预习章节内容记录
预习章节：第2章
记录时间：2015/4/8
记录人：李淑铮说明：本文主要贯穿导读中的内容，其中的红字部分，为此次预习过程中未涉及的问题，请各位在书中自行寻找答案，谢谢！
预习内容：
第二章组织影响和项目生命周期
2.1 组织对项目管理的影响 P20
组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，
会受到不止一个组织的影响。
组织文化与风格的内容包含什么？组织沟通讲了什么？P20-21
组织是对实体（人员和/ 或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组
织已经形成自己独特的文化。共同经验包括（但不限于）：
●共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
●规章、政策、方法和程序；
●激励和奖励制度；
●风险承受能力；
●对领导力、层级体系和职权关系的看法；
●行为准则、职业道德和工作时间；
●运营环境。
在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。
组织文化是一种事业环境因素P21
组织结构是一种事业环境因素
组织结构包含哪几种？这几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征是什么？表2-1 P22
组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征
重点记忆和理解图2-1 图2-2 图2-3 图2-4 图2-5 图2-6 P22－25
职能型特点：优点：它是按专业级别划分的，有明确的上下级关系。缺点是：沟通困难，效率比较低下。
矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵型特点：优点是：还是按照专业划分的，效率稍微有所提高；缺点是还是受部门的制约
平衡矩阵特点：设有专门的项目经理的，但还是按照专业划分的，上下级不明确，受部门的制约
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
项目型组织是按照项目划分的，有明确的上级，项目设有部门并且问题上报给PM
联络员和协调员是什么概念和区别？出现在哪种组织结构中？
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。
项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。
联络员是职能型；协调员是弱矩阵型结构
组织过程资产的内容？P27
1.流程与程序；
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
启动和规划
○指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
○特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
○模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。
执行和监控
○变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
○财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；
○问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；
○组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安
全要求）；
○确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
○风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和影响矩阵；
○标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。
收尾
○项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）。
2. 共享知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：
配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准；
财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；
问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
以往项目的绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。
事业环境因素的内容？P29
事业环境因素包括：
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。事业环境因素包括（但不限于）：组织文化、结构和治理；
设施和资源的地理分布；
质量标准和工艺标准；
基础设施（如现有的设施和固定资产）；
现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；
人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；
公司的工作授权系统；
市场条件；
干系人风险承受力；
政治氛围；
组织已有的沟通渠道；
商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；
项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）
2.2 项目干系人与治理
干系人包括？
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响
项目干系人的一些举例：发起人，客户和用户、卖方、业务伙伴、组织内团体、职能经理以及其他干系人
项目、项目团队和不同干系人之间的关系？图2-7 P31
识别干系人的作用？
在整个项目生命周期中，识别干系人是一个识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。
干系人可能积极或消极地影响项目目标，相关举例？
以下是同学自由发挥：
积极的，比如我们的技术优化配置了，可以节约成本，提高利润
发起人，说不干了就不干了
钉子户和房地产开发
客户突然要求缩短工期，我们就要多花钱
项目经理的重要职责（关于干系人）？P32
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道
什么是项目治理？项目治理框架中的主要内容包括什么？P34
项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付
包括的内容有：
项目成功标准和可交付成果验收标准；
用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程；
项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系；
项目组织图，其中定义了项目角色；
信息沟通的流程和程序；
项目决策流程；
协调项目治理和组织战略的指南；
项目生命周期方法；
阶段关口或阶段审查流程；
对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程；
保证内部干系人遵守项目过程要求的流程
什么叫项目成功？P35
项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功。
项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目
2.3 项目团队P35
项目团队中的角色有哪些？P36
项目团队的两种基本组成方式？P37
目团队的两种基本组成方式：
集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚，团队成员专注于项目目标。
兼职团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作，一边在项目团队从事项目工作。职能经理控制着团队成员和项目
资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。
2.4 项目生命周期P38
通用的项目周期结构是什么？通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平？图2-8
项目生命周期的特征
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构（见图2-8）：
启动项目；
组织与准备；
执行项目工作；
结束项目。
图2-8通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平
通用的生命周期结构具有以下特征：
成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图2-8所示。
图2-8中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位，例如，在生命周期很早的时点就配备全部人员。
变更和风险随时间的变化曲线？随项目时间而变化的变量影响图2-9
图2-9随项目时间而变化的变量影响
风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低（见图2-9）。
在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图2-9表明，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
项目阶段的概念？所有的项目阶段都具有哪些类似特征？图2-10 单阶段项目的例子P41
阶段与阶段分为哪两种关系？图2-11 图2-12 P42－44
阶段与阶段的关系有两种基本类型：
顺序关系。在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-11的例子中，项目的三个阶段完全按顺序排列。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。
交叠关系。在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-12）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
预测型生命周期的概念是什么？有什么特点？图2-13 预测型生命周期的例子P44
预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
项目启动时，项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品（及相关可交付成果）交付计划，接着通过各阶段来执行计划。应该仔细管理项目范围变更。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。
以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。
即使采用了预测型生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。先编制一份高层级的概要计划，再随新工作的临近、资源得到分配，针对某个合理的时间段编制更详细的计划。
图2-13预测型生命周期的例子
适应性生命周期的概念是什么？有什么特点？P46
适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需时间和资源是固定的。虽然早期的迭代更多地聚焦于规划活动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程。
以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
迭代和增量型生命周期的概念是什么？有什么特点？P45
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重
复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品.
以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。
预测型生命周期、迭代和增量型生命周期和适应型生命周期的区别
预测性生命周期在生命周期的特点是的尽早时间确定项目范围及所需的时间、成本。可以采用这种生命周期的项目应该具备如下特点：项目成熟、项目的规模较大（甚至很大），项目的可交付成果描述清晰，团队有较为丰富的类似项目经验，或者整批一次性交付产品有利于项目干系人。瀑布模型是预测型生命周期的典型代表，预测型生命周期是目前大型复杂项目的较为成熟的项目生命周期模型。
迭代和增量型生命周期的特点是，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动。采用迭代和增量型生命周期的项目特点是项目复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足。新产品研发项目经常使用迭代和增量型生命周期。适应性生命周期（变化驱动方法或敏捷方法）的特点是，应对大量变更、获取干系人的持续参与。与迭代和增量生命周期的不同是，适应性生命周期迭代很快、所需的时间和资源固定。采用适应性生命周期的项目特点是，项目需求和范围难
以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。例如看重客户体验和感受的软件开发项目。
项目部周生产例会纪要 时间: 2014-3-24 地点: 项目会议室 与会人员:见会议签到表 主持人:张健 张健: 本周工程进度有些缓慢,本周雨水较多,是原因之一；施工队的劳动力不足，施工安排不合理也导致了工程进度缓慢，下周必须加班加点，五栋 房子的垫层混凝土浇注必须完成。现场文明施工，安全防护，外架有所 改善，但仍达不到项目部要求，为迎接公司检查本周前必须达到项目部 要求。 上周完成情况: 别墅：1.基础定位放线完成。 2.土方开挖完成1/2。 3.土方回填完成1/4。 商业街1-4号楼：1.基础定位放线完成2/3。 2.土方开挖完成1/2。 3.土方回填完成1/3。 李海明：本周施工进度未按上周计划完成，未达到项目部要求，会后要按项目部要求在2天内完成。别墅土方开挖必须完成，争取尽快把处理完成。彭庆华：现场仍然有工人吸烟，安全帽带不系，如再发现将给予经济处罚；现场临边要即使防护，脚手架要超出施工作业面，安全网挂好，架子工在搭 架子时要系好安全带；塔吊在调运过程中要听从指挥，严禁违章作业。廖银：现场材料要及时清理，模板、木方、钢管要码放整齐，拆掉的扣件，螺帽及时清理，禁止乱丢；材料进场，卸车要快；材料计划按规定提前申报。朱凯：本周质检过程中发现，部分钢筋帮扎不到位，保护层垫块漏放，钢筋拉钩未按规范放置；模板平整度不和要求，已发整改单。希望以后严格控制。周洪波：别墅土方尽快挖完，否则影响下一步施工。 王平兵：本周公司将到我项目部检查，各部门作好迎检工作，现场工作要按部就班进行，不能因为迎检而影响现场正常施工。目前已施工到一层，现场 要加强安全管理，不能违章作业，高空作业要系好安全带，作好防护， 临边洞口要及时封堵。现场文明施工要改善，材料有些混乱。进度要按 计划执行，滞后的要加班赶上来。 中铁五局建筑公司仁怀碧桂园项目部 2014-3-24
项目策划书会议纪要 篇一：项目策划书会议纪要 弋阳高铁广场项目经理部办公室XX年10月1日弋阳高铁广场项目项目管理策划书编制 会议纪要 （二〇一四年十月一日） XX年10月1日，弋阳高铁广场项目组织项目领导班子，各部门负责人及相关管理人员召开了弋阳高铁广场项目项目管理策划书编制启动会议，会议纪要如下： 1、会议确定了项目管理策划书编制原则、范围和要求。 2、按照公司文件要求，结合项目情况，拟定计划书编制提纲。 3、由公司分管领导进行管理交底工作 4、各职能部分分工合作，按照提纲要求。在10月6日前完成项目管理策划书编制。 抄送：项目部各部门 弋阳高铁广场项目经理部办公室 XX年10月1日印发 篇二：项目策划会议纪要模版 项目策划会议纪要 篇三：项目启动会议纪要模版 A产品项目启动会议纪要 篇四：项目管理专题会议纪要
篇五：安保体系策划会议纪要 安保体系策划会议纪要 时间：XX年4月4日 地点：施工现场会议室 出席：韩德银、张建伟、陈坤、卢文云、周松林、宋学标、王彦韬、谈宏堃、郁春、 张海宝、王旭东、孙浩月、叶永康、倪国祥、陈竹晨、赵丞杰、吴俊伟、张文娟；记录：张文娟 内容纪要： 今天，我们进行安全生产保证计划及安全生产策划，根据公司沪建股七司（XX）全质字第29号文件《关于全面推行上海市施工现场安全生产保证体系标准》的通知规定，我们从~要素逐一确定。 管理职责：安全管理目标 （1）因工死亡事故为零；（2）较大火灾、爆炸、管线、设备、交通、卫生防疫、物损、职业危害、环境事故等为零；（3）根据建设部“JGJ59-XX检查标准”要求，检查评定达标，具体指标为通过安全生产保证计划的内审。安全管理组织：项目经理是现场安全保证体系第一责任人，具体管理组织人员为：项目经理、项目工程师、施工员、技术员、资料员、材料员、机管员、各专业分包队伍。各人管理职责和权限如下：
9 .3.2 查看过度分配的资源 资源所分配的工时大于排定工作时间内所能完成的工时量时，就会出现资源过度分配的情况。在着手解决资源过度分配问题之前，应首先查看过度分配的资源或任务。 1. 使用【资源工作表】视图查看产生过度分配的资源 在Project 2010中，可以在【资源工作表】视图的【过度分配】域中查看过度分配的资源。在【资源工作表】视图中，在工作区插入【过度分配】域，该列的单元格中为【是】的资源就是过度分配的资源。 【例9-10】在【房屋保险理赔处理2】项目文档中，使用【资源工作表】视图查看过度分配的资源。 (1) 启动Project 2010应用程序，打开项目文档【房屋保险理赔处理2】，在状态栏的视图方式区域中单击【资源工作表】按钮，切换至【资源工作表】视图，如图9-27所示。 图9-27 【资源工作表】视图 (2) 选中【标记】域并右击，从弹出的快捷菜单中选择【插入列】命令，在弹出的列表框中选择【过度分配】选项，如图9-28所示。 (3) 此时即可添加【过度分配】域，在【过度分配】域对应的单元格中出现【是】的资源就是过度分配的资源，如图9-29所示。 图9-28 插入新列 图9-29 查看过度分配的资源 在【资源工作表】视图中，系统以红 色显示过度分配的资源，在【标记】域中显示资源过度分配的标记，将鼠标指 针移至该标记上，将显示提示信息“此资 源过度分配，应该进行调配。”
图9-30 【资源使用状况】视图显示过度分配资源 图9-31 【资源图表】视图显示过度分配资源 2. 使用【级别】组中的功能按钮查看产生过度分配的任务 在【甘特图】视图中，打开【资源】选项卡，在【级别】组中单击【下一个资源过度分配处】按钮，可以逐一查看所有的过度分配的任务。 【例9-11】在【房屋保险理赔处理2】项目文档中，查看过度分配的任务。 (1) 启动Project 2010应用程序，打开项目文档【房屋保险理赔处理2】，切换至【甘特图】视图。 (2) 选择标识号为1的任务，打开【资源】选项卡，在【级别】组中单击【下一个资源过度分配处】按钮，系统将自动选择标识号为21的任务，在【标记】域中将显示红色的人形图标，表示该任务为过度分配的任务，如图9-32所示 (3) 继续单击【下一个资源过度分配处】按钮，逐一查看所有过度分配的任务，如图9-33所示。 图9-32 以红色人形图标显示过度分配的任务 图9-33 查看过度分配的任务 在【资源使用状况】视图中，系统也是以红色显示过度分配的资源，并在【标记】域中显示过度分配标记，如图9-30所示；在【资源图表】视图中，可以以图表的方式显示过度分配的资源，在图表中将以红色显示图表的过度分配情况，如图9-31所示。
项目部会议纪要 项目部即项目管理组织是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。下文是项目部会议纪要，欢迎阅读! 项目部会议纪要一 工程名称：光福镇拆迁安置小区一期A区 记录人：周海明 组织部门项目部 出席对象项目部、班组 主持人许明明 会议时间20XX.7.15 会议地点项目部会议室 参会人数9 会议签到： 会议内容： 1、决议安全监督检查由原先的每月一次增加到每月两次。
2、安全方面：工地已陆续进入部分新员工，强调好交通安全同时，现在要做好回执，一开始就让他们养成好的习惯。 3、解决需要协调的有关事项; 4、其他有关事宜。 项目部会议纪要二 李总在工地现场组织会议，具体的内容如下： 一、安全 1、现场安全用电现场所有用电设备必须连接好使的漏电保护器，不准私接乱接。 2、机械设备的检查保养及使用塔吊司机每日必须检查塔吊的作业情况，包括钢丝绳是否有断股的，塔吊节螺丝是否松动及有无开焊现象，塔吊司机必须按照操作规程进行作业;后台搅拌机定专人使用及保养;架子工在搭设跳板前需检查跳板的完整情况及安全性，对不合格的跳板要挑除不准使用， 3、脚手架水平网及立网要维护到位，水平网要绑扎牢固，脚手架里排杆与墙的空档处要全部维护，立网维护高度要超出作业面1.5m。 4、安全管理人员加强事中检查，做好事前安全交底，对于现场瓦工及木工作业所存在的不安全的情况要详细交代清楚，如木工的高空坠物隐患。 5、现场管理人员要为各作业班组创造一个安全的作业环境。
二、工程质量 1、砂浆及混凝土强度表面观看没有问题， 2、砌筑及混凝土工程表观质量差，有漏振及蜂窝麻面现象，砌筑的水平灰缝不顺直。 3、地沟盖板的水平标高控制的不到位，(由于混凝土零星多次作业完成) 4、控制好商混的标号，认真检查进场的商品混凝土的标号等级不能用错。 5、现场监理自检报检制度，各班组作业完成自检合格后交由项目对应管理人员检查验收，验收合格的进行下道工序。 6、做好对各工种的技术质量交底工作 三、技术 1、由于工程繁杂变化颇多，对于变更的信息均汇集到技术员处，由技术员统一向放线员造价员及各班组长作出通知。 四、物料的使用 1、现场回填土前坑内有没清理干净的模板条及木方，木料堆放不整齐。 2、回填土工程完成后将现场的道路用碎砖铺一铺。 20XX-6-10 项目部会议纪要三
第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望
建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核
检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业
《项目管理手册》宣贯会议纪要 会议时间：2011年12月2日 15:00 会议地点：徐州公司二楼会议室 与会人员：钱军锋、蒋楠、李刚、王晴、孟文岗、史言贺、倪亮、杨孔展、高涛、马怀浩、胡凯、王云飞、马毅、涂琨 会议主持：钱军锋 会议主题：项目管理、戴明环、项目管理手册详解 项目调试人员需要理性的把握自我、发展自我、完善自我、超越自我，这是未来公司发展的原动力，同时也是公司个性、文化和核心竞争力的培养过程。我们常常看到一些曾经优秀的公司往往由于项目管理不善而兵败如山倒，或如潮水般涌来又迅速消退，留下永久的遗憾。徐州华恒需要一批优秀项目主管的诞生与成长，而这诞生与成长的过程，其实就是提升自身学习能力和掌握学习方法的过程。“只为成功找方法，不为失败找理由”应成为项目调试人员的警语。按照董总指示，现组织项目部调试人员参加本次会议。 一：了解项目与项目管理 1：项目定义 项目是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 讲解：项目就是定好时间解决问题 包含以下三层含义： 1.1项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 讲解：科技项目与临港项目都具有特定的环境与要求 1.2利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 讲解：调试人员的数量、物品的库存与采购能力、生产能力、有限的预算等等 1.3任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求 讲解：譬如试焊件数量、焊缝要求、可焊率安全系数、环保噪音、生产节拍等等要求 2: 项目的基本特征 2.1项目是一项一次性的任务 讲解：结果是不可逆转的，无法重新开始。 2.2项目都具有详细而明确的目标 讲解：具体表现在技术协议或合同 2.3项目有明确的范围
第10章项目沟通管理 一. 识别干系人 1. 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3. 识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4. 识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5. 干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6. 干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型 7. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1. 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3. 规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4. 规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5. 通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6. 潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。 7. 用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8. 沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9. 沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10. 沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1. 发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2. 发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3. 发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4. 发布信息输出：组织过程资产（更新） 5. 信息发布技术：发送-接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望 1. 管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 2. 管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过
会议纪要 主题：关于加强信息化项目过程管理的沟通会议 日期：2016-5-23 16:40-18:00 参与人：软件开发部 张三、李四 一、会议主题及定位 为了完善信息化项目管理，加强项目过程管控，建立统一的汇报机制，特组织召开此次会议。通过项目管理统一模板（EXCEL）实现项目全过程管理，其中包含前期需求调研、方案分析设计、方案开发测试、项目实施及交付等全过程管理。 二、项目管理具体要求 1.项目管理过程 迄今为止，部门所有项目必须按照项目管理模板要求统一管理，从项目需求接收到项目立项、需求调研、需求方案设计、方案开发、系统测试、项目实施、项目交付等所有项目建设过程均须纳入统一管理范围。 2.项目管理内容 项目管理内容涵盖项目基本情况、资源配置、成本分析、需求变更、阶段汇报、风险预测、质量分析、现场实施、问题清单、项目交付等所有项目关键管控点。（具体可参考项目管理模板） 3.项目汇报机制 定期汇报：每周五须须将项目进展情况通过OA通知到项目组、承建方、运营方、用户方的相关领导及同事。
?阶段性汇报：根据项目实际进展情况，项目阶段性成果须通过OA留言或项目进展模块，通知到项目组、承建方、运营方、用户方的相关领导及同事。 4.项目衡量标准要求 在项目管理内容填写过程中，可定量衡量的内容必须定量填写，无法定量衡量的内容须有具体的定性描述性标准。 5.项目定义 立项的或者任务周期超过一周的工作任务，都按项目管理的方式进行过程管控，按项目管理统一模板统一管理。 6.其他说明 ?项目管理模板中涉及到很多页签，大家在日常汇报及发送时，须单独将每个页签作为一 份文件进行单独发送； ?项目管理过程中，须将项目各个阶段的任务落实到时间、具体人，其中人员包括运营方、 承建方、用户方、外包方等。 ?常规性日常工作可按问题清单或工作日志形式管理工作过程。 三、现阶段在建项目管理 本周开始部门所有在建项目按上述要求进行管理。目前在建项目根据模板内容分别补充整理，并于5月24日下班前完成提交，其中包括： 项目名称项目现阶段项目后续计划整理人 资产管理系统平台选型阶段暂定在OA平台建设资产管理系统，借鉴简谱 资产系统，与开发确认个性化开发工作难度 及工作量，5月24日完成 张三 CRM项目方案开发阶段按计划6月底完成开发及功能测试，7月进 入项目实施阶段 李四 GSP项目项目实施阶段静态数据收集及正式环境部署阶段，按计划 5月底完成项目实施 王五**平台企平台选型阶段目前已初步选定两家供应商并完成招标文件张三
工程项目会议纪要模板 会议纪要应当是行政机关制定和发布的特殊的规范性文件,只能或只应提供处理问题的原则和方法,不宜对具体问题作出最终规定或实体决定,具有抽象性。下文是工程项目会议纪要模板，欢迎阅读! 工程项目会议纪要模板一会议时间：xx年x月x日九时至十一时 会议地点：荣成港华三楼大会议室 出席人： 会议目的：总结指出施工中出现的问题并进行解决。 富尔监理吕工发言： 0xx年监理工作主要内容 1、进行施工现场的质量、进度、投资和安全管理。重点以人员管理为主导，充分调动施工单位管理者的积极性，强调施工单位管理者的重要性。 、根据工程情况定期组织召开监理例会。通过例会进行隐患分析，使每名与会者了解问题出现的原因，可能产生的后果及解决的办法，拓宽管理人员的视野，分析及借签已发事故存在的共性特点，以便于和利于在今后燃气施工过程中避免和杜绝因施工质量引起的各类事故的发生。 、20xx年度针对施工质量、安全、进度、资料上报情况
将通过联系单和通知单的形式进行督促管理，对于质量管理较差，严重影响质量安全的项目进行直接通报和罚款。 0xx年监理工作重点要求 审核确定施工单位的资质： 1、单位资质：最新的营业执照，施工资质，最新的安全生产许可证，压力管道安装许可证，PE管施工专项资质，从事城镇燃气管道施工的企业应取得GB 类GB1级别(从事PE管施工的应取得GB1 PE专项的资格) 审核确定施工人员的资质 1、项目经理：注册的二级及以上市政公用工程建造师执业资格，并持有有效的安全生产考核合格证(B证)。 、现场负责人：必须由单位进行授权，了解港华技术管理要求，能对现场进行有效管理的人员。 、PE焊工、电焊工上报最新的资格证，建议港华统一发放上岗证，新入职的焊工需进行考核，考核合格后方可进行上岗操作。 、安全员每个项目须确立，明确其职责，此安全员应具有安全员上岗证，对于现场的安全进行及时的检查与督促。 参与20xx年燃气施工的施工单位，以上资料于20xx 年6月5日前整理完毕，加盖单位公章，报监理进行审核。 加大对施工组织设计的重视
某生物质热电有限公司 工程部会议纪要 时间：年12月3日下午15：30-16：30 地点：二楼接待室 与会人员： 主持人： 记录： 主要会议内容： 一、每星期五上午9：00召开部门例会，汇报本周工作情况及下周工作计划。 二、专业工作分工如下： XXX ：负责土建及总平面管理 XXX：负责电气、自动化控制及电力上网系统对接 XXX：负责汽机及辅机（含循环水系统） XXX：负责锅炉及上料系统、DCS系统 XXX：负责化水及取水系统 XXX：负责热工仪表及烟风除尘 三、项目管理分工： 根据现阶段项目管理工作内容成立项目组和项目小组进行横向协调。 综合计划控制组：组长XXX，副组长XXX 负责人员、设备、材料、资金、信息、生产准备、技术管理、项目管理等综合计划控制工作和各项目小组协调工作。 下辖项目小组： 1. 进度控制及培训小组：组长XX 负责对一级、二级、三级进度计划进行监控，完成每周、每月工作计划，形成设计交付、资料互提、设备到货、催交验收等分项工作计划；确保进度控制目标实现；负责培训策划管理工作。 2. 生产准备小组：组长XXX 负责对生产准备进行筹划、编写生产大纲和人员需求计划。 3. 设计管理小组：组长XXX 负责设计方案审查、技术资料收集、方案提供、方案优缺点识别、方案确认、实施监控。（当前重要工作：上料系统、取水工程方案确定） 4. 采购招标小组：组长XXX
负责采购技术文件提交审查确认；资料互提确认；设备到货催交、验收、安装、调试等工作的进度、质量、信息管理工作。做好设计成品中设备编码与设备厂商设备编码的统一协调工作，做好固定资产管理，建立台帐及固定资产退税要求的有关技术文件的同步准备工作。 5. 合同管理及资金计划小组：组长XXX 负责资金计划、应收应付台帐建立、合同范围、接口管理、招标及合同签订过程管理。 6. 投资控制小组：组长XXX 负责工程预算审查、总体投资控制。 7. HSE小组：组长XXX 负责HSE体系、制度建立，现场实施监察。 8. 外围协调小组：组长XXX 负责项目报建协调、设计联络、厂商协调。 9. 日常信息小组：组长XXX 负责当日现场施工动态，设计交付、设备采购、到货动态、信息采集及反馈。保证信息完整、准确、及时。 各项目小组组长制订本小组管理细则，各专工作为各项目小组成员，完 成本专业在项目小组中规定的工作。 四、会上还对相关的具体工作进行了布置。 1. 各专业施工阶段质量控制按专业监理细则流程和要求进行管理，设计成品、设备采购及监造、调试阶段质量控制应结合各专业特点，由专业工程师编写质量控制计划，明确质量责任人、质量控制点和质量检查标准。 2. 重大技术方案要经过专业小组内部讨论，公司进行审查。 3. 各专工要编制专业管理细则，要对本专业设计、采购、催交、施工、验收、调试负责，发现问题要及时预警提出，采取预防纠正措施。 4. 各专业之间要加强横向协调联系，关心上道工序和下道工序的工作，相互预警提醒，查漏补缺。 5. 安全方面：要求尽快建立安全网络，同监理及施工方定期召开安全例会，定期进行安全检查，杜绝重大伤亡事故发生，达到“事故零目标”。 6. XXX要把部门内勤、文件编号归档、信息分类、检索、传递、利用、文案工作及岗位职责中所提到的其它各项工作做好。 7. 各小组工作内容可依工程建设需要进行增补、调整；各专工工作内容中包含部门领导临时交办的其它工作。
边上的数字表示活动的持续时间(天)。活动EH 最多可以晚开始（）天而不影响项目的进度。由于某种原因，现在需要同一个工作人员完成 BC 和 BD ，则完成该项目的最少时间为（）天。 A.0 B.1 C.2 D.3 A.11 B.18 C.20 D.21 关于风险的叙述中，不正确的是（）。 A. 风险是可能会发生的事 B. 风险会给项目带来损失 C.只要能预测到，风险就能避免 D.可以对风险进行干预，以期减少损失 某软件项目的活动图如下图所示，其中顶点表示项目里程碑，连接顶点的边表示包含的活动，边上的数字表示活动的持续时间（天），则完成该项目的最少时间为（）天。活动BC 和BF分别最多可以晚开始（）天而不会影响整个项目的进度。 A.11 B.15 C.16 D.18 A.0和 7 B.0和 11 C.2和7 D.2和11
则完成该项目的最少时间为（）天，活动BD最多可以晚开始（）天而不会影响整个项目的进度。 A.15 B.21 C.22 D.24 A.2 B.3 C.5 D.9 在项目初始阶段，软件开发首先需要( ) 。 A.理解要解决的问题 B.确定解决方案 C.确定参与开发的人员 D.估算开发成本 软件项目管理所涉及的范围覆盖了整个软件 ( ) 。 A.开发过程 B.运行与维护过程 C.定义过程 D.生存期 下图是一个软件项目的活动图，其中顶点表示项目里程碑，连接顶点的边表示包含的活动，则里程碑 ( ) 在关键路径上。活动GH的松弛时间是( ) 。
A.B B.E C.C D.K A.0 B.1 C.2 D.3 下图是一个软件项目的活动图，其中顶点表示项目里程碑，连接顶点的边表示包含的活动，则里程碑（）没有按时完成会影响整个项目的讲度。若活动0+2完成后, 停止3天才开始活动2+6，则完成整个项目的最少时间是（）天。 A.1 B.2 C.3 D.4 A.53 B.55 C.56 D.57 通用的风险分析表应包括（）。 ①风险问题②发生的可能性③影响的严重性④风险预测值⑤风险优先级 A.①②③⑤ B.①②④⑤ C.①③④⑤ D.①②③④⑤ 以下关于项目估算的叙述中，不正确的是（）。 A.在项目估算中，需要估算的项目参数包括项目规模、开发软件所需的工作量、项目持续时间和成本 B.由于专家判断受到差异性和主观性的影响，以及对当前数据依赖性的影响，用专家判断方
项目评审会议纪要 会议时间：XX年11月6日星期四9:30-10:40会议地点：***主持人：**参会人员：**记录人：**会议主题：对***项目的初步评审以及下一步工作安排会议内容：XX年10月29日至XX年10月30日，考察小组对***公司”及该公司负责的**项目”进行了考察。 会上考察小组对考察结果进行了汇报，与会人员在听取了汇报后针对考察结果以及合作的可能性进行了讨论，形成了阶段性的意见。 现将会议的有关内容纪要如下：一、程世洋展示ppt，做汇报工作1、***公司基本情况(1)公司情况简单介绍注册资本：两千万元(XX 年03月17日，未有相关验资报告)。 股权结构：***，出资1950万元，持股97.5%，项逢保出资50万元，持股2.5%。 (根据*总介绍，项总股份代持)。 法定代表人：***(实际控制人)。 法人治理：公司领导层意见不一，公司副总和x水有董事长意见相左，公司精神面貌不佳，但是公司x总有改革的想法(改组管理，减少副总，增加部门经理的权利)。 公司目前为四级建筑开发资质，准备升三级。 公司曾在XX年***人杂志第二页进行宣传，在销售中心，有*总与***市领导、***街道办领导的合影。 (2)***与****的关系**公司与浙江省***实业集团实际上并无关
系。 x水有与项逢保之前为合作关系，后项逢保撤资去宿迁，公司名义上保留股份。 (3)亿和丰达与山河置业的关系周楼嘉苑之前全部为山河置业的项目，后转于亿和丰达亿和丰达与山河置业关系待查。 (4)亿和丰达香格里拉项目介绍据介绍香格里拉项目为当时亿泰集团与亿和丰达合作开发，现项目已完工，x总在香格里拉有两套房产及十余套车库，据介绍估价为800万左右。 香格里拉项目：报表收入5875万，税金1000万左右，支出5000万左右，不知名占有5500万左右。 (分析所得)2、***项目基本情况(1)项目地理位置***北路，***汽车站。 (2)项目性质属于城中村改造项目周楼嘉苑项目为北辛街道周楼区域城中村”改造一期工程。 该工程共占地71.4亩，总投资6.9亿元，涉及居民326户、1158人。 共建设11层的居民楼14栋，建筑面积12.6万平方米，722户，其中回迁安置面积5.6万平方米、460户，可安置周楼居全部和岳庄部分居民入住。 北辛街道在市城改办的直接领导下，在市土地局、规划局、建设局、财政局和建工局的关心支持下，按照滕国土挂牌字(XX)第1号出
全面项目管理》第十章沟通管理 图10-1 描述了以下几个主要过程的纲要： 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第 3 章项目管理过程详细地阐述。 沟通的通用管理技术技巧(见 2.4.2 部分)跟项目沟通管理有关(但并不等同)。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如： 发送者-接收者模型( sender-receivermodels)--反馈环，沟通阻碍等。 媒体选择( choiceofmedia) --什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。 书写文体( writingstyle )--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。 陈述技巧(prese ntati on tech niq ues)--肢体语言(bodyla nguage)，视觉辅助工具的设计(desig no fvisualadS 等。 会议管理技巧( meetingmanagementtechniques)--准备议程表，处理冲突。 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应
项目会议纪要
项目会议纪要 时间：2018年6月25日 地点：项目部会议室 主持人：何向阳 参会人员：详见会议签到表（附后） 一、项目经理何向阳： 1、安全方面： （1）项目各班组应加强施工通道的管理，加强安全意识，对 班组工人进行班前教育，施工作业期间工人必须行走安全通 道；杨文金班组本周开始对1#、2#楼一层至地下室及2层以 上的安全通道外的垂直楼梯进行焊接钢架封堵； （2）对各个楼层的过道及其他通道进行标识标牌上墙，通往 安全通道的标识应定间距、合理规范的粘贴在墙上，以此达到指引作用；同时各个楼层分区域的粘贴安全标语，达到安全警示作用； （3）现场所有机电班组负责的区域，应对所有楼梯平台进行 临时照明的设置，对原土建方需要修复或整改的临时照明进行整改； （4）机具使用方面，因雨季到临，现场各个班组应加强安全
管理工作，严禁使用不合理的线缆、工具进行施工；另应防止 现场因天气炎热导致流汗造成触电事故的发生，安全责任重于 山，各个班组应格外重视安全管理工作，避免造成不必要的损 失； 2、材料方面： （1）现场各个班组在进行材料采购前应根据现场实际需求进 行下单，严禁各个班组采购过量材料造成材料未使用完毕，堆 积于各个楼层，加强材料管控；对零星材料进行分类，将可二 次使用的材料与不可使用的材料进行分堆；需做到工完场清； （2）雨季到来，各个班组应加强材料管理；对临边材料进行 挪动堆放位置，堆放至不易受潮部位，底部垫高处理，堆放整 齐，并采用彩条布等材料进行遮盖，防止材料受潮，影响材料 质量，否则产生相关质量问题有相关责任班组负责； （3）现规定，各个班组提材料采购计划必须遵从每周一次一 提的原则，对提出的材料计划需要根据现场实际需求进行核 对，对不按实际情况、不按时提出材料计划的班组，项目将不 予采购材料；对到场材料各个班组应管理好； （4）现场各个班组积极配合项目完成现场材料的统计工作， 材料统计必须遵从分楼栋、楼层、区域、部位、规格型号的使 用情况进行统计；
第10章项目管理和优化本章关键词 项目（Project） 项目管理（Project Management） 计划评审技术PERT 最早开始时间（Early Start Time ）最早结束时间（Early Finishtime ）最迟开始时间（Last Start Time ）最迟结束时间（Last Finishtime ）时差(Time Difference) 关键工序(Critical Procedure) 关键路线(Critical Path) 总工期(Total Time Limit for A Project) 工期—资源优化(Time—Resource Optimization) 时间成本优化(Time Cost Optimization)
互联网资料 http:// https://www.doczj.com/doc/b56785537.html,/public http：// https://www.doczj.com/doc/b56785537.html, https://www.doczj.com/doc/b56785537.html, 10.1 项目管理概述 项目管理普遍存在于社会经济生活中，2010年上海将要举办的世界博览会就是一项宏伟的项目，为了保证此次世博会的成功举办，就要在场馆、交通设施、通讯等一系列方面进行周密的规划和建设。从企业开发一个新产品、一个管理信息系统的实施，到我国发射的载人宇宙飞船、长江三峡工程的建造，所以项目管理涉及社会的方方面面。 10.1.1 项目 1. 项目的概念 项目可定义为一种一次性工作，在规定时间内，在明确的工作目标和有限资源下，由专门组织起来的人员共同完成的。从上述定义中，项目至少包含以下四个基本要素： (1) 项目是由一系列具体工作所组成； (2) 项目是一种一次性或临时性的工作； (3)项目都有一个明确的目标； (4)项目受各种有限资源的限制。 项目可以是一项建设工程，例如航天载人工程、北京电子对撞机工程、上海中环线工程。也可是科研课题，例如研制禽流感疫苗、开发一项系统软件。这些项目都有一个明确、清晰的目标，要求在预定的时间内完成，在有限各种资源的约束条件下，将参与项目的有关人员组织、协调起来，以完成这些项目。 2. 项目的类型 在社会经济生活中，项目普遍存在，依据不同的标准，可将项目划分为以下几种类型。 (1) 按项目所涉及的行业，可将项目分为科研项目、教育项目、农业项目、工业项目、社会福利项目等。科研项目包括基础研究、应用研究和开发研究项目。教育项目可以人才培育、教育基地的建设、教材的编写等等。农业项目包括良种的改良和培育、农业机械化的实施、水利设施的建造等等。工业项目可以是工厂的改扩建、设备的生产或改造、新产品的开发。社会福利项目可以是建造一所医院，开办一所福利院等。 (2) 按项目涉及的各种资源的规模，又可将项目划分为大型项目、中型项目和小型项目。大型项目一般涉及的人、财、物巨大，所需投入的资源多，花费的时间长，有时甚至要动员整个社会的资源，项目才能完成，例如二弹一星、南水北调等等。小型项目所需的人、财、物相对要少很多，完成的时间短，在一个企业内部就可完成的。 (3) 按项目的复杂程度，可将项目划分为复杂项目和简单项目。简单项目涉及的部门少、所需的各种
（黑体、小二）XX会议纪要 项目名称：黑体、小四编号：LHHY-001 会议主题：楷体、小四、1.25倍行距 会议地点：楷体、小四、1.25倍行距 会议日期：楷体、小四、1.25倍行距 组织单位：楷体、小四、1.25倍行距 会议主持：楷体、小四、1.25倍行距 参会人员：见附件会议签到表 主送：楷体、小四、1.25倍行距 抄送：楷体、小四、1.25倍行距 会议内容： 正文：仿宋、小四、1.5倍行距、首行缩进。 以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。 以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。 以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。以下文字用于排版占位，请用项目正文替代。 一、标题一：仿宋、小四、加粗、1.5倍行距 （一）标题二：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 （二）标题二：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 1.标题三：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期应 以实际会议纪要内容进行填充替换）。
2.标题三：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期应 以实际会议纪要内容进行填充替换）。 (1)标题四：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期 应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 (2)标题四：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期 应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 ①标题五：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后 期应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 ②标题五：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后 期应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 标题六：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 标题六：仿宋、小四、1.5倍行距（此部分文字用于填充占位，后期应以实际会议纪要内容进行填充替换）。 记录人：宋体、五号 签发人：宋体、五号 备注：上文为会议纪要整理者对会议内容的理解和记录，会议参加者如对所记录内容有不同意见请于收到本纪要后48小时内书面提出，否则视为本纪要通过了各方的书面确认。
会议时间：年月日点分 会议地点：德昌瑞园二标段项目部会议室 参加人员：详见签到表 会议主题：项目部成立动员大会 主持人：许峰 会议内容： 1.项目部成立管理领导小组，许峰任项目经理，技术负责人：黄敏，施工 管理：谢松辰、胡学美，质检员：贾万文，安全管理：潘福生、向飞， 材料管理：胡佳爱，造价管理：韩文峰，电工：丁继勤，门卫：宋文宙，资料员：彭波、徐静。 2.安全生产重于泰山，必须常抓不懈。要将安全责任逐级落实到人。要尽 快落实项目部的安全警卫工作，并尽早建立全方位的监控系统。 3.要全面推进本项目标准化建设。要求全体员工必须尽快进入较色，把来 自各个项目的优秀文化、管理体系提炼升华，凝聚具有特色的星辰管理 新文化。全面推进项目部、各分部标准化建设，为后期施工打造坚实的 基础。 4.建章立制。项目部要在最短时间内，汇编德昌瑞园项目各项管理制度， 完成并符合本项目实际切实可行的管理的新思路。在较短时间内形成一 个良好的工作氛围。 5.全体参建员工要紧紧围绕项目全面建设增强凝聚力，提高执行力，提高 工作主动性和责任心，做真正一流员工，充分利用干好德昌瑞园项目这 一平台，为开拓湖北建筑市场奉献智慧和力量。
会议时间：年月日点分 会议地点：德昌瑞园二标段项目部会议室 参加人员：详见签到表 会议主题：施工进度计划安排 主持人：许峰 会议内容： 1、前期管理资料：施工企业及各分包单位资质、人员资质、开工报告、 施工组织设计、各专项方案及时报监理部审批。 2、桩基现已开始进行人工挖孔施工，桩位存在偏差的要及时进行校对修 正，护壁砼不得采用石粉，井点降水直接抽排出排水管内，避免水在场内不断循环。 3、边坡支护已分包给荆州城建单位，要尽快签署安全生产协议。 4、现场配电严禁违规操作，施工围挡及时全面封闭，进入施工现场必须 佩带安全帽。 5、建立健全门卫制度，谢绝无关人员进入施工场地，来往车辆人员要进 行登记手续。