C公司及其薪酬管理体系概况及存在问题
1 C公司概况
1.1 公司介绍
C公司是由中日合资兴建的大型船舶建造企业，其期初注册资金14.6亿元，双方各占50%的股份，总投资36亿元，年生产能力已经超过200万吨，主要建造各种散装货轮、油轮（VLCC）、超巴拿马型集装箱船等。
C公司拥有1个30万吨级的干船坞（350M×68M×12.8M），配有两台300吨门式起重机（我国首次自行设计、生产、安装），和两台150T门座式吊机。工厂从日本引进了先进的大型数控切割机、全自动埋弧焊等设备，生产设备先进，装备精良，布局合理，计算机系统广泛应用于设计、生产、企业管理工作；公司先后通过了挪威船ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业安全卫生体系认证和ISO27001信息安全体系认证；生产管理上全面推行精度管理，利用统计技术对各生产工序进行全过程质量监控，在国内率先实现了无余量造船，具备了建造各类大型、高精度要求船舶的生产条件，年生产能力达130万吨。
1.2企业组织结构及各部门主要职责
C公司实行董事会领导下的总经理负责制，根据合资协议，C公司总经理和常务副总经理由合资双方每四年轮流派人担任，总经理和常务副总经理是由董事会负责聘任并对董事会负责；组织机构为直线职能型结构，部门包括事务本部、人事本部、财务本部、营业本部、采购本部、工务本部、设计本部、制造本部、质量保证部、党群工作部/企业文化部（直属部）等十个职能部门，图1.1为C
公司组织机构图：
图1.1 C公司组织机构图
Chart 1.1 Organization chart of Company C
2 企业人员和岗位设置情况
2.1人员基本情况
因C公司的投资双方股份对等，所以股东双方在的生产经营、企业管理中职能和地位都是相同的。投资双方约定公司本部长以上干部都股东双方共同派遣，截止到现在中方本部长以上干部11人，日方的长驻派遣人员6人，再领导班子中，双方职数也是对等的，本部长也是每个部门投资双方各一名。公司本部长以下员工，除少数部级（小部级）干部由股东方派遣以外，全部由社会或学校公开招聘。
公司现有职工总数3439人，分为四类，即事技职人员、现业职工人、外包工人和劳务（临时）工人。
表1.1 C公司员工情况统计表
说明：正式在册员工占总人数的61%；
表1.2 C公司事技职人员学历、年龄一览表
如表1.2所示在事技职技术人员当中，本科生以上学历432人，占该总数的75%。在1513名现业职技术工人中，具有5年以上船厂工作经历的中高级熟练工占比75%，剩下的25%基本上都是近年从学校招收的大、中专和技校应届毕业生，见表1.3。
由表1.2和1.3中可以看出：
（1）2091名正式员工的平均年龄约为33岁，其中事技职人员的平均年龄约为33岁，现业职人员的平均年龄大约在31岁。
（2）外包劳务工平均年龄在36岁，以初中文化居多（约占76%），多为有实践经验的中高级熟练工。
（3）劳务工中的技术工种学历技校、初中居多，勤杂人员多为初中及初中以下文化程度。辅助临时工的平均年龄相对偏大，约40岁左右。
说明：外包劳务工及辅助临时工的分配是根据工作需求结合工种实际情况配到各职场相应班组，实行与正式工同等管理的模式。
注：含外包劳务工在内公司先后累计派遣600多名业务骨干赴日本研修学习，现在每年仍有数十人的研修派遣计划。
表1.4 C公司派遣员工赴日研修情表
2.2岗位设置情况
C公司整个岗位设置（合同制），分为事技职人员与现业职人员两类。
（1）事技职人员根据岗位职级分为行政系列、技术系列两类，根据生产系列被划分为直接造船、间接造船两个系列，具体下表1.5：
表1.5 C公司事技职人员岗位设置表
2、现业职人员按照晋升序列分为职场长（正、副）、组长（正、副）和一般工人，也可分为直接生产系列、间接生产系列、后勤辅助系列（根据与生产关联度划分），另外，根据技术工人的技能水平由低到高分为初级工、中级工、高级工与技师士等，每等另分3个档级（根据技术工人技能等级考核结果确定相应档级）。
表1.6 C公司现业职岗位设置
表1.6 C公司现业职岗位设置（续）
3 C公司薪酬管理体系现状
C公司自1996年筹建以来，随着生产经营形势的不断变化，薪酬制度也相应经历了三次较大幅度的修改和调整，相继经过了等级工资制、岗位工资制和岗
位技能加年功序列的薪资体系的三次改革。2001年，根据企业生产经营已步入正轨的实际情况结合企业发展的实际需要，C公司对薪酬制度进行了修订，以“效能优先，兼顾公平”为主导思想，形成了以岗位技能加年功序列为主体的结构工资的薪酬体系，以满足岗位管理需要，对体现员工技能水平和对企业的积累贡献，稳定员工队伍，起到了较好的作用。具体包括了对管理及事务技术人员实行岗位（职级）工资制，按岗位（职级）确定薪酬；对生产技术工人实行岗位技能工资制，按岗位和技能水平确定薪酬；并结合员工社会工龄和企业工龄，发放年功工资。
薪酬工资包括基本工资、奖金、津贴、补贴、加班费、积累工资，其中基本工资包括岗位工资、年功工资和技能工资（工人）；奖金包括月度奖、季度奖、安全奖、特别奖、半年奖、年终奖、效益奖等。
3.1管理技术人员
管理技术人员（事技职）薪酬依据岗位、职级进行分配，实行岗位（职级）工资制，按行政管理与技术事务两个系列，从一级科员到部长助理（A岗～I岗）
由低到高共分9岗，每岗再分3档，形成了一个垂直分布的薪酬等级阶梯。
表2.1 C公司事技职人员工资岗级结构表
Table 2.1 Salary framework by post rank of technically management personnel in Company
注：1．部门长以上人员实行年薪制，标准由董事会及主管部门中远造船工业公司确定；
2．奖金按系数×基数计算，2009年月度奖金基数为1140元。
可见，技术管理人员月薪浮动区间在2560元左右到5210元左右之间变动，且每个岗级的变化幅度也不大，差距在200元左右，同时各岗级的薪酬区间基本没有重叠的。
3.2技术工人
技能工人（现业职）实行岗位加技能工资，岗位工资进行分级的标准时：各岗位的测评分，目前共分为七岗，且结合各工种需要的技能水平不同，按公司技能考核等级对应技能工资。
表2.2 C公司技术工人现行工资岗级结构
表2.3 C公司技术工人现行工资岗级结构（续）
说明：1、奖金按系数×基数计算，2009年月度奖金基数为1140元。
2、技能档根据公司技能考核等级对应技能工资（从初1至技3，技能工资从150元至1300元不等）
首先，C公司技术工人的岗位工资的分级是依据对现场各造船工种进行测评以后进行归纳汇总而成的，是有一定的合理性的；其次，大多数企业都是参照各地劳动局等机构颁发的技能等级证书凭定技能等级，很不科学。C公司根据各工种需要的技能不同积极与当地劳动局等机构进行协商，并结合各部门及工人的调查意见，实施公司的技能考核等级标准，按公司技能考核等级对应技能工资，实施以后，技能工人的工作积极性比原来提高了很多；再次，在现行体系中也充分考虑到了高技能人才的薪酬水平与市场挂钩的问题，主要是通过奖金基数和系数和部门的考核来进行调节。但是，由于技术工人岗位划分较细，公司内员工应援相对困难且不同岗位的薪资水平有差别，形成了，对于同一岗位来说，由于技能考核等级标准执行配套措施未完全建立，目前的薪酬制度在执行过程中高技能员工与低水平员工的薪资水平相差不多或者差不多，形成了对高技能员工来说不公平现象，造成了高技能员工满意度降低，离职率上升。
综上所述，得出这样一个结论：C公司现行薪酬体系已经不太适应公司现有的发展，所以需要对薪酬体系进行讨论并修改。
3.3 C公司薪酬管理体系中存在的问题
通过分析我们可以发现，C公司原有薪酬体系存在如下问题：
（1）薪酬略低，与市场相脱节。一直以来，C公司的薪酬水平是高于在当地（南通市）平均水平的，而中高层管理岗位、关键技术岗位人员的薪酬由于外部环境（周边船厂迅速发展）的影响，造成人才流动频繁。就目前而言C公司合同工的薪酬平均水平应该是高于市场平均水平的，但竞争力较前几年相比略有弱化，建议在条件允许的情况下，适当调整薪酬以提高市场竞争力。下面是一组离职人员数据：
表2.4 C公司员工离职情况表
因近年来房价（房租价格）、物价的飚升，大部分工作2到3年的员工感觉到工作压力和经济压力很大。C公司工资体系中对刚工作不久的员工实行略高于劳动力市场价格的政策，而新员工往往还不够成熟会对自身的价值及自己对企业的贡献给予过高的评价从而对自己的薪酬待遇抱有更高的期望值，对自身目前的薪酬福利不满。
另外，大部分离职劳务工（事务部）感觉到工资收入偏低，在C公司工作和在其他单位没有多大区别，也有的回家不做了。
（2）同岗人员的薪酬差距过小，平均主义较严重、绩效评价考评体系不健全，缺乏激励性。同一岗级员工的工资额度变化区间仅在200元左右，工资制度规定月度业绩奖金由部门再次分配，变动幅度区间在30元到50元之间，业绩奖金（奖优罚劣、奖勤罚懒的）并没有起到预期激励作用。员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力大小，要做到这一点就离不开岗位评估和绩效考核。岗位评估是从岗位的性质、内容、职责、预期目标、完成任务所需知识和能力等方面对岗位价值进行评估。岗位工资的确定应依据其岗位价值的大小来确定即以岗定薪，岗变薪变。现在，企业内技能水平高、贡献多的员工薪酬水平和其他员工没有多大区别，让技能水平高、贡献多的员工产生了不满的情绪。另外，员工产生内部分配的不公平感的主因是公司没有建立一套完整的个人绩效管理评价体系来对员工的绩效进行考核。薪酬设计的公平性要求员工的薪酬水平制定时不仅要考虑外部公平性，同时也要考虑内部公平性，否则根本起不到激励作用。
（3）薪酬体系保密程度高，透明度差。C公司现行的工资制度是保密工资制，保密的薪酬制度表面上有两个优点：1、管理者在薪酬管理中有很大的自由度，因为他们不需要对薪酬的差异做出解释；2、可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但是一方面现行的《劳动法》明确规定，员工享有知情权，目前该公司员工对薪酬待遇是多是少是如何构成的均不知情。随着一系列的法规推出并实行，C公司的保密工资制度已经违反了相关法规，所以改革必将进行。也许曾经保密薪酬制度有其存在的合理性，但仅仅是回避了问题，而不是从根本上去解决问题。因此，建立公开、公平、公正的薪酬体系必然是C公司的大方向。
（4）薪酬体系，组织结构层级过多，效率低下。C公司现行的薪酬增长仅靠职级职务晋升来加薪，导致组织臃肿，职责不清，效率低下。据统计C公司现行的薪酬体系从一级科员到部长助理（不含小部门长以上人员），共有九级二十七档，按正常程序从科员A岗（一级）晋升到E岗（主事）需要9年时间！可想而知这有限的管理职位是肯定不能满足员工的职业发展需求的，为了解决事技职员工晋升通道狭窄、薪酬水平偏低的问题，公司只能提拔大量事技职干部来
提高他们的薪酬水平，截止到目前主事以上干部已达184人，占事技职人员总数的32%。在C公司现行的这种薪酬制度下，一个员工无论工作年限多久，无论贡献多高，一旦没有获得级别的晋升，那么他的工资变动都是不大的，这肯定是不利于员工工作的积极性和表现欲的发挥。
（5）薪酬结构欠合理，员工的收入与工作质量、数量关联性不强。在C公司现行的薪酬体系中，员工固定的工资占比约55%左右，在上一章中我们已经看到员工不同岗级间的奖金系数差距很小，奖金作为绩效工资的影响力十分有限。这种薪酬制度仅关注了职位对人的要求，而没有充分考虑到员工知识和技能等方面因素，所以无形中抑制了知识型、技能型员工积极性的发挥。
（6）C公司现行薪酬制度规定主事以上干部加班不计加班费，很不合理。C 公司现行的薪酬体系中规定：公司主事级（含主事）以上员工不计付加班费，如确因工作需要必须加班的，加班只可以存休即可以调休（存休有效期三个月）。公司很多技术管理和生产管理岗位员工对此颇有微词。尤其是技术部门员工他们由于工作的需要经常晚上加点两小时，周六也要加班，基本上加班、加点是常事，安排调休基本上不可能。其实这种规定也是违反了新《劳动法》的相关规定的，修改也是必须的。
综上所述，公司现行薪酬制度已制约了企业的发展，亟需进行改革。企业要吸引和保留高素质员工，激励他们努力工作，必须要有一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段，有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性，这将给企业带来巨大的收益[9]。
因此，笔者对C公司现阶段的薪酬管理特点进行总结性评价如下：
第一，在员工的薪酬收入水平上，C公司员工对薪酬状况基本满意，总体薪酬水平高于行业内平均水平，处于行业内中上水平。
第二，C公司现行薪酬制度是保密制度，其薪酬的构成是不清楚的，员工只知道应发合计即为应发工资，而具体得应发工资是由那些部分构成的没有详细的说明（人事部门除了工资管理员其他人员也是不清楚的），并且除每月12日发放的固定工资以外，其余奖金都不定期发放，而且品种多，员工根本不清楚何时发，发多少或者说应该是多少。考核机制不全，每月12日发放的固定工资中包含的奖金基本上部门在再次分配时实行的是平均分配起不到如何激励作用。
第三，由于薪酬保密制度的性质，大多数员工由于薪金是保密的，根本不清自己的工资数额纳税情况，对他人的薪酬情况也不清楚，因此没有可比性，进而时常怀疑薪酬发放的公平性。另外，由于大多数员工不了解奖励工资分配细则，员工们抱着“做一天和尚，撞一天钟”的想法，工作失去了动力。因此，C公司薪酬制度的公开性方面，需要不断加大对薪酬的制度的宣传力度。
最后，从薪酬的评定基础来看，工作往往需要用定性的指标来评定，尤其是行政事务类的工作人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足，就会产生矛盾。因此C公司的薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制，这对日后薪酬体系的完善来说也是必需的。
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
一.质量方针和目标 1、公司质量方针：精益求精，追求更好。 2、公司质量目标：所有单位工程竣工一次核验合格率100%。 二、质量体系机构与职责 (1)质量体系机构：质量体系机构是质量体系的要紧组成部分之一，是实施质量治理的重要保证，旨在使质量体系有效地运行。公司质量体系机构确定了各质量职能部门间的相互关系、协调原则和方法，要求各质量职能部门及人员均按分管的要素和承担的责任完成各自的工作，并对主管领导负责。 (2)职责 公司总经理 1.组织贯彻国家及上级有关质量的方针、政策、法规，建立健全公司各级质量责任制，加强对各级质量教育，在生产、经营中确立“质量第一”的指导思想。 2.主持制定、签署、颁发公司质量方针、质量目标、《质量手册》。对公司质量体系的建立、完善、实施并长期有效运行负有决策和领导责任。
3.审批质量体系的结构设计，主持治理评审。 4.公司产品质量和服务质量全面负责。 5.主持重大质量事故调查、分析、处理，参加公司质量工作会 议。 6.任命治理者代表。 治理者代表 1.负责组织建立、完善和实施质量体系，主持编制《质量手册》，审批质量体系程序文件，组织贯彻实施公司质量方针和质量目标，推动质量体系的有效运行。 2.定期组织内部质量审核，代表公司同意顾客或认证机构审核。 3.负责向公司总经理报告质量体系的运行情况。定期组织治理评审。 4.负责策划内审工作所需资源，任命审核组长，选择审核员；向公司治理评审会议报告质量治理体系运行情况。 5.对公司所属各部门、各单位实施质量体系情况有监督和奖罚权。 6.负责就企业质量体系有关事宜与外部各方的联络工作。 副总经理 1.主管工程技术、材料、设备、安全等方面工作。 2.协助总经理贯彻落实公司质量方针、质量目标和质量体系文件，对分工组织领导的治理和工程质量负责。 3.组织、监督下属部门及项目经理部严格执行国家、行业和企业标准、地点法规。
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
关于软件质量管理体系建设的 方案 参考资料: 《cmmi3级软件过程改进方法与规范》 《ISO9001:2000标准》 修改记录: 作者简介： 软件企业质量经理、高级项目经理，联系方式__qq:317974257 方案说明： 参考了《cmmi3级软件过程改进方法与规范》、《ISO9001:2000标准》。同时参考了业界同行写的相关方案或文章，吸收了他们的优秀见解。
1.引言 (3) 1.1软件质量概述 (3) 1.2公司软件质量现状分析 (3) 1.3软件质量管理的特点 (4) 1.4软件质量责任分配 (6) 2.软件质量管理体系建设总体方案 (6) 2.1进一步推动软件质量管理体系建设的原则 (6) 2.2软件质量管理体系完善需要解决的主要问题 (8) 2.3配置管理—实施软件质量管理的重要步骤 (8) 2.4进一步完善我们的测试管理体系 (10) 2.4.1.软件测试的组织与管理规划 (10) 2.4.2.测试管理体系过程控制 (12) 2.4.2.1测试流程模型 (13) 2.4.2.2测试流程控制 (13) 2.4.2.3测试小结 (15) 2.5软件质量保证（SQA）的实施 (16) 2.5.1.SQA概述 (16) 2.5.1.SQA实施 (16) 2.5.2.SQA与SQC区别与协作 (17) 2.6全面软件质量管理 (18) 2.6.1.全面软件质量管理 (18) 2.6.2.全面软件质量管理的方法---制定质量管理计划 (19) 2.6.3.全面软件质量管理的方法---技术评审 (19) 3.结束语 (19)
1.引言 1.1软件质量概述 随着信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，也造就了软件行业激烈竞争的生存环境，随着软件规模及复杂性急剧加大，软件质量已经成为人们共同关注的焦点。技术是软件企业的生命，而质量则是它的灵魂,软件企业要在竞争中占有一席之地，软件质量保证是第一要素。由此，软件质量的重要性是不言而喻的。 软件质量是指与软件产品满足规定的和隐含的需求的能力有关的特征和特性的总和。通常来说，软件质量应该包含六方面的特性: 功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 软件质量管理包括：软件质量计划编制、软件质量保证和软件质量控制三个过程域。质量计划就是为了实现质量目标的计划,它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证（Quality Assurance ，QA）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。 1.2公司软件质量现状分析 公司的软件开发历经多个生产个环节，产生大量的中间产品，每个环节都有可能带来产品质量问题；同时由于软件产品是逻辑体，不具备实体的可见性，因而难以度量，质量也难以把控，因此如何有效地管理软件产品的质量一直是我们面临的挑战。
设备管理体系（概要） 设备管理对是设备的购、管、用、养、修等全过程进行有效控制，以保持设备的生产能力，满足生产需要和环境、职业安全健康管理的要求。设备管理可分为两大部分：前期管理和后期管理。 前期管理 一、评估 技术评估（对文献、型号、技术参数、配套性、供应商资质、售服、货期进行研究）；（或自主开发的技术能力、货期进行预估） 经济评估（评估投资效益、价格、投资回报期） 配套分析（场地、配套设施——水、电、气等） 二、选型(确定品名、规格型号、技术要求、选样) 三、购置（确定供应商、签的购买合同、价格、货期、付款方式等） 四、安装（安装日程计划、跟进、实施） 五、调试(试运行记录、验收) 后期管理 一、组织建设 1、组织职能：以确定的安全要求（国家法规、公司规则、设备设施特点）和合理的成本 保障生产工具处于良好状态——对设备设施进行系统的研究和管理，并采取相应的措施，使其达到效率最高，性能最好，成本最低，故障最少，安全可靠。 2、组织目标：最大限度发挥现有设备设施的生产能力。 3、工作内容： 1.运用已有资源进行纠错性和预防性维修工作（局部或全局保养、预防性检查、修 理、设备改进等）
2.确定工作方法、技术手段和人力资源 3.参与新设备选购和安装投产工作 4.制定合理的操作指南，指导操作人员正确使用设备设施 5.将设备保持高度安全状态，杜绝人身及公司财产的损伤 4、工作守则：略 5、组织架构：略 6、岗位职责：略 7、设备管理程序:略 二、文档管理 1、公司一、二、三、四级及部门三、四级文件管理 2、设备台帐——清晰反映设备设施的名称、品名、生产编号、资产号、设备管理号、型 号规格、生产日期、生产厂商、购入日期、采购金额、使用部门、体积、功率等 3、技术资料——使用说明、维修手册、总图、原理图、功能图、安装手册、配件手册等 4、记录资料——使用记录、润滑记录、能耗记录、保养记录、检修记录、整改记录、培 训记录、会议记录等 三、使用管理 操作指南编制与执行督导 1、操作指南编制——重点规范操作资格认定程序、基本操作程序（使用前点检及确认、 开机程序、安全事项等）。 2、执行督导——实行点检确认制，由设备管理员于作业前用数分钟时间，按照点检规定 项目对设备进行随机抽查，检查操作员的点检实施情况并记录，以确保点检制度的落实，并为设备的预知维修提供依据。 四、维修维护管理
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
研发质量管理 低质量的产品不仅会大大增加产品的维护成本，侵蚀产品利润，而且会使客户满意和企业信誉下降、丧失更大的市场机会，从而打击团队士气、影响企业文化、阻碍企业发展和提升，控制好产品质量从研发开始。研发质量越来越得到重视。 1、什么是产品质量 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 2、如何理解质量管理的三个阶段 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢? 这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷
是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QBD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 3、企业研发质量管理现状 不过，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行审计，第一轮审计下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们GXP早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A? 4、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品
企业薪酬管理中存在的问题与对策 摘要：我国市场的竞争愈演愈烈，在此背景之下，薪酬管理直接决定着企业未来的发展情况，不断加强企业的薪酬管理是企业进步和发展情况的重要评价指标。然而通过调查分析发现，绝大多数企业在进行薪酬管理的过程中存在着种种问题。有鉴于此，本文中笔者结合实际工作经验，分析企业薪酬管理现状及存在的问题，并给出针对性完善措施。 关键词：薪酬管理；问题分析；优化措施 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系到企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。受传统管理理念影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。 一、薪酬管理概述 企业所制定的薪酬组成结构、薪酬表现形式以及薪酬管理机制称之为薪酬管理工作。薪酬是企业为了保证自身正常经营而作出的一种投资或费用支出行为，也可看做是企业为
员工提供的一项劳动回报，因此薪酬是企业同员工之间的一种公平交易，有利于实现企业与员工之间的双赢。其具体作用如下： 1.创造更多效益 企业应当为员工所付出的劳动支付酬劳，如此才能保证企业正常的运营与稳定的发展。因此我们可将薪酬视作企业的一种投资行为，员工勤奋的、有效率的劳动可为企业创造更多的利益与价值。此外，企业还可通过合理地控制薪酬成本达到降低总成本的目的。 2.吸引优秀人才 具有市场竞争力的薪酬水平可帮助企业吸引更多优秀 人才加入企业、留在企业，进而为企业创造更大的价值。薪酬是企业对员工工作绩效的一种评价，同时也是影响员工工作态度的重要因素之一，因此公平、合理的薪?Y管理还可起到激励员工的作用。 3.引导文化变革 如前文所述，薪酬是影响员工工作行为、工作态度以及工作绩效的重要因素，因此薪酬对企业文化有着一定的强化作用，它可以帮助企业塑造更为优秀的企业文化。 二、企业薪酬管理问题分析 人力资源管理内容里的薪酬管理能够提高员工的工作 积极性，科学、合理的薪酬管理让员工可以更好地完成工作，
企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬
及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 摘要 在人力资源开发与管理中，薪酬设计是一项很重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。科学合理的薪酬设计，必须满足员工的认同度、感知度，满意度。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 关键词：现代企业、人力资源、薪酬管理、员工激励 调查目标：随着国家经济的发展，以及市场化进程不断向前推进，一个公司的薪酬管理模式越来越能够影响公司员工的去留以及企业未来的发展，企业如何吸引并留住人才成为企业发展面临的首要问题，在竞争日益激烈的资本市场中，许多企业内部存在诸多弊端，如何更加有效的进行人力资源管理成为其管理的重点。 调查时间：2016年8月17日----2016年8月26日 调查对象：北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司基层员工 调查方式：电子问卷调查法 正文主体： 为了充分了解北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司部分基层员工对薪酬要求及满意状况，本人对北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司范围内采取网上电子问卷的方式进行了一次调查，共收集到电子调查问卷260份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1、公司薪酬水平与人才吸引性
图一公司薪酬水平对人才吸引性的调查 如图一所示，是针对员工对目前公司薪酬水平对人才吸引性的评价的调查，上图显示%的员工认为目前公司的薪酬水平非常具有吸引力，%的员工认为目前公司的薪酬水平比较有吸引力，剩下的%的员工认为目前公司的薪酬水平还不够吸引人或者说吸引力不大。虽然有%的员工认为目前公司薪酬水平对人才具有很好的吸引力，但是任然有%的员工认为没有足够的吸引力，虽然目前他们还在公司工作，但是无法表示他们以后在遇到更好的工作时不会离开企业，所以公司内部还是应该多加强对员工的培训，加强员工之间的内部交流，从而提高员工对公司的忠诚度。 2、公司员工对工资满意度的调查 图二员工对工资满意度的调查 如图二显示，是结合本地区的消费水平，和同行业其他企业相比，员工对工资收入满意度的调查。该调查结果显示，有%的员工对工资很满意，有%的员工对工资基本满意，还有50%的员工对目前的工资状况处于有些不满或者完全不满的状态。从上图的数据中可以看出，有一般的员工是对目前公司的收入不满意的，虽然当下没有出现公司员工大规模离职的状况，但是还是需要公司管理层引起警惕，因为员工才是为企业发展做出贡献的根本，企业的生存和发展也离不开人，所以企业为了自身的良性发展必须关注人，人力资源已成为企业资产中重要的资产。如何将企业内部的人才留住，进而激发这些人才的潜能，将个人的发展目标与企业的发展目标进行相协调，进而促进国有企业的可持续发展。在这些方面，薪酬管理将起到核心的价值作用，选择合适的薪酬管理策略，不仅仅可以为企业吸引以及留住人才，还可以促进企业内部上下形成良好的工作环境，促进企业优势以及可持续化的发展。 3、员工对自己付出与回报公平性的调查
房地产开发质量管理体系 2015年4月27日
目录 一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量管理的主要内容 (8) 四、开发质量管理相关制度 (11) 五、现场管理程序手册 (35) 六、施工过程质量控制细则 (48) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (50)
一、房地产开发质量管理体系的构成 （一）质量管理体系的定义 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容 （1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括： 职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。 层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因
目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8
公司薪酬管理存在的问题与对策 毕业论文 摘要： 企业之间的竞争日趋激烈，企业重要的资源是什么？谁能成为竞争者中的胜者？说到底，企业竞争就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，而薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其激励作用不可忽视，合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 但是，目前广州××公司的薪酬管理制度并不是非常科学有效。本课题主要分析公司薪酬管理的现状，提出了公司在薪酬方面存在的主要问题：1、薪酬制度没有透明化 2、薪酬级别设置不科学 3、薪酬管理过程缺乏沟通 4、对薪酬认识的混乱和操作中的误区 5、将薪酬视为公司的纯成本支出 6、忽视薪酬体系中的“精神激励”作用，分析了问题产生的原因，针对公司存在的问题提出了一些解决对策和建议：1、提高公司领导层对薪酬管理的新认识 2、建立“以人为本”的薪酬制度 3、建立职位薪酬体系 4、建立有弹性的、可选择的福利制度 5、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施 6、制定合理的薪酬计划 7、薪酬管理制度透明化、公开、公正 8、注重薪酬沟通，通过以上对策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。 关键词：薪酬管理薪酬体系公平原则 Abstract With the company's increasingly competitive. What is the important resource of enterprises. Who can be the winner of the competitors? After all, the enterprise competition ability is the competition, it is human resources comprehensive qualities of competition, and is modern enterprise salary management of human resource management, the core
企业薪酬管理现状、问题及对策分析 摘要 随着时代的发展和进步，越来越多的企业开始注重薪酬体系的建设，开始注重利用薪酬体系来调动人们的工作积极性，使企业迸发出最大的活力，进而提高企业的生产效率，提升企业的整体业绩。江中集团作为一个大型企业，高层管理者也开始对薪酬体系进行逐步的摸索和判断，江中集团的薪酬体系也越来越受到社会的关注。 科学、系统、合理的薪酬体系在激发员工工作动机，刺激员工提高工作效率等方面都起着重要的作用。本文分析江中集团在薪酬管理过程中存在的问题,并就江中集团薪酬管理提出几点建议，目的是帮助江中集团改善薪酬管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。 关键词：江中集团、薪酬管理、对策
Abstract With the development and progress of the times, more and more enterprises began to pay attention to pay system construction, pay attention to pay attention to the use of pay system to mobilize people's enthusiasm, so that enterprises burst out the greatest vitality, thereby improving production efficiency, Of the overall performance. Jiangzhong Group as a large enterprise, top management has begun to gradually explore the compensation system and judgments, Jiang Group's pay system is also more and more attention by the community. Scientific, systematic and reasonable salary system plays an important role in motivating employee motivation and stimulating staff to improve work efficiency and so on. This paper analyzes the existing problems of Jiangzhong Group in the process of salary management and puts forward some suggestions on Jiangzhong Group's remuneration management. The purpose is to help Jiangzhong Group improve the present situation of salary management and enhance its performance level and overall competitiveness. Keywords: Jiang Group, salary management, countermeasures
房地产开发质量治理体系2015年4月27日
目录 一、房地产开发质量治理体系的构成 (1) （一）质量治理体系的定义 (1) （二）质量治理体系的内容 (1) （三）质量治理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量治理的要紧内容 (8) 四、开发质量治理相关制度 (11) 五、现场治理程序手册 (36) 六、施工过程质量操纵细则 (49) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (52)
一、房地产开发质量治理体系的构成 （一）质量治理体系的定义 治理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量治理体系是在质量方面指挥和操纵组织的治理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。 （二）质量治理体系的内容 （1）组织结构质量治理体系中组织结构是指企业为实现质量治理目标，在相应的治理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是职员的分工协作关系。那个结构体系的内容要紧包括： ●职能结构即完成成本治理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。 ●层次机构又称组织的纵向结构，即各治理层次的构成。在成本治理工作中，治理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 ●部门机构又称组织的横向结构，即各治理部门的构成。与质量治理相关的部门要紧有党政工团、计财、审计、技术、人事、
治理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量治理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因此，在确定质量治理的职权结构时，一定要注意权力要有层次，职责要有范围，分工要明确，关系要清晰，防止责任不清晰造成相互扯皮推诱，阻碍治理职能的发挥。 （2）具体程序程序是为进行成本治理活动所规定的途径。那个“途径”应该是最简捷的途径。程序一般应形成文件，称为“程序文件”。编制书面的或文件化的程序，其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限和工作程序；在工作程序中又要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使用什么材料、设备和文件做?做到什么程度?如何对活动进行操纵和记录。 （3）过程和资源质量治理是贯穿整个发开过程而发生的一个动态过程，需要全员参与。 （三）质量治理体系部门构成 图1-1 房地产开发组织结构图
2017年度企业负责人薪酬管理 专项审计报告 (模板) 一、财务决算报表合并范围 企业类型包括：1.境内非金融子企业；2.境内金融子企业；3.境外子企业；4.企业管理事业单位； 5. 事业单位； 6.基建项目； 7.其他。 （说明：如本年度企业负责人经营业绩考核范围与财务决算报表合并范围不一致，说明差别及具体情况，另按经营业绩考核范围以及上表的内容列出子企业基本情况，如变动范围仅限于二级子企业，只需列示二级子企业基本情况，如变动范围为二级以下子企业，则按级次依次列示子企业基本情况。） （二）本年度财务决算报表合并范围的变动及理由 （说明：披露与上年决算报表合并范围对比本年合并范围的变动内容及变更原因，含所有子企业。） 二、主要经营规模指标
范围不一致，另按经营业绩考核范围以及上表的格式披露经营规模指标。） 三、人员及工资情况 本年度财务决算报表合并范围内集团公司（含本部及子企业）人员及工资情况： 注：人数含企业负责人人数；工资总额含企业负责人的货币性收入。 （说明：企业负责人全年实际获取的货币性收入指企业负责人从集团公司本部及子企业获得的货币性收入（含税，本专项说明所涉及的企业负责人货币性收入及薪酬等数据均指含税收入），不含从本企业以外单位，如政府部门、事业单位、参股企业等获得的货币性收入。上年退休或调离，在本年领取上年绩效年薪的企业负责人也列入本表填报范围。年人均工资指剔除企业负责人全年实际获取的货币性收入后计算的年人均工资。如本年数据与上年相比增减变化幅度超过15％，应说明原因。）
范围不一致，另按经营业绩考核范围以及上表的格式披露人员及工资情况。） 四、企业负责人薪酬发放情况 （说明：按任职时段列示分配系数，不实行经营业绩考核和年薪制管理的企业不需填列分配系数。) (说明：不实行经营业绩考核和年薪制管理的企业不需填列分配系数。)