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产业竞争战略研究评述

产业竞争战略研究评述
产业竞争战略研究评述

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产业竞争战略研究评述

柴丽俊

1、2

李晓辉

2

高俊山

2

(11包头钢铁学院21北京科技大学管理学院)

[摘要]本文首先论述了基于产业选择的竞争战略理论和基于博弈论分析框架的竞争战略理论,其次对基于行为与

过程分析的竞争战略理论和基于综合分析框架的竞争战略理论进行了评述,最后给出简要的比较。

[关键词]竞争战略;博弈论;核心能力;资源价值评估

A bstract :Based on the industr y choice,a g ame theoretic a pp roach,the anal y sis of behavior and p rocess,and s y nthesis anal y sis,the strate g ies of in -dustr y com p etition are reviewed.

Ke y words :strate gy of com p etition;g am e theor y ;core com p etence;resource evaluation 技术经济与管理研究2003年第6期

Technoeconomics &Management Research NO.62003

作伙伴关系,就必须加强相互间的合作,寻求相互间更大的同一性和协调性,因此它们通过建立跨职能团队、共同研发小组、临时项目小组和基于Internet 的以核心企业为中心的知识交流平台等形式,主动进行知识和技术交流沟通与相互学习,共同进行技术创新与知识的创造,提高供应链整体的竞争优势。隐性知识容易通过这种机制在供应链中进行扩散,并且这种机制也有利于新知识和新技术的创造。通过这种机制知识和技术扩散慢,成本与风险高,但一旦成功,对企业技术和知识创新贡献最大,效益最高。

214培养指导机制非核心企业为了不断增强自己在供应链中的地位,保持与核心企业的协调性与互补性,除了要具备与核心企业在合作业务上必需的知识和技术外,还要在经营理念、战略目标、组织文化方面与核心企业保持一致。非核心企业主动通过组织员工定期到核心企业进行参观和人员流动(如派驻业务代表、技术专家)等非正式的形式,学习核心企业的经验和新知识。隐性知识通过这种机制容易实现转移的,但转移的速度慢,受核心企业与非核心企业合作关系和模式的影响。

美国波音公司的许多零部件都是通过外包形式获得的,它的供应商遍布世界各地。为了保证产品的质量和先进性程度,波音公司通过专利或技术转让、技术许可,甚至是自己投资建厂或参股等形式,以实现关于产品的知识和技术在波音公司和供应商间的转移与扩散。同时波音公司与供应商和客户为了节省研发投入,也积极开展合作,通过建立共同研发小组、跨职能团队等形式,提高知识创造与运用的效率。波音公司的供应商为了与波音公司保持长久的合作关系,也不断从市场上购买先进的设备、引进先进的技术,不断提高自己的知识和技术水平,保持与波音公司的协调一致。波音公司与他的供应商和客户之间,有效地运用了供应链中知识转移与扩散的四种机制,不仅提高了供应链中知识运用的效率,而且提高了供应链整体的绩效。

3结论

供应链中知识转移与扩散是供应链中知识管理的核心内容。供应链中存在内部市场、外部市场、互动创造和培养指导四种知识转移与扩散机制,分别适应于不同的场合,供应链成员企业应根据需要选择不同的知识转移与扩散机制。目前人们对如何定量评价知识转移与扩散对供应链整体及供应链中企业绩效的影响还没有清楚的认识,这将是以后研究的一个主要方向。

[参考文献]

[1]陈菊红,王能民,杨彤.供应链中的知识管理.科研管

理.2002(1).

[2]徐和平,孙林岩,慕继丰.虚拟企业中知识扩散机制研究.

科学学与科学技术管理,2002(11).

[3]陈菲琼.我国企业与跨国公司知识联盟的转移层次研究.

科研管理.2001(2).

[4]Linda Ar g ote,Paul In g ram.Knowled g e Transfer:A Basis for Com -petitive Advantage in Firm https://www.doczj.com/doc/ba5828463.html,anizational Behavior and Human

Decision Processes,2000(1).

[5]Dieter Ernst,Linsu Kim.Global production networks,knowledge

diffusion and local ca p abilit y formation.Research Polic y 31(2002).[作者简介]

刘南(1961-),男,浙江大学管理学院副教授,美国芝加哥伊利诺大学经济学博士,研究方向为交通运输经济学和数量经济学。

李玉民(1978-),男,山东博兴人,浙江大学管理学院企业管理专业硕士研究生,研究方向为物流与供应链管理。

随着战略管理研究的不断开展,越来越多的学者意识到案例分析方法的局限性。为了构建具有一般意义的战略管理模式,他们开始利用相关理论形成研究假设,运用定量方法进行实证检验。

1基于产业选择的竞争战略理论

与梅森(E.S.Mason)、贝恩(J.S.Bain)等人的产业组织理论有着相似的背景,企业绩效与其所在市场环境的关系成为战略管理研究的主要论题之一,产业组织理论逐渐在战略管理研究中取得了主导地位。

111基本竞争力模式著名战略管理学家迈克尔#波特教授认为,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略,一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。上述五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力,其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。波特提出了三种可供选择的竞争战略:总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。当然,实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能,同时还存在着程度不同的风险。一般而言,一个企业保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。

112竞争对手理论分析模式继产业结构分析之后,波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要组成方面)))竞争对手理论分析模式。包括如下三个方面内容:一是如何辨识竞争对手;二是如何分析竞争对手;三是如何把握竞争对手的市场行动信号。

113战略集团分析模式注意到流动壁垒(即不同战略集团之间的进入与退出壁垒)对企业绩效的影响,并讨论企业的集团归属与绩效之间的关系,将战略集团作为基本的分析单位,是另一种应用产业组织理论的战略管理研究。波特则用流动壁垒去替换进入壁垒的概念,将五动力模型应用到战略集团研究之中,

形成了行业内部的结构分析方法。在早期研究中,有学者利用各种寡头垄断模型,描述同行业企业因相互依赖而产生的战略联系,讨论企业为获取较佳绩效而采取战略行动时所可能诱发的竞争反应。

2基于博弈论分析框架的竞争战略理论

211新产业组织理论模式以法国籍著名经济学家吉恩#泰勒尔(J.Tirole)为代表的现代产业组织理论认为,企业间的差别是企业一经建立就存在,并且保持不变,也就是说,企业异质是给定的和确定不移的。根据这个论点,战略主要是利用给定的资源满足产品市场的需求和利用资源参与错综复杂的博弈,并主要是通过高明的手段参与博弈,从固定的投入中获取超额的垄断租。212战略冲突理论模式战略冲突理论的代表人物是卡尔#夏皮洛。该理论是运用非合作博弈模型,分析在不完全竞争的条件下,企业如何制定正确的战略,对竞争对手的行为施加影响,使竞争沿有利于企业的方向发展。战略冲突理论分析的基本工具是数学模型,它把博弈的研究成果应用于战略研究上,以此来分析不同企业间竞争的相互作用。影响方式主要通过采取不同的选择模式,包括应用R&D、广告以及与形成竞争优势有关的能力等。而企业自身的战略行为,也可以通过战略信号来影响竞争对手的行为。行动的时效性十分重要,先发制人是该理论的格言,管理者的决策能力被该理论确认为企业竞争优势的潜在源泉。

213合作)))竞争理论模式有学者从合作博弈的角度出发,将企业经营视为由企业与其竞争者、互补者、供应商和顾客共同参与的博弈,此模式深入分析动态博弈过程的竞争性和互补性,描述博弈参与者对企业战略的可能反应,强调全面、动态地把握零和机会和双赢机会,形成了风靡一时的合作)))竞争理论。而出于规避诸如反垄断之类的政府规制的需要,彼此竞争的企业有可能充分利用现代信息技术,构建高效率的企业间协作网络,从而将合作)))竞争的范畴拓展至企业群体与政府之间的层面上。

3基于行为与过程分析的竞争战略理论

311核心能力观基于行为与过程分析的竞争战略理论,一种是以汉默尔和普拉霍莱德为代表的/核心能力观0;/核心能力0,是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。

在90年代以来的激烈动荡的市场环境中,企业竞争呈现出动态化特征,类似于迅速多变的电视节目一样已变成一场/运动战0,竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品、市场的结构,而在于其行为反应能力。战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力,在顾客眼中,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。

312整体能力观另一种基于行为与过程分析的竞争战略理论,是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的/整体能力观0。整体能力观表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。此观点认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在R&D方面投入更多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化。事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。

4基于综合分析框架的竞争战略理论

411资源价值评估模式资源学派的理论出发点的基础是强调/资源0问题的重要性,在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来,资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。因此,一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。目前资源价值评估模式已基本成为企业竞争战略的研究领域中占主导地位的理论流派。柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评估不能局限在企业自身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。为此,他们提出以下标准:评估资源是否难以为竞争对手所复制;判断资源价值贬值的速度;分析资源所创造价值为谁占有;预测一个企业所拥有的

资源能否为另一种更好的资源代替;评估在自身资源和竞争对手

所拥有的资源中,谁的资源更具有优越性。从而为制定和选择竞

争战略提供一个坚实可靠的基础。

412矩阵分析模式在柯林斯和蒙哥马利的研究基础上,英国学者福克纳和鲍曼两人进一步拓展了资源学派导向的竞争战

略理论体系和分析模式。他们不仅综合了基于产业选择的竞争

战略理论和基于行为与过程分析的竞争战略理论的有关理论思

想,而且在分析技术工具上进行了富有成效的大胆创新,从而

大大提高了企业竞争战略理论的实用价值。为了客观分析一个

企业的市场竞争地位,福克纳和鲍曼首先创建了/顾客矩

阵0。由可察觉的价格(Perceived Price)和可察觉的使用价值

(Perceived use Value)两组变量构成。一个企业要获取竞争优势,就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使

用价值。按照这一原则,在顾客矩阵中一个企业有两种基本的

战略选择,一是削减价格,二是增加可察觉的使用价值。一个

企业到底选择哪种战略,还必须以企业对其核心能力的开发与

使用状况为依据。核心能力中能为企业带来竞争优势的又称之

为/关键能力0。为了分析关键能力,福克纳和鲍曼又创建了/生产者矩阵0分析技术工具。在这一矩阵中,纵轴表示能产生价值的有效能力,横轴表示相对单位成本。综合运用/顾客

矩阵0和/生产者矩阵0,就可以比较准确地把握一个企业的

市场竞争地位。

5简要结论

由以上分析可知,基于产业选择的竞争战略理论的分析逻辑

是/产业结构)))企业相对位势)))企业竞争优势0,焦点都是放

在外部环境中,实质是考察产业环境中竞争作用力对企业决策的

影响,是最有活力的战略管理领域之一。这种分析范式也存在过

多地把注意力集中在外部环境上强调市场力的作用,从而忽视了

企业自身的特质的不足,从长期而言,这不利于企业竞争优势的

培育。

战略集团研究在一定程度上触及了同行业企业之间的绩效

差异问题,但到目前为止,绝大多数的研究仍在静态的框架中展

开。针对静态分析的不足,学术界开始研究企业的动态竞争行为,

即彼此竞争的企业之间战略行动的相互联系与相互作用。而基于

博弈论分析框架的竞争战略理论的均衡性倾向太强,无法把握竞

争优势形成的源泉与过程。

两种/能力观0虽然都强调企业内部行为和过程所体现出的

特有能力,基于综合分析框架的竞争战略的理论创新表现在如何

制定和实施企业竞争战略的政策主张上。使企业成为一个以能力

为基础的竞争者,是能力学派的最终目的。

未来的战略管理必须研究企业适应环境的可预测的与不可

预测的变化,进而提出各种状态下进行博弈的对策或规则。要达

到这个目的,必须寻求方法上的突破,这种突破来自以博弈论为

主要分析工具,并把其它相关的学科或理论加以有效整合,从而

把宏观分析与微观分析,理性分析与非理性分析有机结合起来。

[参考文献]

[1][美]波特.竞争战略.北京:华夏出版社,1997年版.

[2][美]波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1996.

[3]林丹明.战略管理研究中的产业组织方法述评.学术研

究.2001(4)36~39.

[4]泰勒尔.产业组织理论(中译本).北京:中国人民大学出版

社,1997版.

[5]陈昆玉.企业竞争优势探源)))产业组织理论与企业能力理

论的比较.社会科学辑刊.2001(3):66~69.

[6]简兆权,李垣.战略管理的演进与发展趋势.科学管理研

究.1999.17(3):49~52.

[作者简介]

柴丽俊(1966-),女,内蒙古包头市人,北京科技大学管理学院在

读博士生,包头钢铁学院经管系副教授,主要从事产业经济学经

济管理的研究。

李晓辉(1973-),女,北京科技大学管理学院在读博士生。

高俊山(1953-),男,北京科技大学管理学院教授,博士生导师。

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什么是竞争战略

什么是竞争战略 迈克尔·波特 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位,定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念,它包括了企业的所有功能,生产、分销、物流和服务,即一个企业在其竞争环境中的完整形态,那么我们则样制定扎略呢?关于这方面,我们先谈两个基本问题,首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题,年复一年,一些行业比另一些行业盈利更多,我们必须知道其中的原由,因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平,其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位,如果我们观察一些行业你就会发现,无论行业的利润是高还是低,一个行业中的不同企业具有不同的利润水平,年复一年,一些企业的利润总比另一些企业要高,任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者,而不是在平均水平以下者,这两个问题对战略的制定至关重要。 一、行业分析 在任何行业,不论生产什么,提供什么类型的产品或者服务,都有五种基本的竞争力在起作用,这五种竞争力如图所示,图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的,包括行业内现有厂商之间的竞争,市场定位竞争,价格竞争,新产品引进,生产能力开发等,在一些行业,竞争非常温和,而在另一些行业竞争则非常激烈,一些企业总是对同行发起攻势,稍后我们会看到这不是偶然的。不过现在这个图表明,企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争,行业存在着新的进入者的威胁,他们带进了新的能力,如果进入门槛很低,或新竞争者很容易进入该行业,这将使整个行业的吸引力受到损害,所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒,一个行业还要与替代性的产品或服务竞争,也就是说,某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代,如果一种产品有了功能很接近的替代品,那么该产品的价格就受到限制,价格提高的空间非常有限,或者当购买者转去买替代产品时,产品销量将下降。 无论哪个行业都要与供应商打交道,要从供应商那里购买原料,如劳动力、材料和机器这类的投入,在一定程度上,如果供应商具有议价能力,就能限制一个企业的利润率,因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加,而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上,供应商就这样削弱了企业的获利能力。 最后一点,任何产品都要卖给消费者,消费者可能有也可能没有议价能力,如果消费者有议价能力,并且对价格非常敏感,那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务,从而降低了企业的利润水平。 所以我们看到的是,在任何行业,这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平,这些竞争力如何结合将取决于行业。每个行业都是独一无二的,而这五种竞争力所组成的合力,将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢?是行业内竞争者、消费者、供应商,还是其它什么,每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。在竞争者这个因素中,关键问题包括行业成长有多快,固定成本有多高,你与竞争者有多少差异。关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料,看一些具体行业,用这些框架来评估它们潜在的竞争力。同时看它们怎么样变化。 制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业,它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一,平均税后利润率在20%左右,为什么制药行业有如此高的利润率呢?为什么它是一个绝妙的行业。回到五力模型,让我们从消费者开始,这里有但中不同的药品消费者,选择药品的医生,渴求康复的患者,以及支付大部分费用的医疗保险行业,但他们对价格都不敏感。现在让我们从消费者转向行业壁垒,进入制药行业有多困难,非常难,因为两个重要原

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称:华为技术有限公司 ?成立:1988年中国·深圳 ?主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择:发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉,又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

XX经营现状与核心竞争力分析报告

更多免费资料,尽在 宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜,既要全面审视自身所面临的外部环境,还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点,只有这样企业才能扬长避短,趋利弊害,在竞争中始终处于有利的地位,乃至挑战行业领导者的地位。 (一)分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”(Strengths)、“劣势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 (二)宝钢经营现状分析 ◆S:优势(Strengths) 优势,并不是指企业具有什么能力,而是指企业较之竞争对手在某些方面 ....所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ....;一个企业的优势,不仅是指能做什么,更重要的,是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析: (1)宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式,一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产,宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。

(2)宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 (3)仓储规模较大。在规模上,宝钢处于行业竞争者的地位,仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强,具有较大的回旋余地。 (4)宝钢服务功能比较齐全。除仓储外,宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力,能为用户提供一些辅助的服务,逐步实现钢铁物流供应链一体化管理,逐步 减少流通中间环节,逐步减少重复运输,为用户降低物流成本。 (5)宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为:宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨,宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨, 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 (6)领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中,可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍,他们对自身的能力充满信心,愿意为宝钢的进一步发展承担责任和风险。 (7)设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业,资金实力相对雄厚,它的设施配备比较齐全、先进,无论从量上,还是质上都比民营企业要占优势。 (8)宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的,以宝钢多年的优秀品牌,再加之宝钢十年来兢兢业业的努力,宝钢已在客户的心目中树立了良好的形象。 (9)宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持,同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 (10)宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份,这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 (11)宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份,他们参加过宝钢投产,十分了解宝钢股份生产工艺,非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求 且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势(Weakness) 所谓劣势,指的是企业较之竞争者在某些方面 ....的缺点与不足。劣势是多方面的,如规模1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天,企业时时刻刻都面临着威胁与挑战,如何在激烈的竞争环境下生存与发展,最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略,差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略,作为其主导战略。 一.成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者,基于单一产品的无差别的生产,在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出,并借大量生产取得专业化的工作效率,从而使整体成本下降,产品价格得以定位于同行业业较低水平,发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额,诸如良好的原材料,产品的设计要便于制造生产,保持一个较宽的相关产品系列以分散成本,以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本,并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先,而不是从一个环节上抠成本,降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件,协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型,作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次,革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式,大幅度降低了汽车生产成本,实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后,打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本,格兰仕的价格战是建立在成本基础上的,不象彩电企业"赔钱赚吆喝",虽然价格低,但有利润,更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业,竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有:竞争者的数量、产品的同质性(homogeneity,即相似性)或异质性(heterogeneity,即差异性)、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质:四种行业结构类型 (1)完全竞争(pure competition)。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别,可以完全替代,竞争者的价格将是相同的。 (2)垄断竞争(monopolistic competition)。在垄断竞争行业中,卖方提供的产品不是同质的,而是存在一定的差别,但是,这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 (3)寡头垄断(oligopoly)。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断(pure oligopoly)和差别寡头垄断(differentiated oligopoly)。在纯粹寡头垄断行业中,由几家企业生产同一种类的产品(如石油、钢铁)。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品(如汽车、照相机)的企业组成。 (4)完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中,只有一个企业,提供一种或一类产品,没有或较少的替代品(如电力或煤气公司)。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型(也叫菱形模型)。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析,如图所示,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量:

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略(Overall cost leadership) 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型: (1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略;

(3)材料节约型成本领先战略; (4)人工费用降低型成本领先战略; (5)生产创新及自动化型成本领先战略; 2.成本领先战略的适用条件与组织要求 (1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈; (2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的; (3)实现产品差异化的途径很少; (4)多数顾客使用产品的方式相同; (5)消费者的转换成本很低; (6)消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源: (1)持续的资本投资和获得资本的途径; (2)生产加工工艺技能; (3)认真的劳动监督; (4)设计容易制造的产品;

经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜,既要全面审视自身所面临的外部环境,还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点,只有这样企业才能扬长避短,趋利弊害,在竞争中始终处于有利的地位,乃至挑战行业领导者的地位。 (一)分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”(Strengths)、“劣势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 (二)宝铁经营现状分析 ◆S:优势(Strengths) 优势,并不是指企业具有什么能力,而是指企业较之竞争对手在某些方面 ....所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ....;一个企业的优势,不仅是指能做什么,更重要的,是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析: (1)宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式,一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产,宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 (2)宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 (3)仓储规模较大。在规模上,宝铁处于行业竞争者的地位,仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强,具有较大的回旋余地。 (4)宝铁服务功能比较齐全。除仓储外,宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力,能为用户提供一些辅助的服务,逐步实现钢铁物流供应链一体化管理,逐步 减少流通中间环节,逐步减少重复运输,为用户降低物流成本。 (5)宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为:宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨,宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨, 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 (6)领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中,可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍,他们对自身的能力充满信心,愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 (7)设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业,资金实力相对雄厚,它的设施配备比较齐全、先进,无论从量上,还是质上都比民营企业要占优势。 (8)宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的,以宝钢多年的优秀品牌,再加之宝铁十年来兢兢业业的努力,宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 (9)宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持,同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 (10)宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份,这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 (11)宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份,他们参加过宝钢85.9投产,十分了解宝钢股份生产工艺,非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势(Weakness) 所谓劣势,指的是企业较之竞争者在某些方面 ....的缺点与不足。劣势是多方面的,如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

企业战略管理1—3及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1.科学管理创始人【泰勒】强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量。 2.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3.在成熟产业中选择竞争战略时,如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4.【战略目标】是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起职工的热情. 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略. 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答:任务:确定战略愿景和企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施和执行,绩敛评价、执行监测和战略调整;实现战略目标.

特征:是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术.包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略. 2、价值链的基本构成是什么? 答:企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么? 答:企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。

企业战略决策中的竞争对手分析-

企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼,百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下,竞争愈演愈烈,企业欲生存发展,采取有效的竞争战略,了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手,是企业经营者们必须考虑的重要课题,以提高每一步决策成功的把握。因此,竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析?最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与管理层讨论和分析竞争对手时,发现一个有趣的现象,使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象":一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子,摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇,摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现,不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同,关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容;市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等;生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题;研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容;公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容;而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线,以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲,企业做竞争对手分析,大体包括以下几个方面:(1)确认公司的竞争对手。广义而言,公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。(2)确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么?竞争对手行为的驱动力是什么?此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标,以及竞争对手的目标组合,并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。(3)确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似,公司之间的竞争越激烈。在多数行业里,竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。(4)确认竞争对手的优势和

确定企业竞争战略选择的关键因素(1)

竞争作为人类社会活动的基本特征,随着人类历史的演进,不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国,随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧,企业越来越多地被推向市场,接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展,新产品的层出不穷,加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中,企业只有充分发挥自身的竞争优势,不断地运用适合市场变化的谋略,才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略,战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”,是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素,结合企业自身的实力,才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位,地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下,也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势,在同一目标市场上竞争的企业,因营销目标、资源和实力不同,各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略,即市场竞争性定位;依据企业的资源和实力及机会,参与竞争,决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点,而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为: (1)总成本领先(Overall cost leadership)战略。企业努力减少生产及分销成本,使价格低于竞争者的产品价格,以提高市场占有率。 (2)差异性(Differentiation)战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目,使企业的产品及其营销服务等别具一格,成为同行业中的领先者。 (3)聚焦(Focus)战略。企业集中力量于某几个细分市场,而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势,而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势,见图1。从企业长期经营目标出发,企业要发挥持久的竞争优势,必须在竞争性定位上进行选择,如果企业专一执行某种战略,其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略,决定了在市场上的竞争地位,据此可把处在不同地位的竞争者划分如下: (1)广义的分类:可分为主导者与跟随者; (2)狭义的分类:可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型,其中挑战者对主导者有进攻意图,而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

(竞争策略)行业竞争最全版

(竞争策略)行业竞争

我惹着谁啦? ——高铁和飞机之争高铁逼“飞”:民航短程航线命运腾挪 2011年04月07日01:12南方网继去年5月武汉到宜昌、襄阳航线停飞后,上月底,武汉往返南京航班全部停飞,本月初,武汉往返南昌航班走上同样的不归路。来自武汉天河机场的消息,今年春运该机场的客流量更是遭遇23年来的首次下滑。 这壹切在很大程度上是因为壹条武广高铁。天河机场的数据显示,自从武广高铁开通运营后,武汉往返高铁沿线周边地区的机票价格就集体跳水,在挣扎数月后,该机场600公里以下航程的航班已经有六七成停飞。 天河机场仅仅是“被高铁”的国内机场之壹。即将于6月开通的京沪高铁,把民航业对高铁时代的忧心渲染得更加浓重。业内预计,京沪高铁开通后,沿线的航空市场运输量会减少30%至70%,沿线部分航线甚至面临停飞可能。 短程航线逼停 据本报记者了解,中短途航线在中国民航运输业中的比重超过壹半,其中京沪、京杭等黄金客运航线的旅客运输量壹直稳居国内客运市场前列。 高铁的出现改变了这壹切。 在太原至北京的动车开通之时,东航江苏分X公司曾对航空市场可能因为高铁受到的冲击做过调查分析,其结果显示,东航江苏X公司由太原、南京飞往北

京的班次量减少10%,客座率降低5%,平均票价下降10%,座位公里收入减少15%,整体总收入减少18%-25%。 类似的情况也发生在南航的武汉至南京航线上。这条航线,正是武广高铁涉及到的沿线航线。 这只是高铁时代民航危机的预演。业内预计,在六月份京沪高铁开通后,高铁对民航系统的冲击才会真正上演。“京沪高铁运行后,沿线部分航线肯定会停飞,而且对整个行业的心理打击会远远超过武广高铁。”民航局人士表示。 壹直以来,京沪航线被称为各大航空X公司的“黄金线”。据官方信息称,京沪高铁有望于六月底通车。 目前,京沪高铁票价未公布。参照沪杭高铁二等座平均为0.52元/公里左右,京沪高铁全长1318公里,算下来二等座票价在680元左右,远低于目前该线航班票价。 京沪航线的飞行时间和高铁相比也没有太大竞争力。据本报记者了解,航空X公司的京沪航线飞行时间壹般在壹个多小时左右,可是算上从市区到机场的时间,以及登机、安检等,耗时加起来也需要四五个小时。这和京沪高铁车程预计约5个小时相当。 对于高铁这壹匹无端杀出的黑马,估计作为传统交通方式的航空运输是无论如何也想象不到的。下面,将详细给出这俩者之间的利弊对比: ①.航空运输的优势

企业竞争分析与战略管理

企业竞争分析与战略管 理 集团标准化小组:[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章,菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别,并必然会制造各种差别,差别就是市场发展动力,因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别,从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制,维护正当市场竞争是完善市场经济体 制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量: *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源(特权、物产、特长、特技、个性化…),故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别,以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲,一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态: 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张 15:30 3、维护正当市场竞争,反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平

XX铁经营现状与核心竞争力分析(17)(1)

宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜,既要全面审视自身所面临的外部环境,还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点,只有这样企业才能扬长避短,趋利弊害,在竞争中始终处于有利的地位,乃至挑战行业领导者的地位。 (一)分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”(Strengths)、“劣势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 (二)宝铁经营现状分析 ◆S:优势(Strengths) 优势,并不是指企业具有什么能力,而是指企业较之竞争对手在某些方面 ....所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ....;一个企业的优势,不仅是指能做什么,更重要的,是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析: (1)宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式,一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产,宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 (2) 宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 (3) 仓储规模较大。在规模上,宝铁处于行业竞争者的地位,仓库规模大则仓库应

变能力、机动能力强,具有较大的回旋余地。 (4) 宝铁服务功能比较齐全。除仓储外,宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能 力,能为用户提供一些辅助的服务,逐步实现钢铁物流供应链一体化管理,逐 步减少流通中间环节,逐步减少重复运输,为用户降低物流成本。 (5) 宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为:宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨,宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品 50万吨,外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以 上。 (6)领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中,可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒 险的领导队伍,他们对自身的能力充满信心,愿意为宝铁的进一步发展承担 责任和风险。 (7)设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业,资金实力相对雄厚,它的设施配备比较齐全、先进,无论从量上,还是质上都比民营企业要占优势。 (8)宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的,以宝钢多年的优秀品 牌,再加之宝铁十年来兢兢业业的努力,宝铁已在客户的心目中树立了良好 的形象。 (9) 宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持,同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 (10)宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份,这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的 物流服务提供了优惠的条件。 (11)宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份,他们参加过宝钢85.9投产,十分了解宝钢股份生产工艺,非常熟悉宝钢股份产成 品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆ W: 劣势(Weakness) 所谓劣势,指的是企业较之竞争者在某些方面 ....的缺点与不足。劣势是多方面的,如1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

基于资源与能力的竞争力理论研究综述(doc 10)

基于资源与能力的竞争力理论研究综述 摘要:0世纪90年代以来,企业的核心能力战略成为学术界和工商界关注的焦点。核心能力战略兴起的背后, 实际上是竞争力理论的复兴与发展。沿着竞争力理论的历史发展轨迹,对基于资源与能力竞争力理论进行了理论综述, 归纳为企业内在成长理论、企业资源基础理论以及企业能力理论3个流派, 为竞争力理论研究和企业发展实践提供了理论基础。 关键词:竞争力; 资源;能力 竞争力理论可以被认为是一个应用最新经济、管理和社会发展理论的综合的应用科学体系, 主要涉及3 个方面的问题:①竞争优势之源是什么, 即什么带来了竞争优势; ②竞争优势之“源”是通过什么样方式表现出来的,即“源”与企业绩效之间的内在逻辑关系是什么; ③如何才能保持竞争优势,即要回答竞争优势的“可持续性问题”。 竞争力理论存在于经济学与企业战略管理两大研究领域。经济学侧重于对竞争优势的经济分析,从理论上探究什么是竞争优势之源;而战略管理理论,则主要从企业经营实践角度出发, 为经营战略决策提供依据。从历史发展看,竞争力理论可以归纳成以环境为基点的经典战略管理理论、以产业(市场) 结构分析为基础的竞争理论、基于资源与能力的竞争理论、企业创新理论和基于评价方法的竞争力理论5 个方面。自20 世纪80年代以来, 企业战略管理理论的研究重点从市场定位,逐步转移到企业竞争优势的获得和保持上来, 并由此产生了企业的内在成长理论,进而逐渐演化为两个相互独立

又互为补充的学派, 即资源学派和能力学派。本文对此进行理论综述, 以期为竞争力理论研究和企业发展实践提供有益的帮助。 一、企业内在成长理论 资源与能力学派的起源可以追溯到马歇尔(Marshall A ,1925) 所提倡的企业内部成长观点和他所提出的企业知识基础理论。他认为由于专业化分工导致企业内部出现新的协调问题,因而技能、知识和协调不断增加产生新的内部专门职能,企业内部会发生伴随生产进程的公开知识积累, 从而推动企业不断进化。同时每个行业是由一系列异质企业所组成的,单个企业的成长、衰退是经常性的,但一个行业则可以经受长期的波动平稳地向前发展。 张伯伦(ChamberlinE, 1933 ) 和罗宾逊(Robinson, 1934) 重点研究了 企业的异质性(heterogeneity)认为,特有的资产或能力是使企业处于不完全竞争状态,并获取经济租金的重要因素。钱柏林列举了企业的几种关键资源, 如技术能力、品牌知名度、美誉度、管理者独立工作能力、与他人合作能力、商标和专利等,被广为引用。 后马歇尔主义者佩罗丝(Penrose E,1959) 提出企业内在成长理论,极大地发展了马歇尔“内部经济”的思想。她认为被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。企业是一个生产性资源的集合体,企业内部存在着通过知识积累以拓展生产领域的机制,而且这种知识积累是一种内部化的结果, 节约了企业稀缺的决策能力资源,新的管理者才能释放出解决新问题、促进企业成长的能量。 理查德森(RichardsonGB,1972) 把注意力集中于马歇尔的“外部”问题,提出企业间协调的知识基础理论,补充了科斯和威廉姆森关于市场与企业相互替代的交

企业战略的主要类型及其应

企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事,多年来众多企业的战略实践,已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略,对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较,并举出相应实际案例,以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动,可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践,企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展,产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型,如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策,来分析归纳企业战略类型,这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用,也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点,可概括为:基于某种市场需要的利益趋动,企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定,基于市场及资源特征的区别,经济学家将市场划分四种类型,分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中,行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端,在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场(行业)中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场,特征是少数几家厂商控制整个市场(行业)产品的生产和销售。 在不同的市场类别中,企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的,并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头

三全食品公司竞争战略研究2

绪论 1.1题目背景及目的 1.1.1理论意义 虽然我国已经引进了竞争战略,但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处,企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度,但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用,为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用,有必要结合我国各行业内企业的实际情况,对竞争战略进行深入、细致具体的研究,以利于竞争战略在我国的丰富和发展。 1.2 国内外研究状况 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,在早期战略思想阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。在传统战略理论阶段,1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。竞争战略理论阶段,在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。动态竞争战略理论阶段,随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提

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