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纺织波特五力

纺织波特五力
纺织波特五力

图一纺织行业五力模型分析

当前,国际金融危机正在不断向实体经济蔓延,其波及范围之广、影响程度之深、冲击强度之大,百年罕见,美、欧、日等发达国家经济相继陷入严重衰退。2008年以来,中国纺织行业通过加快结构调整、增强自主创新、加强管理等多种措施,努力克服人民币升值、要素成本上涨、需求减缓等各种不利因素影响,继续保持了增长的势头。但由于多种不利因素的集中作用,行业发展速度大幅下降,盈利能力明显下滑,亏损企业不断增多,行业发展面临巨大压力。

本文将运用迈克尔?波特教授的产业结构分析理论——“五力模型”对纺织经营行业的竞争特点进行分析。通过深入探究这个行业的关键环境变量,认识清楚其相对于产业结构的关键强项和弱项,从而在行业内部给自身最佳定位,并且将行业发展趋势中最具有机遇和威胁的领域显露出来,使企业变革迎合机遇、规避威胁。

一、潜在进入者的威胁

1、纺织经营产业的进入壁垒

规模经济。面对国内纺织经营企业多、小、散、乱,经营模式同质化以及低水平重复建设严重的现状,走规模化发展道路的纺织经营企业仍然具有成本优势,面对国外日本和韩国等国际纺织企业巨头的进入,只有走规模化发展道路的企业才能与之竞争,才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。

资本需求。对于现有纺织经营企业来说,之前可能在广告以及渠道建设上面已经投入了大量资金,其信息传递已经深入下游客户心中,新进入者要想赢得市场必须在这方面追加大量资金。对于纺织经营企业来说,必须符合ISO9001:2000质量管理体系认证、ISO14001:2004环境管理体系认证,想进入国际市场产品也必须通过荷兰CONTROL UNION的GOTS(全球有机纺织品标准)认证和瑞士IMO 的GOTS(全球有机纺织品标准)认证Oeko-Tex Standard 100生态纺织品认证证书。根据认证标准,纺织企业在纺织进货管理、验收管理、储存与养护管理、销售与售后服务管理等加强投入,对保存纺织的仓库进行技术改造,这种巨额资金的投入无疑为纺织经营企业建立了一道较高的进入壁垒。

纺织原料来源与分销渠道。由于纺织行业的产品市场化程度较高,替代产品较多,加上纺织企业众多,现有生产企业无法控制纺织的来源渠道,因此新进入者获得纺织原料并不困难。但新进入者要确保其产品的分销就不是太容易,因为在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的企业占有,新的企业必须通过压价、小批量,缩短交货周期等方法促使分销渠道接受其产品,而这些方法的采用均会增加其运营成本。对于现有的企业来讲,都已经培养了自己的销售队伍,建

立了合适的分销渠道,很多洋行、制衣厂和布厂、纱厂都已成为其稳定的客户,而新进入者在这方面往往与之无法相比。渠道为王大势所趋结构调整与资产重估下的市场期待在出口受阻、行业收入增速放缓的背景下,09年2 季度市场表现呈现出对后配额时代行业收入结构调整转变的期待,如雅戈尔和七匹狼基于品牌和通路价值的潜在内销型胜出者奠定胜算先机。

政府政策。国务院 4月24日发布《纺织工业调整和振兴规划》;我国已将纺织品出口退税率提高到15%。这些政策总的原则是鼓励创新、强化监管,淘汰落后小规模企业,抑制低水平重复建设引起的恶性竞争,提高行业整体水平。比如,淘汰落后取得实质性进展。对淘汰落后企业,提高产业集中度,促进纺织经营基础的完善起到了积极的推动作用,同时也为纺织经营行业构筑了一道较高的进入障碍。

2、现有厂商对新进入者的反应

行业内中小企业往往机动灵活,各企业都不具备充裕的资源驾驭市场、控制产品价格从而对新进入者进行有力反击;由于现有纺织经营企业所处地点分散、缺乏沟通,各企业也难以联合扼制或报复新进入者。

综上所述,规模经济、资本需求、分销渠道和政府政策对潜在进入者形成一定的进入障碍。而现有生产企业由于较分散,难以协调统一,故不会联手报复新进入者,因此总体进入门坎不高,但要快速发展有一定难度的格局。

二、替代品的威胁

纺织行业整体经济运行平稳,特别是棉纺、毛纺、化纤、服装等行业中龙头企业的经济效益稳定增长,替代品的所造成的威胁相对少。相反大多数中小型纺织企业,无资金、无技术、无品牌、无网络、无人才“五无”型纺织企业替代品的威胁较大。

替代品往往是新技术与社会新需求的产物。其中色纺纱行业具备差异化竞争优势,色纺纱作为纺织工业的一个新兴分支产业,因其环保、时尚等特点而具备较强的差异化竞争优势。色纺纱占整个纱线市场的份额只有3%左右,还存在很大的提升空间,在纺织业整体低迷的大背景下有望成为一大结构性亮点。A股市场纺织板块中,传统纱线类上市公司大多经营困难,而从事色纺的上市公司相对有较好的经营业绩。

三、供应商的议价能力

纺织主要原料为棉花。我国三大主产棉区(长江流域棉区、黄河流域棉区、新疆棉区),全国有近2万家棉花生产企业。数量众多的小型棉花生产企业造成了无序竞争的局面,使纺织讨价还价的能力相对较强。但随着中国的入世,棉花

生产的供应商将呈现出集中化趋势,国外(印度和孟加拉国低成本的生产和供应)大型棉花生产企业的竞争将导致中国棉花生产行业重新洗牌,大量中小型棉花生产企业的淘汰,棉花生产企业资产重组将使纺织企业的供应商日益集中于少数实力强、规模大的棉花生产企业集团,使得纺织企业在博弈过程中会逐步日益处于不利的地位。

四、购买者的议价能力

图二纺织产业链条图

“纤纺纱、纱织布、布染料、料做衣、衣做品牌”概括了传统纺织服装生产的主要流程。从全球纺织产业链来看,其价值分工包括原料供应商、纱厂、布厂、制衣厂、洋行(品牌商)、渠道网络和终端消费者等环节(如图二所示),洋行产业价值链的典型特征是“中间小、两头大”,即上游原材料、技术研发、产品设计和下游品牌、渠道拥有较高附加值,这些环节利润相对较高;中间生产环节的附加值较低,利润相对也较低。在纺织产业的销售价值链上,洋行(品牌商)越来越关注其上游供应商包括制衣厂和布厂、纱厂和原材料,包括供应商的生产规模,实力,价格、货期,商誉等因素。

在纺织的销售链条上,“终端为王,洋行是上帝”,因为洋行(品牌商)是最终的买家,其谈判能力越来越强,可以指定其上游的供应商制衣厂或者布厂。产业通路利润分配上,制衣厂和布厂、纱厂的生产商只能获得全部创造价值的一部分,在这些环节很少能够给卖者提供讨价还价的机会。其结果是纺织企业卖者间激烈的价格竞争和由此带来的低盈利性;而制衣厂和布厂则与之相反,它们获得价值链创造的价值中较大的部分;作为纺织销售的终端——洋行(品牌公司)则获得价值链创造的价值中最大的部分。

五、现有企业间的竞争

纺织经营企业的核心竞争能力取决于市场营销的强度和领先的总成本。决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素主要包括:竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品或服务的差异性及转换成本、产品生产能力的增加幅度、产业内企业采用的策略、退出壁垒等。

我国纺织企业和跨国企业进行竞争时,主要劣势凸显在技术、品牌和渠道三个方面,我国纺织企业常面临跨国公司“三板”的挤压,即遭受跨国公司核心技术的挤压(天花板),遭受跨国公司渠道网络的挤压(地板),遭受跨国公司强势品牌力的阻隔(墙板)。跨国公司们通过这“三板”把我们锁定在有限空间里并不断压缩,让我国的纺织企业生存和发展遭受很大的阻力。

1、竞争者数量

第一纺织网此前的研究数据显示,全国20万~30万家纺织企业中,处于高端的骨干企业约1万家,中间的2万~3万家,企业利润大多微薄,而最下层的约30万家企业以中小企业为主。近来已经做大的民营纺织企业,集研发、生产、销售为一体,通过公开发行股票上市或购并和控股纺织上市公司,跻身资本市场、开展资本运营。

2、行业集中度分析

《纺织工业调整和振兴规划》指出,纤维加工量过快增长的态势得到明显控制。服装、家用、产业用三大终端产品纤维消耗比例调整至49:32:19;中西部纺织工业产值所占比重提高到20%左右。培育100家左右具有较强影响力的自主知名品牌企业,自主品牌产品出口比重提高到20%。

国务院纺织工业调整振兴规划提出,要加快淘汰落后产能,对优势骨干企业兼并重组困难企业给予优惠支持。中国纺织工业协会副会长张延恺2月10日表示,在规划的引导下,中国纺织服装行业产业格局将发生深刻变化,目前行业集中度逐渐上升,龙头企业凭借其资金、规模、客户优势和抗风险能力将获得较行业平均水平更高的增长速度。

中国纺织工业协会统计资料和《2007年棉纺织行业主要经济指标前50名企业排名》表明,2001年至2008年前三季度,纺织服装上市公司前10家利润总额占前40家的市场份额由53%提高到68%。经济危机的又一轮洗牌,山东魏桥、华芳集团、百隆集团、华孚控股等排名靠前的纺织企业,竞争力重点体现在资金优势、快速反应能力、创新设计能力、品质保障能力,他们不断地在加速行业整合,相信不久将来会诞生1000亿级的纺织企业集团。

3、行业增长速度

中国从1978年至今30余年间,由短缺经济转为过剩经济,由卖方市场转为买方市场,中国纺织市场发生了戏剧性的变化。产业增长速度的每一次加快或放慢都会引起价格的变动,而纺织产业正在不断经历着增长速度的变化带来的价格变换,对于有着众多纺织企业的中国纺织产业来说,其竞争的激烈与残酷程度可想而知。

4、技术发展趋势

纺织产业其技术含量相对较高,在纺织企业的竞争较量中,科学技术实力往往是关键性因素,所以,对于纺织企业而言,技术创新具有更特殊的意义。在科学技术日新月异的今天,纺织生产领域对技术的要求越来越高,在纺织经营企业同质性严重的现阶段,谁率先掌握先进的营销技术与产品技术,谁就能赢得市场竞争的主动权。

据中国纺织工业协会的统计,2008年,有2/3的棉纺企业基本上处于亏损状态,平均利润率只有0.18%,1/3的企业实现的利润大约308.7亿元,占整个棉纺行业实现利润的97.4%,这说明,创新能力强的优势企业发展越来越好,而落后企业的效益越来越差。当多数企业做大路货产品,单纯竞争纯棉纱线市场时,附加值高的功能性、高技术、差别化纤维更能适应市场的需求。消费者近几年在选择家纺产品时,“天然、环保”的理念越来越被接受。近日,美国国际棉花协会中国总监毛凯琳表示,生态家纺是当下家纺业的主流。

2009年,强调技术升级、结构调整和行业整合,重点扶持和引导纺织行业中的骨干企业,强调要注重研发、提升品牌和科技含量。这些治本之策都旨在推动行业企业进一步加快调结构、上水平的步伐。伴随着行业调整步伐的加快,更多的优势企业将脱颖而出,行业将更加优化。

波特五力分析

用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为,影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定,这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型,对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析,具体情况如下: 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展,市政府加大对完善旅游基础设施的力度,中山游客接待量逐年增加,单靠原来几家老牌酒店的客房量,已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要,据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见,大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区,地理位置非常优越,临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等,市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场,岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落,市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外,中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理,管理制度严格,操作规范成熟,具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心,最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅,为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡,若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品,是根本不可能的。因此,中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置,占据着中山高星级豪华酒店的市场,给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍,潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广,除了包括我们常说的星级酒店外,其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等,这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店,但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带,如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸(逸豪)大酒店(五星)、三角镇的真善美大酒店(四星)、南朗镇的昆仑酒店(三星)、古镇镇的银泉酒店(三星)等,这些酒店离石岐城区的车程并不远,大概在1个到1个半小时内就可以到达:此外,在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎,如开业不久的紫来轩酒店(三星)、莲兴酒店(三星)等,这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生,是自助游客、散客落脚的好地方;另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村,如大冲镇的卓旗山风景度假村,那里风景宜人、空气清新,特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品,而且给香格里拉造成了巨大的威胁,虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏,但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施,如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来,让他们有“不到香格里拉,枉到中山”的感觉,这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。

电力行业波特五力模型分析

作业:解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例,分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。(一)解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 五力分析模型是迈克尔·波特所提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的议价能力:供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降 低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度,要素替代品行业的发展状况,供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力:购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残 杀,导致行业利润下降。同时,购买方的讨价还价能力,主要是看购买方是否大批量购买,购买方是否具有后项一体化战略,购买方的获利情况,购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力:潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大,带 来对市场占有率的要求,导致激烈竞争和行业成本的升高,从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍,影响行业进入障碍的主要因素是:规模经济,产品差别化,转移购买成本,资本需求,在位优势,政府政策。

4.替代品的替代能力:替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品,如果替代产品的价格很低,会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平,限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面,第一,判断哪些产品是替代品,二,判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力:现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模,产业的增长速度,以及固定或库存成本,产品特色,生产能力增加状况,竞争对手类型,战略利益相关性。 这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力,还决定着资本向本行业的流入程度,因为竞争的激烈程度会影响企业的收益,从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本,高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度,也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发,你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。 (二)以电力行业为例,分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。 电力行业作为国家基础产业,其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平,行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验,市场竞争越来越严酷,电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化,电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变,电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析,希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面 目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革,但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下,行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面 加入WOT后的持续开放,让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵,更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力,而我国电力企业一直处于国家计划经济之下,缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入,尤其在输、配彻底分离后,格局必将打破,电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面 电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等,其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强,这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面 发电企业最主要的供应商是燃料的供应者,行业集中度不高,但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升,发电企业的竞争压力也越来越大,虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴,但长此以往,必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面

波特五力分析模型

波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/be7916310.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又称波特竞争力模型 目录 [隐藏] ? 1 波特五力分析模型简介 ? 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1.供应商的讨价还价能力 o 2.2 2.购买者的讨价还价能力 o 2.3 3.新进入者的威胁 o 2.4 4.替代品的威胁 o 2.5 5.行业内现有竞争者的竞争 ? 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 ? 4 波特五力分析模型的缺陷 ? 5 相关条目 [编辑] 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在

同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: [编辑] 1.供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。[编辑] 2.购买者的讨价还价能力

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业 班级:营销091 组长:宣刘婷 组员:许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元,近年来的文具市场年增长幅度均在10%以上,随着国内经济的发展,集团购买力的提高,将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场,正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话,目前文具行业已进入了后竞争阶段, 也就是逐步步入品牌化时代,文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品,消费者可选择的余地也越来越多,国外竞争对手的涌入,将使得 整个市场的竞争压力不断加强,未来的竞争也将更加残酷。 目前,文具行业市场发展正凸显的五大特点:市场潜力大,购买力 增加;文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成,且向高档产品发展;电脑网络技术的发展,使传统的办公和学习方式发生了新的变革;在商 品流通环节上,外资企业已进入了批发零售业;政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟,批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸,以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 (1)现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌:晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司(Qingdao Changlong Stationery Co.,Ltd.),创建于1988年5月,位于青岛市经济技术开发区,是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具,主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种,其产品多以米老鼠、呆呆(原创)为动漫形象,到目前为止,公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP(企业资源计划)项目为核心的信息化 工程,成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施,实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化,降低了企业经营管理成本,为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区,并在北京、上 海、广州设立了分公司,在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现,公司也加大了国际市场的开拓,连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单,并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体,辐射世界各地的国际销售网络,并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针: 追求卓越的产品品质,准确把握顾客需求和期望,提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合,时时事事创新,提高 企业核心竞争力。 质量管理目标: 顾客满意度:90%以上 出厂合格率:99.9%以上 新产品开发成功率:95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1.时刻关注市场,狠抓产品开发 2.加速技术改造,增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术,实施管理技术改造,提升企业管理水平 1.成功实施三大体系认证,标准化管理保驾护航 2.投资ERP系统,实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

波特五力分析模型

波特五力分析模型 (一)详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3.新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时,情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何,行业增长率高表明未来的赢利性强,而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁,客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素,如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件,此外还有产品的差异条件,

饮料行业的波特五力竞争模型分析

饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大。目前,饮料市场上有较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势,但凭其高超的复制与模仿技术,在细分市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为,饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面: 第一,规模经济。一般而言,规模经济形成的进入壁垒,要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险,以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势,以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业,拥有好的设备生产线、优良的加工技术,意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示:“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%,位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额,一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条,扩大了生产规模,利用规模经济优势,获得更大的竞争优势。 第二,行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力,吸引越来越多的新进入者,市场领先者利用现有优势资源进行反击,如对原材料的控制,增加新进入者的成本。控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒。 第三,资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前,饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌,这些资本运作给新进入者造成很大压力,使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低,就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看,饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小,因此,经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强。其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强。

伊利波特五力分析

伊利波特五力分析 (一)波特五力产业环境分析 一、现有竞争力分析 有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。 1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高,但是中小企业仍然很多,由于积极响应扩大内需的号召,我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大,已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。 2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺,过去由于乳品,特别是液态奶本身需要保鲜的特点,这个行业的企业一直以地方性区域销售为主,每个地区都有自已的主要品牌。但近年来,随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用,越来越多的企业开始尝试进行全国性布点,随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动,个地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入,使国内乳制品行业并购频繁发生,行业整合浪潮汹涌,并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。 3.国际性乳品企业。国际乳制品市场,尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟,早从1993年开始,国际乳业巨头纷纷进入中国,但是由于国内激烈的价格战,中国特殊的消费文化与奶源控制渠道,国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源,跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式,从产业经营中抽出身来,通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源,种种迹象表明,国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备,他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来,以控制中国的乳品市场。 总体上看,我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈,地方性中小企业填补空缺,百花齐放,百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下,行业集中度不断提高,市场竞争加剧,价格竞争正在蚕食行业利润,数量化扩张空间正在减少,产业已进入阶段性成熟期。

用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态(例如:零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……),并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析,也即企业环境分析,包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中,企业外部环境分析又包括宏观环境分析(政治、经济、社会、技术环境分析等)和行业环境分析(行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等),并通过外部环境分析,找出企业面临的机会和威胁;而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析,并通过内部环境分析,明白自己的优势和劣势。在此基础上,制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出,是区别于宏观环境分析的微观环境(行业环境)分析工具,该模型的主要思想是:企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力(行业吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此,企业战略管理的首要任务是分析供应商(卖方)、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素,选择具有潜在高利润的行业。选定行业后,企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表:

影响潜在进入者的因素(进入障碍) 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据,分析不是要简单地描述五个方面,而是希望藉此澄清,它们对企业成本和收益结构的影响,对市场地位(特别是谈判地位)的影响,以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业(国内液体化工品海上运输行业)竞争状态五力模型分析 (一)国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来,随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移,石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年,世界新增石化产品需求60%将来自亚洲,到2015年,亚洲将占全球主要化学品需求的50%,而中国就占25%,国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出,都主要通过液体化工品船海上运输。因此,对液体化工品海上运输需求强劲,市场发展广阔。同时,随着需求方(买方)

波特五力案例分析2010

波特五力案例分析2010-11-03 海尔团体的波特五力分析由5个因素构成,即新进进者威胁,现有竞争者的抗衡,替换品的威胁,购买者的侃价能力以及供给商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。 一新进进者威胁 对于中国家电行业来说,由于规模经济的影响,该领域存在较低的进进壁垒,潜伏竞争者进进的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大,所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。 随着“家电下乡”的进行,将会从政策上鼓励更多家电行业新进进者。 随着家电行业的发展催生了很多细分市场,进一步促进了产品的差异化,多元化。 尽管进进门槛低,资金和技术限制使得很多新进进者难以进一步发展。 固然中国家电行业十几年高速发展,形成了一定的产业格式,具备了一定的规模,但是整体水平还比较低下,新进进企业规模普遍较小。固然会对海尔的细分市场产生影响,但总体上不会对海尔地位产生影响, 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后,尝到甜头的外国跨国公

司又盯住了我国的家电产业,随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时,我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进进的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响 二现有竞争者的抗衡 从品牌的搜索重合度看,海尔的最大竞争对手是美的,有 4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现,美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩,对海尔在白色家电领域的上风地位构成威胁。 此外,格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手,海尔与格力的竞争主要表现在空调领域,海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。 下表为参考数据: 面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如如坐针毡。 中国家电行业经过多年高速发展,家电企业的不断兴起,技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激,行业增长速度加快,从而使家电行业的竞争更加激烈。 由于人民币汇率上升,劳动力本钱大幅上涨以及要素本钱全面

关于智能手机行业的波特五力模型分析

关于智能手机行业的波特五力模型分析 迈 克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5 力模型”,他认为:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的 威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power) 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度:智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商,而且 供应商规模都比较大,难以联手操控市场,集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性:智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强,但是 对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性:成熟的代工商前向一体化的可能性一般(如:富士康),但 是存在一定的技术壁垒,总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性:智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智 能手机行业至关重要。 总结:供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度:智能手机行业的一级购买者是手机经销商,分布在全世界的有众 多经销商,大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性:就智能手机行业而言,经销商向后一体化的可能性 很低,从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本:智能手机的标准化程度很低,产 品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度:顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多,但对于生产成 本了解不够。 总结:购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济:智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势:大多数品牌在产品差异化方面很成功,在质量、功能等等方面更有 侧重,购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求:新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道:各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商(专卖店)。 e)转换成本:原来的经销商(专卖店)都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势:智能手机作为技术含量较高的数码产品,新进入 者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术,国家信息监管部门对于手机 也有一套审批程序。 总结:新进者的威胁较弱。

波特五力分析模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力:

五力模型波特五力模型进行行业竞争分析

五力模型波特五力模型进 行行业竞争分析 Prepared on 22 November 2020

五种力量分别是: ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析: 利用波特五力模型进行分析: 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素: 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的 侃 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 购买者 供应者 替代品

(1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小,买方在交易中就占有优势,而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感,对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般,客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中,只能在少数几家供方企业买到这种产品,供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6)买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品,但电讯公司正在不断努力,力争用光纤技术建立家用信息高速公路,每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影,到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小,买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商,供应商掌握更多信息,供应商相对比较主动。 3.替代品威胁

波特五力分析模型

波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度

波特五力模型的案例分析

波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺,2004年12月11日开放国内成品油的零售市场;?2006年12月11日要国内开放批发市场,原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场,引入竞争机制,允许所有经济成分进入。 ?此外,中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年,中国成品油中非国营贸易配额为530万吨,2004年配额将达610万吨,年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权,增强了对油品市场的调节作用,对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》,于2007年1月1日实施,对外开放中国原油、成品油批发经营,允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?(1)竞争者的数量及实力分析:三方势力 国内民营油企万余家,炼油企业近百家,加工能力8000万吨,占全国1/3;成品油批发企业800多家,占全国近1/3;成品油4万多家,占1/2;石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头,英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?(2)炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?(3)上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?(4)行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国,也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始,中国已经成为石油的净进口国家,石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年,中国30%的石油需求依靠进口,成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%,而到2030年可能增加到80%以上。 ?(5)中石油、中石化内部经营成品油毛利在03年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?(6)成品油零售市场的开放,成品油零售市场的竞争将加剧,出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破,并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?(7)中海油加速成品油零售市场。海油表示,到目前为止,中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析: (1)规模经济的要求:炼油企业年产成品油250万吨。 (2)原油批发企业的资金要求:注册资本不低于3000万人民币。 (3)销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。(4)政府政策:原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。 (5)国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。

波特五力模型分析

波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即和购买者的议价能力,的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的间的竞争。一种可行的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和的不同而变化,如下图所示: ] 1. 供方主要通过其提高投入要素与降低单位的能力,来影响行业中现有的与。供方力量的强弱主要取决于他们所提买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主的较大比例、对买主非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换太高,或者很难找到可与供方相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。(注:简单按中国说法,店大欺客) [] 2.购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种产品,同时向多个卖主购买产品在上也完全可行。 - 购买者有能力实现,而卖主不可能。(注:简单按中国说法,客大欺主) [] 3.新进入者的威胁(threat of new entrants) 新进入者在给行业带来新、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生与的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 主要包括、产品差异、资本需要、转换成本、开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如、产供销关系、学习与等)、(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、规模、行业等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注:潜在的同行,跟风者) [] 4.替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居 []

耐克波特五力分析

耐克的波特“五力”分析 迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力,这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下运动鞋企业的竞争状态。 行业新加入者的威胁:这个领域存在较高的进入壁垒。合理的定价、足够的产量以及良好的产品质量对于进入者来讲都是难以企及的。大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。另外,传统的分销商也为新的进入者设置了较高的壁垒,因为对于较大规模的分销商来说,用品牌知名度较低的产品来替代诸如耐克和阿迪达斯这样知名品牌,无疑具有很大的风险。 现有竞争者之间的竞争程度:运动鞋市场是一个成熟的市场,竞争激烈且增长缓慢,行业领先者的地位已经确立。因此对于新进入者空间不大。这个行业在美国国内已经到达了成熟期,行业的利润潜力一般。虽然整个行业增长缓慢,但是在国际市场方面仍然有着很强的增长潜力。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 替代产品的威胁:因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 购买商讨价还价的能力:购买商的议价能力一般,因为购买商的集中程度较低,如果价格压得太低耐克完全可以找另外的购买商合作,但购买商从耐克购买的产品与其它产品差别度不高,也使得购买商的行业转换成本很低。 供应商讨价还价的能力:供应商的议价能力较弱。因为符合耐克标准的供应商众多,竞争也十分激烈,对于购买商来说,转换成本非常低,另外大多数运动鞋产业的投入都是同质的,而且耐克是一家“无工厂”的品牌型公司,生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买商议价能力并且

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