特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水
星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。
丰田公司的采购策略分析
一.对供应商的要求：
丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。
这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。
二.与供应商之间的关系模式：
丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。
丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。
这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。
这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。
三.给予供应商帮助，实现双方的共赢：
为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法：
1．一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。
2．采用多种方法来帮助供应商改进绩效。
（1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进；
（2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流；
（3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验；
（4）直接派出高级经理到供应商处任职；
（5）丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货；
丰田的供应商由于具有更多的用户，在为其他客户的合作中能够吸收更多的技能，也会促进丰田的发展。这样反复循环，丰田和其他汽车制造商之间的距离越来越大。
作为一个全系列车型的生产商和市场的领导者，其生产能力必然要适度过剩，以利用这种富余的生产能力威慑其他试图向它挑战的企业。相应的，也必然要求其供应商也同时有富余的生产能力。丰田鼓励其供应商向其他企业供货以充分利用这种过剩的生产能力。
丰田除了在自己本身的系列采购外，也常从独立系和其他系的供应商采购产品，这主要是为了获得最新的产品技术和制造技术。
四.优势分析：
以上要求及做法不仅提高了供应商的生产效率，满足了丰田公司的采购要求，更确立了两者之间互信合作的稳固关系，实现了双方的共赢。
五.劣势分析：
该合作体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，但正是由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附，很可能造成汽车生产技术再升级的缓慢。
福特公司的采购策略分析
一.福特公司的主要采购策略:
1.最初的汽车零部件自制策略
在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
2.目前的全球资源配置战略
目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。
二.福特公司和供应商之间的关系：
美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。
目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
三.优势分析：
目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率；对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。
四.劣势分析：
福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费；福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约了福特的发展，造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商
而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。
福特公司与丰田公司之间的对比分析
一、两者与供应商的关系：
丰田与其供应商建立的是一种密切的互信合作关系，同时丰田给予供应商以帮助，从而实现了两者的全面双赢局面。福特刚开始与供应商之间的关系存在一定的问题，后来进行了一系列改变，实行了与丰田类似的合作模式，成功的实现了其生产效率的提高和成本的降低。
但丰田的种种采购模式的起用起步较早，各方面措施相对福特而言更加全面，其胜在了先机之上，丰田与供应商的合作模式可以说是一种很好的创新，给其他汽车公司提供了一种先进的借鉴模式，福特在这一方面与丰田的可比性较小。
二．对两者的原材料采购分析：
丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于原材料的及时运达，改措施有效地提高了丰田公司的生产效率。福特目前采用全球资源配置战略，该战略使福特获得了集一流质量、最低成本和最先进技术于一身的提供者，是一个具有可观效益的配置战略。总之，在原材料采购方面两者各具特色，在现代日益竞争激烈的国际市场条件下，各品牌汽车公司也在不断地借鉴各自的优良模式，从而实现自身生产效率的最终提高。
丰田公司的采购策略分析（主要针对供应商） 一.对供应商的要求： 丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。 这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。 二.与供应商之间的关系模式： 丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。 丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。 这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件
供应商之间的信任和合作。 这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。 三.给予供应商帮助，实现双方的共赢： 为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法： 1．一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。 2．采用多种方法来帮助供应商改进绩效。 （1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进； （2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流； （3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验； （4）直接派出高级经理到供应商处任职； （5）丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货；
福特汽车供应链案例 案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里?塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里?塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里?塔凯想起了首席执行官雅克?纳塞（Jac Nasse最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为 3.9％）有稳步的上升趋势。公司的 卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1, 770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D ?发动机首次质量研究中质量提高幅
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。公司的
福特的供应链战略案例分析 一、写作目标 通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。 二、立场陈述 通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。 三、决策选项 1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。 2、依然按现行的供应链经营企业。 四、决策标准 1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美 国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场 被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。加之发展中国家和工业化国家都 意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个 产业还面临这生产能力持续过剩的问题。 2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本 的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的 途径。 3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程， 以实现成本的大幅度降低。公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单 到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多 填缩减至15天以下的目标。福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素 所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善 物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。 五、证明建议使用的选项 1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时 间（模式比较如资料1）。 2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用
案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里?塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里?塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里?塔凯想起了首席执行官雅克?纳塞（Jac Nasser最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢？公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为3.9%）有稳步的上升趋势。公司的卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1，770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D ?发动机首次质量研究中质 量提高幅度最大的汽车制造商（位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑）。在新成立
丰田公司简介 TOYOTA 丰田公司 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名 噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOT在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTAS产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市（豊田市,Toyota City），是日本的爱知县的城市之一。 福特公司简介 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历 史始于上个世纪初，凭着创始人亨利?福 福特标识 特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公 司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星
（Mercury）、马自达 Mazda）、沃尔沃（Volvo）（已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购）轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业一福特信贷（Ford Finan cial），全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌 Quality Care 。 丰田公司的采购策略分析 一?对供应商的要求： 丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离米购。 这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。 二?与供应商之间的关系模式： 丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。 丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织一一协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部 件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部 件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。 这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。
丰田公司简介 丰田公司 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市(豊田市,Toyota City)，是日本的爱知县的城市之一。 福特公司简介 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利·福 福特标识 特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水
星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。 丰田公司的采购策略分析 一.对供应商的要求： 丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。 这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。 二.与供应商之间的关系模式： 丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。 丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。
特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水
星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。 丰田公司的采购策略分析 一.对供应商的要求： 丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。 这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。 二.与供应商之间的关系模式： 丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。 丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。
这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。 这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。 三.给予供应商帮助，实现双方的共赢： 为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法： 1．一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。 2．采用多种方法来帮助供应商改进绩效。 （1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进； （2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流； （3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验；
福特汽车公司供应链管理报告 写作目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式。 立场陈述：仿效戴尔支持使用“虚拟整合”技术 原因：支持虚拟整合，可以积极利用技术来减少流动资金和库存过期。节约供应链中的各种成本，从而提高公司的利润，增强公司的竞争力。 决策选项：1：支持虚拟整合，对基础性业务进行变革，由推动式转向拉动式； 2：保留现有供应链系统，排斥戴尔的“虚拟整合”思想。 决策标准：1：适应汽车行业的发展 2：使供应链更加流畅 效仿戴尔的“虚拟整合”的论据： 1：全球汽车市场竞争激烈 美国三大汽车制造商目睹了它们本国市场被本土、丰田等外国汽车的扩张所侵蚀。 而发展中国家也都鼓励发展和扩张本国出口导向型汽车产业,这使的全球汽车产业面临着生产持续过剩的局面。而互联网技术的迅猛发展，将不可避免的促进全新业务的盛行，所以福特应该从根本上重新设计它的供应链和其他活动，不然就会有被甩到后面的危险。 2：戴尔的“虚拟整合” 戴尔用“虚拟整合”积极利用技术来减少流动资金和库存过期，使得它们的供应链更加的流畅，走在了同类公司的前面，为公司创造了大量的利润,这也为一些企业指出了一条明路。戴尔近五年平均收入增长率每年为55%，而福特只有6%。 3：福特已有尝试，成效显然 福特于96年发布了内联网，第二年将内联网扩展到组织边界之外，形成了外联网，
这样福特就具有了企业对企业的电子商务能力，福特和克莱斯勒及通用汽车开发了汽车交易网。公司相关人员开始对戴尔、思科模式进行思考，在98年底福特的利润突破69亿美元，销售利润稳步增长。 放弃仿效戴尔“虚拟整合”的原因： 1：新技术的发展将促进全新业务模式的盛行，在如今全球汽车行业生产过剩的情况下，如何利用新兴信息技术来改变同供应商的交往方式就显得尤为重要，不然就会落后，虽然可能因为汽车产品的固有复杂性，使汽车业务变得复杂，但不可否认仿效戴尔的“虚拟整合”将减少流动资金和库存过期。福特的汽车交易网就是一个证明。2：互联网的应用加强了信息与设计的协调能力，改变了以前由于历史原因形成的供应链复杂冗沉的现象，改善供应商的质量，增强供应的柔性，同时也考虑到了供应商的生存能力。 使用“虚拟整合”技术的缺点： 1：供应链网络及其他因素的复杂性逐渐凸显，很难确定过程再造的适宜和可行范围。缺点1的证据：现在供应链基础在很多方面都是历史的产物。随着公司的逐年成长，供应链基础也在不断发展。在复杂的业务关联网络中，福特有好几千家生产物料供应商，福特选择供应商的主要依据是成本，但对整个供应链成本却很少考虑，对处理如此庞大的供应商网络的复杂性也很少考虑。 2：销售模式精简，导致员工失业 缺点2的证据：使用“虚拟整合”技术，福特销售模式更加专业，也更加复杂，无形中对公司职员的素质提出了更高的要求。同时也消减了销售网络的冗余，使得同等量的工作需要的职工数量减少，使的公司裁减员工，迫使部分员工失业。 行动计划的目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式，从根本上重新设计供应链和其他活动。 短期行动计划: 积极利用技术来减少流动资金和库存过期。 长期行动计划: 利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式，以便能够在正确的时间和正确的地点像消费者提供正确
福特的供应链体系 一. 福特公司的主要采购策略 1.最初的汽车零部件自制策略 在上世纪90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率达到30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。 2.目前的全球资源配置战略 目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。 二. 实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键 能力，提高竞争优势。 三.生产方式：由精益生产向模块化生产发展 福特对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。 四、与供应商关系 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。 五、福特的信息流 福特汽车公司提出“信息就是战略资产”的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥有4000多条世界范围的专用电讯线路。该信息系统将7个设在不同国家的设计中心联网，组成“福特全球设计室”，一方面共享设计信息，同时用以指导制造、管理、营销等环节。福特的2000-C3P计划，即CAD、CAE、CAM、PIM 并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内的集成，无论是其设计人员、工艺人员或是供应商，都能在任何时间、任何地方得到所需的数据，工作小组可以在一定的形式下并行地工作。 优势： 1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势。 2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。
丰田公司的供应链管理模式 摘要：继美国的福特汽车公司之后，日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些，以加深对丰田供应链的理解。 关键词：TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为：利润=（售价一成本）×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2.1概况 丰田的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”.车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂，由数以千计的零部件组成，这些部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。 2.2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流” 丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则： (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民，积极推进海整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公。司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、JIT生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了"即时到位"的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为"丰田生产方式"另一大支柱的"准时化生产"体系。喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"just in time"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Just in Time"这一理念的具体体现。