用益物权”，另外规定建设用地使用权出让合同应包括“建筑物、构筑物及其附属设施占用的空间”的条款。2008年1月3日，国务院发布的《国务院关于促进节约集约用地的通知》（国发〔2008〕3号）明确要求：“国土资源部要会同有关部门，依照《中华人民共和国物权法》的有关规定，抓紧研究制订土地空间权利设定和登记的具体办法”
《土地登记办法》没有对地上、地下建设用地使用权如何进行登记作出明确的规定，而是通过明确宗地的概念将其纳入了一般土地登记范畴。《土地登记办法》根据《物权法》第一百三十六条和第一百三十八条的规定，将宗地明确定义为土地权属界线封闭的地块或者空间，使宗地不再仅仅是一个平面的概念，而且还是一个立体的三维的空间概念了。因此土地登记不仅要登记土地平面的四至界限，而且要登记土地的上下立体空间，从而解决了地上、地下设立的土地权利的登记问题。
2008年4月29日，国土资源部、国家工商行政管理总局发布的《国有建设用地使用权出让合同》示范文本（GF-2008-2601）明确指出出让宗地空间范围是以平面界址点所构成的垂直面和上、下界限高程平面封闭形成的空间范围，并要求“出让宗地的平面界限按宗地的界址点坐标填写；出让宗地的竖向界限，可以按照1985年国家高程系统为起算基点填写，也可以按照各地高程系统为起算基点填写。高差是垂直方向从起算面到终止面的距离。如：出让宗地的竖向界限以标高+60米（1985年国家高程系统）为上界限，以标高－10米（1985年国家高程系统）为下界限，高差为70米”。2008年4月3日，国土资源部《关于印发〈国有建设用地划拨决定书〉的通知》也有类似的规定。因此以后在登记实践中，碰到此类地上、地下设立的土地权利，直接按照出让合同或者划拨决定书约定的内容加以登记即可。
乡（镇）土地利用总体规划是否可以修改？
答：乡（镇）土地利用总体规划一经批准，必须严格执行，任何单位和个人不得擅自修改。但是如在规划期内，由于某些不可抗力、不可预料的因素出现，确需对乡（镇）土地利用总体规划进行修改的，也可修改，但必须按法定程序报原批准机关批准。
新增建设用地的土地有偿使用费怎样分配？
新增建设用地的土地有偿使用费，30％上缴中央财政，10％上缴省人民政府，60％留给地方人民政府。
什么叫831过关土地？
2004年3月底，国土资源部出台71号令，规定土地协议出让必须在8月31日前办理手续，“8·31”后土地全部实行公开交易。抢在8月31日前办理完手续的土地叫831过关土地。
人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 1、背景检讨 a、用人权不在HR经理的手中。 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。
选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？ 1、说明 “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： a、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 d、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
部门工作计划管理办法 第 一 篇 ： 工 作 计 划
各 中 心 、 职 能 部 门 月 工 作 计 划 管 理 办 法 为使公司各部门工作有目标、有计划地开展工作，努力达到“职责明晰、目 标明确、管理到位、不留空白”之目的，充分体现“工作有作为，过失有承担” 的 效 果 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 一、总经办为各中心、各职能部门月计划的收集和跟踪部门； 二、任何部门都要按照本办法要求，如实、不漏项填写内容，并按照规定 时 间 和 上 报 程 序 及 时 上 报 ； 三、 上报程序： 部门负责人填写计划表 （签字） →上报公司常务副总 （签字） → 交 总 经 办 备 案 跟 踪 ； 四 、 上 报 时 间 ： 每 月 28 日 上 报 下 月 计 划 ； 五、各中心、职能部门负责人应将月计划分解到每周，并积极配合总经办工 作 ， 如 实 向 总 经 办 反 映 工 作 计 划 执 行 情 况 ； 六、 总经办在跟踪计划上报时间过程中， 对执行不力的部门负责人进行处理； 七 、 以 上 未 做 到 的 ， 每 项 每 次 对 部 门 责 任 人 处 罚 200 元 ； 八、在计划实施过程中，“主要业务、工作”一栏中，未按照计划时间完成 时（特殊情况未完成时，应及时向总经办说明原因），对部门负责人处罚 500 元 ； “ 日 常 工 作 ” 一 栏 中 ， 未 完 成 时 ， 对 部 门 负 责 人 处 罚 300 元 。 九 、 本 办 法 自 2019 年 月 日 起 执 行 。 附 ： 《 月 份 工 作 计 划 表 》
第二篇：工作计划管理办法 (试行) 根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划 及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划 的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下： 一、工作计划的编制与内容 （一）、编制 1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。 （1）一般员工由所在部门的负责人审定；
月度工作计划 销售员月工作计划范文 为了进一步提高自己的工作效率及工作能力，特制定以下工作计划： 一、对销售工作的认识： 1、不断学习行业知识、产品知识，为客户带来实用介绍内容，更好为客户服务，显得行业的专业性; 2、先友后单：与客户发展良好友谊，转换销售员角色，处处为客户着想，把客户当成自己朋友，达到思想和情感上的交融; 3、调整心态，进一步提高自己的工作激情与工作自信心;百倍认真努力地对待每一天工作、每一个潜在客户的挖掘; 4、去除任何客户拒绝的恐惧心理，对任何一个营销电话、任何一个潜在客户要自信专业性的进行交流; 二、对销售工作的提高： 1、制定工作日程表;(见附表) 2、一天一小结、一周一大结、一月一总结;不断查找工作上的不足，及时纠正工作的失误，完善工作的整体效率; 3、不断挖掘潜在客户、展示产品、跟进客户;乐观积极向上自信的工作态度才能拥有很好的工作成果; 4、每天坚持打40个有效电话，挖掘潜在客户、每周至少拜访2位客户(此数字为目标，供参考，尽量做到)，促使潜在客户变成可
持续客户： 5、拜访客户之前要对该客户做全面的了解(客户的潜在需求、职位、权限以及个人性格和爱好)，并准备一些必要的话题或活动去与客户进行更好的交融及相应的专业产品知识的应付方案; 6、对陕西省、山西省、江西省、河南省四大省市、县公路段单位负责人进行逐个电话销售，挖掘潜在客户，跟进并对相关重要客户进行预约拜访; 7、提高自己电话营销技巧，灵活专业地与客户进行电话交流; 8、通过电话销售过程中了解各省、市的设备仪器使用、采购情况及相关重要追踪人; 三、重要客户跟踪： 1、江西萍乡市公路管理局供机科林科长、养护科曾科长; 2、山西、陕西、江西、河南各省市级公路局养护科; 3、浙江省临安市公路局、淳安县公路段、昌化县公路段、建德县公路段的相关负责人; 4、山西省大同市北郊区公路段桥工程乐; 5、河南市政管理处的姚科长; 以上是我七月份工作计划，我会严格按计划进行每一项工作;敬请魏总对此计划不全的一面加以指点，谢谢! 行政助理月工作计划范文 我是人力行政部***，这是我未来一个月工作计划，具体内容如下：
企业预算管理中存在问题及解答 目前现代企业一直预算管理的方式运作，基本建立了较完善的经营管理体制，成立了公司预算管理委员会，预算编制采用以现金预算为控制重点的管理模式，公司各部门及分公司每年根据公司的经营目标采用自下而上的方式编制预算，预算管理委员会以控制现金流为核心审核预算，在预算管理上取得了较大成绩。但仍普遍性的存在很多问题，虽然每年公司都在制定、下达和检查预算，但预算实施的效果并不理想，预算管理的作用未能完全充分有效地发挥。主要体现在以下几个方面： （一）预算管理基础薄弱 预算管理客观上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司经营管理的各环节都能做到规范化、制度化，一切以规范化的制度为依据，真正实现制度化管理。企业一直强调规范经营和管理，制度建设也取得了一定的成果，但总体管理基础工作不牢，缺乏统一的长远规划，工作的前瞻性不够，对未来可能出现的各种情况缺乏应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显；制度管理执行力欠缺，现有的制度要么主观上不愿意执行，要么被动执行，导致制度执行不力。 （二）预算编制过程中沟通不足 预算实际工作中相互沟通和协调工作做得不够。按照目前企业预算管理的一般流程，预算上报后先由财务部门进行适当的调整，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审批后就直接下达，没有一个相互沟通和协调的过程。由于总公司对预算总目标的确定及分解较晚，导致每年预算的执行期实质上集中在每年的3月至10月，由于各部门害怕被考核，各基层单位报预算时均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，利润预算也是在上年的基础上“适度”增长，即保持利润逐年增长而增幅不大，违背预算先进性原则，不利于基层单位盈利潜能的发挥。各经营预算成本均是在上年的基础上进行一定的调整，特别是没有考虑成本费用开支的必要性和必然性，导致成本费用居高不下和资源的严重浪费，使预算缺乏准确性。 （三）预算目标分解不到位 预算总目标确定后，应当按照自上而下的顺序层层分解并逐步细化，直至将预算目标落实到每个员工，这是全面预算管理的主要表现。只有每个员工都了解总目标、本部门目标和本人目标，才能保证预算总目标的顺利实现。企业在预算总目标确定后，只将预算目标分解落实到各子公司及各部门，各部门预算仅由部门领导和财务部门掌握，其他业务部门也只有主要负责人掌握本部门预算，没有再对下属单位和个人进行层层分解，如办公室下设车队，预算没有对下属的车队运营成本进行
工作计划管理办法 编制： 审核： 批准： 漯河电厂筹建处
工作计划管理办法 1 总则 1.1 为认真落实集团公司、华电国际和董事会生产经营总体目标，规范工作计划管理工作程序，使工作任务具有目的性、计划性和严肃性，提高公司管理工作的效率，做好工作计划的编制、评审、检查、考核工作，特制订本办法。 1.2 本办法适用于漯河电厂筹建处。 2 职责 2.1 筹建处领导 (1) 负责主持月度、年度工作计划的评审； (2) 在月度、年度工作计划评审后，负责工作计划的批准； (3) 负责审批各部门工作计划的变更和调整申报。 2.2 相关部门 (1) 负责编制本部门周、月度、年度工作计划任务并及时报送计划经营部； (2) 参加月度、年度工作计划的评审； (3) 在工作计划下达后，负责执行本部门和与部门工作有关的计划任务； (4) 负责对本部门工作计划执行情况进行跟踪、检查、考核； (5) 负责本部门月度工作计划的变更、调整，办理调整审批手续。 2.3 计划经营部 (1) 负责组织并参加月度、年度工作计划的评审； (2) 在工作计划下达后，负责对全公司工作计划的实施进行统一组织、协调、平衡、控制和监督； (3) 负责组织计划的检查和分析计划执行的情况； (4) 负责审查计划的变更和调整； (5) 负责对计划执行情况进行考核。 3 编制 3.1 编制依据 3.1.1 筹建处年度生产经营综合计划和经济指标计划； 3.1.2 筹建处董事会决议； 3.1.3 筹建处目标责任制考核细则。 3.2 编制原则 3.2.1 各部门根据公司管理工作的总体要求和部门年度工作总体安排，统筹安排月度、周工作计划任务，合理分配部门资源，讲求工作效率，使部门
三美公司管理制度 ★ 月度工作计划管理办法 ZH.001.1 -2010 2010年10月14日发布 三美公司 1.目的 为确保公司经营总体目标得以实现，进一步规范各部门月度工作计划的管理，提高工作计划的实效性和严肃性，提高各部门的工作效率和管理水平，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于各部门月度工作计划的提报、编制、实施与考核。 3.术语 工作计划是指综合管理部以公司名义下发的月度工作计划，一般包含以下几个方面： 3.1重大项目：对公司生产经营、管理水平的提升有较大影响的非日常、非重复性、非例行性工作项目；公司领导下达的指令性计划项目。 3.2重要项目：各部门当前重要工作项目和年度部门目标责任项目。 3.3一般项目：涉及其他部门，需协调共同解决的工作项目；为解决生产经营工作中的主要问题和矛盾，由各部门向综合管理部提出的需要其他部门帮助解决的需求类工作项目；合理化建议实施项目。
4.职责 4.1综合管理部是公司月度工作计划的归口管理部门，负责公司月度工作计划的编制下达及计划完成情况的检查、考核、评审。 4.2各部门负责本部门月度工作计划项目的提报、计划的执行及所提报需求计划完成情况的认证，并负责向综合管理部反馈计划完成情况。 5.管理内容 5.1公司月度工作计划的提报、编制及下达。 5.1.1各部门指定专人（名单报综合管理部）负责本部门月度工作计划的提报工作。 5.1.2各部门提报月度工作计划时，应重点围绕质量、成本、生产效率、基础管理提升等方面提出项目内容，说明具体的实施方案、完成标准、完成时间责任单位及责任人，具体按工作计划提报表填写（附件一），经部门负责人审批后于每月28日前报综合管理部。 5.1.3综合管理部根据各部门提报的工作计划项目和征集的计划项目，编制公司月度工作计划，经各部门负责人会签并对各部门下达工作重点和指令性工作任务后，报分管副总经理批准后于每月30日前下发公司各部门执行。 5.1.4各部门根据公司月度工作计划编制部门工作计划并组织实施。 5.2月度工作计划的实施 5.2.1属责任单位独立完成的工作计划，由责任单位负责按照计划进度要求按期完成。 5.2.2需两个或以上单位协调共同完成的工作计划，由责任单位牵头，协调配合单位及有关单位，按计划进度按期完成。 5.3月度工作计划的调整（延期、更改、取消） 5.3.1公司月度工作计划因客观原因或条件发生变化而不能按期完成的，责任单位应在计划到期前3日内填写工作计划调整申请单（附件二），注明调整原因等，经部门负责人、分管副总批准后送综合管理部，综合管理部按调整后内容继续跟踪考核。
全面预算管理存在的常见问题应对 摘要：本文以全面预算管理实行过程中存在的常见问题作为研究对象，结合初创型企业的实际特点，对此类企业引入全面预算管理过程中存在的主要问题展开探讨，并针对问题提出几点应对措施，提升全面预算管理的开展效果，希望能为相关人士提供些许参考。 关键词：初创型企业；预算；全面预算管理；问题及对策 初创型企业处在资金的积累期，包括企业的经营规模、资金规模都相对较小，这一阶段的企业无论是预算编制还是预算的执行，都需要有严格的规划。如果只重视生产经营，忽视资金管控，很容易导致资金浪费，影响企业的总体效益。基于此，处在初创期的企业更应积极引入科学的预算管理模式。全面预算管理是一种在传统预算基础上，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于组织、协调企业的生产经营活动，充分发挥资源效能，避免资源浪费，在满足经营目标的基础上，最大化控制支出，提升总体效益。故很多初创型企业都引入了这一全面预算管理，但在实际应用何种仍存在些许问题，制约其应用实效。 一、全面预算管理在实行过程中存在的问题 (一)缺乏完善的全面预算管理组织机构 目前很多初创型企业并没有构建全面预算管理机构，往往都是以企业的财务人员兼职负责全面预算管理。全面预算管理虽然需要参考预算编制开展管理工作，但它实际上是一种管理模式，在执行预算管理时，要有效开展资源配置、支出控制、执行过程中的组织协调、管理监督、效果考评等，和财务部门的工作内容、性质都有很大不同。因此不建议由财务人员兼职负责，应当组建专门的全面预算管理组织机构，但实际上很多企业都缺乏这方面的建设，导致全面预算管理缺乏机构、实施人员方面的有力支撑，影响了全面预算管理的实行效果。 (二)预算编制方面存在的问题 预算编制是全面预算管理实行过程中的重要参考依据，是保证全面预算管理工作事半功倍的关键。但目前很多初创型企业在进行预算编制时，仍采用以费用支出为主的传统预算编制模式，但在全面预算管理下，预算编制应当强化与实际执行的联系，除费用支出外，还应当考虑与预算支出及紧密相关的其他方面内容，比如汽车制造类初创型企业在进行预算编制时，还规划未来一段时期内的生产业务量，并结合当前汽车市场情况、客户需求、竞争对手情况，分析企业的经营风险，并将风险也归入到预算编制中，并编制风险产生可能造成的经济损失，这些也都是影响费用支出的重要因素。但目前在执行过程中，很多初创型企业没有依然采用单一化的费用支出预算编制，使编制和实际执行的契合性不足，没有真正理解全面预算管理中“全面”的含义，导致无法充分发挥全面预算管理应有的效果。 (三)全面预算管理的执行不力 全面预算管理不仅仅是预算编制，而是要在预算编制完成后，将其转变为职责、任务，形成一种管理模式。但有一些初创型企业仅进行预算编制，并没有将其管理化的过程，没有
一、系统管理操作过程中的常见问题 问题1：初次登录系统管理，账套选项为空，提示无法登录。 原因：用户的计算机名与数据服务器名不一致。 解决方法：点击【开始】→【程序】→【用友ERP】→【系统服务】→【应用服务器配置】，将数据库服务器改为本台计算机名，重新登录即可。 问题2：建立账套时，账套号错误（如将400，录成了300） 解决方法：先在“系统管理”里输出账套，生成两个备份文件UFDATA.BAK和UfErpAct.Lst。用记事本方式打开文件UfErpAct.Lst，屏幕第三行显示的是账套信息“CACC_Id=300”，将300修改为400单击保存后，重新引入账套即可。 问题3：修改按钮为灰色。 原因分析：混淆了系统管理员与账套主管的权限，系统管理员的工作是建账、引入、输出、设置用户、角色、权限等。而账套的修改、账套的日常业务处理由账套主管完成。 解决方法：重注册，以账套主管的身份注册。 二、企业应用平台操作过程中的常见问题 问题1：在基础设置时，点击具体内容，如【客商信息】，系统无反应。 原因分析：建账时，未进行【系统启用】。 解决方法：进入【基础设置】→【基础信息】→【系统启用】进行设置，勾选需要启用的系统名称并设置启用时间。 问题2：无法增加客户或供应商分类。 原因分析：建账时忘了选择客户或供应商分类。 解决方法：以账套主管的身份进入系统管理，点击【账套】→【修改】→【基础信息】，在客户或供应商是否分类前的方框内打勾即可。 三、总账系统操作过程中的常见问题 （一）总账初始化 问题1：在录入【其他应收款】辅助账时，系统提示“个人非法”。 原因分析：【人员档案】的内容操作中，没有选中“是否业务员”复选框。 解决方法：进入【设置】→【基础档案】→【机构人员】→【人员档案】，选定“是否业务员”的复选框即可。 问题2：跨月发现总账的期初余额录入有误。 解决方法：对已经记账的凭证进行反记账（在对账界面，按CTRL+H键，弹出恢复记账前状态功能已被激活后进行反记账），使期初处于可修改状态。 （二）总账系统日常业务处理 问题1：保存凭证时出现“ 不满足借方必有条件”的提示。 原因分析：学生在制单时没有选择正确的凭证类别，如本应编制转账凭证的却选择了收款或付款凭证。 解决方法：选择正确的凭证类别保存即可。 问题2：出纳签字的时候，提示“没有符合条件的记录” 原因分析：（1）未给出纳人员赋予“出纳签字”的权限。 （2）没有把库存现金和银行存款科目设置为“日记账”。 （3）没有指定科目。 解决方法：（1）选择【系统管理】→【权限】→【权限】，给用户赋予“出纳签字”的权限。 （3）在会计科目设置窗口，进入“编辑――指定科目”，将现金科目指定为现金总账科目，银行存款科目指定为银行总账科目。 问题3：在制单时遇到应收（应付）账款科目时，系统提示“不能使用应收（或应付）系统的受控科目”。 原因分析：对会计科目进行维护的过程中，应收账款科目被定义为客户往来核算时，将其设置成应收款管理系统的受控科目，应付账款科目被定义为供应商往来核算时，将其设置成应付款管理系统的受控科目。 解决方法：进入会计科目修改窗口，将应收账款（或应付账款）系统修改为空即可。
人力资源管理中常见问题 关于薪酬： 1．企业的工资策略与企业发展的关系？ 答：当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量，浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档。 当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向，以工作为导向的组合工资。但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。员工的平均工资等于和略高于市场平均工资。 当市场饱和，企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制，员工的平均工资最好不高于市场的平均工资。 2．企业现存的主要绩效工资形式？ 答：计件工资；提成（佣金）工资；岗位浮动工资。 3．提成工资有什么优缺点？ 答：提成工资是直接按营销额的比例确定工资报酬。优点：能充分调动营销人员的工作积极性，保障公司销售任务的达成。缺点：当企业发展到一定程度，企业的创收过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，增大发展过程中的不可控制性。 4．薪酬调查一般从哪几个方面进行？ 答：薪金水平；结构；差距；调薪幅度；发放方式。 5．员工对工作本身不满一般应在哪几个方面？ 答：自主权；成就感；工作机会等。 6．员工对工作环境不满一般体现在哪几个方面？ 答：管理制度；工作时间；办公设设施；生活条件，同事关系等。 7．工资制度设定的五大原则？ 答：公平性；激励性；竞争性；经济性；合法性。 8．内部公平性一般是指哪几个方面的感觉？ 答：自己所获得报酬的感觉；自己对他人所获报酬的感觉；自己对投入与回报的感觉； 自己对他人投入与回报的感觉。 9．21．75天的由来？ 答：（365天-52周×2天）÷12个月＝21.75天 10.某员工在两个月试用期内辞工,鉴于他的工作表现,他的直接上司接到辞工书后决定以试用期不合格让他即刻离职,该员工要求公司另外补偿三天工资,他的要求合理吗? 答: 合理. 11.为什么少数企业还在采用每周六天,每月按26天计出勤? 答; 经了解,这种企业有些采用的是每周不超过40小时;最好每天不超过7小时.但加班仍要按21.75天核算. 12.试用期劳动合同工资怎么界定? 答:建议如实填写; 定不出来,则要写清不低于最底线,但怎么算加班一定要约定. 13．如何看待员工相互看工资单，相互询问工资的现象？ 答：这种现象会对公司带来不利影响，会加大员工对薪资政策的不满意感，从而影响到员工的工作积极性。所以在日常的管理中，要在薪资制度上讲明工资的保密性，从新员工入职即开始宣导。特别需要提醒的是，很多情况下传言的工资信息并不准确，个别发泄怨气的员工还会恶做剧的假做工资单。 14．何为效标，一般有几种类型？ 答：顾名思义，指工作效果的指标和标准。一般有三种类型：特征性效标；行为性效标；
空调事业部商用空调项目小组文件 特商字[2002]007号签发人：曾克 耀 工作计划管理办法 （修订版） 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保商用空调各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、阶段性工作计划、员工周工作计划。 第三条本办法适用于商用空调公司各部门（以下称各部门）。事业部总经理办公会与商用空调公司管理协调会议中下发的工作执行单将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第二章管理职责 第四条管理部职责 商用空调公司管理部是项目工作计划的归口管理部门，负责项目小组及商用空调公司工作计划的协调、管理和评价。管理部设工作计划主管，其主要职责为： 1.负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目小组会议、总经理办公会议和工作任务单中的各项重点工作，并 指引各单位编制部门工作计划。 2．负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信
息。 3．负责在管理部经理的指导和监督下，建立、维护商用空调公司工作计划管理和评价体系，并对公司及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第五条各部门职责 各单位负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： 1．负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 2．负责与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司工作计划主管的业务指导和监控。 3．负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实公司重点工作计划。 4．负责建立、维护本部门工作计划管理网络，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 5. 负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第六条年度工作计划的编制及要求 1．每年12 月由管理部根据商用空调经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由总经理批准，公司管理部备案。 2．具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司管理部另行通知要求。 第七条月度工作计划的编制及要求
总经理月度工作计划表 一：基层到管理的工作交接 在本项目做销售已有半年之久，积累了一定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。 二：金牌销售员的认定及培养 对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。 望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会，我好观察出价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。 新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天注意观察他的工作情况，已做好记录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。 三：高效团队的建设 主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作： 1.营造积极进取团结向上的工作氛围主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;奖罚分明公正，对每个人要民主要平等，充分调动每个成员的积
极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾同事，让大家都能感受到团队的温暖。 2.制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到? 3.建立明确共同的目标项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。 四：落实自身岗位职责 1.应把公司的利益放在第一位，以公司效益为目标，对公司应具有绝对忠诚度。 2.协助销售经理共同进行项目的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作。 3.主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会，沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。 4.创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛。 5.及时传达公司下达的政策，并不断的考核。 6.负责落实楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行。 7.做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。 8.负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平。 9.负责处理客户的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报。
工作目标制定与计划管理 目标管理与计划管理是每个企业都在使用的基本管理手段。但是，使用的效果确实大相径庭。有的工作目标仅仅就是业务，目标根本不被员工所认可。有在计划的指导下很好地运作的，有计划完毕接着便是不停地变化的，有计划后便把计划藏之楼阁的，也有视计划为不变之真理拿着扯皮的。更有甚者，计划是计划，运作是运作，总结是总结。三者好像不相关联似的。也有一些人甚至于害怕、逃避工作目标计划。 问题究竟出在哪里？究竟工作目标应该如何制定？工作计划到底是什么？它对企业的运作到底能够起到怎样的作用？如何制定工作计划？如何追踪工作计划？如何调整工作计划？如何利用总结检讨工作计划的制定与执行？这些问题，在实践中非常多的企业不能给出合理的答案。 非常多的管理者不知道如何利用目标管理、工作目标计划这个工具去管理企业。 本课程就是让管理者掌握目标管理、计划管理的工具。使其真正发挥其应有的作用。而不是成为管理的遮羞布、推搪诿过的借口。 课程大纲 1什么是目标 目标的系统构成 ◆社会目标 ◆市场目标 ◆经济目标 ◆管理目标
目标的来源 目标的体系构成 目标设定的SMART原则 工作目标与员工职业规划 目标设定的方法 ◆目标的本质是客户价值 ◆什么是客户价值 ◆客户系统经济学 ◆如何将客户价值需求变为目标 案例分析： ◆企业的目标是什么？ ◆企业的目标是否是一个明确的、合理的构成系统？ 2目标的分解 用流程方法对目标进行分解 过程性目标的衡量标准 组织目标：绩效目标的关键源头之一； 部门职责：绩效目标的分包者设计依据； 岗位职责：绩效目标的分担者设计依据； 职业规划：行为过程性、素养性指标设计依据； 资源配置：完成指标需要的资源。反映了此项工作的重要性、紧迫性、复杂性以及其它技术性指标； 结果应用：收益的分配机制。
公司工作计划管理办法 一、目的 为提高组织执行力，通过目标管理和过程控制提高部门工作效率，确保公司各项重点工作的及时落实，特制定本办法。 二、范围 公司的所有综合管理部门（总经理办公室、企业管理部、财务部、市场部、采购部五个部门），以及属于综合管理部门的全体员工（不含试用期员工）。 三、分类 工作计划分为公司工作计划、部门工作计划和员工工作计划3个层级。按编制周期又可分为以下3类： 1、公司工作计划：公司年度工作计划。 2、部门工作计划：部门季度工作计划。 3、员工工作计划：员工月度工作计划。 四、职责权限 1、总经理办公室是公司工作计划的归口管理部门，对公司各级各类工作计划编制的组织、监督、考评等负管理责任。 2、部门经理是部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实等负管理责任；此外，部门经理对部门员工工作计划负有直接管理责任，负责对员工工作计划的制定以及执行进行指
导和监督。 3、主管总经理对各主管部门的工作计划负有直接管理责任，负责对所主管部门的工作计划进行审核，跟进计划的执行进度，并对计划的完成情况进行评价。 4、总经理负责制定公司年度工作计划，提出公司年度发展总目标以及部门季度工作目标和要求，并对所有管理部门的季度工作计划负有审批和考评权限。 五、计划的编制 1、公司年度工作计划于每年1月底由总经理制定，提出公司全年总发展目标和各管理部门年度工作目标。 2、部门季度工作计划： （1）总经理办公室于每个季度第一周组织各管理部门制定季度工作计划。 （2）部门季度工作计划的编制过程应采取自上而下与自下而上相结合的方式进行，部门经理应在充分听取总经理和主管总经理对部门季度工作目标的意见后，围绕部门职责编制部门季度工作计划。 （3）部门季度工作目标应突出部门对公司管理效能的改善贡献，不可将部门例行性事务作为计划的内容；且计划编制中要求对工作目标和成果进行进度和责任人分解，明确出各项工作的具体完成节点和实施负责人，以便总经办对计划执行进行过程监督。 （4）部门经理将部门季度工作计划编制完成后，需先呈报主管总经理审核，并将经主管总经理审核通过的计划稿送交总经理办公
综合办公室月度工作计划(新 版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划 ) 部门：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0164
综合办公室月度工作计划(新版) 【篇一】 基于公司综合办公室职责和近一年的工作情况，结合公司发展计划(各部门及下属子公司下一步的工作计划)，制定本工作计划。 20xx年公司办公室的工作方向： (一)努力加强自身素质和业务水平的提高，切实起到表率作用，做到以理服人、以德服人、以能服人; (二)努力提高理论水平，从根本上解决思想认识和觉悟的不足; (三)努力提高管理水平，全面提升办公室的组织、协调、沟通、督促能力; (四)努力改进工作方法，提高工作效率; (五)营造团结互助、倾力协作工作氛围; (六)加快规范制度建设，使各项工作有序、高效开展;
(七)建立办公室工作会议制度，并邀请各部门负责人参加，开诚布公的进行面对面的沟通以及时改进工作作风; (八)建立办公室工作学习制度，及时掌握各类文件精神和业务知识，树立良好的服务意识，更好的为各部门提供顺利开展各项工作的条件。 20xx年度综合办公室重点工作细分： 企业管理： (一)协助制定公司20xx年度工作计划，及各部门和专项工作目标，对20xx年度工作计划落实情况的监督、检查与反馈; (二)完善会议制度，董事会会议的组织工作，董事会决定执行、落实检查、督促与反馈工作，及其它董事会日常事务处理工作; (三)进一步加强政府及行业内部的公共关系管理和维护工作; (四)进一步完善公司各项管理制度，并监督检查公司各项管理制度的执行情况; (五)负责企业固定资产的管理工作，完成公司固定资产的定期盘点;
项目管理中存在的问题及变革措施 1.建筑工程项目管理现状 工程项目管理中存在的问题分析。 虽然项目管理已发展多年，但多数建筑企业仍然以传统的作坊式的小规模的生产方式来应对建筑业对现代化、高科技的需求。项目管理的模式成为一种应付监理和行业管理的形式。工程项目管理中存在的主要问题如下： 1.1项目承包管理模式问题 项目的承包管理已经很普遍了，但由于项目管理指标的设定和分解难度很大，建筑工程都具有复杂性和紧迫性特点，这都给工程的管理和控制造成很大困难。各公司以往在承包模式上的一成不变或以包代管，直接影响到项目的事中控制和事后控制工作。 目前竞争格局下的项目承包必然给项目部造成更大的压力。作为企业，没有详实的分析论证和应对策略，没有恰当的管理模式，一味将压力传递给项目部，使工程的可操作性差，风险性加大[1]。 1.2工期和计划管理问题 工期是工程各项计划管理中的一个敏感性问题，也是施工管理中个一个矛盾焦点，纵观国内的各项工程项目管理实践，除了政治性要求比较高的项目，业主和企业会不惜代价竭尽资源去保证工期外，按照约定的合同工期，工程能够如期交验并投入使用的属于少数。究其原因—工程的前期操作占用了大量的建设周期；各方因为对建设成品的迫切性需要，盲目地压缩施工工期；建设各方特别是甲乙方在进度付款上的相互制衡，拖延着工期；没有科学的进度计划安排和控制，保证不了工期。 1.3质量管理和控制问题 质量控制是质量管理的一部分，贯穿于项目的全过程，包括施工准备阶段，施工阶段和交工验收阶段，这也是项目管理的薄弱环节。诸如施工组织、技术准备、工艺质量、工序质量、成品把关，这些扎扎实实的质量控制工作在项目管理工作中被弱化了，取而代之是项目组织者的经验，工人的技术素质和经验，仅仅是这些个体因素在支撑工程质量中起着关键的作用。 1.4工程成本管理问题 过去成本管理一直停留在低的采购价格，低的资金占用和可靠的关键岗位人员管理层面上。企业靠寻找合适的项目承包人，设定尽量对企业有利的项目指标
月度工作计划考核管理办法 1目的 为确保落实公司经营目标，激励各部门履行职责，完成月度工作计划，提高工作质量，实现企业目标，制定本办法。 2适用范围 适用于职能部门及所属公司月度工作的考核。 3工作流程 3.1月度工作计划考核流程（见图1） 每月25日 图1月工作计划流程图 3.2 月工作计划的编制 3.2.1职能部门负责人依据公司的战略目标、年度经营管理目标、部门的工作目标，确定月度工作目标，并 形成月度工作计划。
322月度工作计划必须根据“月工作计划表”及填表说明逐项明确编制。 323月工作计划的具体内容为：年度经营管理目标分解到每月的具体指标；岗位职责的具体细化，持续改进的项目，本月未完成需移交至下月的工作内容，其他部门需配合的事项。 3.2.4各计划执行人员必须于每月20日之前制定好下月的工作计划。 3.3月工作计划拟定的审批 3.3.1直接上级对下属提交上来的月工作计划必须在计划实施之前根据“月工作计划表”的各项内容逐项审 核，审核重点是“工作内容”是否量化，应具体不含糊；“权重”分配是否合理；责任人是否明确； 配合部门是否知道并同意对应的工作内容；是否有时间限制。如对下属拟定的月工作计工划有不明确的地方要与下属共同确定，直至明确。 3.3.2审批合格的“月工作计划表”要由审批人签字，同时由计划编制人将审批完毕的“月工作计划表”于每月20日 之前交于公司人力资源部。 3.3.4总裁办每月20日监督各部门是否及时上交下月的“月工作计划表”，以及是否按要求审批。对没有按 要求审批的工作计划，根据情况对审批人开具“过失单”，并确定过失性质加以处罚。 3.4工作计划的执行 3.4.1各部门根据审批的“月工作计划表”执行、实施本月工作。 3.4.2工作计划在执行过程中确因特殊原因不能执行的可以修改（增加或减少，下同）。 3.4.3工作计划的修改必须理由充分，无特殊原因不能修改。需修改的工作计划内容必须以书面形式请直接 上级批准，由直接上级签署意见并签字认可。 3.4.4上级接到直接下级需修改工作计划的请示时，认真审核计划不能按期完成或增加工作计划的原因，理 由充分，事实清楚可签字认可，并同时与下属共同调整已变动的工作计划内容的权重，直至双方同意。调整的工作计划同时交人力资源部备案。 3.4.5总裁办在抽查工作计划完成情况时，对于没有完成的工作计划，又没有直接上级签字认可的，按没有 完成工作计划处理，扣减相应分值。对于直接上级包庇下级的，对直接上级根据情况开具“过失单”，并判定过失性质加以处罚。 3.5工作计划的检查（考核） 3.5.1上月的工作计划检查由计划执行人的直接上级进行，并于每月25日之前检查考核完毕。 3.5.2工作计划考核人员根据工作计划执行人月工作计划的完成情况，客观公正地评分。 3.5.3工作计划评分标准，具体见表1。 3.5.4考核完毕的“月工作计划表”于每月25日前将评定结果交人力资源部统计，并由总裁办统一计入“月 工作计划完成情况统计表”。 3.5.5总裁办根据各部门对月工作计划的审定结果进行抽查，对审定结果不客观、不公正地直接上级，将根 据实际情况开具“过失单”，并判定性质加以处罚。
月度工作计划管理制度 （试行版） 为了加强公司各部门的月度工作计划管理工作，确保企业管理运营各项工作按时、保质完成，同时为了配合《关于专项检查及持续追责有关公司运营管理当中现存突出问题的管理办法》的实施，现就公司的月度工作计划管理制定如下制度。 一、定义 月度工作计划：按照《老肯科技股份各职能模块月度述职要求及规》，在月度述职会议前各部（各职能模块）提交董事会办公室，并通过常务副总经理或总经理审核，董事长审批确定的月度工作计划。二、月度工作计划的管理部门及权限 （一）董事会办公室负责各部门月度工作计划的收集、汇总、跟进、检查，并对计划完成的最终结果进行管控和评价；月度工作计划的日常管理部门为总经理办公室（仅对采购二部和技术二部事项）和常务副总办公室。 （二）常务副总、总经理分别负责对月度计划及考核结果实行审核，董事长负责对最终计划和考核结果的审批。 （三）董事会办公室有权根据年度经营目标和企业高层指示对部门工作计划及要求进行调整，包括计划容的追加、删减，各项计划完成时间及要求的调整；
三、月度工作计划制定要求 （一）各部门月度工作计划应围绕公司年度经营目标、企业管理主线以及解决存在的突出问题来制定，并作为部门经理、中心总监（主任）月度考核结果的过程监控； （二）跨部门的计划工作，由主导部门提交，提出协同工作及责任部门，董事会办公室组织沟通、确定各配合部门的配合工作计划； （三）部门部的例行工作不必提交，按部门职能要求自行完成（如报表、做帐等）； （四）凡各部门该报而未报的工作计划，即缺项（漏报）事故，董事会办公室有权提醒并要求增加，如果不执行，对该部门经理罚款200元/项； （五）在月度述职会议或部门间工作协调会议等会议中公司高层安排某部门完成的工作容，由董事会办公室列入该部门下月工作计划。 四、月度工作计划提交及考核流程 （一）每月3日前，各部门报送《月度工作总结及下月计划控制表》至董事会办公室； （二）每月述职会议后三个工作日，董事会办公室将各部门月度工作计划汇总平衡，并通过常务副总经理或总经理审核，董事长审批后，以公司文件的形式正式下达各部门执行； （三）若因市场因素及环境变化，个别部门原工作计划需增减的，需于当月20日前填报《月度工作计划调整申请表》，交董事会办公室审核；
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/b37993359.html, 全面预算管理中存在的问题与建议 作者：孙柳张宇梁 来源：《环球市场》2019年第11期 摘要：随着全球一体化，企业面临的竞争越来越残酷，全面预算管理作为控制成本的有效手段，通过将企业战略目标分解落实，并利用各项资源来提高企业核心竞争力，有效应对各类风险，为企业长远发展奠定了基础。本文针对全面预算管理认识不到位、缺乏完善的全面预算管理组织机构、全面预算编制方法不科学、缺乏科学的全面预算执行体系、缺乏有效的全面预算绩效考核机制、信息系统发展滞后等问题进行了分析，并提出了改进建议，希望最终实现企业战略性发展的目标。 关键词：全面预算管理;全员参与;企业战略 一、背景 A公司的是一家以“立足油田，一流服务;面向市场，二次创业”为目标的石油公司。该公司架构为子母体制，设有多家分公司和子公司。管理控制是集中决策、分级管理和专业化经营的集团化管理模式。在为全球经济一体化的大潮中，A石油公司为了在激烈的市场竞争占有一席之地，急需建立更加现代的企业制度，逐步健全企业法人治理结构，以提高整体创新能力和核心竞争力。二、全面预算管理存在的问题 （一）缺乏全面预算管理意识 全面预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，合理地分配企业资源，完成企业既定的经营和战略目标的内部管理活动"。A石油公司在定义其作用过程中忽略了以企业战略目标为导向，缺少全员参与对未来一定期间内的所有经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，没有进行科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行结果进行考评和反馈。 （二）缺乏完善的全面预算管理组织机构A石油公司的全面预算管理组织机构主要有两 方面的问题：一是全面预算管理组织机构层级不高，不利于全面预算执行、监督、考核等工作的推进。二是全面预算管理组织机构人员组成单一，容易出现预算内容更偏重财务指标，忽视对公司重要的非财务指标等情况。 （三）缺乏科学的预算编制方法 A石油公司的预算编制方法主要有三方面的问题：一是采用一刀切的增量预算或减量预算方法来编制预算，导致全面预算管理缺乏客观性。预算编制将会变得不科学、不合理、数据不充分，容易造成预算松弛，使成本控制和业绩考核不准确。二二是公司没有根据市场和企业的变化主动调整预算编制工具和预算内容，弱化了预算的科学性和合理性。三是全面预算编制过