当前我国医院管理发展趋势]
时间: 2002年04月07日
随着我国经济和社会的发展,群众医疗保健需求的持续增长,社会对医院的期望上升,必然推动医院服务功能与任务逐步扩大,由此带来医院管理内容、管理方法以及管理手段等一系列的变化。研究分析医院管理发展趋势,有助于管理者自觉遵循事物发展方向,促进管理工作。
当前,我国医院管理具有如下一些趋向。
一、规划决策社区化
社区是社会的缩影,是人们生活生产的基本场所。医院规划决策社区化是医学发展社会化与医院管理分级化的必然结果。
随着医院模式的转变、医院服务功能的扩大,使得医院与社区的结合更为紧密。医院以社区服务为原则,积极参与社区初级卫生保健工作,已成为现代医院的一个重要标志。
医院发展方向、发展规模、发展重点等一系列重大管理问题,不仅受到社区经济和社会发展的制约,而且受到社区行政管理组织的制约。因此,要充分听取社区组织对规划中重大问题的意见。这样,才能使医院发展规划切实可行。
二、管理职能分离化
医院作为社会大系统中一个具有特定功能的子系统,其管理不仅要依靠自己的力量,还需要社会大系统中的其他子系统的参与,才能取得最佳的社会效果。
目前,由于种种原因,医院办得“小而全”,承办管理着许多与社会其他部门相重叠的生产或服务性事业。如药品制剂、水电安装、基建维修、绿化清扫和食堂幼托等,使医院成为“社会型医院”。造成医院管理工作中医疗业务与非医疗业务混杂,增加了管理工作难度,既不利于管理者集中精力抓好医疗卫生的质量管理,也不利于办好非医疗服务事业。
因此,随着商品经济以及社会服务其他子系统的发展完善,那些非医疗卫生技术服务工作将从医院管理中分离出去,由社会来承办与管理。
三、信息管理自动化
信息管理自动化是医院管理现代化的重要环节。随着医院信息量的不断增加,对信息的处理光靠手操作、大脑记忆的传统方法已不适应医院发展的需要。因此,医院管理迫切需要使用电子计算机这一先进的自动化信息处理手段来处理各种信息。不仅提高工作效率,而且使信息管理走向系统化和科学化,促进医院管理变“静态管理”为“动态管理”,提高管理水平。当前,电子计算机已应用于医院管理,随着计算机软硬件技术的进一步发展,计算机用于医院信息管理的范围将进一步拓展,不仅用于一般统计,还将广泛用于
病案、药库、财务、人事、器械以及质量管理等诸多方面。
医院信息管理广泛应用电子计算机,应该统一规划、分期实施、统一型号、配置软件。这样,易成网络,便于扩充。
四、管理手段法制化
医院管理从“人治”走向“法治”,是社会主义法制建设的组成部分,也是医院管理改革的重要内容。加强医院法制建设,对提高医院管理水平,促进医学事业发展有着十分重要的作用。
医院与社会存在着广泛的联系,医院管理离不开医院的外部环境。如医院经济投入、人才来源、用水用电、急救的交通与通讯等医院正常运行的社会保障措施。因此,医院制度化、法制化可以使医院复杂的社会关系成为稳定的法制关系,医院正常的运行有法律保障。
医疗工作直接关系到人的生命安危与身体健康,医务人员与病家之间有着特殊的社会联系。因此,应对医务人员和病家的权利与义务从法律上加以确定,使医疗工作从道德规范上升到法律规范来加以管理。特别是随着医学科学技术的高度发展,如器官移植手术的实施,试管婴儿的诞生,“安乐死”的提出等,都给伦理道德、价值观念、传统观念、甚至社会关系提出了许多新的挑战。因此,应当用法律的形式来为器官移植提供更多的材料来源,正确的划分人体实验的非界限,适时解决“安乐死”等问题。如果这些问题得不到法律上的解决,不仅阻碍医学的发展,还会带来许多新的社会问题。
五、管理人员职业化
内行管理是管理成功的基础条件。医院管理者应该是医院管理的内行,医院管理应是一种专门的职业。只有这样,才能真正提高医院管理水平。
近几年,我国医院管理队伍充实了一大批医疗业务技术骨干,对提高医院管理水平和促进医院建设起到了重要的作用。但是,并没有解决内行管理的问题。因为医疗技术与医院管理是两个不同的专业,医疗方面的内行并不等于医院管理工作的内行。从总体上看,我国医院管理队伍的现状与提高医院管理水平的需求很不适应,其突出表现为:大部分管理人员没有经过医院管理知识的专门学习和培训,缺乏科学管理知识与能力;相当部分管理人员是医疗业务的尖子,医疗业务与管理工作双肩挑,不能集中精力搞管理;一部分管理人员并未将管理作为一种稳定的职业,工作经常处于不安心状况。
随着医院管理要求的不断提高,必须要改变管理队伍的现状,管理人员将逐步走向职业化。医院管理逐步成为一门独立的专业。管理者必须经过医院管理专业的专门学习与培训;医院管理工作将逐步成为一种社会职业,出现一大批医院管理的专门人才,专门从事医院管理工人作。
企业的大框架 一、经营和管理 管理:使资源的运用规范(社会相关约束)、高效。或通过规范化高
经营就是确定一个方向,描绘一张蓝图,设定一个愿景,进行资源取舍,约定一个边界,就是画一个框。 管理就是按着既定的方向前进,按着蓝图进行建设,在约定的边界内,高效规范利用资源或取得资源,确定阶段性目标,达到目标,实现愿景。愿景开始发生变化,新一轮开始。 最典型的例子:毛泽东是经营者,周恩来是管理者。 在另一层面,周恩来是经营者,其他一些人是管理者。 企业经营管理活动层级 二、企业的愿景 一些企业觉得提出愿景很难,如果消除了顾虑,任何一个企业都可以很顺利地提出切合自身的愿景,即便不提也会实质性地存在着。如:企业长期生存下去。成为区域性口碑最好的企业。成为区域内这个行业规模最大的企业。成为某领域一家绿色企业等。 有些企业虽然没有提出来,但其行为和一些说法,其实已经把愿景表现出来了。 755曾一直将自己作为最好的军用电池企业来做,产品成本很高,
优先保证质量,采取质量一票否决等。 环宇电源,长时间将企业作为动力电池企业第一位,将电池的动力性能列为首位,集中发展动力电池,而不是发展所有的电池(动力电池的利润最高)。 天丰集团,长江以北最大的钢结构企业。 上述的例子,除了自身具备相应的优势,或发展出了相应的优势,同时也是资源相对有限,将资源集中,发展出差异化优势,形成自己的愿景,而且是可以达到的。 如果企业的愿景加上对社会某一方面的联系就,带有明显的使命感,愿景和使命就统一了。如微软提到:让每一张桌上和每一个家庭都有一台PC。 其内容应包括: 三、为了实现企业愿景而设定的目标 目标必须具备SMART(词的原义是聪明、敏捷等),代表了五个含义: S:目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。 M:目标必须是可以量化的。
现代医院管理创新 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
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现代医院管理创新 作者:辽宁省辽阳市中心医院孙桂芬;辽宁省辽阳市职防医院崔页萍 回顾医院改革历程,20世纪80年代为解决看病难、住院难,改革重点是国家、集体和个人一齐上办卫生事业;90年代为解决卫生资源过剩,改革重点解决体制性和结构性矛盾;进人21世纪,为解决医院管理不善,改革重点是管理制度创新。 一、医院创新的涵义 当经济处于均衡状态时.各医院都没有超额结余.也没有损失.而只有相当于管理工资的正常收支状况,整个医院的经济处于停滞状态。这时.如果某个医院通过创新获得超额结余,那么,其他医院就会群起模仿,这祥,由创新而获得的超额结余机会又会逐渐消失.于是经济又在一个新的高度上达成均衡。所以创新是医院获取超额结余的手段之一。当然,能打破均衡的力量除创新内部因素外,还有诸如政府经济政策、经济法规乃至政治制度等。 由此,我们可以给出关于创新的一般定义。即医院创新是指在医疗过程中将各种生产要素进行新的组合的经济行为。 从总体上看,医院创新由制度创新、技术创新、市场创新、管理创新四个方面的内容构成。这里重点表达医院管理的创新。
著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7
内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略,各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略,变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅,不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28) 产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)
金鼎公司企业进展战略咨询报告 (1):背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道,按理讲,应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临,华灯初上之时,伴随着上班一族的匆匆离去,这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分,街道两旁一改白天的喧闹繁华,俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅,取名为“津津”,不禁让人联想起津津乐道之美意,只是“津津”是如何“料理”顾客的呢?那个地点不但饭菜的味道差强人意,而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满,一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故?因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅,顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商,不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业,企业老总是政府官员出身,80 年代下海经商,背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地,其中,
最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上,他们连续开发了好几座写字楼,尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气,而且内部格局也并不科学,但是照样租售得火。20年来,伴随着中国房地产业的迅速崛起,金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业,走上多元化经营道路时,金鼎公司也坐不住了,跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等,总之,是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来,钞票是砸到里面去许多,却始终没有预期的财源滚滚,这些产业反而倒都成了鸡肋,留着是累赘,扔了又惋惜。另外,他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街,只是历史机遇过去了,单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在,金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题:
机密院务会会议纪要 时间:2001年8月13日 地点:办公楼六楼会议室 参加人员:王得坤朱泽钧麦建章曾伟英余元龙谢钢陈光钵 记录员:肖小华 会议内容: 一、山顶研究生楼防盗问题 基于近期山顶研究生楼屡次出现失窃现象。保卫科要做好巡查工作,同时要实地考察,尽快采取有效的防盗措施(如闭路电视等)并加强宣教工作,提高该楼人员的防盗意识。 二、今年有关毕业生定向问题 ㈠7名影象本科毕业生按原计划安排到相关科室。 -1-
㈡3名检验本科生按计划安排至检验中心。 ㈢2名本科临床毕业生按计划转专业至医技科室,职称为医技系列。 ㈣中医美容专业人员安排至激光美容科。 所有安排至辅助科室的人员,要按照医院规定,由医教科安排为期半年的临床科室轮科培训。 三、部分医技人员调整问题 ㈠骨科肖乐成医师因个人健康问题,拟安排至B超室工作。 ㈡原病理室林茂合、轮转医生刘小红调整至肿瘤研究所。 ㈢原B超室王发敏,调整至妇科病房,专于妇科B超检查;近期将为其安排短期培训。 ㈣麻醉医师杨嘉华安排到妇产科进行无痛分娩工作。 ㈤伍晓云回激光美容科,专业为激光。 ㈥原在中医科轮科的2名推拿医师,安排至针炙及物理治疗科。 四、近期分别召开外科、内科系统交流会,参加人员为各临床科室科主任和科护长、辅助科室科主任,以及麻醉手术科的全体人员,具体由办公室安排。 五、设备购置及调整 ㈠原竹苑门诊空调调整到门诊楼。 ㈡经集体讨论,同意购置以下设备: -2-
1、自动化凝血时间测定仪II型1台 2、内镜微波治疗仪1台 3、ELITYS数字X光牙片机RVG数字X线成像系统1台 4、双水平无创伤通气机1台 5、便携式12导同步记录心电图仪1台 6、气管插管用支纤镜1台 7、新生儿红外线抢救台1台 8、十二导联心电图机(小型)1台 9、监护除颤仪1台 10、尿常规检测仪1台 11、血五分类检测仪(或三分类)1台 12、血液流变析测仪1台 ㈢急诊科提出购买呼吸机1台、输液泵(单管、双管)1台等两项申请,经研究决定暂不购买,由设备科对SICU的空置设备进行统筹调配解决。 ㈣SICU所申请的惠普插件式打印机和双通道输液泵等两项,暂不宜购买。 六、病理科负责人调整 侯襄河经任职公示后,无异义,同意聘任为病理科副主任,同时储兵不再担任病理小组组长。明确病理科为归属医教科管理的二级临床科室,不再归属门诊办公室管理。 -3-
现代医院管理与医院文化 当今世界,科学技术突飞猛进,使知识已经成为第一生产要素。面对知识经济发展的背景和经济全球化发展的环境所发生的巨大变化,使得传统的医院管理模式、方法及手段愈加难以适应,医院管理科学也在发生着革命性的变化。 医院文化是现代医院管理的新趋势和新发展,也是现代医院管理理论体系中的一个重要组成部分。现代医院管理将管理的核心、管理的出发点与落脚点归结到对人的管理上,并创造出一种崭新的管理模式和精神。医院文化的实质就是把“人”作为现代医院管理活动的主体,并积极主张大力利用和开发医院的人文资源,从而实现医院建设发展的目标。因此,开展医院文化建设,对于现代医院管理将会产生重要影响和具有深远意义。 一、现代医院管理 《一》现代管理理论的产生 回顾人类历史的发展和实践,我们可以发现:任何新理论的产生,都不会是无源之水,无本之木,总是在不断总结前人文化遗产的基础上产生和发展的。现代医院管理理论也不例外,它的起源、发展与形成伴随着企业管理理论的发展而发展,与企业管理理论有着千丝万缕的联系。 从古典管理思想到后现代管理理论,管理思想经历了二百年的时代变迁:18世纪以机器为本的西方古典管理思想;19世纪20年代以技术为本的西方经典管理理论;20世纪20-30年代以市场、资本为本的西方现代市场与资本管理理论;20世纪60年代以来以人为本的后现代管理理论。
现代医院管理理论是后现代管理理论的一个重要组成部分。它是指把现代自然科学、社会科学和管理科学的知识和成就应用于医院管理工作,促进医院管理现代化、科学化所进行的计划、组织、指挥、监督和调节等一系列活动的总称。也就是说,用现代科学的思想、组织、方法和手段,对医院进行有效的管理,使之创造最佳的社会效益和经济效益。 《二》现代医院管理理论 早在1890年,英国学者阿弗里德?马歇尔在他的《经济学原理》中第一个提出了“管理也是生产力”的思想,他把管理与土地、劳动和资本并列,认为是生产的第四要素。到了20世纪70年代,许多管理学家和经济学家巳经把管理和技术并列为经济发展的“两大支柱”或称为“推动现代经济发展的两个轮子”。我国许多专家学者认为,与西方发达国家相比,我国的差距不仅在于技术、设备、条件,更在于管理和观念。 我国现代医院管理理念继承了先进的管理思想,缩短了与西方发达国家在管理上的差距,其表现为: 1.前瞻性理念当今世界经济日趋全球化,如果医院的发展、学科的建设、人才的培养没有前瞻性研究,不知道未来什么样,不知道如何应对未来,只沉醉于已有的成就,是非常危险的。前瞻性理念是现代医院管理中的最高层次。医院管理要根据对社会、竞争对手、市场和内部的人财物等资源进行前瞻性的分析,制定战略目标和实施规划。 2.“人本管理”理念现代医院管理是以人为本的管理。“人本管理”是医院管理的一种新模式和新趋势。日本企业经营学专家梅田惠三教授说?.思想管理,说到底就是“胡萝卜” 新时期的医院文化 加“大棒”。“胡萝卜”就是尊重人的需求,满足员工的合理需求,从物质上和精神上给予人性化的满足,创造符合人性的和谐环境,充分发挥人的聪明才智。“大棒”就是严厉的规章制度。人本管理是
2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去,大多数咨询师根本没有专门的战略,只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情,他们可以通过提供独特的服务,或者服务于某个细分的市场(在此有胜过其它咨询师的优势)来赢得良好的生意机会,成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样,咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况(现在)通往另一种情况(未来)的途径。起点已知,或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色,在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先,咨询公司必须站在专业的角度,通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标: ·我们想要成为何种类型的专业公司? ·我们的文化、咨询哲学是什么? 我们在解决客户问题,在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色? ·我们希望成为技术上的领先者吗? 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿,最先为其客户提供新的信息和服务? ·我们是严格将自己限制在管理咨询内,还是扩展提供服务的范围? 为了使自己对客户更加有用,我们应该增加些什么样的服务? ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色,超出我们的能力范围? 第二个战略范畴,即站在商业活动的角度,需要询问的主要问题如下: ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标? ·我们的战略应该确保维持生存,适度增长还是迅速扩展? ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位? ·应该获得什么样的收益和利润? ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样? 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能,而忽略了战略的商业特征,又会逐渐削弱公司的财务,并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是:我们的竞争优势是什么?或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师?原因可能是来自于特有的技术专长,其它地方无法提供的独特产品,处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系,对行业部门的深入了解,提
XX市商业银行发展战略研究报告思路框架 1.诊断部分 a)制度诊断 i.股权结构分析 1.是否一股独大还是股权结构多元化 2.有无存在弊端 ii.公司治理状况分析 1.三会的相互制衡作用是否有效发挥 2.董事会和经理层的权限划分是否合理 3.董事会对高管的监管与制衡状况 4.董事会在对公司未来发展战略的有效把握方面的状况 b)运营诊断 i.信贷管理考察 1.新贷款的损失率测算 a)评估所需资料 ?乌商行近3年的信贷纪录及分析报告(银行提供) ?乌商行的客户结构(专家访谈、银行提供) ?全国与新疆地区的宏观经济环境数据及乌商行当地的宏观经济 环境数据(项目小组收集) b)测算结果: ?乌商行保持现有做法的前提下,未来的新贷款损失率 2.评估测算信贷风险的方法 a)评估所需的资料: ?乌商行现有的风险测算方法(乌商行提供+专家访谈) ?外部最佳实践(目标外部参照由项目小组及乌商行协商确定,项 目小组将负责外部参照银行的研究)
b)评估结果: ?乌商行的信贷风险测算方法与最佳实践的差距 3.信贷流程分析(结合组织结构) a)评估所需的资料: ?乌商行现有的信贷流程与信贷组织(乌商行提供+专家访谈) ?外部最佳实践(目标外部参照由项目小组及乌商行协商确定,项 目小组将负责外部参照银行的研究) b)评估结果: ?乌商行的信贷流程与组织与最佳实践的差距,并进行优先排序 4.考核呆帐准备金和清收做法 a)根据贷款五级分类方法,了解各类贷款的数量及在总贷款中的比重 b)评估当前的贷款清收流程 c)估算所需的准备金水平 d)对照最佳做法,比较当前贷款清收流程与最佳做法的差距 e)初步量化在实行改进后所能获得的额外收益 ii.运营经营业绩评估 1.乌商行总体经营业绩状况 a)评估所需的资料: ?乌商行2000-2002年的财务数据(乌商行提供) 1.成本收益比 2.员工生产率 ?乌商行前后台员工的数量 (乌商行提供+专家访谈) b)评估结果: ?乌商行总体业绩评价,及乌商行的改进重点 2.银行运营绩效支持因素的可持续性 a)分支机构 ?–人均成本
公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业,中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地? 2013年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的,须摒弃“大而全”的思想,结合中小企业实际,掌握关键成功因素,制定精简的“小战略”,推动企业快速发展。具体来讲,中小企业有以下选择途径: 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位,中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务,与大型企业建立长期问题合作,促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展,是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”,采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企业联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略
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金鼎公司企业发展战略咨询报告 (1):背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道,按理说,应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临,华灯初上之时,伴随着上班一族的匆匆离去,这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分,街道两旁一改白天的喧闹繁华,俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅,取名为“津津”,不禁让人联想起津津乐道之美意,只是“津津”是如何“料理”顾客的呢?这里不但饭菜的味道差强人意,而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满,一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么?因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅,顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商,不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业,企业老总是政府官员出身,80年代下海经商,背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地,其中,最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上,他们连续开发了好几座写字楼,虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气,而且内部格局也并不科学,可是照样租售得火。 20年来,伴随着中国房地产业的迅速崛起,金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业,走上多元化经营道路时,金鼎公司也坐不住了,跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等,总之,是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来,钱是砸进去不少,却始终没有预期的财源滚滚,这些产业反而倒都成了鸡肋,留着是累赘,扔了又可惜。另外,他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街,只是历史机遇过去了,单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时,金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题: 1. 我们的核心优势在哪里? 2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长? 3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张? 4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌,并将品牌效应向其它业务延伸? 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务,是否应该选择一个“黑马”品种集中打造? 6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合,如何做加减法?
新医改形势下现代医院管理制度探索 我国医院管理制度是我国的国情和经济发展的重要体现,现代医院管理制度自2012年在国务院办公厅文件中提出以来备受关注,现代医院管理制度是政府管理机制在医疗机构的落实和体现,既关系到国家关于医疗管理制度改革的顺利进行,也是推动医院管理向科学化、精细化、规范化不断发展的基础。党的十九大报告中习总书记明确指出“深化医药卫生体制改革,健全现代医院管理制度”[1],2017年国务院办公厅发布的65号文件《建立现代医院管理制度的指导意见》[2]中对建立、健全现代医院管理制度的总体蓝图及要求做了详细说明;由此可见,在经济社会不断展的大环境下,现代医院管理制度的建立、实施和完善已迫在眉睫[3-4]。新医改形势下现代医院管理制度如何顺应医改要求,切合医院实际,更好的服务社会值得所有医院管理人员思考[5]。本研究就新医改形势下现代医院管理制度的举措及建立过程中所面临的问题探索与研究并提出应对策略,现进行总结汇报如下。 1现代医院管理制度的理论基础 关于现代医院制度的初步提出和概述早在1995年就有学者进行了阐述[6],文章以当时医疗形势为出发点,对影响医改的因素等进行分析,并以企业深化改革为基础,从当时形势下医院管理中存在的问题出发,对我国医院管理制度进行思考,是现代医院管理制度的雏形。吴明的报道指出[7],2004年就已有学者从国有企业建立现代企业制度为出发点,提出鉴于国有企业与国有医院的共同点,可将国企改革中的成功之处借鉴、应用到医院改革中,认为国有医院改革的重点在
于明确医院产权和医院与国有资产管理机构间的关系;为现代医院管理制度的制定奠定了前提。2014年有学者从内、外两个方面对中国特色现代医院管理制度进行了分析和阐述,丰富、完善了现代医院管理制度的理论体系。 2现代医院管理制度的内容 新医改形势下,加强管理体制的健全与完善是医院建设发展的重要动力;现代医院管理制度是指在新的公共治理框架下,政府、医院及相关权利人之间就权责关系所形成的一种制度安排,包含宏观和微观两个层面。宏观层面即医院外部治理体系,主要针对的是医院与政府之间的管理与被管理关系问题,重点在于明确、制定及规范政府、医院、社会组织和市场间的权责关系。虽在新医改形势下,医院多数实现了自主经营,但政府在我国医疗机构运营中仍充当宏观调控角色,特别是市场监管工作,充分发挥引导作用,做好统筹安排;实现我国医疗体制的良性循环[8]。微观层面即医院内部管理体系,以医院章程为基础对医院内部治理进行制度安排,规定医疗机构运行规范,明晰医院内部决策机制;制定医院人力资源、绩效考核、财务、医疗质量、后勤、人才培养、科研、信息管理制度;建立健全民主管理制度,加强文化建设,为医院发展提供安全、高效的管理制度[9]。 3现代医院管理制度的具体举措 3.1管理理念创新 随着我国医疗事业不断发展,人们有更多的就医选择,公立医院在改革浪潮中要保持自身核心竞争力,在以人为本的前提下只有坚持
缔造传奇**** 成就百年企业 试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架 ●诚信立足、品质发展、创新取胜 ●坚持多元化、品牌发展战略,用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑 企业学习型、智慧型组织 ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业,为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦 刘兆君 2013-3-17
企业的发展战略要具备的五个特征: 1、发展性:企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策 环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。 2、整体性:整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题,而不是局部性 问题。 3、长期性:长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题,而不是短期性 问题。 4、基本性:基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题,而不是具体性 问题。 5、计谋性:计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是 常规思路。 每一个企业,在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念,虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化,并不一定能一直沿用,但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时,也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······ ●诚信立足、品质发展、创新取胜(经营理念) ●坚持多元化、品牌发展战略(企业宗旨及发展之路径),用“文化要软、 制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织(企业文化的基础及管理要素) ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业(企业的愿景及目标),为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦(企业的使命) 诚信立足、品质发展、创新取胜(经营理念) 诚信立足: 人无信而不立,企业也一样。诚信是一个企业立足的根本,一个没有诚信的企业是根本无法立足的,更谈不上发展了。诚信立足:不光要诚信于消费者,诚信于政府,更要诚信于自己的企业,诚信于企业所有员工,诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候,他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候,这个品牌才有持续发展的推动力。 品质发展: 靠品质发展,包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说,如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质,那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准,首先你的产品品质就会低劣,因为你的管理不到位,产品品质自然好不到哪里去,你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位,即便你的产品品质和企业管理品质再好,你也得不到你应有的市场和经济效益,因为现在是一个品牌至
【最新资料,Word版,可自由编辑!】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力,快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上,唯有三者利益融为一体,×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性,×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势,研究对集团公司产生的影响;同时,分析未来国内市场变化趋势和竞争形势,合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力,避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上,具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向,并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望,要站在××市局大盘子的高度,结合××市局实际,来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询,主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析,放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下,对公司各项业务进行准确地定位,在此基础上,确定集团公司和各专业公司的发展目标,并对公司内部的资源进行有效地配置,设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性,并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有: 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研,包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容,在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上,形成多经企业战略分析报告,作为制定方案的依据;二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据,对数据进行处理,对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析;三是会议论证,咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程,通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案;四是企业考察,主要是对多经企业的考察,包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容;五是撰写方案,主要指总体战略规划方案和各个子方案,内容包括本计划书所论述的主要内容;六是辅导实施,这项工作是指协助方案实施、
现代医院管理经营创新的发展 医院管理是一种动态性的活动,它也一直伴随着医院管理的需求在发展。此外,医院作为事业法人实体,既要讲求社会效益,也要讲求经济效益,要按照市场的规则和要求来管理医院、经营医院、发展医院。特别是在新经济市场全球化的条件下,经营创新日益成为医院打开市场的关键。 标签:现代医院;医院管理;经营创新 1 经营创新在医院管理中的地位和作用 从医院的基本职能分析,经营在医院中处于中心地位。医院是专门从事防病治病活动的独立的经济组织,它的基本职能是从事医疗服务活动,实现医疗服务的价值。从经营的基本职能分析,经营是医院最高的决策职能,也是医院最高领导的职能,是具有战略性、长期性的经济活动。医院作为相对独立的经营者,它从事医疗服务活动的过程也就是进行医院经营的过程,经营是医院一切经济活动的中心,这是由医院的基本职能所决定的。医院的其他活动都是围绕这个中心来进行的,并为其服务。离开经营,其他经济活动也就失去存在的意义[1]。因此任何医院都应把经营放在中心地位,树立创新经营的理念,围绕经营创新来实现医院的各项经济活动。 现代医院管理经营创新在社会主义市场经济中具有重要的作用,具体如下。 1.1经营创新是实现医院任务的主要手段医院的基本任务是医疗、科研和预防,为人民健康服务,为医院的扩大再生产增加积累。医院所担负的这个基本任务,是通过良好经营来实现的。搞好经营,有利于满足人们的医疗保健需求和较好的为人民健康服务;搞好经营,积极开展医疗服务,降低消耗费用,提高工作质量、工作效率及卫生资源的利用,有利于提高社会效益和经济效益,有利于为医院提供更多的、合理的积累,促进医院的生存和发展。 1.2经营创新是保证医院生存发展的决定条件随着医院经营自主权的进一步扩大,医院经营体制的转换,使医院成为相对独立的、自主经营的、自负盈亏的、自我控制的和自我发展的经营者。在国家财力优先和医疗服务市场竞争的条件下,医院只有搞好经营,才能提高经济效益,增强活力,保障生存能力,保证社会效益。 1.3经营创新是发挥非营利性医院主导作用的重要途径尽管多种形式办医,但非营利性医院是主体。非营利性医院能否在医疗服务市场中发挥主导作用,关键在于医院自身的努力,其重要途径是搞好医院经营创新。如果医院能适应新形势的要求,转换经营体制,转变经营思想和经营作风,根据医疗服务市场需要扩大经营范围,增加服务项目,提高服务质量,就能在医疗服务市场上保持一定的经营比重,从而有效的发挥非营利医院的关键作用[2]。
战略规划咨询-战略管理-管理咨询 一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标,明确何谓做大,何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务,明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率,使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系,保证战略实施落实到位。 二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析; ●组织内部的战略关键因素分析; ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略
●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定; ●企业价值链分析与设计; ●客户价值与获利方式(差异化战略控制方式,与终端客户的链接方式等)设计; ●产品、服务或解决方案设计; ●战略协同与全程供应链管理; ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估; ●品牌内涵、核心价值和品牌定位; ●品牌支持体系; ●品牌管理体系的建立; ●品牌整合营销。 三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型
8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡
医院管理模式 一、概述 (一)定义: 管理就是管理者在一定领域内,组织、指挥、协调一定数量的人;并同他们一道实现既定目标的过程。 (二)本质: 系统中各要素之间存在联系,管理的本质是通过信息的交流,(各种指令,文件通知规定)促使系统要素(人、财、物)进行合理,有效的运行。 (三)对象: 管理的对象是系统的要素,主要包括:人、财、物、时间、信息等。 (四)要素: ①管理体制:→使管理对象构成系统的手段,体制是否合理,很大程度上 决定了管理效能。 ②管理人员:→是管理工作中最活跃的因素,要搞好管理首先要发挥各级 管理人员的积极性,创造性提高其管理水平。 ③管理法规:→是保证人、财、物合理流通,从而提高管理效能的关键之 一。 ④管理信息:→管理的最基本工具。 (五)两重性质 ①自然属性:→社会化大生产,生产力水平的提高等需要。 ②社会属性:→社会关系,社会制度等相关联。 二、职能 主要包括:计划、组织、控制、指导与教育、协调与服务五个方面。 (一)计划→是管理的基本首要的职能,①确定目标,②确定实际目标之手段。 1、计划的含义→①制定计划,②执行计划,③检查计划执行情况。 2、计划的(5W)→①做什么(what),②为什么要做(why),③确定何时做(when), ④何地做(where),⑤何人做怎样做(who) 3、计划的职能: ①根据客观事物发展变化趋势,对将来的事情,通过科学的预测进行决策和制定合理的行动方案。 ②计划是管理过程的首项工作,是一切管理活动的基础与出发点 ③确定目标和控制的标准,制定出实现目标的政策和策略。 ④计划工作的普遍性→各级管理人员都有制定和执行计划的职能。 4、计划工作的作用: ①弥补不确定因素和经常变化因素所带来的问题。
管理咨询公司的核心竞争力和关键战略 咨询公司的核心竞争力存在于三个方面,一是关键领军人物与核心团队(类比为合伙人)、二是产品知识库、三是品牌。要拥有这三个核心竞争力,需要对人力资源、产品研发、品牌建设、市场营销等四个子战略进行重点关注: 一、人力资源战略 管理咨询公司的领军人物必须是一个自成体系的管理学家 或管理专家才行,绝非一般的资深顾问堪当。核心团队(合伙人)成员则至少要满足三项基本要求:能讲课、能谈判、能带队。 人力资源建设最重要的两个方面是人才开发和人才激励。人才开发有内部培养和外部引进两种方式,但是,无论是那种开发方式,都与激励方式有着莫大关系,而激励方式又与公司治理有着莫大的关系。 物质激励是非常重要的一种激励方式。在物质激励中,长期激励可能更为重要咨询。咨询公司与制造型企业的组织基因存在巨大差别,所以,咨询公司的长期激励和公司治理方式不可简单仿效某些制造型企业。 经营制造型企业,需要整合人力、资金、信息、技术、土地、厂房、设备等各种生产要素,需要协调政府、社区、客户、银行、供应商、渠道商等内外部群体开展广泛的社会化协作,
可以说是千头万绪错综复杂,所以,企业家(或者资方)在其中承担着举足轻重的作用。例如,英语中,大公司的总裁和国家总统对应的是同一个单词“President”,就充分体现了这层意思。所以从另一个方面说,制造型企业的绝大部分员工都不得不依附于企业而实现个人发展,例如多晶硅项目、页岩气勘探开发项目等,就不是几个经理人挑单帮就能干成的事情。所以,制造型企业相对而言可以采取更为集权式的公司治理方式。 而咨询公司不同,咨询公司是纯粹的智力服务性企业,咨询公司最主要、最重要、最核心的资产和竞争力都是他的知识型员工。彼得·德鲁克说:“知识型员工拥有自己的“生产工具”,那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性,也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”,他们可以来去自由。知识型员工对组织的需求度,也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言,他们和组织之间看似存在着对等的共生关系,但这只不过是象征意义上的共生。” 说句玩笑话,知识型员工如同小姐,是“不占地、不占房、工作只需一张床;无废气、无污染、自带设备搞生产”,咨询行业尤为如此。因为不占地,不占房,而且还自带设备,所以他们对组织的需求度就不像工人对组织的需求度那么高。
关于当代医疗市场发展趋势与对策 一、背景分析 当代医疗市场随着我国进入WTO和医疗体制改革的深入,形势发生巨大变化,主要表现在: 1、市场发生了变化 (1)改制风潮,瓜分了医疗市场蛋糕。国外医疗集团大举进军中国,并购国有医院;国有改制企业化、民营化已成加速趋势;民办诊所、门诊雨后春笋般涌现,加剧了市场竞争。 (2)鱼目混杂、竞争无序。为生存,广告战、价格战、服务战导致市场利润空间变小,即将进入薄利时代。逼各大医疗机构,医院调整战略,走规模经营扩张之路。 (3)病人心理发生了变化。 病人对广告宣传、医疗服务由盲从变得理性;由羞羞答答地接受变得挑剔、成熟、老练,广告效果大打折扣,高收费遭到质疑。人们只信事实。唯有“药真价实,确有疗效”才能吸引人,赢得人心。 (4)病人需求发生了变化。 随着社会进步,人们开始关注提高生活质量,追求健康人生。人们走进医院,有四个方面需求: 健康需求——为治病疗伤(精神、心理伤害); 生活需求——为青春永驻、长寿安康、生活质量、情趣提高; 时尚需求——健康完美形象,享受健康人生; 防疫需求——预防疾病、检查预防,抵抗传染和污染。 2、社会需求发生了变化 (1)社会高龄化。关注老年慢性病治疗、康复治疗、老年综合症、心理治疗已成为重要课题。
(2)生活、工作压力增加,中青年男女健康、保健、心理医疗已成健康人生主题。 (3)环境恶化,关注少儿身心健康,预防和疾病治疗已是社会责任、时代要求。 3、现代医学发展变化 第一,由有病求医到预防保健医疗——亚健康病带动了食疗、衣疗、理疗、保健、运动休闲、精神康乐医疗项目发展。 第二,由传统治病先治根到现代治病先治心——向人性化尊重、人文关怀,学科边缘性、专业性、特殊性方向变化,出现医疗科室细分、专病专治、特病特治,养疗结合,集“预防、保健、医疗”三位一体化新格局。 第三,由传统药疗、医疗向现代“生物技术、光电技术、离子技术应用、中西医结合、人机结合、药术结合”综合治疗体系方向发展。 4、病种系列发展变化 在传统病种系列基础上增加了许多新病种系列。如: 时代病——富贵病、贫困病、时尚病(美容、减肥、康复、保健)…… 社会病——心理、精神性疾病、身心伤害、男女性病…… 环境病——空调病、污染病、传染病、职业病…… 5、学科发展变化 生命科学、生殖医学、男性科、妇科、中老年病和普科等学科创新不断,发生日新月异的变化。 二、医疗行业竞争特点 1、仍然以区域性竞争为主体。 2、患者“方便就医”的要求,决定了医疗服务辐射范围形成零散型竞争特点。 3、医疗市场将由医院孤军奋战变为“药品——医疗——科研——市场”四位一体一条龙“产业链”。谁先建成产业链,谁取胜。由此,必然形成“药品、科研、医院”资源共享、合作开发市场、优势互补、共同竞争的局面。
XX公司企业管理咨询报告
本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1.1 项目内容...... 4 . 1.2 项目实施目的、方法和过程.项目实施目的、方法和过程...... 4 1.2.1 实施目的...... 4 1.2.2 实施方法...... 5 1.2.3 调研过程...... 5 1.3 报告综述...... 5 . 1.3.1 宗旨...... 5 1.3.2 原则...... 6 1.3.3 方法...... 6 1.3.4 内容摘要...... 6 1.3.5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2.1 富房置换的创立及发展.富房置换的创立及发展...... 6 2.1.1 公司创立 (7) 2.1.2 公司发展…… 7 2.2 企业现状及其评价.企业现状及其评价…… 7 2.2.1.综述……
7 2.2.2 管理体制…… 8 2.2.3 组织结构…… 8 2.2.4 业务品种、流程及其管理 (11) 2.2.5 人力资源管理...... 15 2.2.6 财务管理及监督...... 16 2.2.7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2.2.8 经营管理综合评价 (17) 3.企业发展战略设计…… 17 3.1 房地产中介市场及其发展.房地产中介市场及其发展…… 17 3.1.1 房地产特性及其市场特征…… 17 3.1.2 房地产中介及其特征…… 18 3.1.3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3.2 成都市房地产市场发展状况.成都市房地产市场发展状况...... 20 3.2.1 自然特点...... 20 3.2.2 人文特征 (20) 3.2.3 成都房地产中介市场概述...... 20 3.3 企业发展战略目标的制定.企业发展战略目标的制定...... 20 3.3.1 战略目标的制定原则......20 3.3.2 企业发展长期战略目标: (21) 3.3.3 企业发展阶段性战略目标: (21) 3.4 企业发展战略实施.企业发展战略实施…… 22 3.4.1 战略实施原则…… 22 3.4.2