掌控“时间”者，掌控“谈判”
俗话说，“时间就是金钱”。时间何其宝贵，它本身就包含极大的价值。人们为什么要花费时间进行谈判呢？正是为了取得谈判的成功。如果一开始就根本不想促成谈判或想促成谈判而不得其法，那么，再进行谈判无疑是在浪费时间。花费时间进行谈判也是一种投资。对于大多数人来说，投资就是想要有所收获，得到相应的回报。在商务谈判中，所花费的时间愈多，促成谈判成功的意愿就会愈强。从1992年开始，我在得克萨斯州的达拉斯市居住了两年的时间。当时，我在位于达拉斯的南卫理工会大学的法律专业研究院留学。达拉斯是美国的地方性城市，人们的日常生活却离不开汽车。如果不乘坐汽车，甚至连购物都成问题。即使是前往汽车驾照的实地考试现场，人们也是开车前往的。自己开车前往考试现场，然后驾驶自己的汽车接受实地考试，实在有些滑稽……当我来到达拉斯之后，首先就考虑前往二手汽车车行买一辆二手汽车。在州际高速公路沿岸，分布着多家车行，清一色的彩旗招展，吸引顾客。巨大的星条旗与得克萨斯州州旗并排悬挂，正宗的美国风情。在宽敞的区域内，展示着各种款型的汽车。我最先前往了一家车行，并找到了一部比较中意的汽车。但是，在汽车的前窗处，标着它的要价：11 000美元，比我的预算要高出不少。于是，我就想找到经销商，商量一下能不能降些价。我见到销售商后，一开口就冷不丁地说道：“8 000美元怎么样？”销售商直接说道：“不行啊！”然后，就去招呼其他的顾客了。就这样，这桩生意泡汤了。销售商在我身上几乎没有花费一点儿时间。既然没有花费时间，那么即使失去了我这样的顾客，也不会觉得可惜。他觉得寻找能够给出更高价格的顾客才是明智之举。既然是这样，我该怎么做呢？必须让销售商在我身上花费时间，让他们在我身上作出投资。当意识到这一点之后，我就又前往了隔壁一家车行。那里有一辆白色的GEO Prizm，看起来还比较新，我很满意它。它是通用汽车公司的产品，与丰田公司的卡罗拉属同一档次。因在之前的车行直接出价而遭到失败，这次我吸取了教训，并没有一开始就谈起价格方面的事情。“这部车之前经手几次呀？”“车的行驶性能如何？”“没有发生过事故吧？”……我抛出一大堆问题，而销售商也一一认真地作答。对于不能立即回答的问题，他还查找了相关的资料。可能是觉得我像位诚心购车的顾客吧！然后，我又进行了试驾。经销商陪在我身旁，我们在车行周围开车跑了一圈。在驾驶室内，我继续提出一些疑问，而销售商
也一直努力地为我解答。就这样，大概一个小时快过去时，我才说道：“我喜欢这部车，8 000美元怎么样？”销售商答复我说：“实在抱歉，您的出价太低了！”他们的要价为9 900美元。但是，他已经不愿再放弃我这位顾客了。因为他已经在我身上浪费了一个小时的时间了，无论如何也要让我买些东西。这样一来，他觉得宁愿降价让利，也要比与其他顾客从零开始商谈更为合算一些。最后，双方以8 500美元的价格成交。这也得益于经销商的心理：既然已经在他身上花费了很多时间，说什么也要把这部车卖给他。最聪明的做法是，让谈判对手在自己的身上多花费些时间，这种做法也同样符合公司之间的商务谈判。那么，进行结束性谈判的地点选择在哪里比较好呢？是在你自己公司的会议室呢，还是在对手的公司呢？拿不定主意时，最聪明的做法是：尽可能让对手来到你的“地盘”。比如说，你的公司或你公司附近一带。当然，如果对方是你的顾客，可能会觉得招呼他们前来有些失礼吧。总而言之，一定要具体问题具体分析。特别是进行带有敌对性质的谈判时，一定要尽量招呼谈判对手来到你的“地盘”，让他们花费几个小时的时间前来。而如果是同外国企业进行谈判，对手甚至有可能需要花费几天的时间在路上。当他们来到你公司的会议室的时候，其实已经进行了很大的投资。他们不会甘心空手而归的。而你呢？你可以在进行谈判前5分钟一直处理其他事情，不用对本次的谈判投入太多时间。在这种情况下，谈判开始时，你已经处于优势局面：如果谈判对手的态度过于强硬，你可以立即中断谈判，之后还可以继续去做其他事情；对本次的谈判，可以改日进行。在对手作出对你有利的让步之前，你可以不用急着去结束谈判。一般来说，谈判场地的不同，某种程度上会影响到谈判开始时双方态度的强硬程度。当你明白这一点之后，就会易于促成对自己有利的谈判吧。
谈判开始时，要“厚着脸皮”地抬高起点
如果你想以50万日元卖掉某一商品时，那么你开始时一定不能声称“50万日元卖掉它”。你一开始应该要价70万日元。相反的，如果你“最后决定50万日元买下它或者觉得50万日元是比较合理的价格”，那么你最初就不能说“50万日元我买了”。你最多出价30万日元。也就是说，谈判开始时，一定要虚张声势、抬高起点，哪怕会让人觉得“有些厚脸皮”！这是为什么呢？因为你觉得是比较合理的价格，而对方却不会认同。那么，你的出价就只能解释为不合理的、但对自己有利的价格。这个时候，谈判对手当然会希望你作出让步。但是
如果你觉得最初的要价比较合理而不再考虑让步的话，对方一定会觉得你是一个“执著于自己的利益、顽固透顶的人”。这么一来，谈判很可能会以失败而告终。那么，该如何做呢？在谈判过程中，是一定要让步的。最好的做法是提前留有让步的余地。而你的谈判对手呢，看到你愿意作出让步，就会心情愉快，很有可能也会作出相应的让步。然而，许多人会觉得这样的谈判比较麻烦吧！我日常的工作就是为日本企业进行商务谈判。我发现，甚至是那些活跃于美国的日本商务精英们，他们中的大部分人也都会讨厌这种虚张声势的谈判。他们往往要么一开始就向自己的商业对手狠狠地作出让步，要么早早地将对手可能会提出的要求添加到自己的报价之中。但是，在今天的国际商业社会中，不论你一开始如何为谈判对手作出让步，他们都不会直接接受的。在多数情况下，他们会选择在你作出的让步性的报价与他们的“厚脸皮”出价之间出价。这样一来，你一开始就作出的过分让步，其实是损害了自己的利益。当然，这是从事海外贸易经验不足造成的，也无可厚非。日本原本是一个地域狭小的群体社会，对于某种商品的合理价格，有时是拥有相同观念的。但是，随着国际化的不断加深，在日本人的意识中，也被融入了诸多不同的价值观。既然如此，今后我们也只好不断学习“虚张声势”，吹毛求疵，小心探悉谈判对手的内心了。合理与不合理，是没有普遍意义上的标准的。进行谈判时，一定要记住：起点要高，让步要慢。在我的事务所里，我曾听委托方企业的社长A先生讲述过这样一个故事。A先生在得克萨斯州经营一家X公司，由于20世纪90年代以来，经营一直比较惨淡，长年入不敷出，一千多名员工的工资也一直拖欠着。尽管如此，却不断有员工要求加薪，不满的情绪日益高涨。随着员工不满情绪的加剧，公司的业绩更是每况愈下。对于X公司这样的劳动集约型工厂来说，工厂员工的薪金占据着企业成本相当大的比重。因而，已经苦不堪言的X公司，想要为全体员工全面加薪根本不现实。尽管公司已经进行了多次的裁员，但为了勉强维持工厂的正常运转，已经不可能再解雇其他员工了。那么，身处此境的A先生是怎么做的呢？他不仅没有为全体员工加薪，反而声称要全面降薪3%。这个消息一下子使员工的不满情绪完全爆发出来。员工们对迟迟不肯加薪已经普遍感到不满，怎能容忍反而降薪呢？更多的员工失去了工作的积极性，导致整个工厂的生产效率大幅降低，几乎处于瘫痪的状态。尽管如此，却很少有人提出辞职。可能是当时的经济普遍不景
气，新工作又不容易找到的原因吧。在这种情形下，员工们一致认为X公司即将倒闭。此后，又过了五天时间。员工们都把目光抛向A先生身上。A先生面向全体员工，使用公司内部的麦克风发表了讲话：“最近五天里，我茶饭不思，认真地考虑了我们员工的情况。我还同公司各部门的负责人进行了商谈。最后我决定放弃降薪3%的决定。公司将不再计划降薪。至于如何降低企业成本的问题，我们将寻求其他解决的途径。”已经做好降薪3%准备的员工们，一下子安心下来。想必他们会认为：“A先生还是会设身处地地为我们的生活考虑的，是位不错的社长呀。为了社长，让我们努力工作吧。”但是，如果细想一下：员工们最初的目标不是能够“加薪”吗？而社长A的最终目的不正是“维持现状”吗？如果A先生一开始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，经营惨淡，加薪非常困难，请大家暂时忍耐一下吧！”的话，尽管结局可能是一样的，但员工们仍然会抱有不满的情绪吧！事实上，A先生并没有这样说。他采取了一种“厚脸皮”的手段，首先通过扬言“降薪3%”，打击员工们理想中的目标，五日后又维持了现状。他的这种做法，既没有损害到员工们的积极性，又最终实现了自己的目的。真是一位颇有手腕儿的经营者呀！
将自己的观点“金钱化”后，表达出来
与强迫谈判对手接受自己的观点相比，使他们认识到接受自己的观点后能够获得更大的金钱利益将更为有效。而且，一定要尽可能地使他们了解到自己将具体得到的利益，这一点也是至关重要的。下面，我们就从贩卖商品或出售服务方面，来举例说明这一问题。人们之所以愿意购买某一商品，是因为他们认为能够因此而获得高于所支付费用的利益。比如说，某一公司为什么愿意花费1 000万日元购买一种新型的电脑服务器呢？这是因为新的电脑服务器的处理能力要比以前的服务器高出很多，使用这种电脑服务器，工作的效率会因此而大大提高，能够处理更多的工作，会带来高出1 000万日元的利益。汽车商愿意从导航系统商那里花费单价5万日元引进汽车导航系统，这又是为什么呢？是因为带导航系统功能的汽车，平均每辆能够以增加5万日元以上的价格卖出。 某家公司为什么会从其他公司挖走年薪1 200万日元的营业员呢？这是因为他们明白，如果雇用了这名营业员，他每年能够增加销售额，从而为公司带来高出1 200万日元的利益。在看待问题时，一定要养成这种思维方式的习惯。在进行谈判时，一定要通过“可以获利××万日元”的方式，将自己的观点数据化、金钱化，然后向谈判对手进行
陈述。
我受A公司的委托，处理一起与B公司间的关于违反协议的案件。A公司是一家打入了纽约市场的日资企业，专门接受顾客订单，提供构筑电脑网络系统的服务。B公司是发出订单的企业。事实上，关于A公司是否违反了相关协议尚缺乏证据。这起案件比较复杂，不能够简单地通过是否构筑了网络系统等来判断其中的是非曲直。法官与陪审团的意见相左，是胜诉还是败诉，很难作出预料。很显然，在这种情况下，最明智的做法就是尽早撤销诉讼。于是，我做足了文章，使B公司及B公司的律师有这样的感觉：“看来，A公司及大桥律师是不会轻易妥协的（也就是和解），一定会坚持到底的。但这样一来，与A公司间的诉讼案就会无休止地继续下去，需要花费巨额的金钱，很不值得呀。”我还具体评估了可能会花费的金额，然后劝他们说：“继续这一案件很不合算，你们可能会损失50万美元吧！”另外，还需要注意：在这种情况下，不仅要与对方律师进行谈判，还要与对方企业的负责人进行接触，这一点至关重要。因为虽然律师一般都会考虑其委托人的切身利益，但是也会有一些律师品质恶劣，不理会委托企业的真正意愿，明知道对自己委托人的利益会造成损失，却仍要继续提起诉讼。在这个案例中，我也顺利地与B公司的负责人进行了协商。我这样说道：“B公司对A公司提起的诉讼，缺乏事实证据。对此，我们已经做好把官司打到底的准备。在未来的两年时间内，您将花费大量的时间在这件事情上。我估计诉讼费用要超过50万美元。您的观点缺乏合法的依据，退一百步讲，即使您的观点完全正确并获得全面胜诉，届时您所获得的胜诉费用也只有30万美元左右。也就是说，即使两年后您获得了胜诉，除去得到的胜诉费用外，B公司仍将损失20万美元左右。所以，在这种情况下，很显然最好的做法是直接撤销诉讼。”此时，B公司的负责人显得有些神情紧张，当时就离开了座位。在与他的律师进行了商量之后，又回到谈判桌，然后说道：“哎，没有办法了，我们双方和解吧。请A公司随便给我们一些赔偿吧。”之后的谈判自然能够顺利进展下去，A公司只支付了5万美元的赔偿，就解决了这起诉讼案。对A公司来说，如果长期僵持下去，律师费也不止5万美元吧。在这起案例中，我向B公司及B公司的律师传达的“两年后即使贵公司取得了胜诉，也会损失20万美元”这一具体化的观点，非常奏效。正因为这一点，才能够在有利的局面下进行和解的协商。若非如此，在这种局面下，如果我拼命提出法律条款或过去案例中的实证，一味地坚持A公司没有违反协
议的观点，那会出现怎样的情形呢？“B公司提出的‘A公司违反了协议’这一诉讼请求缺乏法律依据。以前也曾有过类似的案例。我方的观点是正确的，你方的观点不正确。所以请撤销诉讼。”而B方的律师也一定会针锋相对：“并非如此。我方的观点才是正确的，你方的观点是错误的。你所引用的案例并不符合本案。因此，我方是不会撤销诉讼的。”而我呢，也许只有重复相同的论调：“我再声明一下。你方的‘A公司违反了协议’的观点缺乏法律依据。与此案相同的案例，是在2003年1月1日的案例中……”如果我与对方律师都固执地坚持己方观点的合法性，试图说服对手，那么，无异于两条平行线的无限延伸，不可能找到解决的方法。因为在这种情况下，很少会出现对手突然认识到“是吗？原来我错了，你方的观点才是正确的”的情况。固执于己方的观点，只会遭到对手强烈的反驳。对于谈判对手的损失或受益，一定要尽可能地用实际的金额陈述出来。这就是所谓的“观点金钱化”。
适时地摊出手中的“王牌”，扭转局势
在前面的内容中，我已经讲过：在谈判中，不能妄想说服自己的对手，而应该采取自己首先作出让步以换来对手的让步的策略。但是，这种策略是建立在你手中握有可以使对手让步的“王牌”的基础上的。自己作出让步，以换来对手的让步时，自己手中必须握有可以迫使对手让步的“王牌”。
委托方X公司是一家电机公司，接受美国汽车零件制造商Y公司的合同，进行工厂建设，但在支付费用时，双方发生了纠纷。Y公司以这样或那样的借口，拖欠工程费用。其实，X公司完成的质量也并不是特别好，于是要求减额支付。而Y公司则希望能够加快完工，然后才会考虑支付费用。工程完工不了，将会非常麻烦。面对这种局面，X公司不知所措了。“请停工！”我向X公司提出了建议。因为对于X公司来说，这是一张非常有效的“王牌”。另外，X公司还继续向Y公司施压：“若在×月×日前，不追加工程费用，将不再开工。”其实，一开始时，X公司也有些担心：故意停工会造成Y公司的强烈不满，届时可能要承担巨额的赔偿责任。但是，我对X公司的负责人说：“既然他们没有支付工程费用，就没有必要继续开工。也没有必要完成这一工程项目。”之后，X公司才正式地打出了“停工”这张“王牌”。一心想要工厂尽早运转的Y公司，一下子慌了。对于他们来说，如果不能尽早投入汽车零件的生产，就会违反与其顾客之间的合同。之后，Y公司与X公司进行主动联络：“希望与贵公司尽快进行沟通。”经过两天时间的谈判，他
们全额支付了工程费用。此外，还有另外一个案例。
委托方X公司经营出租办公大楼的业务，而承租方Y公司却不能支付相应的租金，双方发生纠纷。看起来Y公司经营的确有些困难。但是，他们并没有申请破产（日本的《公司更生法》），因此肯定会有最低限度的运转资金。也许他们认为：“反正大楼业主也是日资企业，即使拖欠他们的债务，他们也不会抱怨吧？”面对这种局面，简单地打电话或发送催促信，肯定是白费力气，不会有任何效果。而如果很严肃地说“请马上支付租金”等，他们仍然不会理会。除非采取逼迫的手段，否则他们是不打算支付租金的。听完X公司的社长A先生的一番讲述之后，我建议采用更具攻击性的方法：更换所有入口的门锁。于是，A先生决定在半夜里实施这一计划，因为那时Y公司的所有员工都已回到了家中。第二天，当Y公司的员工前去上班时，便无法进入办公室了。在得克萨斯州，这种驱赶方法是合法的，是为了维护业主的绝对权利。在纽约州的曼哈顿区等地方，是不能采取这种驱赶方法的。这一点敬请注意。在这种时候，我所提出的“把他们关在门外”的建议，使Y公司彻底地陷入麻烦之中。如果不能进入办公室，就不能够开展日常工作。结果不用说，他们很快就老老实实地支付了全部租金。由此可见，适时地摊出手中的攻击性“王牌”，至关重要。
灵活有效地利用手中的“王牌”
站在律师的立场上看，在谈判中，灵活有效地利用手中的“王牌”，就可以掌握主动权。
委托方是一家电机生产商，因另一家中国企业销售的产品触犯了该公司的专利权，于是，他们向中国企业方面提出了要求：“请支付专利使用费。”中国企业对此置之不理。听到这一事件后，我建议立即向法院提起诉讼。一开始，委托方对于这种攻击性较强的做法有些犹豫，不过最终还是接受了我的建议。我的事务所将该中国企业告上了法庭，并且表明：“××年×月×日前，如果能够促成和解，我方将撤销诉讼”。这样一来，对手已经不可能继续无视我们的要求了。站在中国企业立场上看，如果不处理好这件事情，就要接受法院审理，迟早会被判决违反专利权。于是，我们很快收到了来自中国企业方面的一封信函。内容如下：“希望与贵公司举行会谈，协商此事。”中国企业在接收到第一封信时置之不理，显然是否认触犯了专利权。而在交由法院审理之际，他们却主动提出通过协商的方式加以解决，这本身就是一个好兆头。提起诉讼，使对手企业引火烧身，迫使他们来到谈判桌前。在这里，需要指出的一点是：不要把诉
诸法律视为“解决纠纷的最后手段”。若当事人双方发生意见分歧，必须通过协商进行解决时，就需要第三方的介入，并根据第三方的判断加以解决，这才是法院判决的本质。理解了这一本质后，就能够更有效地对其加以利用。正如该案例中所述，在谈判的过程中，如果能够合理有效地利用手中的“王牌”，就能够使自己在谈判中处于有利的局面。然而，日本人往往缺乏利用手中“王牌”向对手发动进攻的能力。有些人甚至完全放弃利用手中的“王牌”，而更愿意寄希望于通过自己的真心与对手的诚意来促成谈判。相反的，外国人则善于利用手中的“王牌”，不断发动攻击。他们懂得利用“自己手中的王牌”，来交换“对手手中的王牌”，从而实现由“自己的让步”向“对手的让步”间的转化。在这里，我想回顾一段历史。第二次世界大战之前，日本石油的80%都依赖美国。也就是说，美国手中握有一张对日的“超强力王牌”。昭和16年（1941年）7月，日本陆军占领了当时的法属印度。对此，美国立即采取了“全面禁止向日本的石油出口及冻结日本的在美资产”的政策。这是一张对日谈判的“超强力的王牌”。当然，对于美国来说，也有其他一些“王牌”。比如说，继续向日本出口石油，通过外交声明的方式，来要求日本从印度以及中国撤退——这是比较温和的“王牌”。而事实上，美国一开始就摊出了这张“超强力的王牌”。因为日本想要解除美国对日的石油出口禁令，就必须选择从印度、中国撤退。面对美国的这种强硬姿态，日本并未作出让步，而选择了“狗急跳墙”式的对美宣战。我想，如果当时的日本人更多地习惯“王牌交锋”的外交策略，就不会贸然介入日美战争之中吧。当然，也可能是当时的德国战场形势急转直下，日本参战已不可避免。我不是历史专家，在这一问题上，也不想深究……
守住底线，决不动摇事先决定好的回落目标
进行谈判之前，一定要确定好自己的底线，亦即“回落目标”。尤其是要定好自己所能够接受的最低限度的条件或最低价钱。如若不然，当谈判结束后，回首一看，就会后悔：我怎么会同意这样的协议？再加把劲就好了！然而，在进行国际贸易时，许多的日本企业都是在没有事先决定自己的“回落目标”的情况下进行谈判的。面对对手的不依不饶，他们逐渐厌倦这种谈判的过程。随着时间的流逝，这种感觉愈发强烈。最后就会有这样的想法：“即使有些吃亏，只要能够达成协议就好。赶快结束这种不愉快的谈判吧！”“赶快离开会议室，去吃些好吃的吧！”作为一名律师，当对手提出
不合理的要求时，即使到了深夜，我也会同他们周旋到底的。然而，我的委托人却已经疲惫不堪了。他会对我说“大桥先生，你也不用太勉强了。实在没有办法的话，就同意他们的要求吧！”诸如此类的话。在这种时候，我也只好向他们进行确认：“从今天早上开始，我们已经作出了很大的让步。继续让步的话，可能会后悔的。即使吃亏，你也要接受对方的要求吗？这样做真的可以吗？”下面，我讲述一个我经历过的在纽约发生的案例。
这是关于进出口许可证的一次谈判。当时的委托人是一位颇具才能的服装店老板A先生。他购买下了美国的服装品牌许可，已经把品牌服装推广到整个日本市场。他的下一步打算是拓展美国市场。对于他的计划，我也想提供一些帮助。如果抛开生意，A先生绝对是位不错的人，与身边的人都能够很好地相处，也很值得大家信赖。但是，也正因为这样，当他面临紧张的气氛，要同谈判对手针锋相对、讨价还价时，才会感到莫大的痛苦。我们这次谈判的最大分歧在于：许可证的费率问题。在进行谈判之前，A先生拜托我说：“许可证费率应该在销售额的3%左右。如果超过3%，就不合算了。请守住这一底线进行谈判。”然而，到了中午时分，A先生已经疲惫不堪了，也许是因为时差没有调整好的原因吧。在休息时，A先生对我说：“好累呀。我已经有一种完全接受对手要求的冲动了。”时间缓慢地流逝，已是傍晚时分。对方律师由于厌倦了与我的谈判，就同A先生进行了直接对话。也许是A先生已经忍受不了这种压力和紧张气氛，他就对我说：“关于费率的问题，我们可以再做些让步。”“即使是支付5%的费用，也可以接受对方的要求。”“不管怎样，今天一定要达成协议。”“A先生，真的要这样做吗？今天早上您不是还说过‘不能支付超过销售额的3%’吗？”“不是呀。早上还没有正式作出决定……”既然我的委托人都已经这么交代了，我也不便过分地坚持什么。最终，双方以支付总销售额的4%达成协议。如果A先生能够与我共同进退，就能够坚持做到“不超过销售额的3%”这一点。然而，由于事前并没有决定好“3%是上限”，在面临压力时，就只有不断作出让步了。到时候，再回头细想，就会后悔：“再加把劲该多好呀。”关于有分歧的问题，一定要事先决定好该如何应对。然后，决不动摇自己的立场。不管谈判过程多么艰辛，都要坚持到底。今天不能达成协议，明天继续努力；明天不行，就改到后天。一旦达成某项协议，在未来的几年内，协议上的条款可能都会有效。为了使自己不后悔，就应该事先决定好自
己的“回落目标”，然后坚持到底。
想要取胜，就要抛弃一切权限！
在我的事务所里，每天都会遇到各种各样的案件。其中，最常见的是同委托企业解雇的员工们进行谈判。而其中最多的问题又是退职金的金额问题。在美国，公司及雇员的雇佣关系，通常是遵循双方自愿的原则。就是所谓的“At Will Employment”。根据这一原则，即使没有特别的理由，任何一方也都有权利立即中断这种雇佣关系。在美国，自己辞职后或被公司解雇后，都能够很快找到新工作。不会因应届毕业生或从其他公司跳槽而来而有所差别。甚至还有一些优秀的人才由于要求薪金过高而被解雇的现象。但是，对于这种雇用自由，也存在某些例外。比如说，不能以“歧视”作为借口解雇员工。这里所讲到的“歧视”指的是：“因为是黑人”的人种歧视、“因为是外国人”的国籍歧视、“因为超过四十岁”的年龄歧视、“因为是女性”的性别歧视或“因为是残疾人”的对身体障碍者的歧视等。正因为这样，许多被公司解雇的员工经常将它视作从公司捞取大笔金钱的一种手段。这些员工以歧视问题向法院提起诉讼，然后威胁公司：“若不支付金钱，我是不会撤销诉讼的！”以此来要求公司支付和解金。从公司方面来讲，如果一直官司缠身，企业成本就会大幅提高。即使据理力争，在陪审员制度之下，判决结果到底如何，也不得而知。由于存在一定的风险性，许多公司都宁愿选择支付一些和解金，以使员工们撤销诉讼。
日本企业的美国子公司X公司，遭到其原雇员A的起诉。A是拉丁美洲裔美国人，他认为自己因人种差别而受到歧视。在起诉状书中，他列举出了这样几点：“优先任用日本人”、“重要职位多由日本人担任”、“日本人的薪金高”等。对于在美国拓展业务的日本企业来说，即使并无人种歧视的意识，但在外人眼中则会有许多假象。在日本总部加工的产品既然也能够在美国生产，那么经营团队、技术团队的核心成员自然多数来自日本总部，这也是无可厚非的事情。另外，对那些来自日本的员工来说，如果不能向他们提供一些优厚的补助，在陌生的土地上，生活将会非常不便，恐怕没有人愿意远渡重洋、前往美国吧！在美国，以前也曾有过此类的判例，当时就认定“优先录用日本人，并不能够自动成为存在人种歧视现象的理由”。但是，在这个案例中，单从表面来看，也的确存在着可能被解释为人种歧视的人事关系。而且，还有一个更为糟糕的因素。这件事情是发生在得克萨斯州，在这里，拉丁美洲裔美国人占总人口的70%左右。如果到了案件的二审阶
段，就要在有陪审员列席的情况下进行审理，而陪审员大多都是来自拉丁美洲裔的美国人。一想到“被解雇的可怜的拉丁美洲裔美国人VS巨大的日本企业”的情形，陪审员肯定会要求日本企业支付巨额的赔偿金的。所以，当时只有实现双方和解这条路可走了。随着案件的进展，法院首先准备进行调解（调停）。所谓调解，就是原告与被告双方通过调解人，商谈实现和解的方案。双方听取调解人的中立意见或建议，然后尝试找到共同解决问题的方法。双方谈判前一天，该分公司的社长向总公司询问支付原告多少金额的赔偿为宜。那是一次电话会议，我也出席了该会议。来自总部的指示是：“最好是2 000万日元左右。最多不能超过3 000万日元。上限就是3 000万日元。不管怎样 ，一定要坚持这一点。”这样一来，可以说，最佳的和解金额与最坏情况下的上限和解金额都已经被设定好。第二天。我与分公司的社长商量：“就从1 000万日元左右开始吧。说不定能够实现2 000万日元这一目标。”但是，调停刚一开始，原告方的态度就非常强硬。也许是对方明白：在这样一个拉丁美洲裔美国人占多数的城市里，只要坚持到二审判决阶段，就能够获得巨额的赔偿金吧。经过一整天时间的谈判，好不容易达成了和解：支付原告和解金3 000万日元。对于这件事情，当时的调解人看起来自始至终都清楚一切。“你们的公司并没有人种歧视的问题，这一点我非常清楚。我也知道原告是在讹诈。但是，遗憾的是事情发生在这座特殊的城市里。对过去的判例，你们也可能进行过调查吧？你们很难获得胜诉，即使原告答应让步，也要支付巨额的赔偿。”至此，我们已经无话可说。我们明白原告是一种讹诈的行为，却也只有后悔的份了。但是，如果不达成这样的和解方案，一旦到了正式审理阶段，将面临承担巨额的败诉金的危险。所以，虽然经过了多次的讨价还价，但最终还是支付给了原员工3 000万日元的和解金。讹诈索赔达3 000万日元，这一数字并不小。尽管如此，它也是我们“不能超过3 000万日元，未得到来自总公司方面的许可”等，不断拒绝对手的要求而争取来的结果。这时，我想，也许应该庆幸“幸好没有得到可以支付3 000万日元以上的赔偿许可”吧。正因为日本总部给了分公司社长和我明确的上限金额的指示，我们才能够最终支付3 000万日元的赔偿金，并解决了此事。从那之后，每次进行日本企业的和解谈判时，我都会套用这种逻辑。每当处于不利局面，而不得不作出让步时，我就会说道：“最后决定权在日本的总公司方面。现在日本正是深夜，今天先到此为
止吧。”这种时候，对手肯定不便多说。相信他们总不至于说“请打电话给正在日本睡觉的决策者，并说服他们多给些钱吧！”说不定，如果诉讼方当日便想结束谈判的话，他们就会接受桌面上的和解金呢！
一方所没有的权限是谈判的突破口
如果谈判未能达成协议，你可以中止当日谈判，改日再决定是否接受对方高额的支付要求。对于达成和解的要求，如果不能决断，可以改日、经过冷静的考虑之后再做答复。若届时仍会答应对方高额的支付要求，那才无可厚非。在购买某一商品时，也是同样的道理。作为卖方，肯定想搞清楚买方的预算为多少，据此最大限度地赚取利润。既然如此，作为买方，就必须坚持自己的预算。此外，为了使自己的出价不超过预算，拥有最终决定权的人就不能露面。他应该把谈判交给其他人来完成。
我有一位朋友A先生，他对纽约的住宅进行装修时，发生过一件事情。他想把自己的地板和厨房进行翻新，预算是6万美元。因此，A先生就告诉工程队：“预算为6万美元。”但是，听到A先生的交代后，工程队的负责人就估计：“A先生最终可能会支出8万美元吧！”于是，在工程进展过程中，他不断劝说道：“修缮一下屋顶吧。”“墙壁如不使用隔热材料是不行的。”等等。他还称如果不进行这些工程，对房屋可能会造成很大的损伤，房屋的性能也会下降。A先生曾经说过：“预算是6万美元。我的支出不会超过这一数字的。”但是，工程负责人却不断地劝告他“房屋的价值会下降”。结果，最后不得不追加新的工程，其费用也达到了8万美元。A先生非常为难。当然，A先生只有让他们完成这些8万美元的工程。但是，家中的经济状况就有些紧张了。A先生最初的支出打算只是6万美元。A先生要花费2万美元进行屋顶的修缮以及在墙壁中加入隔热材料。如果一开始A先生知道这些的话，恐怕他会降低厨房的翻新标准，或者推迟部分工程。这样，就可以保证“支出不超过6万美元”了。但是，正是因为拥有最终决定权的A先生直接同工程负责人进行了交谈，所以才会造成这样的窘境。那么，一开始A先生到底该怎么办呢？他可以让他的夫人去传话，告诉工程的负责人自己的预算。这样一来，情况又会怎样呢？“我没有从支出6万美元增加到支出8万美元的决定权。都是我丈夫说了算的。不过，我丈夫说过‘不能超过6万美元’的。你们想办法在6万美元以内完成工程吧。”对没有决定权的夫人劝说什么，都是徒劳。工程队自然会放弃增加费用，想办法在6万美元以内完成工程。说不定不仅能够完成厨房的翻新，还能够修缮屋顶
、在墙中加入隔热材料呢！正如这样，拥有决定权的人不露面，而让没有决定权的人前去谈判，有时候也是非常有效的。
直接挑战身负全责的“重量级人物”
在前面的内容中，我已经讲过：要尽可能地把没有决定权的人拖入到谈判之中，这样就可以不用作出让步，而达成对自己有利的谈判。那么，如果站在相反的立场上看，就应该尽可能地同对方手握大权的人物进行谈判。最好是同对方的重量级人物进行面对面的谈判。如果是公司之间进行的谈判，最好是同对方企业的社长进行谈判。在谈判桌上，不论你同坐在对方社长身旁的律师怎么争论，都不会很顺利。你应该直接同对方的社长进行谈判。作为社长，肯定非常繁忙。特别是对于新的贸易合同，他肯定非常想尽早达成协议，然后开始双方间的贸易。对于诉讼案或有分歧的和解谈判，他肯定想早日得以解决。他会非常看重与对方企业的关系，害怕与对方的关系搞僵。总之，种种的心理因素都会影响着他。如此一来，如果看到自己公司的律师过于坚持的话，他就会说道：“行了，不要太苛刻了。”“马上到了下个会议的时间了。完全接受对方的要求吧。在哪里签字呢？”等等。他会全面作出让步，以此来达成协议。
我的委托方是一家日资企业X公司，它准备收购美国的Y公司的工厂。Y公司是一家私营企业。在进行购买企业的谈判时，买方提出了要求：“我们所购买的企业在资产方面可能会有些小问题，对于这些小毛病，我方希望在受到损失时，能够得到一些赔偿。”而卖方则声称：“即使我们卖出的公司的资产有问题，在双方办理交接手续后，概不负责。”在这一问题上，双方争执不下。在这个案例中，X公司从Y公司所购买的工厂内，安装有许多机器设备。对于这次的购买行为，必须保证这些机器设备能够正常运行，这自然是一个前提条件。因此，X公司又提出：“如果机器有损坏而不能正常工作，Y公司必须支付更新所有设备的全部资金。”而且，我们还进一步考虑到：“机器正常，能够生产产品；而如果机器损坏的话，Y公司还须承担对卖掉这些产品应得利润的赔偿。” 当天，我们刚一进入会议室，我就不禁喜上心头。因为我发现Y公司的社长B先生也出席了该会议。这可是事先没有想到的。也许是因为B社长认为“卖掉自己的公司是件大事，应该参加这次会议”吧。谈判开始后，事先达成共识的几项都得以顺利谈妥。最后所留下的最大分歧就只有“当机器出现故障时，该怎么赔偿”了。从目前双方的交涉来看，B先生可谓是一个在商场上摸爬滚打多年的经营者，他非常注重
人际关系。这种充满了人情味的背后，不正说明他对“无情”的谈判的不擅长吗？我说道：“现在，只剩下最后的一个大的分歧了，就是关于机器出现问题时，Y公司的赔偿义务的问题。”听到我的话之后，B先生回答道：“诸如此类交易，都是原样地购买工厂，这是一个常识。所以，请在交付日之前对工厂的资产状况进行调查。交付之后，如果资产出现问题，卖方不会承担责任。”看起来，他是听从了身旁律师的建议，才会作出这样的答复的。B先生身旁的律师也随声附和。于是，我们决定同B先生直接对话，以寻求一些让步。“B先生，我方X公司与贵方Y公司有着长年的合作关系，双方是很好的合作伙伴。因为之前B先生曾保证‘Y公司工厂的机器一切正常，不会有任何问题’，所以我们才会决定收购它。因此，请保证从交付日开始，两年之内，机器能够正常运转。如果发生故障，请对X公司受到的损失进行补偿。”B先生出于自尊心和感情因素，经过片刻的考虑之后，就不顾Y公司律师的劝告：“B先生，交付日之后，最好不要承担责任呀！”毅然对着律师说道：“你所说的我都明白。不过，这次我决定同意X公司的要求。从交付日期开始，一年之内，我会保证机器运转正常的。如果在保证期间，机器发生损坏，我会作出相应的补偿的。”看起来，B先生很想早些结束这次谈判。也许是他还有其他事情等着去做。看到这种情况，我们也立即见缝插针：“我方也愿意作出让步。其实，我们很希望能够保证两年时间，不过，现在我们同意一年时间。”“好的，我知道了。问题已经解决了。”当初，在购买工厂时，我们并没有这样的奢望。不过，现在获得了机器正常运转一年时间的保证，可谓意外的收获。假如B先生在谈判时并没有到场，情况又会怎样呢？Y公司的律师根据B先生的意愿，决不会对X公司作出这样的保证。他会坚持在这类交易中的常识：“交付日之后，如果出现什么问题，Y公司概不负责。”正如这样，如果对方手握最终决定权的人物出席谈判，那就最好不过了。我方就可以毫不客气地提出自己的观点，获得对手更大让步的机会也会大大提高。举个浅显的例子。我在纽约生活时，常去威斯特郡（Westchester）拉伊火车站附近的一家名为“英雄”的发廊理发。那里距离我家乘车不足五分钟。某个周六的早上，我觉得自己头发太长了，想让他们上门来为我理发。于是，我拨打了电话。经常为我理发的是佑介先生。可是，接电话的人却冷冷地回答我说：“呃……，我刚才看了一下日程表，今天和明天从早上10点直到晚上6点，佑介先生都没有时间，已
经安排满了。”于是，我问道：“那么，你能不能让佑介接一下电话？”不一会儿，佑介接通了电话：“真的很忙呀。实在是抱歉。周日9点钟之后才会有时间。”“那好吧，我知道了。也是没有办法的事呀。明天早上9点钟，我在家等着你。”我与佑介关系非常熟，当然可以这样拜托他。但是，最终能够决定佑介先生的安排的，正是佑介先生本人，而不是接电话的那位。我之所以能够勉强佑介先生抽出时间，正是由于我与他本人的直接对话。在日常生活之中，如果能够与握有决定权的人进行直接对话，多数情况下也能够得到满意的结果。
准备多个“选项”，迎接谈判
当你想租用某套公寓时，就要去其他公寓看看；当你想要买下某部车时，就要去其他车行对比一下；当你想购买某一电器时，也应该去其他电器店进行一番调查；当你准备引进某种机器零件时，同样需要多与几家供应商进行沟通。也就是说，在迎接谈判时，必须做好也能够与其他对手进行交易的准备。不管是何种交易，在这个世界上，你都会面临着多种选择。你不用急匆匆地与第一个对手进行交易。
我曾经与距离位于曼哈顿的事务所最近的一个停车场的经理进行过一次交涉。当时，我租用了一个停车场，不过与该停车场的单月租用合同已经到期，于是，我需要寻找一个新的停车空间。某一天吃过午饭后，我又来到那家停车场，并向收银台的经理询问停车费的情况。“今天，如果你签下从下月一号开始生效的单月合同，只需要支付330美元。不过，仅限今天哟。”我想“他应该是在故弄玄虚吧”，于是我要求“300美元”。但是，对方不答应。于是，我决定前往附近的另一家停车场去看一下。就是该停车场的正对面的一家。我询问价格，得到的答复是“每月320美元”。但是，该停车场的构造很差，车辆出入可能要花费很多时间，我并不想租用那里。第二天，我又前往了最近的那家停车场，坐在收银台的还是那位经理。我询问单月租金，他仍然说道：“每月330美元。”果然，他昨天说的“330美元只限今天”是个谎言。于是，我说道：“对面的停车场只收320美元。能不能比他们便宜一点？”其实，我也是实话实说而已。想不到，对方却爽快地答应：“是吗？那么就收300美元吧。”一下子就让价30美元。这样，我当然非常满意。不过，我又进行了进一步的确认，直到觉得已经不可能再低了，才决定和他签下这份单月300美元的合同。谈判时，要手握多种选择。从这种意义上讲，对于委托人来说，我的事务所也只是“选项”之一。在我的事务所里，每天所遇到的案件，全部
是单发案件。比如说，购买企业(M &A)时，要制作购买合同书，然后双方签署合同，最后还有一系列的善后工作。只要委托方有需要，我们会提供一切法律服务。处理判决案时，也同样如此。我们的事务所承担一切法律事务，如果中途双方和解，可以尽早结束谈判；如果被拖入到二审判决的话，有可能要持续几年时间。但是，在这期间，如果委托方出现了其他的法律问题，就与本事务所扯不上关系了。站在委托方的立场上看，他们也可以随时、轻易地改用其他律师事务所。这对于律师事务所来说，是相当残酷的。因此，我们必须一直让委托方对我们称心如意。如果有一家会计事务所的委托人说“请给我们介绍一家律师事务所”，该家会计事务所的人就会把这些委托人介绍到我这里；当然，如果我的委托人拜托我“请为我找一家会计事务所”，我同样也会介绍与我们关系密切的那家会计事务所了。毕竟，人家经常把顾客介绍给我们……我曾经与一些会计师进行过交谈，我觉得很羡慕他们。委托人一旦把税务、监察的工作交给他们，一般来说，就不会再更换其他会计事务所了。因为税务、监察具有连续性，委托人不能“今年委托Deloitte Tosches，明年委托KPMG，后年委托Ernst & Young”。但是，他们却告诉我：“会计师想要得到一位新的委托人，相当不容易。特别是处理税务、监察事务时，事情非常繁多，而公司又不能够找其他会计事务所代替。相对来说，会计师更羡慕只处理单发案件的律师工作呀。”想不到我们反而被他们羡慕。也许是应了那句“隔锅饭香”的俗话吧。第一章的要点（1）在谈判中，不要“说服对手”，而应该通过“提出自己的要求，寻求对方的让步”的方式，来实现与对手的意见的统一。因此，提出要求的起点要高，并决定好“哪些可以让步”。（2）适时有效地使用手中的“王牌”，是一条铁的法则。因此，最明智的做法是：手握多个迫使对手让步的王牌。（3）掌控时间，就掌控谈判的主动权。比如说，让对手在自己身上花费大量的时间将会非常有效。对手在你身上花费的时间越多，就越想促成谈判。（4）作出让步时，自己必须事先决定好“到此为止”的尺度，然后决不越过这一底线。有时候，也可以以“我自己不能下决定”为借口进行脱身。（5）迫使对手作出让步时，要把目标锁定在手握决定权的人物身上。他们的“一言九鼎”——“好吧，就照你所说”——就有可能使你达到满意的目标。
谈判前最忌有打退堂鼓的心理
与对手面对面地进行谈判，勇气是关键因素。特别是日本人，对唇枪舌剑的场合总会觉得
难以应付。他们担心这种激烈的争吵，会使双方的关系搞僵。以前，曾经发生过这样的情况：日资企业的美国子公司里的日本职员总是不能很好地管理自己的美国属下。对于工作业绩，美国职员总是不以为然：“在日资企业里，只要不出现大的问题，就不会被解雇。”对于日本职员来说，他们虽然也想追究美国属下糟糕业绩的责任，但总是碍于情面而无法做到。他们担心面对面地进行指责，会使对方怀恨在心。美国职员也能感觉到日本上司对自己工作业绩的不满意。但是，他们总是设法让日本上司讲不出口。他们希望上司说“目前的业绩已经不错了”，他们设法让日本上司明白：如果追究糟糕的工作业绩的话，双方就会产生不愉快。这样一来，在进行面对面的交流时，日本职员就只能够说些对美国下属满意的话了。为了避免可能产生不愉快的情况，就不能有激烈的言辞。在进行商业交易时，也有同样的情况。
日本企业X公司将工厂建设的项目交由Y公司负责。而Y公司在工程途中，不断以各种理由要求追加工程费。“之所以会出现追加工程，全是因X公司造成的，所以必须支付工程费用。”对Y公司的要求，X公司其实是想进行反驳：“一切按合同办理。我方是不会支付超过合同金额的费用的。”然而，当双方面对面时，尽管X公司觉得对方的要求不合理，却不能拒绝对方的要求。最后，不得不接受对方的要求：“好吧，知道了。我们会支付追加的费用的。”听到这件事情之后，我进行了仔细的询问。原来，X公司在谈判时，迫于对方的压力，已经签署了会谈备忘录。事后，对这笔不合理的支出感到懊恼的X公司的负责人找到了我。但显然为时已晚。最终，X公司及其负责人只有吞下苦果，这样高额的“学费”真不值得呀。即使空气中弥漫着不和的气氛，也要学会忍受，然后向对手清楚地表明自己的观点。你应该告诫自己：“即使气氛不和谐，也没有关系。我应该优先考虑自己公司的利益。”然后，就要清楚地向对手表达自己的观点。以为能够将心比心、不说明便能让对手明白自己，这种做法是要吃苦头的。只有老好人才会不表明自己的观点，过度谦虚，幻想打动对手，让他们作出让步。那些有韧性的谈判对手，即使知道你不善于应付这种不愉快的气氛，也不会介意的。或者，他们是故意营造出这种气氛，让你感觉不适的!精神上坚韧的人，即使双方的谈判面临破裂的危险，也不会因双方的对峙而感到痛苦。比如说，仍能够平静地对待与自己激烈对峙的对手，一直面带着微笑并与对手共进晚餐。即便到了晚餐桌上，为了促进对自己有利的谈判
，对手也不会放过任何机会。话语之间，都会给你很大的压力。面对对手的攻击，你不能轻易妥协，应该下定决心，从容应对。
向对方让步，只能灭自己的志气
在日本人中，也有谈判的高手。他就是被原英国首相劳合·乔治称作“伦敦之鹫”的山本五十六。1935年，在伦敦召开海军裁军会议之前，各国首先举行了伦敦裁军预备会议。当时，作为日本海军方面的首席代表，这位海军少将率团出席。山本曾先后两次前往美国，分别视察了底特律的汽车工业和得克萨斯州的大油田，他对美国的经济实力可谓了如指掌，而且他也非常崇尚美国。在日本国内，有许多人也对他恶言相向：“美国迷”、“胆小鬼”。可以说，无论是他自己在国内的处境，还是日本在当时的国际社会中的处境，都举步维艰。当时的美国，因其强大的经济实力，急需毫无限制地建造军舰；而在日本国内，也有部分强硬派主张“应该拥有与英美相当的海军兵力”，他们都对签署裁军条约持反对态度。在谈判过程中，山本五十六并没有向英美方代表低声下气，而是直言不讳、从容地表明了日本的立场，使英美代表团相形失色。作为一个谈判手，山本五十六赢得了对手的高度评价。当时的日本，刚刚跻身于列强之中。作为身处那一时代的日本人，山本五十六身上有许多应该特别指出的地方。他嗜好赌博，在正式谈判之余，以桥牌为娱，据说他从英美的将军那里赢过好多钱。其实，外交谈判也就像是一种“策略”游戏，正因为如此，深谙此道的山本才会如鱼得水吧。生活中的山本平易近人；而在正式场合中，在同英美的将军们进行谈判时，却从不打退堂鼓。单从谈判技巧方面来看，他的确有许多为人称道的地方。必须从容不迫地面对自己的对手，这一点不仅是在同对立的对手进行谈判时需要，在结交朋友时，也同样需要。不要以牺牲自己的利益为代价，来讨好对手。应该从容地表明自己的观点，以实现合理的交易。为了实现自己的利益，一步都不退让，如果你能够拥有这样的态度，就会得到对手的尊敬，双方也能够成为真正的朋友吧!不要轻易作出让步，即使与谈判对手的关系搞僵了，只要随着交易的实现，双方自然会冰释前嫌的。欧美式的谈判，都是双方隔着谈判桌，轰轰烈烈地展开的。但是，一旦达成一致意见，之前的种种不愉快都会烟消云散，双方又会像多年的好友一样握手拥抱，满脸微笑。这种握手拥抱，就意味着之前的令人窒息和可怕的气氛都已经不见影踪，双方又恢复了友好关系。我非常崇拜的经营者中，有一位是索尼公司的创始人——盛田昭夫先生。
我在南卫理工会大学的法学院读书时，有幸听过盛田先生在该大学做的一次演讲，自此之后，我成了他的一位“崇拜者”。在当日的演讲中，他先是播放了一段录音作为开场白，来吸引听众。进入正题后，他大胆地与发生日美贸易摩擦时美国所倡导的政策唱起了反调。为了能够让美国人也听明白，在说明日本的立场时，他语言诙谐、简单明快却又不乏清晰透彻，使人受益匪浅。他的畅销书之一《MADE IN JAPAN》(朝日文库)，我也非常喜欢，其中的一部分对美国的律师社会进行了猛烈抨击。盛田昭夫先生有下面这段话：“在日本人中，许多人会以为出现分歧的意见时，双方的交情也会到此为止。而欧美人则不然，他们越是把对方看作朋友，就越是要争论到底，彻底地进行说明。……我觉得在日本人中，不论是政治家、官僚或是商人，对这一点都尚不能习惯。”时至今日，盛田先生写这本书已经有二十个年头了。日本人果真有所改变吗？
谈判要有点“冒险精神”，才能顺利进行
进行谈判时，不要担心失败。虽然，你总是在尝试让对手接受对自己有利的条件并促进谈判，但事实上，对手并不一定会如你所愿。当你提出对自己有利的条件时，对手有可能会拂袖而去。诸如此类的失败在所难免。如果无法承受失败，就只能成为对手的傀儡。但如果那样，便不能称作谈判，而只是一味地屈从。在谈判中，必须有些“冒险精神”。这种“冒险精神”，才能够使你在对自己有利的条件下，促成谈判。
我的委托方是日本的大规模传媒公司的美国子公司X公司，他准备起诉顾客方Y公司。X公司向Y公司提供技术咨询服务，但Y公司并未支付咨询服务费用。双方对是否应该支付30万美元的费用发生争执。在美国，30万美元并不算大额。虽然双方坚持到最后的话，X公司很有可能会获得胜诉，但也需要支付大笔律师费用。而法官命令Y公司承担X公司的律师费的可能性也很低。也就是说，我们没有太多的时间花费在这上面。也许是Y公司的律师看透了这一点，他的态度显得非常强硬，一开始便称：“我们同意支付12万美元。如果你们不接受，我们愿意周旋到底。12万美元也是最终双方和解的出价。”对方知道X公司并不想继续这种官司。这宗官司的争议转化为：X公司是否按合同向Y公司提供了技术咨询服务。但是，想要证明这样的事实太难了。技术咨询服务是一种看不到、摸不着的东西。证明商品的买卖是否违反了合同很简单，但卖出商品后，想要证明它不存在问题，就不容易了。对于对方的12万美元的报价，我与委托方进行了商议，决定不予接受。但委托方也
露出了不安的情绪。他们担心：“如果拒绝对方的报价，想要再争取第二次和解，恐怕不太容易吧？”但是，我果断地坚持继续法院的审理程序。对Y公司的律师，没有丝毫妥协的迹象。“那就周旋到底吧。我们会全额收回30万美元及律师费的。”我一边向对手表明自己的立场，一边开始具体的操作：向法院申请对Y公司社长及骨干职工进行“证词录制手续”，然后准备安排相关日程。这里所说的“证词录制手续”是指：在法庭以外的地方，让原告与被告双方所传唤的证人在宣誓只陈述事实情况的前提下，进行证词录制的一种手续。比如说，可以在律师事务所的会议室里进行。它采用证人回答律师提问的形式展开，其证词可以被用作证据。最近，这种证词多被采取录像的形式。在原告律师的尖锐的提问下，被告的种种不情愿的表情也能够被摄像机捕捉到。比如说，我向Y公司社长提问：“×年×月×日，你与X公司的社长进行会议时，曾经说过‘我对X公司的技术咨询服务非常满意，非常感谢给我们这么多的帮助’吧？”对于这种提问，如果事实的确如此，Y公司社长只有回答“是的，我说过”。这种回答将成为对X公司非常有利的证据。如果安排对Y公司的社长及其骨干员工进行这种“证词录制手续”，那么对Y公司来说，将面临很大的压力。但是，在这个时候，X公司的负责人也有些不安情绪。他们认为如果放弃对手的12万美元的出价，或者Y公司答应进行“证词录制手续”的话，恐怕短时间内不会再有和解的机会了。而律师费用也会是一笔大的支出。“大桥先生，也许应该接受对手12万美元的出价吧。”“我们应该强硬一些，用不了多久，Y公司就会增加支付金额的。这值得我们忍耐，要有点冒险的精神呀!”我明确地表明了自己的态度。果然，在进行“证词录制手续”的前几天，Y公司的律师跟我进行了联络：“如果不进行证词录制并答应和解的话，我们愿意支付22万美元。”太好了!一下子增加了10万美元!Y公司宣布投降了。事实上，X公司所提供的技术咨询服务也并非无可挑剔，也有若干个漏洞。能够获得22万美元的服务费，已经很不错了。就这样，事情得以满意地解决。我们放弃了12万美元的最初出价，而选择了承担“说不定案件会不得不拖到最后”的风险，才会最终得到22万美元的和解金。
带着挑战自己的勇气去谈判
带着挑战自己的勇气去谈判，即使输了也不会后悔
当然，要冒险，就会有失败。我曾经经历过这样一件事情：当时，为了参加一个运动俱乐部，我便前往事务所最近的一家运动俱乐部，并同那里的经营者进行了一番交