计算机程序员职业素质模型 职业简介: 程序员(英文Programmer是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员,但两者的界限并不非常清楚,特别是在中国。 职业描述 计算机程序员的工作范围是电子数据处理。他们用计算机语言编写代码,告诉计算机该做什么。总的来说,有两大类计算机程序员。一类是系统程序员,一类是应用程序员。系统程序员通过指令,控制从中央处理器到外围设备的整个计算机系统。应用程序员开发的软件则是专门用来处理某一种问题的。后者当中某些人可能会被指派为项目负责人,负责监督其他应用程序员的工作。根据受教育程度、经验水平和职责范围,程序员可以分为初级和高级程序员。达到程序员的最高级职位以后,还可以转向其它领域寻求更好的发展。很多程序员更偏爱做软件系统分析,而不喜欢实际的编程工作;通常,计算机程序员会去参加培训或者进修,然后转向系统程序员或者系统分析员的职位。高级的计算机程序员和上层管理机构有很多的沟通,如果有兴趣的话,也可以转向编程部门或者其它相关部门的管理人员。还有的计算机程序员会转向其它的技术领域,比如计算机操作、硬件设计、软件工程或者网络工程等,如果有经验,还可以去数据系统中心工作。总之,有了编程的背景,发展的空间非常广阔 就业方向 程序员就业范围应该是很大的。有的是软件工厂式的编程工作,有的是项目开发的编程工作,有的是用户单位维护类的开发工作。有的后台编程工作,有的是前端编程工作,有的是编制网站、有的是软件培训、有的是与硬件相关的汇编级编程工作,有的是数据库类编程和管理工作。随着软件专业化分工的加快,分工会越来越细,就业种类也就越来越多了。面对各种就业种类,如何去选择倒是一个仁者见仁智者见智的。只有先定下来就业方向,然后根据就业方向所要求的必须掌握的语言,确定
一、概念 素质模型就是（人员素质测评中的素质）个体为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量的并显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 二、不同的理论 1、麦克利兰的素质模型 美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等； ③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。 2、管理者胜任特征模型（冰山模型、能力素质模型） 胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。 3、四种能力论 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自
素质模型及其应用
以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工
课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析
智慧始于新事物的定义. 苏格拉底
素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。
素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整
服务质量差距模型论文 基于服务质量差距模型的物业服务质量研究摘要：随着物业服务行业的迅猛发展，服务投诉不断增多，顾客满意度徘徊不前，制约了整个行业的健康发展。本文通过探讨将服务质量差距模型应用于物业服务行业，提出了改善物业服务质量的途径与措施，对物业服务企业具有一定的借鉴指导意义。 关键词：服务质量差距模型；物业服务质量 一、服务质量差距模型的基本内容 服务质量差距模型（见图1 ）是美国学者Parasuraman、Zeihaml 和Berry（PZB）于1988年提出，主要用于分析服务质量问题产生的原因，并帮助管理者改进服务质量，受到理论界高度重视，同时在许多服务领域广泛应用，效果显著。 该模型核心是顾客差距，即顾客期望与感知的服务之间的差距。顾客期望服务是顾客过去的经历、个人需求及口碑传播共同作用的结果，还受到服务企业营销传播活动的影响。顾客感知服务是服务企业一系列内部决策和活动的结果，即管理层依据自己对顾客期望的理解，作出服务质量承诺，并在组织内部按照一定标准或规则传送，到达顾客参与阶段，就形成了顾客感知的服务质量。该模型在揭示质量问题产生根源的基础上提出了分析和控制服务质量的步骤。服务企业利用服务质量差距模型，将繁杂的质量管理工作简化为跟踪、调整5
个差距，就可以达到改善服务质量的目的。 二、服务质量差距分析 1.管理者认识的差距（差距1） 差距1表明，管理者对顾客期望的服务质量理解不够准确。 1）来自市场调研和需求分析的信息不准确。 改进方法：进行市场研究，接近顾客，获取顾客真实需求。 2）组织内部缺少向上的沟通。 改进方法：精减管理层级，实施扁平化管理，使信息在组织内部迅速传递。 3）没有实施关系营销。 改进方法：充分利用顾客资料，建立融洽顾客关系。 2.质量标准差距（差距2） 差距2表明，服务企业制定的服务标准与管理层认知的顾客服务预期不一致。 1）服务设计缺陷，计划过程不充分，组织无明确目标。 2）没有顾客定义的标准，缺乏以顾客需求为目标的过程管理。 3）服务质量计划没有得到管理层充分支持。 差距1的大小决定计划的成功与否，差距2的大小受到差距1的影响。理想的做法是，质量设计和标准同时得到生产者和管理者的共识，并具有一定的柔性，使得在应急情况下可以采取灵活措施。 3.服务交易差距（差距3）
服务质量差距模型 服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初～美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。 顾客差距,差距5,即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距～就要对以下四个差距进行弥合: 差距1——不了解顾客的期望, 差距2——未选择正确的服务设计和标准, 差距3——未按标准提供服务, 差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。
服务质量差距越大～顾客对企业的服务质量就越不满意～因此～差距分析可以作为复杂的服务过程控制的起点～为改善服务质量提供依据。因此～近20年来～服务质量差距研究便成了学者们关注的焦点。自从PZB等人提出五差距模型至今～该模型在酒店服务质量研究领域不断地被完善和扩展。这些扩展研究基本上都是围绕着顾客、各级管理者和一线员工三个层面、采用定性或定量两种研究方法展开的。五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下:
一、管理者认识的差距,差距1, 这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有: A、对市场研究和需求分析的信息不准确, B、对期望的解释信息不准确, C、没有需求分析, D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失, E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。 治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起～显然不是改变管理～就是改变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问题～但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解～则会导致严重的后果。 二、质量标准差距,差距2, 这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下: A、计划失误或计划过程不够充分, B、计划管理混乱, C、组织无明确目标, D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。 第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是～即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下～质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是～最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天～在服务竞争中～顾客感知的服务质量是成功的关键因素～因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。总之～服务生产者和管理者对服务质量达成共识～缩小质量标准差距～远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。 三、服务交易差距,差距3,
精品文档 长春一汽富晟集团 员工岗位 胜任素质模型 人力资源部
目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素，进行能力定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素质， 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。
胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
素质模型的概念 素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。 美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。 1.深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基 本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。 2.因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反 应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。 3.效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。 一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 4.一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及 价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。如下图所示： 素质模型的作用 素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。 此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。 1.招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定 候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。 2.绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方 面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。 3.人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供 强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。 4.个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程， 以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。 5.职业发展：帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路， 从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。 因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 素质结构模型分析 作者：刘永成 来源：《北京教育·高教版》2007年第02期 素质是在人的先天生理基础上,经过后天教育和社会环境的影响,由知识内化而成的相对稳定的心理品质。笔者认为,素质既有其“广度”的属性,也有其“深度”的属性,且素质的“广度”属性与“深度”属性是统一的。如果将人的素质比作一个圆锥体,在这里我们可以建立起一个以素质的“广度属性”和“深度属性”为主要内容,并体现着二者相互统一关系的“素质结构模型”(如下图)。 在这个锥形图中,纵轴的Y坐标代表了素质及素质教育“深度属性”中知识、能力、情感、行为方式和思维方式从外到内的五个纵深的内容及环节。从“素质是知识内化为稳定的心理品质的过程”这个角度发掘素质的应有之义,笔者将素质及素质教育理解为一个包括知识的学习、能力的训练、兴趣(情感)的培养、行为方式的塑造以及思维方式的凝练五个环节和层次的统一的过程———一个将已有的知识内化、固化为本能的过程。 第一个层次是知识教育,即将相应的学科知识及知识体系传授给学生。这是形成素质的第一步。 第二个层次是能力培养,即在知识教育的基础上,培养学生应用知识解决实际问题的能力。“学”与“用”,“知”与“能”是两个层面的东西。针对“应试教育”中存在的“高分低能”问题,有专家曾提出,应将专业技能的掌握纳入本科生的培养要求,如机械专业的学生应要求其具有机加工二级工或三级工的技能水平。许多人将我们的教育概括为“应试教育”。应试教育的涵义十分明确,即教育不是针对实际应用,而是针对“考试”的。从培养能力的角度讲,素质教育与“应试教育”应是相互对立的。 第三个层次是学生兴趣以及情感,包括对所学知识的情感及专业情感、课程情感的培养。我们的学生大多把学习看作是“吃苦”。一些学生经过小学和中学的教育后完全丧失了对一些科目的兴趣和自信心,产生了严重的学习逆反心态。即使是一些学习比较好的学生,也难说对所学科目有兴趣,更不用说怀有热爱的情感。孔子说:“知之者不如好之者,好之者不如乐之者。”兴趣是最好的老师。素质教育应当在教育过程中培养学生对学习的兴趣以及对课程及专业的情感。一个长期从事机械专业的工程师或学者必然对机械行业情有独钟,素质教育应是包含这样的情感教育于其中的。 第四个层次是行为方式的培养。素质教育在知识教育、能力培养的基础上应进一步深化、固化为教育对象的特定的行为方式。一个艺术家和一个工程师在行为方式上是有明显差异的,这是教育及所从事的专业在他们身上留下的印记。正是由于这种差异,他们才满足了社会不同的需要,才使他们分别地成为艺术家和工程师。相反,如果没有这样的差异,那既是教育的失败,也是他们个人的失败。
星巴克服务质量差距模型分析 一、服务质量差距模型 星巴克作为全球最大的咖啡连锁店，其提供的服务一直被作为研究对象进行研究，但是通过查找文献发现，对其基于服务质量差距模型一直空白，而其又拥有较高的研究价值，所以通过对成都地区星巴克部分门店的走访调查以及总结归纳，对星巴克服务质量差距模型进行了简要分析。 二、服务蓝图 服务蓝图是一种有效描述服务传递过程的可视技术。通过服务蓝图技术，将星巴克门店提供给一般消费者服务的全过程记录下来，以便于更好的观察该服务组织的服务质量差距产生的位置。 三、发现差距 通过对成都星巴克总府路王府井店进行观察，并随机对顾客进行了询问，总结出了几条该店在服务上与顾客期望感知之间的差距。并对这些差距对照服务质
量差距模型进行了分类汇总 星巴克服务上与顾客期望感知之间的差距分类汇总表 四、差距描述与原因诊断 （一）消费者期望与管理认知之间的差距差距描述： 顾客和星巴克的管理者直接对于门店合适的面积的观点似乎并不一致。顾客期望能够得到一个宽松的，相对不太拥挤的环境。然而，星巴克总府路王府井门店的面积和顾客期望之间是有一定的差距的。 经过调查发现，春熙路商圈内的星巴克门店不少于五家。在与考察的门店相隔一个天桥的对面便有两家星巴克，然而，通过询问前来消费的顾客得知，他们对其他门店的存在并不太清楚。 原因：
1.营销研究导向不充分——类似于星巴克这种服务提供组织，店铺需要铺设在高地租的商圈内，由于客流量大，经常需要在同一个商圈中开设几家门店。可以采取的措施是在店内标示出附近星巴克门店的具体位置，以提醒消费者周围并不是只有这里一家。 2.缺乏向上沟通——在一般的服务传递中，员工没有及时向上级传递这一问题。 （二）管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距差距描述： 星巴克公司的文化是为顾客提供相对自由、个性、宽松的消费环境，所以专门提供自助台以使消费者根据自己的喜好添加配料或是抽取纸巾。但是在调查过程中，发现很多顾客前往自助台寻找“防烫杯垫”，而防烫杯垫的摆放位置并不在自助台，结果往往使顾客找了很久却一无所获。 原因： 1.有形展示和服务场景不恰当——顾客期望的是在自助台得到自己需要的服务，然而却没有得到相应的服务，而且也没有明显的防烫杯垫摆放位置的标志。 2.没有设定服务质量目标的正式流程，缺乏顾客驱动的服务标准——大堂内经常没有服务人员进行照看，当顾客需要服务人员的帮助时难以得到及时解决。（三）服务质量规范与质量传递之间的差距差距描述： 通过对星巴克员工的询问得知，星巴克对于员工的培训是十分重视的，有相对专业的培训课程，包括服务态度、业务内容（比如：星享卡的使用）甚至咖啡味道的标准。管理人员已经根据顾客期望制定了适当的服务标准，然而员工在实际的服务传递中却形成了差距。 原因： 1.人力资源的缺乏，补偿系统不恰当。当服务人员没能按照服务标准传递服务或是对业务内容不熟悉时，没有及时给予顾客正确的补偿。 2.供给与需求不匹配——没有做出配合供需变化的人员安排。 （四）服务传递与外部传播之间的差距差距描述： 星巴克公司一直以来都提倡的顾客体验，就是要让顾客亲身体验星巴克所提供的
从服务质量差距模型的角度分析，如何提高老乡鸡服务质量的方案 1.弥补顾客期望与顾客感知差距 顾客感知实际是对服务体验的主观评价，而顾客感知是与服务体验相比较的绩效的参考点。大多数消费者的顾客期望主要来自广告和个人需要，所以老乡鸡在打造品牌效应时应该更注重品质方面，追求实际，不过分夸大或者虚夸，产品信息透明化，让更多顾客了解老乡鸡，放心吃，大胆吃。 2.弥补不了解顾客的期望差距 差距1是指顾客对服务的期望与公司对这些期望之间存在差距。然而导致这以差距的关键因素包括：缺乏向上向下的沟通；没有加强顾客关系并保持顾客；失误时不能及时采取有效措施。 所以在明确这些造成因素时，可以针对老乡鸡这一服务行业采取有效的补救措施： (1)通过科学的调研来尽可能准确地了解老乡鸡的顾客与顾客需求，从而把顾客的需求 在产品中得以体现。 (2)可以通过会员制或者活动优惠打折活动来吸引客户，达到建立长期稳固的顾客关系 的作用与效果。 (3)在服务失误时及时采取补救措施：在口味选择上应该多出几种可能性，适应大众口 味的同时也能留得住对口味比较挑剔的顾客；在顾客排队时周围可以放有报刊类杂志或者产品和套餐介绍，一方面照顾顾客的情绪，另一方面也能加快顾客选取产品的速度，减少排队量；桌椅摆放的距离也应具体合理地安排，减少顾客之间的摩擦，维护公众大环境。 3.弥补未选择正确的服务设计和标准差距 当直接为顾客提供服务的员工不能或不愿按照服务组织制定的服务标准为顾客提供服务时，就会产生这一差距，具体来讲产生这一差距的一个原因是“角色冲突”。所以我们得到造成差距2的主要因素有：服务设计与规划不明确，不系统，没能正确地反映顾客期望；缺少服务标准或标准没能反映顾客期望；不适宜的有形展示与服务场景 弥补这一差距的应对措施： （1）建立以顾客为中心的服务标准：选择爱服务的员工，老乡鸡作为服务行业的领先品牌，在日益激烈的服务行业中，在注重产品质量的同时更应该注重服务。 （2）培养提供优质的服务行为：培训同样有助于员工发展那些必要的具体技能，在为顾客提供服务时，或仅在日常工作中，以一种更为客户中心化的方式来进行。 （3）通过奖励巩固客户中心行为。 （4）有形展示方面应简洁大方，给人舒适自然的感觉。 4.弥补未按服务标准提供服务的营销 差距3时制定服务驱动的服务标准与员工的实际绩效之间的差距。造成差距的而主要因素有：员的招聘，培训，服务能力与需求不匹配等。 弥补这一差距的主要措施包括： （1）对员工采取系统培训，分层培训，对于短期兼职的服务员更要加强培训，要有维护企业形象的意识；对于长期稳定的服务员采取一定的奖励措施，提高他们 的积极性，也为初学者起到一个带动作用。 （2）授权顾客并鼓励其参与其中。 （3）加强中间商的授权，控制与管理。 5.弥补服务组织未能履行承诺的差距 差距4时服务组织实际传递的服务与其宣传的服务之间的差距。造成这一差距的主要因素包括：宣传过度；服务产出的管理与流程不一致；缺乏有效沟通。
胜任素质模型分析报告 胜任素质包括六个方面的内容，1知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）。 2技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）。 3社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。 4自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。 5特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）。 6动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权力，喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的胜任力特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，胜任素质模型就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。 华为是国内企业引进素质模型比较早，并且做得比较好的一家企业。胜任素质模型是作为华为的价值评价体系中的一个重要组成环节。在人力资源管理体系中起到立至关重要的连接作用。在这里我们将华为与联想的素质能力模型为例进行对比。华为按员工类别建立素质能力模型，华为公司按照工作的特性，把员工划分为研发类，中试类，营销类和管理类等序列，并针对每个序列中的岗位对员工的要求，建立员工序列素质能力模型。联想员工素质模型分为三个层次，全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。目前，联想全员核心胜任能力分为“服务客户，精准求实，创业创新，合作共享，诚信正直“5个维度。 建立建立胜任特征模型步骤1定义绩效标准（销售量，利润，管理风格，客户满意度）绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般员工的标准。2选取分析效标样本（一般经理，优秀经理）3获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI ，问卷调查，评价中心，专家评议组)4建立胜任特征模型5验证胜任特征模型。我们以某大型电器营销公司的销售经理进行了胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。 胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的，决定性的作用。它分别为企业的工作分析，人员招聘，人员考核，人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基础。在工作分析上，研究工作绩效优异的员工，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔，培训员工以及为员工的职业生涯规划，奖励，薪酬设计提供参考标准。在人员选拔上既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
通用能力素质模型 一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力
3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情 二、能力素质模型描述 1.分析判断 分析能力
在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行 为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估 的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地 保持客观的分析能力的例子
能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
胜任特征辞典的起源与发展
胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）
三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例
SERVQUAL模型 SERVQUAL模型（SERVQUAL Model）
SERVQUAL模型简介 SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写，该词最早出现在1988年由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）三个合写的一篇题目为《SERVQUAL：一种多变量的顾客感知的服务质量度量方法》的文章中。 SERVQUAL理论是依据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系，其理论核心是“服务质量差距模型”，即：服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称
为“期望－感知”模型），用户的期望是开展优质服务的先决条件，提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。其模型为:Servqual 分数= 实际感受分数- 期望分数。 SERVQUAL将服务质量分为五个层面：有形设施(Tangibles)、可靠性(Reliability)、响应性(Responsiveness)、保障性(Assurance)、情感投入(Empathy)，每一层面又被细分为若干个问题，通过调查问卷的方式，让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行评分。并由其确立相关的22 个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务质量的分数,
近十年来，该模型已被管理者和学者广泛接受和采用。模型以差别理论为基础，即顾客对服务质量的期望，与顾客从服务组织实际得到的服务之间的差别。模型分别用五个尺度评价顾客所接受的不同服务的服务质量。研究表明，SERVQUAL适合于测量信息系统服务质量，SERVQUAL也是一个评价服务质量和用来决定提高服务质量行动的有效工具。 SERVQUAL计算公式 SERVQUAL计算公式:SQ = 622i = 1( Pi - Ei )式中: SQ 为感知服务质量; Pi为第i个因素在顾客感受方面的分数; Ei 为第i个因素在顾客期望方面的分数( i = 1 ,2 ,3 ,.....n , n = 22) 。 由上式获得的SQ 是在五大属性同等重要条件下的单个顾客的总感知质量,但是,在现实生活中顾客对决定服务质量的每个属性的重要性的看法是不同的。
第1章服务营销理论 1.1服务营销理论 1.1.1 饭店服务的含义及特征 饭店服务是饭店提供的有形实物产品和无形服务活动所构成的集合体,是饭店服务人员借助设施设备和各种有形实物而提供的有价值的劳动.饭店服务具有以下特征: 1 饭店服务的供给特征 (1) 服务价值的易消失性.饭店服务价值是由物化劳动价值、活劳动价值和无形价值等组成。活劳动价值和无形价值既不能储存，也很难搬运，其价值具有极强的易消失性。 (2) 服务质量的不稳定性。成文的规范、标准和程序很难统一和约束知识、经历、性格、脾气和能力等不尽相同的员工的行为，再加上理念、认识、沟通、评价等方面存在的差异，使饭店服务质量必然存在不稳定性，而且这种不稳定性还会随着个性化服务的发展而增加。 (3) 服务的综合性与多样性。饭店服务产品是由饭店各部门、各岗位的员工为宾客提供的一系列服务组成的，是具有整体性和多样性的综合服务产品，其整体质量与每个环节的服务质量密切相关，而且，这种多样性还会随着消费水平的提高和个性化需求的发展而发展。 (4) 服务内涵的科技、人文、生态一体性。随着时代的发展进步，饭店融入了越来越多的知识含量，饭店服务的知识性和学术性日益增加。高科技服务、电脑化服务、智力服务已经成为饭店服务的新的组成部分。同时，随着全球范围的生态环保浪潮的高涨，绿色需求、绿色消费、绿色产品也进入了饭店服务的范围。科技、人文、生态在饭店服务中汇聚为一体，并逐渐成为饭店服务内涵的重要组成部分和主流发展趋势。 ２饭店服务的需求特征 (1)功能性。饭店服务的功能性是指饭店所提供的服务产品应具备能满足消费者的共性需求和消费个体的修改需求的功能；所提供的服务项目应具备能满足宾客的生理需求与心理需求的功能；所提供的服务方式应具备能满足市场需要和符合时代的要求的功能。 (2)价值性。饭店服务的价值性是指饭店所提供的服务必须是针对消费者的需要并能让消费者接受和物有所值的。
构建素质模型的六个步 骤 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。FD公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、
素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、、、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。 在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于FD公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服务能力。
国有企业能力素质模型怎么设计？——最经典能力素质模型设计案例及分析 引言： 随着国有企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了国有企业的稳步快速发展，加之为响应国有企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的能力素质模型就成为国有企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型对国有企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是国有企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】
