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第一章领导概述
1.1.1人类的领导活动
虽然把领导作为一门学科进行系统的研究是从20世纪30年代才开始的，但是，领导活动却同人类社会的历史一样悠久，至少可以追溯到几千年以前。
当人类还处于母系社会时期，氏族的首领----氏族长就已经开始负责统领本氏族的生产和管理生活以及对外联络事务。
1.1.2研究领导活动的必要性
领导活动的历史虽然悠久,但在过去几千年中,领导始终只是一些零散的经验和某种闪光的思想。到了19世纪中叶,在资本主义工业革命已经过去半个多世纪后，随着社会化大生产的迅速发展和现代科学技术的广泛应用，整个社会的联系广泛而复杂，信息量大且瞬息万变，领导活动才得到了系统的研究和广泛的重视。
1.领导的存在是由社会组织的复杂性决定的
社会组织是一个庞大的复杂的社会系统,在这个系统中,有许多人共同进行着不同的社会生产活动。要达到社会组织的生产目的，生产活动的协调统一就显得非常必要了。
要保证社会生产活动的协调统一，就必须使所有组织成员的意志服从于一个人或一个集体的意志，即必须有统一的意志和领导。
2.有效的领导是社会组织实现其目标的要求
任何一个社会组织都是为了一定的使命或目标而存在的。能否达成既定的目标，关键在于组织的资源能否有效地整合和利用
组织的物质、信息、技术等资源的有效整合和利用，也必须依靠领导。
3.有力的领导是一个社会组织生存和发展的必然要求
一个组织要想生存并发展下去，必须要有杰出的领导来为组织把握方向、引导组织创新、做出战略抉择。
4.领导是社会组织必不可少的一面旗帜
对于任何一个组织来说，组织目标的实现与否，不仅取决于领导者的正确决策，还有赖于被领导者----组织成员的通力配合。那么，如何才能保证全体组织成员的行动同组织目标保持一致呢？关键在于组织的领导。
1.领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过
程
2.领导作为一种活动，是一种行为过程，是在一定组织或团体内，统领和指导人们
实现一定目标的高层次的社会管理活动。
3.领导是一种能将其想做的事或其发展设想成一种远见，并能使其他人理解、采纳
这种远见，以推动这种远见成为现实的人。
4.领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程
5.领导是指为了完成目标而影响他人的能力
6.领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥或控制
7.领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，
也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。
第一，领导具有前瞻性，管理具有当前性。
第二，领导具有整体性，管理具有局部性。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。
第一，领导离不开管理，否则，领导目标的实现就会成为一句空话。
第二，管理也离不开领导，否则，管理的行动方向就会迷失。
领导的特征
1.权威性【权威=职权+个人影响力】
(2)服务性3.综合性4.战略性与超前性5.超脱性与全局性
我国领导科学的发展趋势 1.分化趋势2.应用化趋势3.规范化趋势4.交叉趋势
1.3.3领导科学的研究方法
系统分析法
案例分析法
比较研究法
领导环境的概念
环境最初的含义是指空间范围的大小，因为它是有明确空间界限环绕而成的区域。领导环境的含义有广义和狭义之分。从狭义上讲,领导环境是指与领导行为直接相互作用的组织内部的小环境。从广义上讲，领导环境是指制约或推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是影响领导行为模式的政治、经济、文化、法律、科学技术、自然要素等组织内、外氛围和条件的总称。
领导环境的特点1.客观性2.动态性3.复杂性与相关性4.能动性
2.1.3领导环境的分类
领导环境可以分为以下几种类型
按环境性质分：自然环境、经济环境、政治环境、社会文化环境、科技环境等；
按组织范围分：内部环境、外部环境。
按对领导活动产生的作用分：有利环境、不利环境。
按领导者对环境的可控程度分：可控环境、部分可控环境、不可控环境。
领导环境的构成变量1.自然因素2.政治因素3.经济4.教育5.社会文化6.技术
领导环境与领导活动相互作用的基本形式是：输入—转换—输出
领导体制
所谓体制是指“国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度”。
领导体制是指领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度。这一定义包含如下几层含义
1.领导体制是一种权力划分机制
(2)领导体制是一种组织体系
领导体制与一般的组织体系的不同之处在于它在整个组织单位中的地位与作用。领导体制的组织体系在工作中起着核心和灵魂的作用。
(3)领导体制是一种制度安排
领导体制是领导功能的制度化表现形式，是以领导权为中心内容，以实现特定组织的管理目标为主要职能的一系列制度安排或制度设置
领导体制的主要内容应包括以下四个方面：
一是领导组织结构，指领导机关的组成要素
二是领导层次与跨度，即领导机关的组织制度或者说领导机关的结构方式
三是领导机构中各部门之间的职责与权限划分
四是领导机关的决策方式和指挥、监督方式
领导体制的作用
1.为领导活动提供组织保证
2.提供规范领导行为的根本机制
3.领导体制是领导者与被领导者之间建立关系的桥梁和纽带
4.领导体制是领导活动规范化、制度化的组织保证
领导体制的类型1.一体制与分离制2.集权制与分权制3.首长负责制与合议制4.层级制与职能制
领导制的演讲经历的发展阶段：家长制的领导体制2.经理制的领导体制3.软专家式的领导体制4.专家集团式的领导体制5.多级领导体制
领导者与被领导者
到底什么样的人才是领导者呢？领导学界的专家从不同角度对其有着不同的表述。
◆一种观点认为，领导者就是权力的执掌者，即他是在特定的社会组织中，依
法享有职权，并通过决策、组织、指挥、协调、控制和影响等活动，率领被
领导者实现既定目标的人。
◆另一种观点认为，领导者就是其身后拥有追随者的人。
正确理解领导者的含义应把握以下三个方面
◆领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者。
◆领导者通过计划、组织、指挥和监督组织成员的活动，发展和维持组织成员
之间的团结以及调动其工作积极性，使之成为一个有机的整体。
领导者之所以能够指导和协调其组织成员，真正起作用的不是因为他被冠以某种头衔（如老板、顶头上司、主管、总裁、组长、主席、董事长、经理等），而是因为他所具有的影响力领导者的构成：个体领导者2.集体领导者
领导者的类型：哲学上：1.野心家2.政治家3.技术专家4.诗人
以领导者的权力来源划分：1超凡魅力型领导者2.世袭性3.法理型
一领导者产生的方式：1.正式领导者2.非正式领导者
1.领导者的职位的含义
领导者的职位是指国家权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举、聘用和任命领导者担任的职务和责任。因此，就其构成要素来讲，领导者的职位由职务和责任两个不可分割的部分构成。关于权力，人们通常的理解就是职权。
职权是在职位的基础上产生的，没有职位就没有职权。
权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。正确理解这一概念应注意把握以下几点。
权力是一种人与人的关系，而非人与物之间的关系
权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配、领导与服从的关系的特点，任何权力都有三种要素组成：领导者、被领导者以及领导者迫使被领导者服从的社会手段或力量。
权力既是一种手段，也是一种目的。
2.领导者的职位的特点
领导者的职位因“事”而设立
领导者的职位的设置具有一定的数量规定性
领导者的职位具有相对稳定性
获取权力的路径
权力是如何获取的呢？应该说情况不同，获取的方式也不一致。权力获取的路径主要有：
◆要尽可能地展现自己的能力
◆完成关键工作
◆乐于助人
◆帮助组织克服危机
◆谨慎地寻求顾问
◆不断增加自己人力资本的储备
◆同有权势的人形成联盟
权力同责任是对等的，有多大权力就应承担多大的责任。
领导者的责任就是提高组织的活动效率，实现组织的目标。就领导者的责任的具体内容来说，它主要涉及职位责任和非职位责任两个方面
领导者应该具有的素质方面：1.领导者的政治素质2.领导者的品德素质3.领导者的知识素质4.领导者的能力素质 1..综合能力：信息获取能力、利益整合能力、知识综合能力、组织协调能力2.创新能力：洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力
5.领导者的心理素质
6.领导者的身体素质
领导集体素质结构优化及其意义1.有利于提高领导效能2.有利于提高工作效率3.有利于形成全才集体
集体结构优化的内容1.年龄结构2.知识结构3.气质结构4.智能结构
集体结构优化的原则1.相互补充原则2.整体效能3.制度保证4.相对稳定5.自我调整 被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。通常情况下，被领导者可以分为两个层面：
◆领导者直接统领的下级部属，也称相对被领导者
◆领导者为之服务的广大社会公众，也称绝对被领导者
1.作为领导者直接统领的下级部属具有如下特点
关联性、利益相关性、沟通直接性
2.作为被领导者的社会公众具有如下特点
范围广，数量大
结构复杂，动态变化
利益多样，敏感性强1.领导者对被领导者的影响
领导者对被领导者的影响主要表现在三个方面
肯定与激励、沟通、满足资源需求
2.被领导者对领导者的影响
忠实程度
认可程度
选择的权利
服从与追随
第五章领导决策
决策就是对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。
领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关,为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策或方案的活动过程。
与其它非领导决策相比，它具有以下明显特点。
领导决策主要是组织决策
领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策
领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策
领导决策主要是风险型决策
领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否。
2.领导决策是领导活动中最经常性的、最大量的工作，是各种领导工作中最重要的问题。
3.决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现。
.西蒙的决策程序论
西蒙的决策程序论是将行政组织视为决策程序,以“理性”概念为基础。他提出两种决策前提。
◆价值前提。指有关价值判断问题，如组织要达到的目标、管理效率的标准、
公正和正义的准则，以及个人和组织的价值观念等。
◆事实前提。决策就是以各种不同的价值因素(主观因素)为前提的。决策程序
是根据不同的决策前提进行抉择的过程。
.拉斯韦尔的权力决策论
拉斯韦尔认为，决策者一般都有追求权力的欲望，并且善于选择追求权力的机会。
权力即为参与政策制定，它作为一种价值,在全部决策程序中始终起着重要的作用。
3.杜拉克的有效决策论
杜拉克的有效决策论的中心论点是，领导者应该是有效的管理者，而有效的管理者应该进行有效的决策。
杜拉克指出，有效的决策方法具有五方面的要求。
◆第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建立一种规则或原则的
决策。
◆第二，要找出解决问题所必须满足的条件。
◆第三，先弄清楚什么是能够充分满足问题解决的正确方案，然后考虑为使方
案得以接受所需的必要的妥协和让步。
◆第四，要有保证决策得以实施的具体措施。
◆第五，在执行决策的过程中，注意信息反馈以检查决策的正确性和有效性。.安德森的公共决策论
美国行政学家安德森于1979年出版的《公共决策》一书，对领导决策问题进行了系统的分析。根据他的理论，领导决策过程也就是公共政策的制定过程，而公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心的公共政策。
领导决策的构成决策者、决策对象、决策效果、决策方法、决策信息
1.领导决策评估的含义领导者决策系统的任务
领导决策系统也称决策中心或政府首脑机关，它是领导和组织整个决策活动的领导集体，是现代决策体制的核心。领导决策系统的主要任务有以下三点。
◆确定决策问题和目标体系
◆选定决策方案
◆监督决策实施，反馈完善决策
所谓领导决策的评估，是指对整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策效果进行的评价。它涉及决策问题评估、决策规划评估、决策执行评估、决策影响评估等一系列活动和内容。
2.决策评估的内容
由于评估者的着眼点、重点不同，决策评估就有不同的内容。依据决策评估的对象，可将决策评估内容分为三大类：预评估、过程评估、结果评估。核心内容在于结果评估
领导决策的现代特点：1.领导决策的科学化2.民主化
群体决策：影响群体决策的因素：.意见趋同倾向2.平均化倾向3.情绪化倾向4.目标转移倾向
充分发挥群体决策优势的途径：1.创造良好的群体决策气氛2.领导者善于运用倾听
的艺术3.建立科学的群体决策体制4.领导者善于运用并控制决策过程中的冲突5.科学的运用群体决策的方法
第六章领导用才
用才主要有三层含义。第一，用才是指用人才的能力、智力，而不是用人的体力；第二，用才是指用能人，有才干有专长的人，而不是用一般的人，更不是用庸人；第三，用才主要是指用骨干、用干部，用知识分子，用一切有用之才。用才的准确含义是让人发挥作用，把人的潜能发挥出来。
用才是个广义的概念。识才、选才、用才、育才是相互联系的有机整体，用才是重点
领导者要识人才：1.从实绩中2.性格中3.人的智能中发现人才
领导者要善于选才
1.选才的基本方法
从独唱到合唱的对比中发现、识别人才
从顺境与逆境的对比中发现、识别人才
从平时与关键的对比中发现、识别人才
从所言与所行的对比中发现、识别人才
从对上与对下的态度行为的对比中发现、识别人才
从一个人的能力和努力的对比中发现、识别人才
从规定动作和自选动作的对比中发现、识别人才
从专才与才干的对比中发现、识别人才
从品德与才干的对比中发现、识别人才
从群众评价和领导评价的对比中发现、识别人才
选拔人才应注意的问题：1.排除偏见2.排除首因效应的副作用3.排除近因效应的副作用4.排除刻板印象5.排除晕轮效应的副作用6.排除马太效应的副作用7.排除投射效应得副作用
领导用才艺术：
领导者要容才重才领导用才的四容艺术1容才
领导者要心胸开阔，气度恢宏，容得下人才容得下下级某一方面的才能超过自己。你手下的人才越多，才干越强，事业就越发达兴旺。反之，没有人才，则将一事无成。
容才的对立面是嫉贤妒能。嫉贤妒能是一种腐朽没落的封建意识，是扼杀人才的软刀子。
怎样才能做到容才呢？领导者要有识才之眼、爱才之心、护才之胆、用才之志、容才之德。
2)容言
容言就是容许别人讲话，能听得进各种意见，尤其是容许有才干、有独立见解的人讲话，能听进他们的意见，能采纳他们的正确意见。
兼听则明，偏听则暗。领导者能够容言不仅可以熟悉下情，提高领导水平，而且可以沟通感情，提高威信。
(3)容错
领导者要容许别人犯错误，容许别人改正错误，绝不能对犯错误的人一棍子打死。人才的能力比较强，容易做出成绩，也容易犯错误。
4)容怨
容怨就是领导者不计较个人恩怨，容许下属对自己暂时的不理解，暂时的
埋怨。领导者要及时与他们交流思想，消除误会，揭开他们思想上的疙瘩。
领导用才的四重艺术
四重是指对人才的重视、重用和重奖，并且要有重点。
(1)重视
领导者能不能把下属的积极性调动起来很大程度上取决于是不是重视下级。重视下级的作用，重视下级的才能，重视下级的人格。
(2)重点
领导者要重视每一个下属，但也不能没有差别,没有重点。单位不同，工作性质不同，领导者关心、重视的重点也应不同。一般来说人才应是领导者关心、培养、使用、奖励的重点。
(3)重用
重视、重奖各类管理人员诚然很有作用，但最终把人才的潜能激发出来光靠重奖是不行的。实践证明，重奖不如重用，重用胜过重奖。
(4)重奖
重用是前提，重奖是结果。没有重用，重奖就是空的，没有用的；没有重奖，重用也是空的，假的。
为什么要重奖呢？因为人人有份，差别不大的奖励是起不到激励作用的。
重奖可以形成一种尊重知识、尊重人才的舆论。
领导用才的黄金准则
1.领导用才要调准位置
一个善于领导的领导者总是很注意调整他和被领导者之间的位置以及被领导者相互之间的位置。为每一个被领导者寻找一个适合他的位置,最能调动他的积极性。
位置调整包括四个相互联系的方面，即位平、位适、位倒、位动，重点是位动。
(1)位置的平等
(2)位置的适宜
3)位置的“颠倒”4)位置的流动.领导用才的黄金准则
领导学、管理学有一个所谓的“黄金准则”，这就是领导者、管理者考虑问题、处理事务要设身处地的站在被领导者、被管理者的角度，“你愿意他人如何对待你，你就应该如何待人”。
(1)以身作则
用人用己，就是要用自己的行为、态度、品质等去影响别人。榜样有说服力，领导者这个榜样更有说服力。说服力不在言教而在身教，群众不是听你讲什么，而是看你干什么。
2.互享互励
3.换位换心
4.塑造形象
5.调整距离
领导者用才要充分授权什么是授权
(1)授权的含义
授权是指上级领导机关或领导者授给下级部分权力和责任，以便下级有相当的决策权和行动权，能够相对独立、相对自主地开展有关工作。
2.授权的作用
第一，领导者通过授权把具体工作交给下级去管去做，可以从具体琐碎的事务中超脱出来，专心致志地搞调查研究，去发现大问题，寻找大目标,制定大蓝图，决定大策略。
第二，领导者授权给下级，可以大大增长下级干部的才干、智能，可以全面提高下级干部的素质。
第三，领导者授权给下级，可以充分发挥下级的专长，弥补上级领导者自身才干、智能的不足。
第四，领导者授权可大大增强下级的责任心和工作热情，激励下级发奋向上的动机，激励下级努力工作的积极性和创造性。
1.领导授权的内容
问题诊断、拟定方案、论证研究
2.领导授权的基本方法
授权的方法也不存在一个固定不变的模式，一切要因人而异，因事而异。
(1)因事择人，视能授权
(2)合理适度授权
(3)大权独揽，小权分散
(4)防止反向授权
(5)加强监督和控制
领导用才要方圆兼顾
1.方圆的含义
方圆的含义是领导工作中把原则性和灵活性要很好地结合起来。方是指原则性，硬的方法，圆是指灵活性创造性，软的方法。
2.方圆的内容
(1)大方小圆
大方小圆的意思是大的方面要方方正正，坚持思想基本原则，坚持党的正确路线一点也不含糊；小的方面则可以变通灵活，根据具体事件采取适当的工作方法。
(2)内方外圆
内放外园的意思是领导者的思想认识、内心深处要明辨是非，坚持原则，但具体行为、外部行为上则比较随和，比较灵活，容易让人接受。
(3)先方后圆
领导者在与被领导者打交道时，要先讲原则，在具体工作中，对下级热情、真诚、关心，动之以情。
(4)时方时圆
根据具体情况具体人物，该方的时候方，该圆的时候圆。
5)方圆有别
政府部门、司法系统等，由于工作的特定性质应以方为主来行使职权。科技、文化、教育、群团等部门由于工作的特定性质，应由圆为主来扩大自己的非权力影响力，从而把工作做好。
(6)己方人圆
对自己要方，对别人要圆，即严以律己，宽以待人。己方人圆有利于廉洁奉公，有利于克服官僚主义和腐败现象。
1.权威的含义
(1)领导权威的重要性
权威是领导者推动工作的重要条件之一
权威是密切干群关系，取信于民的前提
(2)权威的构成
权力可分为强制性影响力和非强制性影响力两个组成部分。领导者用才要树立权威既要使用强制性影响力，又要使用非强制性影响力。在社会主义市场经济深入发展的新形势下，要更多地使用和增强非强制性影响力。换言之，领导者要善于在品德、才能、知识、情感、信用、实绩等六个方面塑造好自己的形象，树立自己的权威。
2.权威的来源
(1)以德树威
领导者的个性和品德可以形成独立的魅力。魅力最能捕捉公众的想象力，凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。
(2)以信树威
领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要相信下级，信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的是使下级相信你。取信于民才有权为，才有影响力。
3)以情树威
情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心人，设身处地地理解人，尽己所能地帮助人，诚意真心地尊重人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。
(4)以识树威
识主要是指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。
5)以才树威
以才干能力树威比以知识树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作的才能、公共宣传才能、应变才能和处理问题的才能、专业技术方面的才能等。
(6)以绩树威
以实树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的帐，不听你的话。只有说实话、办实事、求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树起来。
第七章领导运权行政的艺术
7.1.1 遵循层次管理原则领导优化与上级关系，遵循等距离交往原则，无论是分管领
导还是非分管领导，都谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄。
在工作程序上，遵循层次管理原则，遇事向分管领导单向请示汇报，不能越级汇报或多头汇报。
领导应站在全局高度，处理好本部门与其他部门的关系。
支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但也要防止越位侵权现象的发生。
对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。
领导授权的艺术
通过合理地授权，来实现自己的“分身之术”。领导的权力有限，但成功的领导无不擅长分解权力，即授权。
1.合理授权的原则
指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当合理的。
从动机目的看，授权是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部。
.逐级授权的原则
指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。
高层领导只能把自己享有的决策权授给直接领导的中层领导，而不能授给中层领导的下属，否则就是越级授权。
要避免领导者在授权过程中违反逐级授权原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象.权责明确的原则两种形式的授权：
授权授责和授权留责
一般说来，基于锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的、危机事件时的授权，宜采用授权留责的形式。
其他情况下的授权以授权授责为宜。
4.适度授权的原则所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少
与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权和因事授权。
适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。
7.2.2 授权的技巧1.忙时分解，闲时整合
2.小权分散，大权集中
3.能者宜重，庸者宜轻
被授权之下属，对所承担的工作应当有资格、有能力完成所授之工作
对下属所授的工作是循序渐进的过程
讲究授权方式方法
4.逐级授权，及时指示
5.权责同授，有效控制
授权给谁才放心：1.执行命令的下属2.能够把握自己权限的下属3.经常跟上司沟通的人4.勇于承担责任的下属5.积极向上司求教的下属6.经常为上司提供外界情况的下属7.肯替领导承担责任的下属8.能够掌握全盘工作的下属9.敢向上司提出问题及对策的下属
防止授权的误区1.抓住权力不放2.把授权当成推卸责任的挡箭牌3.又授又不授4.越级授权
领导借权的方法在领导活动中存在普遍的借权现象。所谓“借权”是指领导者的工作必须取得他人的配合才能得以展开，这种配合关系便是借权。需要上级支持的，是向上级借权；需要同事配合的，是向同事惜权；需要中层干部贯彻执行的，是向中层干部锆权；需要群众理解和拥护的，是向群众借权。
借权的误区
模
糊
借权
有些领导希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊态支持。
两
难式借权 事实上这也是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于中层己处于更糟的环境，这是一种巧妙的强制借权
强
制
借权
以压制的方式阻止别人权利发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临于一时。
边
缘
借权
使用“边缘”的但很难核对的似是而非的资料证明自己的正确性，或以权的目的。
形
式
借权
这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，这一民主制形式，而让别人参与并非本意
“
剪裁”借权 对于上级的指示断章取义，朝着有利于自己的方面去“剪裁”信息，去话来扩大自己的统御权。
控权的艺术：1.宽严相济：给授权者画个圈2.恩威并重：让下属有所敬畏3.未雨绸缪：亡羊之前先补牢4.场力控制：随时准备收回权力
运权的最高境界：1.抓住大事、要事，下放琐事、小事2.强调工作效果，少制定工作方法细管督查奖罚，粗管具体工作
第八章领导激励的原理
领导激励的内外互补
1.激励的关键是把激和励结合起来。激是激发下属的动机、热情、活力，励是鼓励、
强化下属的与群体目标一致的积极行为。
2.一个人在某一时间内可以同时产生若干种需要,其中必有一种需要最强烈、最紧
迫，我们称这个最强烈、最紧迫的需要为一个人的优势需要。在一个组织群体内部，
大家的优势需要可能是共同的，更可能是个不相同的，领导者在进行激励时一定要
找准群体的大致相同的优势需要，找准各个个体独特的优势需要。
.合理需要是个比较模糊的概念。在领导科学的概念中，合理需要有以下几层涵义：
一是这种需要与组织群体的需要一致
二是这种需要与社会需要一致，与社会规范一致
三是这种需要是有可能被满足的
四是这种需要被满足之后能够引起好的效果而不是坏的作用。
根据以上四种涵义，领导者注意分析哪些是下属的合理需要，哪些则不是。
合理的需要就尽量去满足，不合理的需要则加以抑制或引导。
一个人的需要产生动机，动机触发行为，行为指向目标。
领导激励的基本原理.满足需要
需要是激励的逻辑起点。找准了需要，激励的前提和基础也就找到了。设法去满足下属的需要，激励才可能有效。领导者要千方百计地满足被领导者的优势需要、合理需要和内在需要。
一个人的优势需要和他的合理需要有时是重合的，有时是完全不一样的。
如果发现下属主观的优势需要和客观上的合理需要相一致，这时加以满足加以激励是最好的。如果两者不一致，领导者则应创造条件满足他的合理需要而不是优势需要。
一般来说，心理上和精神上的需要比生理上、物质上的需要更难识辨，也更难满足，当然满足前者比满足后者的激励效果为好。
2. 激发动机
动机是与一个人的兴趣、欲望、意志、个性等因素密切相关的，当然也是与他的内在需求密切相关。领导者激励的重点应是激励下属积极向上的动机，激励高成就动机者。
高成就动机者具备以下特征
积极向上的心态，坚定不移的意志
具有创新的兴趣、创新的能力
给自己摄制的目标较高，富有挑战性，并能全力以赴地去完成
在工作中有卓越的表现，卓越的成绩
潜能很大，具有发展的潜力
有个性，不盲从权威，不盲从领导，不盲从传统
希望与领导保持相互尊重、相互信任的同志式关系
特别看重事业上有所作为，不善于同领导交往
有时态度偏激
. 行为鼓励
鼓励正确行为
强化正向行为
惩戒错误行为
建立行为规范
树立行为榜样
以身作则是黄金法则
.目标引导
引导目标：
首先要促使群体成员的个人奋斗目标与群体的大目标结合起来，一致起来。
其次要把领导者设置的目标与成员已有的目标结合起来，一致起来。
第三要把奋斗目标与现实条件结合起来，目标应是成员和群体意志的表现，同时又是切实可行的
第四，要把短期目标与长远目标结合起来，一致起来。短期目标要服从长远目标。
第五，要把小组目标与整个群体目标结合起来，一致起来。
领导激励的方法
领导激励的目标设计
1.目标要适中
对于被领导者来说，有的群体目标很重要，很有价值；有的目标则不重要，没有什么价值。很显然，不重要的没有多大价值的目标是没什么激励作用的。那么是不是目标越重要优越价值就越有激励作用呢？答案是否定的。
2.目标要强化
目标激励法有两个方面的内容，一是树立适中的目标，二是强化被领导者的积极行为。前者是静态的，后者是动态的。
1.把困难告诉下属
把困难告诉下属需注意以下几点：
一是实事求是，既不夸大也不缩小实际遇到的困难
二是全面，把遇到的各个方面的困难都一一告诉下属，以使他们警醒。
三是讲清面临的形势不仅给组织群体带来困难，同时也给组织群体中个人带来不利，尤其是讲清组织与个人的关系，以使他们把个人利益与自治利益联系起来，进而自觉奋斗。
四是要选准时机，太早太晚都不利于激励下属。
五是注意方式，一般先党内后党外，先干部后群众，也可直接把困难告诉群众。
2. 给下属指出光明
仅仅把困难告诉下属是不够的，重要的是在告诉困难的同时给下属指出机遇所在，光明所在，以提高克服困难的勇气。
困难和光明，挑战和机遇往往是并存的，我们不能只见前者不见后者。只告诉困难不指出光明，下属是不会自动提高勇气鼓舞斗志。
3. 要同舟共济
要让群众感到干部们和自己在同一条船上，处境是共同的，心情是共同的，克服困难的勇气也是一样的。如果只让群众出力流汗，克服困难，干部却袖手旁观，一味空谈，群众的积极性是绝不可能调动起来的。
8.3.2 领导激励的工作诱因1. 工作的重要性领导者在分派工作时要把工作的性质、
特点、重要性直接告诉下属，让他们知道自己工作的重要性，从而及其工作的自豪感。
2. 工作的全程性
领导者要创造条件让下属自始至终参加某项工作的全过程，工作的全程性能激发人们的责任感和荣誉感。
3. 工作的丰富性
工作本身的丰富性、趣味性能够有效地激励工作者的积极性、创造性。领导者可以通过创造舒适的工作场景，多变的工作内容，有趣的工作方式等手段来激励下属。
要特别注意使工作适合工作者的特点、兴趣，要特别注意挖掘工作者的潜能，促使他们围绕工作开展技术改造等创新活动。
4. 工作的透明性
工作的透明性是指工作者在工作时就知道自己的工作会带来什么样的后果，包括积极的后果和消极的后果，给个人带来的后果和给组织集体带来的后果。
5. 工作的自主性
工作激励法的重点是使职工在工作时有较大的自主性。
6. 工作的挑战性
期望值的高低与人际关系的好坏有着很大的影响。下级对上级的期望值过
高，结果虽经努力，实际值仍低于期望值，下级就会对上级产生失望、埋怨情绪，从而影响士气、干劲。
心理学上有一个著名的公式：情绪指数=实现值、期望值
当期望值大于实现值，则情绪指数小于1，于是情绪波动，消极甚至怨愤。
当期望值小于实现值，则情绪指数大于1，于是情绪活跃积极奋进，对领导赞扬拥戴，采取友善合作的态度。
领导激励的公平原则
领导激励的常见误区
1.掌握下属的比较心理
2. 掌握下属向上动机
在一个群体之内处于被领导地位的下属都有一种或强或弱的向上动机。他们愿意向能人学习，向先进看齐，愿意在工作中做出出色的成绩，可望通过自己的努力在素质、能力、贡献、声誉诸多方面处于同行的前列，成为整个群体中的佼佼者。有了这种向上的动机，下属们就会自觉地向榜样学习，甚至想赶上榜样，超过榜样。
3. 掌握下属的正当需要
行为的后面是动机，动机的后面是需要，向上性动机的后面是人的复杂需要。为了激发下属的向上性动机就必须满足下属的各种各样的正当需要。
组织群体中的人之所以奋发向上是为了满足自己精神和物质诸多方面的需要。工作出色，处于上游，可以赢得领导和同事们的承认和尊敬,可以实现自己的人生价值，同时可以得到更多的报酬，比如精神上的奖励和物质上的奖励。
4. 走出激励的误区
激励会干的人
不少人浮于事的单位里真正干工作的人得不到激励，得不到好处，而那些看的人却洋洋得意地当评论员，说这也干得不好，那也干得不对，这个人有缺点，那个人有问题，最终捞到不少实惠。
激励有能力的人
激励的第二误区是领导者认错了激励的对象，只去激励那些“踏踏实实努力工作”
的人而不去看他们的能力、效率和工作绩效。诚然，工作努力应该受到鼓励，但工作能力更应该受到表扬、奖励。激励高效率工作的人
高效率不等于高数量，而是高数量和高质量，领导者如果不讲质量，不问效益，只去鼓励快，鼓励高速度，那很可能把事情弄得更糟。
激励创新的人
激励的第四个误区是领导者喜欢因循守旧、四平八稳的人，而对那些敢冒风险、勇于探索的人却采取不予支持甚至压制的态度。
激励独立思考的人
不少领导者喜欢听话的人，喜欢照抄照办的人，激励听话的人，而冷落甚至压制不那么听话的人；激励只会做“规定动作”的人，而冷落甚至压制独立性较强善于做“自选动作”的人。
激励重实效的人
喜欢搞形式主义的领导者也喜欢自己的下属搞形式主义，并去激励他们的形式主义的行动。那些只重实效不讲形式的人往往在单位里吃不开甚至遭到冷遇。 领导激励的公平原则
1. 几种常见的不利效应
实践中常见有以下四种不利效应
感情效应
舆论效应
资历效应
连带效应
2. 公平激励的原则
一个人对所得的报酬、奖励是否满意不是看其绝对值，而是进行社会的比较或历史的比较，即看其相对值。每个人对报酬与贡献的比率进行比较，如认为这两个比率大致相等就觉得公平合理，因而感到满意，感到心情舒畅，工作的劲头就高。
公平激励法首先是多劳多得，得与劳是密切相关的，你想多得吗？那好，你必须多劳。领导者要引导下属相互比贡献。
其次，领导在激励时要明确意识到报酬和贡献的复合性。报酬由物质方面的也有精神方面的，物质报酬少了可多给一些精神方面的奖励，精神方面的少了可多给一些物质方面的报酬。
第九章领导者处理人际关系
领导者与上级的关系是一个带有普遍性的问题。处理好与上级的关系，对于领导者来说，具有十分重要的意义。领导者与上级的关系，是指处于领导层次的人与他们的领导者在领导活动过程中所形成的一种人际关系，包括直接领导关系和间接领导关系。
可以得到上级的信赖
可以赢得下级更多的拥戴
可以满足领导者的心理需要和发展需要
9.1.2领导者处理与上级关系的原则执行命令，听从指挥
下级服从上级，这是上下级关系中最基本的原则，也是古今中外历来通行的原则。所谓下级服从上级，就是下级受纪律的约束必须无条件地服从上级的决定，不能以任何借口拒不执行。
积极做好工作，为上级分忧解难
要当个积极的执行者
要当个诚实的信息员
要当个无私的好参谋
避免关系庸俗化
领导者处理同上级的关系时，必须坚持党性原则，遵循党和国家的政策、制度和规定，避免关系庸俗化。党性原则是领导者处理与上级关系的根本原则。
一方面，对上级要采取尊重爱护的态度，自觉维护上级的权威，体谅上级的繁忙与困难。
另一方面，又不能对上级阿谀奉承，溜须拍马9.1.3 领导者处理与上级的关系找准自己的角色和位置，做到出力而不“越位”
正确认识和评价自我，找准自己的角色和位置，是领导者处理好与上级关系的前提条件
领导者在同上级相处时，扮演的是下级的角色，这就要求我们必须按照自己的身份，把握好自己的位置，既要尽心尽责地做好本职工作，要做到出力而不“越位”。“越位”往往会对工作、对上级关系带来严重危害。
善于领会领导的意图
为实现某一目标、完成某一任务而作的设想、计划就是意图。
要想很好地完成上级交给的工作，必须了解上级对搞好这项工作的行为动机和基本设想，也就是领会领导意图。只有这样，才能根据上级的思路卓有成效地开展工作，出色完成领导交给的任务。
适应上级的特点和习惯开展工作
恰当地根据上级领导的心理特点和习惯开展工作，既有利于搞好工作，又有利于处理好与上级的关系。
在上级面前规矩而不拘谨
领导者在上级面前，言谈举止应庄重文雅，不能过于随便或太轻浮。但是，在上级面前也不能过分拘谨，说话办事缺乏个性，处处谨小慎微。
要想与上级建立良好的关系，应依靠自己的努力，积极地创造性地开展工作，不能错误地以为只有唯唯诺诺、掩饰个性才是良策。
运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一
所谓“等距外交”，是指作为下级应该从工作出发，对上级领导成员一视同仁，亲疏有度，建立和发展正常关系，而不应从个人目的和私利出发，戴“有色眼镜”看待上级，攀一方踩一方。这无论对工作、对上下级关系，都是有害无益的。
如何实行“等距外交”呢？一是在工作上一样支持，做到一视同仁，一样看待，防止因人而异，“看人下菜蝶”。二是在组织上一样服从，不能按照职务高低或亲疏状况来决定自己的服从程度，听大的不听小的，听近的不听远的。三是要按权限和程序汇报工作，不要随便越级请示汇报。
9.2 领导者如何处理与下级的关系
领导者处理好与下级关系的问题之所以重要，主要有以下几个方面的原因：
下级是领导者实施领导的具体对象，没有下级就谈不上上级，失去下级就等于失去领导，就会变成孤家寡人。
下级是领导者做好工作的依靠。
下级是领导者通融情感的重要对象。
领导者处理与下级的关，中心是如何发挥下级的作用，调动其积极性。
9.2.2 领导者处理与下级关系的原则
服务原则
各级领导需要牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下级的疾苦，经常倾听下级的呼声，积极帮助下级解决各方面的困难，热忱为他们创造良好的工作条件。
民主原则
领导者要实行民主，在同下级相处中造成一种民主气氛。遇事同下级商量，善于听取下级的意见，鼓励下级发表自己的见解，尤其是应当欢迎下级提出建设性的意见和批评意见。这样才能使上下级之间增进团结、加强了解、消除隔膜，在心理上和感情上更加接近，增进心理相容感。
公平原则
对下级一视同仁，公平合理，是领导者处理好与下级关系的重要前提。当下级发现领导者能公正地对待自己时，心情就舒畅，工作积极性就高。反之，则会产生不公平感。领导者的不公正态度，会挫伤下属的积极行，有的甚至会与领导冲撞，以次来发泄自己的不满。
监督原则
作为领导者，对下级的工作及时进行检查督促是十分必要的。领导者在履行监督职责时，必须搞好调查研究，做到实事求是。要深入下层，了解下属的工作，把握下属的情况，及时发现和观察下级工作中出现的问题和偏差，采取有效而适当的办法加以纠正，是工作正常运转，保证整体目标的实现。
9.2.3 领导者处理与下级的关系
知人善任的艺术
批评教育的艺术
关心爱护的艺术
助人发展的艺术
授权超脱的艺术
上下沟通的艺术
9.3 领导者如何处理与同级的关系
9.3.1 领导者与同级关系概述
同级关系是指在领导活动过程中，同一层次领导之间存在的一种横向人际关系。同级关系有广义和狭义之分。
广义的同级关系是指，在领导活动中发生的无行政隶属关系而处在同一行政级别的领导者之间的相互关系。
狭义的同级关系是指，同一组织内同一层次上的不同部门的领导人之间的关系。
同级关系大致可分为以下三种类型
政治领导与业务或行政领导之间的关系，如党政负责人之间的关系。
副职与副职之间的关系
同一组织内部处于同一层次上的不同部门之间的领导关系
9.3.2 处理好同级关系的前提条件
要有共同的使命感
要有集体的荣誉感
要有相互的认同感
9.3.3 处理好同级关系的方法积极配合而不越位擅权
明辨是非而不斤斤计较
见贤思齐而不嫉贤妒能
相互沟通而不怨恨猜忌
支持帮助而不揽功推过
9.3.4 处理好党政负责人之间的关系
正确认识“中心”与“核心”的辩证关系
党政领导要相互尊重、理解、支持
要做到以下三点：
提高思想政治素质
要多通气
相互支持
9.4 领导者如何处理其他人际关系
9.4.1 处理与群众的关系
◆平易近人，与群众打成一片
◆体贴下情，关心群众疾苦
◆坚持从群众中来到群众中去的工作方法，防止命令主义和尾巴主义
◆领导者在处理与群众关系时，要注意防止两种错误倾向：
◆一种是超越大多数群众觉悟程度，要求群众去做一些暂时做
不到的事情的命令主义。
◆另一种是看不到群众的长远利益，看不到群众的主流和积极
性，消极地反映群众的意见，甚至迁就某些后进群众情绪的尾巴主
义。
9.4.2 处理与非正式组织关系的方法
◆正确认识非正式组织
●非正式组织（团体）是一种不必经过上级组织正式批准和法律认可，
而形成的有形或无形的人群集合体。如，同乡、同学、志同道合者、兴趣小组等。
●非正式组织是以某些共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带，
自然组织形成，有较强内聚力和行为的一致性。
●非正式组织的普遍存在，对正式组织领导活动产生不可忽视的影响，
既有不可否认的积极作用，也有不可忽视的消极作用。
●人们往往同是属于正式组织和非正式组织。一个人因工作不顺利或个
人利益没有得到满足而情绪低落时，可以通过一群朋友的交往、启发得到发泄和解脱。
●当然，非正式组织还具有容易感情用事，形成小帮派等负功能，因此，
领导者对非正式组织必须有一个正确地认识。
◆区别对待非正式组织
●既然非正式组织具有积极和消极两重性，各级领导者应针对不同情况
区别对待非正式组织，以发挥其积极作用，抑制和消除其消极作用。
●对待不同类型非正式组织的方法
◆对那些积极型的非正式组织，如以爱好、理想、事业为基础
形成的团体，领导者应积极支持与保护。
◆对那些无害又不十分热爱集体的非正式组织，要持慎重态
度，注重加以引导。
◆对那些消极的非正式组织，如以建立关系网、搞小圈子为目
标的，必须加强教育，坚持疏导，引导其逐步改变其消极倾向。
◆对破坏型的非正式组织，领导者应采取果断措施。
◆区别对待非正式组织
●既然非正式组织具有积极和消极两重性，各级领导者应针对不同情况
区别对待非正式组织，以发挥其积极作用，抑制和消除其消极作用。
●对待不同类型非正式组织的方法
◆对那些积极型的非正式组织，如以爱好、理想、事业为基础
形成的团体，领导者应积极支持与保护。
◆对那些无害又不十分热爱集体的非正式组织，要持慎重态
度，注重加以引导。
◆对那些消极的非正式组织，如以建立关系网、搞小圈子为目
标的，必须加强教育，坚持疏导，引导其逐步改变其消极倾向。
◆对破坏型的非正式组织，领导者应采取果断措施。
◆互帮互学，克服缺点发扬优点；利用其有较强的信息传递渠
道，及时收集、了解下属的思想动态和意见建议，获得在正式组织
内无法获得的情况；利用其内聚力强的特点，有意识地将领导无力
顾及的群众关系问题交于他们去解决；利用非正式组织领袖人物的
威信、能力、影响，加强同他们的合作往来，适当授权，以调动非
正式组织成员的积极性，被整个非组织纳入整体工作目标的轨道上
来。
●在最大限度地发挥和利用非正式组织积极作用的同时，领导者还必须
注意做好正式组织的工作，增强正式组织的凝聚力和向心力，减少非正式组
织的消极影响。
●领导者在领导正式组织时，要最大限度地符合人们的志向、爱好、能
力的现实状况，使人们在正式组织中获得心理需求的最大满足，从而削减他
们对非正式组织的依赖性。
第十章领导者的语言艺术
10.1 领导者作报告的语言艺术10.1.1 领导者报告的种类和重要性1. 报告
的种类
工作报告
◆一般是一种以总结前一段情况和经验教训，部署下一阶段的工作任
务，向下级进一步提出工作要求为目的的报告。
形势报告
又称为政治时事报告辅导报告
◆是以解释、宣传、贯彻党和国家的重要文件，辅导马克思主义原理及
其它社会科学理论为主的会议口头表达形式。
学术报告
◆是就科学领域中的问题进行探讨、研究，向群众表述科学研究成果，
传播科学知识和学术见解的会议口头表达形式。
述职报告
◆述职报告是这些年改革干部制度的产物和表现。它既可以对上（即向
上级述职），也可以对下（向下级述职），在这里专指对下。
◆领导者对下级作述职报告，有利于增强透明度，使下级对上级的业绩、
能力等有全面地认识，做出公正评价；有利于领导者通过总结和回顾工作，
进一步加强自我认识和自我提高。
◆述职报告一般分为两部分：
第一部分是履行工作职责的情况。第二部分是对今后工作的设想。2 报告在领导活动中的重要性
领导机关的基本任务
◆领导机关的基本任务，就是在于了解情况和掌握政策两件大事。前一
件就是所谓认识世界，后一件事就是所谓改造世界。
领导活动是一个多参量、多因素的复合物
◆要想使领导活动取得理想效果，必须采取各种方法和通过各种途径。
报告就是提高领导活动效果的重要方法和途径之一。
我们党历来十分重视报告的巨大作用，注意利用报告来推动工作。
10.1.2 领导者作报告语言艺术的几个基本要求1. 调好“焦距”
2. 准确精炼
3. 情理性、知识性、形象性
4. 口语化、大众化、自己话
10.1.3 领导者作报告语言艺术应克服的
几种错误倾向1. 居高临下
2. 敷衍塞责
3. 套话连篇
4. 语言不缜密
5. 题外发挥
6. 喧宾夺主
7. 被听众牵着走
10.2 领导者即席讲话的语言艺术10.2.1 领导者即席讲话艺术的特点1. 即
席讲话的临时性
2. 即席讲话的非确定性
3. 即席讲话的礼仪性
即席讲话，是一个紧张而复杂的思维过程,难度较大，领导者应在工作实践中注意从下述几个方面锻炼提高即席讲话的能力。
1. 即席讲话应具备多方面知识和分析问题的能力
2. 即席讲话应具备一定的技巧
它主要包括即席讲话结构和现场表达技巧两个方面。首先，不管采取什么形式，都要对即席讲话的内容进行抽象概括。
其次，要组织好句群，所谓句群也叫句组。是前后衔接连贯的一组句子。
3. 先声夺人，出奇制胜
即席讲话的开头，也叫开场白，它很重要，能不能马上抓住听众，往往决定整个讲话的成败。4. 观点鲜明，言简意赅
5. 生动活泼，抓住听众
即席讲话，要生动活泼，机敏引人，增强临场气氛，服务活动（会议）主旨。6. 争取有一个好的结尾
即席讲话，如能有一个好的开头，好的内容，再有一个好的结尾，那就太理想了。10.2.3 领导者即席讲话语言艺术
应注意的几个问题1. 即席讲话应具备良好的心理状态
心理状态如何，会直接关系到即席讲话的成功与否。
首先，自己应该具有自信的心理，感到这正是我要讲的题目，而且我一定会讲好这个题目。
其次，即使遇到心情格外紧张时，可采取镇定、放松的办法，精力集中，情绪放松，缓缓吸气再漫漫呼气，如此反复几次，克服紧张情绪，即使这样，也可能还会遇到突然讲不下去，忘记了下边的词，即“卡壳”现象。这时应思路先行，先想后讲，边想边讲，总揽全局，神态自然。
2. 即席讲话要做好临场准备
临场准备，可根据活动的宗旨、对象、环境等，迅速地大体上确定即席讲话的内容主干，3. 注意身份、言行适当
讲话的内容和方式要妥当
胸有成竹，随机应变
第十一章领导者的执行力
11.1.1何为执行力
1.执行
执行就是指战略转化为绩效的中间过程控制环节，它取决于四大要素。
《行政领导学》2015期末试题及答案 一、单项选择题（每小题1分，共10分，每小题只有一项答案正确，请 将正确答案的序号填在括号内】 1．道家的政治思想是( C)。 A．以德治国 B．仁政 C．无为而治 D．法治 2．一般情况下，领导幅度应以(D )为宜。 A．五五律 B．六四律 C．三七律 D．二八律 3．在领导生态系统中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用的互动关系，其中领导活动的基本关系是( A )。 A．领导者与被领导者间的互动关系 B．领导者对被领导者的作用 C．领导者与领导环境之间的互动关系 D．被领导者与领导环境之间的互动关系 4．领导关系的两重属性中，( B )占据主导地位。 A．自然属性 B．社会属性 C．权力属性 D．管理属性 5．(B )是领导关系存在的前提。 A．职位 B．权力 C．组织 D．权利 6．按决策主体的决策方式不同分类，决策可分为( A )。 A．经验决策和科学决策 B．程序性决策和非程序性决策 C．单目标决策和多目标决策 D．理性决策和有限理性决策 7．提出期望理论的是( C)。 A．马斯洛 B．赫茨伯格 C．弗洛姆 D．弗洛伊德 8．受X理论影响而产生的是(C )。
A．人事并重式领导 B．重人式领导 C．重事式领导 D．均权式领导 9．曹冲称象和诸葛亮的“草船借箭”，在思维形式上属于( A )。 A．横向思维 B．收敛思维 C．纵向思维 D．交叉思维 10.据联合国教科文组织2000年对62个国家(39个发展中国家，23个发达国家)进行的调查，( B )的国家在不同程度上开展电子政务。 A. 69% B．89% C．79% D．98% 二、多项选择题（每小题2分，共10分，每小题至少有一项以上答案 正确，请将正确答案的序号填在括号内。多选、少选均不得分） 11．下列关于冲突哪些说法是正确的(ABC )。 A．冲突发生于个人与组织之间 B．冲突是目标和利益不一致情况下发生的 C．单方面的态度和行为不构成冲突 D．冲突是一种静态的相互作用 E．冲突是在目标和利益一致情况下发生的 12．领导者的自然性影响力包括( ABDE )。 A.品格因素 B．才能因素 C．职位因素 D．知识因素 E．情感因素 13.中国古代领导思想中的民本思想主要包括(ABD )。 A．信民 B．富民 C．爱民 D．一教民 E．治民 14．领导环境的基本特征包括(ABCDE )。 A．客观实在性与部分可塑性的统一 B．多样性与类别性的统一 C．稳定性与动态性的统一 D．连锁性与定向性的统一 E．常规性与突发性的统一 15.领导者的知识素质主要包括(ABCDE )。
敬爱的王老师： 您好，请您原谅我的匆促和鲁莽，衷心希望没有打扰到您，我只是发自肺腑地想表达我对一位深通工学和管理学、身兼多职的市场营销名师的敬诚之意。 回想起我这五年来与市场营销的情缘，真是感慨不已！当我大一大二有足够的时间阅读时，我的梦想没确定，还塌陷在记者和公务员的泥沼里；当我大三大四确定我的梦想时，又忙于应对竞争激烈的初试和那死缠不退的腰肌劳损；现在当我又有时间又把病调理好时，又无奈地徘徊在市场营销的门槛，不知道能不能读我那梦寐以求的南大商学院研究生！ 再回想起前天下午我在那307复试教室充满激情但又略显鲁莽浅薄的情景，就感到羞愧难当，夜不能寐，只能凌晨披衣起床在这拥挤破旧的小旅馆给您写一封信。 我现在最大的感觉就是有愧王老师您的出席指导，至今想起，面红耳赤、冷汗直流。总结起来，犯下以下三个错误： 一、专业著作读得较少 我虽然立志学习市场营销，但所读有关市场营销专业的著作确实比较少。 我本科期间除了看过柏拉图的《理想国》、亚里士多德的《政治学》、马基雅维利的《君主论》，洛克的《政府论》，托克维尔的《论美国的民主》等十几本政治学书，以及《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》、《卓有成效的管理者》、《竞争战略》、《竞争优势》等这些基本
的管理学著作外，就只关注了曾仕强先生的《人际管理学》、《情绪管理》、《胡雪岩的启示》、《三国人物的领导艺术》、《组织行为学》、《中国式管理》、《总裁领导学》、《曾仕强点评三国之道》等各种讲座，观看了经济学家郎咸平近三年的《郎咸平说》、《财经郎眼》等节目。 而对于市场营销中《整合营销传播》、《品牌22律》、《22条商规》、《品牌之源》、《社会营销》、《水平营销》、《关系营销》、《情感营销》、《营销想象力》等著作和相关专业论文却基本未涉及。 我大学前2年的主要任务是树立终生为之奋斗、终生为之梦萦的理想，为此我把我的主要时间和主要精力都花在寻找、验证我的理想上去了。本来，我在考研期间是可以抽出一些时间来阅读营销著作和专业论文的，但是无奈我一向不善于考试，实在是不敢多分精力；再加上腰肌劳损和肩部筋膜炎还未完全康复，学习时间不但不能过于加长，而且还得每周花较多时间去专门锻炼身体，所以读书计划只能一再搁臵。 多少次我走过图书馆那一排排管理学书架都拼命忍住拿本书去 阅读的冲动，多少次我都想打乱每周每天都有任务安排的考研计划去痛痛快快地享受一下那绝妙的思想所激发的蓬勃激情。终于，我还是没忍住，读了几本，现在我依稀记得品读杰克?特劳特的《商战》和《与众不同》时那种拍案惊奇、激动难眠的情景。这两本书对我的整个人生可能都有很大影响。 二、中美企业家区别没分太清 我既然立志要读到企业管理博士，掌握公司治理规律，以当一名
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。现代领导干部的素质我认为应该从以下几个方面来理解。 一、厚德博才 “德，就是道德、品行、政治品质。”“道德，社会意识形态之一，是人们共同生活及其行为的准则和规范。”“品行，有关道德的行为。”道德是维系社会有序运行地最广泛、最深入、最坚定、最重要、最活跃、最富有生命力的力量。道德水平的高低标志着社会的文明程度和道德水平越高，社会就越文明。反之，社会就不文明甚至是野蛮。 博才，要求领导干部知识渊博，具有多方面的才能。有较高的理论、政策和文化水平，业务知识和工作能力。领导干部的主要作用，是引导、组织、指挥、协调、监督、决策。德是生命，才是灵魂。德才兼备，是我们用干部的一个标准。有德无才是庸才，有才无德是坏才，有德有才是人才。所以，我们要坚持德才兼备的标准，强调德才并重，在才相当的情况下，比较德，“以德为先”。 二、睿智敬业 聪明和傻子是一对，所谓聪明就是不傻或者不愣，睿智，则是比聪明更高一级的，是英明而且有远见，是大智慧。由领导干部的作用所决定，领导干部必须睿智。这要求领导干部要有战略思想，想问题做事情，必须考虑周全，既想到现在，又要放眼未来，精心组织，缜密部署，力争把事做得最好。 领导干部要时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，爱岗敬业，决
不辜负党和人民的重托，真正做到“为官一任，造福一方”。只要这个行业存在，有这项工作，那么它就不是无足轻重的，就是必要的、重要的。否则，说明思想上，道德上出现了问题，那是很危险的。深入群众，与群众打成一片的人，领导人民干事创业，为人民谋福利的人，历史和人民会永远铭记他的功德。相反，那些玩权术，沽名钓誉，走场作秀的人，为历史所不齿，人民会永远唾骂他。 三、清廉奉献 清廉奉献，是我们制胜的法宝。反腐倡廉，是全党，全国，全民的大事，这个问题解决不好，就很难保持社会的稳定。从全国范围看，反腐倡廉的任务依然很艰巨。高官频频落马，小官不断翻船。涉及面之广，数额之巨，手段之卑劣，思想之肮脏，无不令人触目惊心。权力是人民赋予的，是为人民服务的。贪官却用作了满足私欲的工具。如此恶性循环，后果不堪设想。我们的事业需要清廉奉献的人民公仆，而不需要骑在人民头上的官老爷。 四、胸襟宽阔、选贤任能 用人导向是最重要的导向。坚持正确用人导向，既要靠干部政策来引导，也要靠深化干部人事制度改革、建立健全科学的选人用人机制来保障。”“任人唯贤”是我党干部选拔任用的一项重要原则。在这项原则指导下，有大批的优秀干部脱颖而出，在各自的工作岗位上发挥着自己的聪明才智，为中国特色社会主义建设做出了贡献。在看到这些成绩的同时，我们也应看到仍有不尽人意的地方。如有不少贤才被搁置，没有发挥其“修身、齐家、治国、平天下”的才能，造成了
一、单选题 1、真正意义上决策与执行的分工出现在19世纪，首先发生于【军事领域】。 2、领导学的产生是【社会化大生产】的客观要求。 3、从长远来看，在综合国力中起重要作用的主导因素是政治力和【领导力】。 4、领导活动的归宿是【领导目标】。 5、领导具有双重属性，其中占据主导地位的是【社会属性】。 6、在专家式领导中“软专家’是指【擅长领导与管理的专家】。 7、道家的政治思想是【无为而治】。 8、孔子提出“人存政举，人亡政息”的名言，体现了古代领导思想中的【人本思想】。 9、权变理论的研究重点在【领导者、被领导者的行为和领导环境的关系】。 10、领导的缓冲器、替代品与放大辞理论是由以史蒂文为代表的研究者提出的具有【权变理论色彩】领导理论。 11、我国领导学发展的重要时期是【 20世纪80年代】。 12、在伯恩斯编制的测量超越型领导的问卷MLQ中，超越型领导包括三个子维度，分别是领导魅力、个性化关怀和【智能激发】。 13、下列关于权力起源的学说，除了【神权说】外，其他主张都有一定程度上的合理性。 14、在【传统社会】时期领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 15、领导权力的发展变化是与【社会发展阶段】紧密相连的。 15A、【现代社会】的领导权力是一种法理型权力。 15B、领导权力的发展变化与【社会发展阶段】紧密相连的。 16、领导体制的核心是【各级各类领导机关职责和权限的划分】。 17、一般情况下，领导幅度应以【二八律】为宜。 18、领导体制的本质属性是【社会属性】。 19、简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用【直线】组织结构。 20、【矩阵式】组织结构有利于高效完成临时性的重大攻关任务。 21、根据领导体系中各层级领导机关与领导者职责权限的集中与分散程度，我们可以将领导体制划分为【集权制与分权制】。 22、根据组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同，我们可以将领导体制划分为【层次制与职能制】。 23、根据上级机关对下级领导机关的指挥、控制方式与程度的不同，我们可以将领导体制划分为【完整制与分离制】。 24、根据领导机关中最高决策者人数的不同，我们可以将领导体制划分为【一长制与委员会制】。 25、我国领导体制最主要的弊端是【权力过分集中】。 26、在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度【呈正相关关系】。 27、领导环境发展的第一原则是【科学性原则】。 28、任务结构是指【任务的明确程度和对任务的负责程度】。 29、文化本质上是【社会活动的产物】。 30、文化的【非自然指向】主要用来说明人对自然的加工改造及其历史性成果。 31、文化中最为活跃的因素是【物质文化】。 32、领导生态中，领导活动的基本关系是【领导者与被领导者的互动关系】。 33、对于领导来说，【组织素质】是第一位的。 34、在现代社会中，一个人大约有【 90% 】的知识是在工作实践和职业学习中获得的。 35、一个人的比较稳定的心理活动的动力特征主要指人的【气质】。
曾仕强作品汇总 著作部分 一、台湾出版《改命学》 《透视灵魂看人生》 《成功的服务》 《管理哲学通论》 《时间管理》 《及时的权宜应变》 《中国人的管理观》 《三种管理思维的交错》 《现代父母宝鉴---教养子女十讲》《远离浩劫的策略》 《智慧是最大的神通》 《人类的光明未来》 《做有世界观的台湾人》 《21世纪中国人的远景》 《现代化的中国式管理》 《用心掌握未来》 《如何在36岁以前成功》 《中国管理哲学》 《中国的经权之道》
《中国的经营理论》 《二十一世纪易经管理法》《掌握中国人性的管理法》《圆通的人际关系管理法》《沟通的艺术》 《中国人你心里在想什么》《中国人你为什么这样想》《兵法与商略》 《胡雪岩成功秘籍》 《和谐的人伦关系》 《圆满的沟通》 《圆通的领导》 《老板魅力学》 《有效的激励》 《合理的应变》 《深一层了解中国人》《中国式经管的优点》《剖析三国演义的道理》《易经真的很容易》 《走进乾坤的门户》 《人人都不了了之》 《易经的中道思维》
《转化干戈为玉帛》 《人生最难得有情》 《企业新显学---中国式管理IN起来》 《修己安人的领袖魅力》 《乐天知命的无忧人生》 《胡雪岩给年轻人的启示》 二、大陆出版 《人力自动化》 《管理大道/中国式管理哲学的现代化应用》《中国是领导/以人为本的管理艺术》 《中国式团队》 《圆通的人际关系》 《管理的真相/曾仕强剖析中国式管理的特性》《在中国如何当领导》 《从管人到安人》 《领导与激励》 《总裁魅力学》 《人际关系与沟通》 《亲子关系》 《中国式管理》（《赢在中国式管理》） 《中国式管理/修订本》 《中国式管理行为》（《中国式管理行动手册》）
6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造
的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最
行政领导学 1、行政领导学的研究对象、研究内容、主要研究方法等。[了解] 答：从一般意义上说，行政领导学的研究对象是行政领导活动特有的矛盾、特点与规律。其主要内容包括： 一是行政领导活动的主体，也就是指各级各类行政领导者。 二是行政领导活动的结构，包括行政领导活动赖以展开的体制与组织形式，行政领导环境与文化，行政领导关系。 三是行政领导活动的过程，行政领导决策，行政领导选才用人，行政领导权力，行政领导方法与艺术。 四是行政领导未来发展的趋势性研究，包括行政领导效能与发展，行政领导与电子政务。 研究行政领导学的具体方法主要包括：实证研究方法，历史研究方法，比较研究方法，案例研究方法，系统研究方法，生理研究方法，心理研究方法，行为研究方法，量化研究方法等。 2、行政领导权力的作用。[掌握] 答：从行政领导权力在国家政治生活和社会管理中的作用来看，主要 有以下几个方面: （一）巩固政治统治 治的工具,因此,政府的任何行政领导权力都是为维护统治阶级的根本利益 服务的。二是政府的任何行政领导权力都是从统治阶级或全体人民的“政 治意志”转换而来的。 （二）调节政府职能的平衡 ,在某种意义上讲也是一种社会职能分工 的体现。政府的行政领导权力除了具有政治统治的作用外,还具有管理社 会、服务社会和平衡社会职能的作用。而调节政府职能平衡,始终是政府行 政权力其他作用赖以存在的基础。 （三）优化行政领导权力本身结构 （四）解决治理社会问题和推动社会的发展 理社会问题，是基于它管理社会的职能，而这一职能的 实现，是通过行政权力的行使来保证的，它为稳定社会的需要所决定。 化发展、人的素质发展，在上述每一方面的发展过程中，政府行政权力始 终起着重要的作用。 3、领导权力的制约。[掌握] 答：行政领导权力制约，从一般意义上讲，就是对行政领导权力的限 制与约束。它的特点主要表现在:首先，权力制约关系必须有两个或两个以 上的权力才能形成，单独的权力无法形成制约。其次，权力制约关系是横 向的，各种权力的地位是平等的或同层次的，而不存在隶属关系。最后， 权力制约的关系是双向的，各种权力之间的限制与约束是双向的。行政领 导权力制约的本质要求主要体现在：权力制约主体活动的独立性；权力制 约对象活动的公开性；权力制约关系的对等性；权力制约手段的强制性； 权力制约机构的协调性。领导权力制约的基本功能是对权力正常运行的肯 定和保护，是对权力偏离轨道的防范与矫正，是对权力的补充与完善。它 具体体现为权力制约的导向功能、保障功能、防范功能、矫正功能、惩戒 功能、调整功能。要对行政领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合 理的制约机制，主要体现为三种权力监督与制约机制：权力制约机制，以 权力制约权力；道德制约机制，以道德制约权力；权利制约机制，以权利 制约权力。 4、行政领导文化的功能。[掌握] 答：行政领导文化的功能：①内化功能，a、为个体行为提供理性支持， 提供判断和选择行为方式的内在依据；b、决定个体行政活动的动机和热 情。②维持功能，有助于建立和保持稳定、有序的领导环境，对于保证 领导活动的健康运转和行政组织顺利发展具有重要意义。③调适功能：a、 在领导活动中调节个体行为；b、在领导活动中催发个体行为；c、在领导 活动中帮助个体克服挫折。 5、行政领导体制的类型。[熟悉] 答：按照不同的标准可以划分为不同的类型：（1）集权制 与分权制，根据行政领导系统中各层级领导机关与领导者职责 权限的集中与分散程度，可以将行政领导体制划分为集权制与 分权制。（2）一长制与委员会制，根据行政领导机关中最高决 策者人数的不同，可以将行政领导体制划分为一长制和委员会 制。（3）完整制与分离制，根据上级行政领导机关对下级行政 领导机关的指挥、控制方式与程度的不同，可以将行政领导体 制划分为完整制与分离制。（4）层级制与职能制，根据行政组 织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同，可以将行 政领导体制划分为层级制与职能制。 6、中国领导体制的改革与完善。（结合现实情况论述中国领导 体制的改革与完善。）[掌握] 答：我国行政领导体制的主要弊端：（1）权力过分集中。（2） 组织结构的设置不科学。（3）行政领导法规的缺失。我国行政 领导体制改革的原则：（1）行政领导体制改革与社会主义市场 经济相适应的原则。（2）政企分开、两权分离的原则。（3）效 能与效率原则。（4）统一原则。（5）精简原则。（6）权责相称 原则。我国行政领导体制改革的内容：（1）按照与社会主义市 场经济相适应的原则转变政府管理模式，理清政府职能。（2） 按照统一、精简的原则构建政府的组织结构，精简机构。（3） 按照权责相称原则确定职权体系，理顺职权关系。（4）按照政 企分开、两权分离原则建立新型的政企关系，实行政企分开。 我国行政领导体制改革的建议：（1）实现行政领导权力划分的 科学化。（2）建立合理的政府组织机构，实现行政领导机构设 置和人员编制的法制化及其运行活动的程序化。（3）建立高素 质专业化的政府公务员队伍。（4）实现行政领导行为方式、方 法及手段的现代化。（5）努力树立良好的政府领导形象。（34-36 页） 7、行政领导关系中领导者角色的特征。[熟悉] 答：领导角色的特征：1、导向性，领导角色的主要特征是 率领和引导下属朝着一定目标前进，即发挥导向性作用；2、服 务性，领导角色的服务性特征，不仅要求领导者全心全意为本 群体成员服务，而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利 条件来实施领导；3、感染性，领导者的领导效力，不仅取决于 权力的运用、才智的发挥，而且领导者的一些习惯、嗜好也会 在群众中产生很大影响。领导角色的感染特征，一方面要求领 导者必须敏于行、镇于行、善于行；另一方面也要求领导者时 时努力提高自己的索质，借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、 组合力和向心力。4、非我性，领导者要想胜任领导角色，必须 首先完成自我的超越。领导角色要求他在才能、气质、作风等 方面，都必须超过以往的“自我”，不断进行自我完善和提高， 对领导过程中的各种情况做出科学的反应。5、多重性，领导角 色的本身，是一个“角色丛”:当他与下属成员发生联系时，他 的角色是“领导”;当他与其他社会成员发生联系时，他的角色 是“公民”；当他与上级发生联系时，他又成为“被领导者”。 每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要 求。10、行政领导关系与行政领导体制的关系。 8、行政领导关系与行政领导体制的关系[掌握] 答：行政领导关系与行政领导体系存在着密切的关系，一 方面，行政领导关系不受行政领导体制的影响而在各种体制下 普遍存在并发挥作用；另一方面，行政领导关系又常常在成熟 的行政领导体制下受到基本的框定，反过来，行政领导体制也 受到行政领导关系的影响。但从根本上说，行政领导关系是行 政领导体制的源头行政领导体制是行政领导关系的权威表现形 式。行政领导关系是解决很多领导问题的根本所在。 9、行政领导个体素质的主要内容及其作用。[熟悉] 答：行政领导个体素质的主要内容：一、政治素质。主要 体现在：1、政治理论；2、政治知识；3、政治观念和政治意识； 4、政治理想与政治信念； 5、政治态度和政治立场； 6、政治作 风；7、法律修养；8、政治阅历和政治经验；9、政治技能与艺 术。 二、道德素质。主要包括：1、事业心和使命感；2、进取 心；3、胸怀宽阔；4、公正；5、自身廉洁。 三、能力素质。主要包括：1、政治能力；2、科学决策能 力；3、选才用人能力。；4、计划规划能力；5、组织协调能力； 6、沟通与人际交往能力； 7、控制与自控能力。； 8、应变与解 决复杂矛盾的能力；9、开拓与创新能力；10 、学习能力。 四、知识素质。主要包括：1、宽广的知识面；2、熟悉现 代管理知识；3、一般的科学知识；4、本职专业知识；5、丰富 的社会实践知识。 五、健康的心理素质，主要包括：1、乐观的情绪；2、坚 强的意志；3、广泛的兴趣；4、开朗的性格。 行政领导个体素质的作用：1、行政领导素质是一种重要的 竞争力。二十一世纪竞争空前激烈，而各种竞争归根结底是人 才的竞争，更是领导人才的竞争，领导人才的素质高低关系到 我国改革开放和社会主义现代化建设事业的兴衰成败以及我国 在全球竞争中的地位。 2、行政领导素质是一种重要的领导力。领导力是在领导活 动中领导者影响被领导者所产生的作用和结果的叠加。而要达 成既定目标，优化并提高领导力，就要求领导者必须具备优秀 的领导素质，如树立先进正确的价值观，具备渊博的学识，以 及娴熟的领导艺术等。 3、行政领导素质是形成优化高效领导班子的基础。集体领 导是现代领导活动的一个显著特点和基本规律，任何领导集体 都是由若干领导者个人组成的，只有个体的领导素质达到良好 状态并在个体之间形成优化组合，才能从根本上保证领导集体 的整体优化高效。 10、行政领导群体结构的内容。[掌握] 答：行政领导群体结构的内容：1、年龄结构、知识结构与 智能结构。（1）年龄结构，是指一个行政领导群体中不同年龄 成员的比例构成及相互关系。（2）知识结构，是指在一个行政 领导群体中，不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合状态。 （3）智能结构，是指一个行政领导群体中，不同智能优势的人 才个体的构成比例及其相互关系。2、心理素质结构，主要是指 一个行政领导群体中，不同气氛、性格的成员的构成比例及相 互关系。（1）气质，是指一个人比较稳定的心理活动的动力特 征，也是人在心理活动和外部动作的进程中表现出来的某些关 于速度、强度、稳定性等方面的心理综合特征。（2）性格，是 指一个人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式，也就是一 个人表现在态度和行为上的比较稳定的心理特征。行政领导群 体的心理素质结构应当是成员在气质和性格上能够互补的合理 结构群体。 11、领导行为四分图理论。[熟悉] 答：这是美国俄亥俄州大学提出的一种领导方式理论，又 称俄亥俄模式。他们从两个维度即“关心人”（关怀维度）和“关 心组织”（结构维度）研究领导行为。1、“关心人”的领导方式， 是指领导者注重与下属建立互相信任的人际关系，尊重下属的 意见，鼓励和支持下属的工作，关心下属的生活等等。2、“抓 组织”的领导方式，就是以工作为中心，指领导者注重工作的 组织和计划，明确规定员工的工作职责，建立明确的组织形态、 信息沟通渠道、工作目标以及工作程序方法等等。 关心人和关心组织虽然是互相独立的两种领导行为维度， 但领导功能的两个维度并不互相排斥，它们可以任意搭配。 12、理性决策模型、有限理性决策模型、渐进理性决策模型。[掌握]87-89 页 答：理性决策模型受传统的经济学理论“经济人”的假设的影响，认 为决策者应该具备绝对的理性，拥有完备的知识和掌握充分的决策信息， 能够设计所以的备选方案并预测所有的决策后果从而求得最优方案。它的 基本内容是：1、决策者面临一个既定的问题; 2、引导决策者做出决定的各 种目的，价值或目标是明确的，并且按重要性排序；3、决策者能，寻找到 所有的决策方案;决策者能准确预测每个方案的后果并按优劣排序；4、决 策者能正确地选择最优方案，从理想的角度来看，理性决策模型的确很科 学，但是，在复杂的社会生活中由于受各种现实条件的限制，理性决策模 型并不能确保以纯理性的方式来进行决策，但它可以帮助我们发现限制决 策的主要障碍，帮助决策者更为清晰地回应决策环境的限制。 有限理性决策模型：是美国管理学家赫伯特西蒙在对传统的理性决策 模型进行批判的基础上提出的一种比较符合实际的模型。西蒙认为，现实 生活中决策者的理性是界于理性和非理性之间的有限理性，他们的价值取 向和目标是多元性的，由于每一项决策的制定，都要受到决策者主观条件 和特定的客观条件的影响与限制，因此经常处于变动状态而且表现出冲突 特征。西蒙认为，决策不可能达到一种理想化的模式，而只能在现实中追 求有限理性，他提出用满意原则代替最佳原则，并认为决策研究不仅应注 重结果，更应往重过程，并提出决策过程可分为情报活动，设计活动，抉 择活动，审查活动四个阶段。 渐进决策模型：美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆针对传统理 性决策模型的缺陷，建立了一套有特色的渐进决策模型，其特点是:摸着石 头过河，走一步，看一步;渐进主义，积小变为大变，稳中求变。推行渐进 决策的原因是:现实政治是渐进的，很难有大的变革; 技术上的困难及现行 政策的巨额成本决定决策是渐进的。林德布洛姆认为政府决策目标是逐渐 明确的，是在现有的政策基础上根据以往的经验在决策过程中，把现有的 方案同以往的政策进行比较，然后不断地对决策进行补充和修改。渐进决 策的过程实际是不断地摸索和实验、不断地学习和反馈、不断地协调和调 节的一个稳健的连续决策过程。渐进模型要求政府在制订政策的时候不要 好大喜功，在决策目标尚未明确之前，先制定和实施与现实政策能够连续 的大致方案，然后在摸索前进的实施过程中逐渐明确目标。这一模型一方 面具有灵活性和现实可行性，但同时又失之于保守性，不适应剧烈变革的 社会。 13、现代行政领导决策的程序及主要方法。[掌握] 答：现代行政领导决策的程序主要包括以下环节：（1）发现问题。（2） 确立目标。（3）拟定方案。（4）分析、评估与优选。（5）决策的实施与反 馈。现代行政领导决策的主要方法有：1、头脑风暴法：在会上可以自由畅 想随心所欲地发言，不受限制;无批评原则，对他人的任何发言、见解和意 见不做反驳和否定的判断; 欢迎与会者杨所欲言，多提意见或建议，多多 益善; 充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益; 与 会人员地位相同不分尊卑，有同等的发言权; 禁止会上私下交谈，以防止 受他人的意见相左，破坏个人独立性。2、德尔斐法：有如下特点，（1）意 见具有独立性。（2）匿名性。（3）多轮反馈沟通。(4)预测结果的量化特 征。3、鱼缸法：鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行 决策的方法。运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，通过某个中 心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故得名“鱼缸 法”。4、模拟决策法：模拟决策法是人们为取得对某种客观事物的准确认 识，通过建立一个与所番要研究和领导的关系系统的结构、功能相似的模 型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果 进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据。5、决策树法：“决策 树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点（常用方块 表示)、方案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点(常用 圆点表示)、概率枝(常用细线表示，每条概率枝代表丫~种自然状态)、结果 点(收益值或损失值)几个关键部分组成。决策树分析步骤为：（1）绘制决 策树图；（2）计算收益期待值；（3）修枝。
《行政领导学》知识要点 绪论 1.什么是行政？ 简述：行政是政府对范围内的社会和个人提供保护和服务的组织活动，是行动中的政府。精要：行政是国家的组织活动。 2.什么是领导？ 简述：领导是领导者通过人格力、之都力，对被领导者团体作引导、组织、控制，使团体行为更加统一、有效，以达到团体及个体目标的全过程。有实质（阶级性）、类型 （党政军民学和思政）之分。 精要：领导是领导者率领追随者实现目标的过程。 3.什么是行政领导学？ 简述：行政领导学是以行政学和领导学为研究领域，探讨政府部门和社会公共机构的领导者进行领导活动的规律和特点，并借此提升领导力、培养领导者的科学。 精要：行政领导学是研究公共机构中领导活动规律的科学。 4.什么是公共行政？ 简述：公共行政是政府行政部门的公共财货与服务的生产为主要内容的公共政策的形成与执行的活动过程。 精要：公共行政是社会公共机构向全社会提供的公共服务。 5.公共行政的变化： （1）领域扩大化：党政军民学、生老病死残、吃穿住行乐 （2）主体多元化：政事社团企（立法、司法、行政） 6.公共行政的特质： （1）与政治密不可分（2）受法律规章制约（3）有权威强制手段 （4）重权力制约监督（5）具无偿普惠特点（6）求公平正义目标 7.行政领导学研究方法——强调实践性 （1）从实际出发（2）解决现实问题（3）探索理论创新 第一章领导工作是科学与艺术的统一 1.行政领导的总体要求 （1）政治上的坚定性（2）战略上的前瞻性（3）决策上的民主性 （4）操作上的可靠性（5）制度上的完整性（6）目标上的普惠性 2.行政领导的要素： 行政领导的主体、客体、方法、目标等。 主要：领导者、追随者、领导环境。 3.领导能力 思维（开放、务实）——决策（民主、科学）——表达（适合、共识）——指挥（组织、执行）——科技（手段、运用）——业务（管理、专业）。 4.领导与管理之间关系 （1）管理的发展：原始社会的集体领导——奴隶与封建社会的专制领导——资本主义社会科学管理——社会主义的服务宗旨。 （2）现代管理三阶段：科学管理（泰勒）——行为科学（马斯洛）——丛林体系（社会系
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案例分析 领导方法与领导艺术 领导方法： 定义：在领导主体的领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段，办法和程序的总和。是领导主体的思想方法和工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。 特征:1目的服务性2客观真理性3多层次性4动态变异性5具体相关性 重要性：1领导方法是有效地完成任务的桥或船2在社会主义现代化建设的新的历史时期，领导方法具有更为重要的意义 常见的方法和艺术：个人形象塑造1具有个人形象意识2对塑造领导者良好的个人形象的主要含义有一个明确认识3读书交友行动反思 权利实施方式一。处事的方法与艺术：1善于授权，不干预下一层次的事2不能颠倒工作的主次，要善于弹钢琴二。激励下属积极性的方法和艺术：1目标激励2抓住优势需要来激励下属的积极性3重点激励先进分子的积极性4正确运用强化手段，合理修正员工行为5建立良好的上下级关系三运用时间的方法和艺术：1ABC时间管理分类法2集中使用时间3时间管理记录统计法四开会的方法与艺术：1端正的会风主持会议的要领计算会议的成本 公共形象的树立：1领导者的主要工作不外决策和用人2进入决策与用人的实际操作阶段，领导者应对决策对象有十足把握3通过决策用人而树立良好形象的动机和效果统一。 常见的领导方式：集权式，分权式与均权式的领导方式强制命令式，自由放任式与教育激励式的领导方式重人式，重事式与人事并重式的领导方式 领导艺术的特点： 1.创造性。领导艺术能以不断的创造力给人以美感。一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。 2.科学性。领导艺术是建立在领导科学的一般原理、原则和方法基础上的。 3.灵活性。领导者要根据不同的情况，审时度势，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理随机事件。 4.实践性。单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。 实际工作中的领导艺术： 1.用人的艺术 （1）善于发现人才 发现人才，首先要有爱才之心，爱才的思想基础是尊重知识，尊重人才，是领导者应有的思想品质。如果领导者嫉贤妒能，惧怕比自己能干的人，就有可能压抑、埋没人才。其次，要善于发现那些崭露头角的小人物。因为这样的人勇于创新，思想新颖，需要引起重视，注意在实践中考察他们的潜力，创造环境，大胆启用。 （2）善于使用人才 善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人，更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学、富于创新精神的人安置到重要岗位上。领导者切不可瞻前顾后，优柔寡断，惧怕舆论，而将用人的视线仅转向于没有争议，或争议很小的人身上，这样势必压抑或浪费人才。 （3）善于团结人才 团结人才，最重要的是要造一种民主、团结、融洽、活跃的气氛。这就要求领导者善于
第一章领导学的基本原理与发展历程 一、领导的含义 领导是由特定组织中的领导主体，根据领导环境和领导客体的实际情况，确定组织目标，并通过示范、说服、命令和合作等途径获取和调动各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标的行为互动过程和强效社会工具。 这一含义包括五种要素： 1．领导主体。领导主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的个体或群体。领导主体是领导活动的发动者和组织者，是领导活动得以开展并取得成功的核心力量。 2．领导客体。领导客体主要包括领导者的下属和部分领导相对方，是领导活动的执行者与作用对象。领导目标的实现，有赖于领导主体和客体之间的密切合作与良性互动。 3．领导目标。领导目标是领导活动的方向，是实现组织绩效的基础性因素。 4．领导手段。领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及激励和调动下属的方式方法。 5．领导环境。领导活动是在具体的组织环境和社会环境中展开的，既包括宏观意义上的政治、经济、文化环境，也包括微观意义上的组织环境。领导主体通过把握、利用和改造领导环境，实施领导活动，实现组织目标。 二、领导与管理 管理是与领导含义最接近、关系最密切的社会行为。科学地辨识二者的关系有助于更加清晰地认识领导的本质，规范领导的职能，确保领导活动的顺利进行。 1．领导与管理的联系 （1）领导的产生源于管理活动的需要。 （2）领导和管理具有较强的相容性和交叉性。 2．领导与管理的区别 领导是从管理中分化而来的，同时也具有管理所不具备的一些特点。这些特点主要体现为以下几点： （1）战略与战术的区别。领导侧重于重大方针的决策，着眼于通过一定的领导手段实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，着眼于规范和引导下属完成管理任务。 （2）宏观与微观的区别。领导注重长期和宏观规划，不排斥带有一定风险性的战略；管理强调一定时间范围内微观上的具体工作的执行，追求合理性和可行性，希望降低甚至排除风险。
行政领导学基础试题及答 案 Prepared on 24 November 2020
试卷代号：1185 中央广播电视大学2009—2010学年度第一学期"开放本科"期末考试 领导学基础试题 2010年1月 一、名词解释{每小题5分，共20分) 1．领导授权 2．一长制 3．领导素质 4．头脑风暴法 二、单项选择题{每小题1分，共10分，每小题只有一项答案正确.请将正确答案的序号填在括号内) 1.在现代社会中，一个人大约有( )的知识是在工作实践和职业学习中获得的。 A. 50% B. 70% c. 90% D. 60% 2.首先提出正式群体和非正式群体分类的是 ( )。 A.马斯洛 B. 梅奥 c.弗洛伊德 D.赫茨伯格 3.通过指挥渠道来协调组织内部的关系属于 ( )。 A. 纵向协调 B. 内部协调 c.上行协调 D.下行协调 4.权变领导理论的研究重点在( )。
A. 领导者的个性特质 B. 不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响 c.领导者的影响力 D. 领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 5. 领导体制的核心是 ( )。 A. 组织结构的设置 B. 各级各类领导机关职责与权限的划分 c.领导层次与幅度 D. 人事制度 6.文化本质上是 ( )。 A. 历史的产物 B. 环境的产物 c.人类精神力量的产物 D. 社会活动的产物 7. 不属于渐进决策模型的特点有( )。 A. 最佳原则 B.积小变大 c.稳中求变 D.渐进主义 8. 在领导者影响力的构成中，占主导地位、起决定性作用的是 ( )。 A.强制性影响力 B.权力性影响力 c.自然性影响力 D.个人魅力