采购绩效管理复习重点
第二章：为企业增加价值
一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理
1.增值（added value):等价的财务节约或收益。
2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。
该原理主要针对机械或加工类型
二、增值机会
1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的
如：改变产品/服务规格或标准
延期付款
质量保证条款
降低交易成本
减少库存
2.采购绩效目标：
相同的货物和服务，较低的成本
相同的成本，更高的货物和服务
既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标
三、效率和效力
两个概念，
效力：测量需求的满足程度。
效率：测量资源利用的经济性。
四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值(通过库存管理带来的增值)
1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存
2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。
3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。
4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI
补充：
?寄销库存
?定义：库存的货品作为“寄存物”被交付到使用的地点；当产生需求或销售，库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付。
?优点：降低了采购方的采购风险，为企业保留一定的流动资金起到不可磨灭的作用
?缺点：失去与原有供应商之间的良好的战略关系，一旦采购的货物在规定时期内贬值或者报损、丢失等使原先的货物的价值降低的情况发生时，采购方有可能会面临损失，同样，当在规定时期内货物升值了，对供应商的利益损害也很大。
?实现：要求对采购人员的谈判技巧和处理与供应商之间的关系的技巧要求，及在签定合时制定相应合同条款的能力要求很高
五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款
1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)---增值
2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本
TCO (total cost of ownership)所有权成本
TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
3.谈判的结果：
1）客观的减少：价格、时间、折扣
2）主观的改善：更好的质量、延长质保期
3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数
六、通过提高运作效率增值
1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本
2.运作效率：人员因素，系统和流程因素
3.测量运作效率两个方面：数量和质量
如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）
订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）
不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值
第三章：绩效测量的类型
一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标
1.制定KPI：选择绩效测量需考虑的问题（战略目标相关联）
如 WHY(为何我们要测量这个绩效）
WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
WHO(谁是关键客户/供应商）
HOW(如何得到KPI结果）
2.绩效测量的指标要求：（KPI目标应该符合企业的战略目标）
可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）
3.判断测量指标是否达到目标：（KPI指标选择的原则）
SMART: SMART原则S具体的 M可测量的 A可达到的 R相关的 T有时限的.
4.制定KPI：（战术与运营相关联）
采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI
1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）；
2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单；
3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。
4.采购KPI：采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作 (表3-2）
二、采购对改善服务和提高底线利润的贡献
1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？
2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3)见书中P49-P50
三、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本
1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查（process review）
3.与采购流程相关的部分：见P51---采购过程的关键点
4.测试流程图：如①是否清楚地设定和理解了采购角色；②是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；
③采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；④公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；
⑤是否理解所有采购的基本要素；⑥采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；⑦我们是否“管理”内部和外部的客户；⑧我们是否拥有完备的IT系统。
五、在组织中选择与采购相关的KPI（与组织结构有关）
KPI指标与组织情况相结合：1)中央采购部门2)分散采购---授权给分部3)总部领导的行动网络4)分类采购 5)社团采购6)合作采购
六、与能力有关对人员的测量测量要素：技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果。管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。
测量方法：客观： 1.根据一套规定的能力水平,需要弥补多少差距；
2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少；
3.有可测量的进步吗?
主观：1. 这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？
第四章：成本和定价方法
供需法则（law of supply and demand）:价格是供应的函数
一、大环境：成本和市场力决定价格
1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和
2.价格：产品和服务在市场上销售的金额
3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息
二、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的
1.成本价格分析（cost price analysis ,CPA）原理：按成本中心进行成本分解,常见科目：劳动力、原材料、管理费用和利润。
2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本
如：原材料/零部件的直接成本，产品的直接成本（生产经理/主管/劳动力）、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润
3.固定成本：不是直接与活动水平相关
4.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比
5.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）
6.总生产成本=固定成本+可变成本
7.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。
8.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比
三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本
1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。
2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用
3.举例：P69---旋转式割草机
1）直接人工成本：工时费
2）物料清单中的原材料---直接的材料成本
3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间---分摊费用
四、使用成本分析法测量你的采购绩效
1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）
如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作
2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。
3.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。
五、固定成本如何管理
1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全设备管理服务（清洁）
2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？
第五章：库存管理测量
一、库存：在商业运营中的地位和价值
1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。
但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产
2.库存分类：
1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO) ：通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。 2）原材料和配件库存 3）半成品库存 4）商业库存（批发/零售业） 5）分销库存等
3.库存原因：
1）不良的和不稳定的市场
2）不良的需求和销售信息
二、持有库存的成本
1.组织各部门对库存的态度：
1）财务经理：尽量少，保证资金流动
2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排
3）销售经理：销售库存，缩短前置期
4）消费者：持有库存，交货时间短
5）采购人员：库存多（采购量大价格好）
供应链经理面临着“推”和“拉”
2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本
3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面
实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。
总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本
三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系
1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货
四、仓储和库存绩效管理的关键指标
1.衡量库存成本的三个标准：
经济性、效力、效率
1）经济性---财务的KPI:如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P91
2)效率---运作的KPI:如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/20
3）效力---库存/库存交付服务:A.标杆 B.库存中损坏或淘汰的比率 C.员工处理率 D.维修的比率等
以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法则（Pareto rule）:20%库存品占80%的库存价值。所以要重视20%的库存品质。
3.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。
第七章：为什么要评估供应商
一、供应商的绩效和商业业绩
1.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。
1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。
“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。
2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）
3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)
2.如何获得“好的”供应商---取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。
采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。---采购涉及了整个供应链
二、在采购职能中供应商绩效的测量
1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P125
1）订单对组织的重要性 2）订单的价值 3）一次性的还是长期的需求
2.供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量（交货达成率） 2）产品质量 3）服务（如售后服务、事故反映速度） 4）价格和成本
3.供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力 2）财务的稳定 3）贡献的能力（为公司的发展）
3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察
三、绩效测量和“质量管理”
1.质量的变化观点：详见P128图7-1
从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）----互为对手到合作关系
即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。
2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。
而采购如何知道供应商有这种能力？ ---采购通过测量供应商的质量来达到。
3.测量供应商质量的方法，详见P129
如：1）供应商的测试能力和设备 2）供应商的生产人员培训技能 3）供应商的机械设备 4)质量认证
这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。
四、供应商测量和建立关系
1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。---这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。
2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。
3.比较图7-2与图7-3的不同
图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。
4.真正的伙伴关系还很少----但都在发展“伙伴寻源关系”
采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：
1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。
2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。
3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。
5.伙伴关系寻源的发展过程：见P132
6.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。---而是“建立”关系，而测量就不太重要了。
五、供应商选择中的测量和供应商评估
1.何时测量供应商绩效：两个地方
1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类
2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）
六、为了共同的优势而进行的绩效测量
1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？---有时供应商可能会抵触。
2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。
3.供应商看待关系主要有四种：详见P135
1)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量
2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.
3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.
4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.
4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。---这不是订单的大小，而是有多种因素：
如：1）业务规模 2）采购方占供应商业务量的比例 3）供应商当时的商业环境（如订单已满）
5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如：在“开放”环境中证明绩效好的机会（P136)
第八章：供应商测量流程的步骤
一、采购流程的关键阶段
1.供应商选择阶段:---基本供应商选择
1)适用范围: 低价值或比较简单的采购或一次性的交易需要投入极少的资源可根据基本质量和交付进行选择
2)供应商分类:被认可的供应商首选的供应商
2.供应商选择阶段:---高级供应商选择(关键供应商或高价值或高风险) 如:ISO9001/TS16949,第三方参与.见P146
3.签完合同后:
1)基本供应商:简单的服务跟踪,确保5个合适
等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息
2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与
等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息
3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量
4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”
4.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。
5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效
二、授予前评估的步骤
1.计划和准备：如评审规则和政策、评估方法（现场审核）
2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）
3.评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等
4.4.推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告
三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤见P153图8-3
1)计划：
尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入
采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？
谁参加？角色定位？
是否有系统来收集数据？
反馈和发展如何进行？
2）介绍：
需要正式仪式来启动这个评估系统
介绍相应的背景
执行整个系统
3）行动、监控和反馈
管理信息
定期向供应商和使用者反馈情况
改进和提高作为收到信息的反馈
识别主要变化和发展的范围
4）重组：
用3）的结果来为系统设计重大的改进
同各个方面审视和确认这些改进
介绍改进后的系统
5）行动、监控和反馈：重复3）的过程
6）关闭系统：不断改进流程
四、内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分
1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方
2.反馈的基本原则：
1）数据要收集到绩效测量管理者手中
2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意
3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进
3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨
五、持续评审和供应商的测量流程
1.供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。
2.定期评审过程:书P156表-3
3.出席评审会议的人员:要事先计划好
1)采购部门:可能是主导者 2)内部客户 3)信息技术或数据支持: 提供和解释信息
4)财务 5)特别支持 6)供应商的职员:
4.这个评审过程是建设性的.大多是非正式的和积极的.
一、授予后绩效测量的一般方法
1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会
2.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本”
3.测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1
二、简单的供应商等级评定
1.供应商等级评定（vendor rating）:测量供应商绩效的过程
2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187)
1）质量---可接受的数量
2）交付---准时交货数量
3）售后服务---解答问题的时间
4）价格---比价
5)举例说明（书P187图10-1）
三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）
1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-2
2.7CS：资格（Competency）能力（Capacity）承诺（Commitment）控制（Control）现金（Cash）成本（Cost）一致性（Consistency）
四、使用加权评估的好处
1.加权（weighting）:给一个要素比其他要素更高的优先权。
2.使用加权时要求注意：
1）数据不准确
2）权重不准确
3）可能有偏倚，不够准确
4）经过时间发展，可能要调整
五、第三方参与和测试程序---如质量测试系统中用第三方
1.是否需要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间、员工水平和技能等详见书P193
2.第三方参与的范围：如：IT服务、专家咨询等详见书P193-P194
3.第三方参与的缺点：
1）成本高
2）执行过程中人员变更
3）需要监控第三方人员的服务
4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员
六、审计和审计追踪计划
1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196)
1）传统财务审计
2）过程审计
3）现金价值审计
4）查账索引
2.传统审计---“政策”职能
3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”如：数据流是否按计划（书P197)
4.现金价值审计：是否获得了价值如1）现金节省与花费是否相关 2）是否有现金节省（书P197)
5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198)
1)始于一个好的文档“项目计划” 2）过程中产生的数据和摘录 3）重要决定的记录 4）报告
5）培训新的项目成员
一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：（不同层次的沟通）
1.组织内外沟通的关系：见P205图11-1
1）董事：战略性—长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会
2）经理层：战术性—绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会
3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板 4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知
2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。
3.沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理
二、沟通、绩效测量和建立关系
1.绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见P207
2.绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立类似关系、其他内部客户也希望参与---这些都加强了采购与供应部门的地位。
三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性
1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审,见P210表11-4
2.各方良好关系特点：
1）关系建立越早越好，还要积极管理
2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动
3）良好的程序
4）注意成本〈收益
5）战略性合同更需要关系
6）供应商要很重视合同
四、良好沟通与解决争端和管理冲突
1.争端：多是技术或合同的问题
2.冲突：人际关系问题
3.管理争端和冲突的注意点：
1）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况
2）小问题在基层解决
3）双方协商解决
4）规定仲裁办法
5）采购经理适当考虑供应商立场
6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端
7）改变性格解决个性冲突
8）冲突最好不要采用法庭来解决
4.解决争端方法表：正常程序内部升级调解仲裁再谈判起诉见P213表11-6
五、沟通体系的类型
1.沟通类型：高层、运营层计划业务运营统计变更控制建议书P215表11-7
2.沟通方法：网络文件会议电话邮件拜访电子数据交换供应商奖励书P216表11-8（注意使用时间）
第十五章：为何测量采购人员的绩效
一、绩效管理和采购人员
1.对采购人员绩效管理的作用：
1）提高技能和知识，开发潜能
2）增强对组织的贡献
3）更好的理解总体目标和战略
4）高涨的积极性和士气
二、绩效管理和组织
1.绩效管理系统的作用：
1）提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补不足 2）更加顺畅的交流和反馈---获得改进意见
3）获取信息---开发员工、团队、招聘
4）程序或法律要求
三、周期测量、持续测量和年度测量（何时测量）
1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要
2.测量频率：持续、周期、年度
四、测量与奖赏和晋升之间的联系
1.开发人才
2.提高积极性
3.财务奖励
五、管理不善的测量方案所存在的问题
1.评估给予优先权
2.压力过大和经常被错过
3.变化的目标和优先权
4.缺乏保密性
5.管理者不倾听
6.缺乏良好的信息
7.审核和更新失败
8.缺乏培训和实践
六、更广阔的观点和“人才投资”
1.人才投资标准几个要素：
1）员工发展承诺
2）定期审核所有员工培训和发展需求
3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程
4）考评培训项目的有效性
第十九章：信息和个人绩效管理
一、绩效测量过程中数据的重要性
有效数据特征：
1）相关性 2）合适的标准 3）精确性 4）时效性 5）公平性 6）适用性
二、进入企业计划和商业计划
1.信息需求的分类： 1）持续的 2）特定或预定的
三、数据类型
1.测量和指标范围：基本、部门、操作、战略绩效（主要掌握类型：定量or混合）书P360表19-1
四、可用数据的来源
1.企业系统：ERP/MRP/DRP
2.部门内部管理系统：主观数据
3.个人管理系统：支持或备用
4.记录和报告：服务合同监控系统和供应商等级评定系统
5.内部客户提供的信息---确保数据准确性
6.供应商提供的信息：
7.外部组织：行业组织、专业团体、政府代理机构等
8.调研机构：报纸、杂志、媒介、学术机构和互联网等—确认数据有效性
05963绩效经管最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） 3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多） 4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。 7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 9（单）工作分析是绩效经管的基础。 10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划，这是绩效经管过程的起点。 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23（单）能力可分为专业能力、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19
采购人员岗位绩效考核表 发展部经理岗位绩效考评表管理策划专员岗位绩效考评人力资源部人事专员岗位绩效考评经销商网络重组员工绩效考核手册 采购人员岗位业绩考核表(月度) 编号: 姓名部门制造部岗位采购人员考核周期月考核时间考核指标信息来 源考核岗位权重考核标准得分月度关键业绩指标: 采购计划完成率,1,当期未能按时完成的采 购项目/总共应采购项目 采购计划完成率,95, 91,100 月度采购 95,>采购计划完成率,90, 81,90 计划完成月度采购计划直接上级 30% 率 90,>采购计划完成率,85, 61,80 85,>采购计划完成率,80, 41,60 80,>采购计划完成率 0,40 供货质量合格率,检验合格入库的原料数量/ 总采购量 供货质量合格率,95, 91,100 月度供货原料入厂检验95,>供货质量合格率,90, 81,90 质量合格质管部 35% 记录率 90,>供货质量合格率,85, 61,80 85,>供货质量合格率,80, 41,60 80,>供货质量合格率 0,40 采购价格处于市场价格的最低水平91,100 范围内
采购价格明显低于市场价格的平均81,90 水平采购材料价格月度原料表采购价格基本接近市场价格的平均价格合理直接上级 35% 61,80 企管科询价记水平性录采购价格明显高于市场价格的平均41,60 水平 采购价格处于市场价格的最高水平0,40 范围内 扣分类指标: 总经办限扣工作投诉总经办记录发生一次部门工作投诉，经查实 ,5 主任10分 总经办限扣会议纪律总经办记录发生一次无故不参加公司会议 ,2 主任 6分考核上报人力资源部记人力资源限扣不能及时部门提交考核结果 ,2 纪律录部经理 2分 人力资源限扣发生一次迟到、早退、无故旷工、违员工纪律总经办记录 ,1 部经理 6分反公司制度 否决类指标: 责任中心考核指标量表核心竞争力分析企业文化及成功秘诀公司管理运作部分岗位绩效考评表业务流程重组管理咨询产业化产略梳理风险管理岗岗位说明出纳作业处理准则市场整体营销策划方案采购业务流程管理办法 部门发生重大工作失误，造成公司5重大事故总经办记录直接上级万元(含5万)责任损失，经总经办得0分 查实 最终绩效得分 初核评语 签字: 日期: 复核评语 签字: 日期: 备注:最终绩效得分=?单项指标得分，单项权重
2015年10月05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )
1.组织文化P65：是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单 地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 2.工作分析P68：又称职位分析，岗位分析或职务分析。是通过系统全面的情报收集手段， 提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 3.工作任职者P69：工作任职者是工作分析最关键的主体，可以说，工作岗位的任职者是工 作分析中的“天然的”最佳主体。 4.战略性人力资源管理P86：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资 源管理。 5.绩效工资P118：是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工 个人，团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。 6.绩效目标P132：绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定， 绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 7.绩效评价指标P139：指对被评价者的绩效（工作态度，工作行为，个人能力，业绩等因 素）进行评价的各项目。 8.绩效实施P156：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理干对员工的工作进 行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 9.效度P204：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度。 10.晕轮误差P207：又称晕轮效应，是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后， 他会倾向于据此推论该人其它方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估偏差。 11.逻辑误差P207：是指考核者对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而 造成的误差。 12.首因误差P208：也称第一印象误差。是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者 考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。 13.近因误差P208：即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的 印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。 14.趋中化倾向P209：是指考核者对一组被考评者做出的考核结果相差不多，且都集中在考 核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。 15.溢出误差P210：是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 16.绩效面谈P24.3：是指绩效反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨 论。 17.自我报告法P304：也称为报告法。是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行 总结与评估的一种方法。 18.业绩评定表P306：又称“等级量度法”，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的 绩效因素（例如完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。 19.排序法P320：又称个体排序法，排队法，是要求考评者根据某一考核要素或绩效标准， 一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的补考评者排在最
主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。 第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
主考学校：南京大学 专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。
采购部年_____月份绩效考核表 考核指标评价内容评价标准权重自评测评决定 工作纪律(10分) 个人考勤 按时上下班与值班，服从工作安排。迟到早退1次扣3分，不服 从或旷工此项考核为0分 6 遵章守纪警告以上处分扣4分，奖励1次加4分。 4 管理绩效(75分) 采购计划制定主持采购部各项工作，提出公司物资采购计划；(特采除外)未制定 或没有具体的执行周期，不合格项扣2分/项。 5 物料采购管 理、及时率 及时了解公司各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应 渠道和市场变化情况，按体系要求完善供应商资料。采购物资跟 踪检测协助办理入库手续。按公司规定的合理库存进行采购，即 不能影响生产，又不能超储积压；目标：≥98%；每低于目标1% 扣2分，不足1%的按1%算；低于94%的此项考核为0分。 10 存货周转管理 与生产支持 改进采购的工作流程和标准，通过尽可能少的流通环节，减少库 存的单位保存时间和额外支出的发生，以达到存货周转的目标； 影响1次扣5分，当月连续2次发生影响生产事件，此项考核 为0分 10 异常问题处理 及时性、协调 速度和效果 监控跟踪采购计划的执行进度，对异常情况随时做出调整，并及 时上报；出错一次扣5分，当月连续2次发生未及时处理事件， 此项考核为0分 10 采购物料价格 合理性 采购成本下降率，公司目标达成得满分；原辅材料采购物料 价格是否合理。 10 管理有效性 定期或不定期组织本部门人员进行分析讨论、总结经验，改进工 作方式，提高效率、降低成本。每月至少两次以上，对于部门人 员进行工作交流，少一次扣5分 10 采购原则 对所选样的规格、质量全权负责采购比价是否建立“货比三家”， 确认价格/品质的可比性。稽核部门的采购流程是否遵守以上原 则。不合格项每次扣3分。 10 个人管理有效 性 交期预警及采购交期进度反馈及时处理；供应商信息资料管理 完整性；供应商付款处理情况；问题记录、解决及沟通 询比价工作的执行情况；规范管理档案；呆料和退货及时处理； 合理库存量控制。以上不及时或未处理者每次扣5分，2次及 以上者此项考核为0分 10 其他考核(15分) 扣分因素通知开会迟到、早退1次扣2分，无故缺席1次扣5分 5 执行力公司部署临时工作任务，在规定完成时限内未落实的1项扣5分 5 协作性不配合、不响应其他部门的工作请求，完成质量差的一次扣2分 5 奖惩特殊贡献奖 励、重大失误 处罚当月有（本职或部门以外工作）具体事迹者，为公司节约成本或创造效益之情况，可加分2-10分。由于采购员工作失误，不按计划采购，造成公司停产，一次处罚500元。 具体事迹描述： 最终评价得分：100
第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。 （一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效 （二）绩效性质：多因性、多维性、动态性 （三）绩效的影响因素： 1.个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能） 2.环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素 二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。 1.绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。 ①观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普） ②观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯） ③观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 2.绩效管理内涵： ①绩效管理是双向的管理活动； ②绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； ③绩效管理是周期性、持续性活动。 （二）绩效管理的意义： 1.战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施； 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力； 2.管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； 绩效管理可以节约管理者的时间成本； 绩效管理可以促进有效的沟通； 3.开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 （三）绩效管理体系的构成： 1.绩效计划：是绩效管理过程的起点； 2.绩效实施 3.绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。 4.绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 5.绩效评估结果运用 （四）有效绩效管理体系特点： 1.战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。战略目标就是通过提高员工个人绩效来提高企业整体绩效。 2.明确性：具体体现在绩效计划阶段、绩效反馈阶段 3.可接受性：绩效评估方法具有科学性、可操作性、绩效评估施行的公平性；评估者和被评估者都能对绩效评估方法有正确恰当的认识。 4.效度：指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。 一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况： 一种被称为有缺失：指绩效评估体系不能衡量工作绩效的所有方面； 一种被称为有污染：指绩效评估会对与工作绩效无关的方面进行评估。 5.信度：指测量结果的一致笥程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。包括评估者信度、评估方法信度。 三、绩效管理与绩效评估的区别和联系 绩效评估是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段，是企业管理者所承担的管理职能，并由企业的人力
2011年自考绩效管理试题及答案 一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分) 1.情景模拟评价法，亦称为( A ) A：评价中心法 B：关键事件法 C：行为锚定评价量表法 D：案倒分析法 2.正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于( A ) A：工作需要 B：工作的日常性 C：工作情景 D：考评部门的要求 3.绩效目标确立的过程是( ) A：绩效促进 B：绩效计划 C：绩效反馈 D：绩效辅导 4.在绩效管理体系中，首要环节是( ) A：绩效计划 B：绩效评价 C：绩效评估 D：绩效指标 5.绩效评价指标要求考核与工作无关的方面是指( ) A：绩效指标缺失 B：绩效评价指标的污染 C：效度 D：信度 6.在以团队绩效带动个体绩效的管理中，遵循的首先的程序是 ( ) A：确定团队层面和个体层面的绩效指标 B：确定团队与个体绩效所占权重比例 C：明确考评的关键因素 D：考虑如何用具体的绩效指标进行评价 7.绩效管理的主要目的在于 ( ) A：规模效益 B：系统地保障业绩目标的实现 C：评价 D：考核 8.在新兴的绩效管理工具中，哪种工具充分体现了客户、股东、员工是企业关键的利益相关者 ( ) A：360度 B：平衡计分卡 C：关键绩效指标 D：工资标准 9.区别职类的主要依据是( ) A：工作对象的不同 B：工作范围的不同 C：工作性质的不同 D：工作目标的不同 10.在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的( ) A：评估 B：反馈与指导 C：肯定 D：管理 11.性格外向的沟通风格是( ) A：愿意独立工作 B：不喜欢讲出问题 C：对交谈感觉适应与舒适 D：大多沉默 12.对团队专业技术岗位的人员的薪资结构大多分为几个大级别 ( ) A：1或2个 B：2或3个 C：3或4个 D：4或5个 13.为评估与被评估者提供基本的评价标准，便于衡量与讨论的是 ( ) A：绩效标杆 B：绩效责任 C：绩效评价 D：绩效指标 14.绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏倾向的效应是 ( ) A：近因效应 B：似我效应 C：光环效应 D：暗示效应 15.在绩效管理系统中，通常担任考评者和决策人角色的分别是 ( ) A：高层管理者与员工 B：人力资源管理专业人员 C：直线管理者与高层管理者 D：人力资源管理者专业人员与高层管理者 16.平衡计分卡运作基本程序中，“沟通”处于 ( ) A：第一程序 B：第二程序 C：第三程序 D：第四程序 17.胜任力识别通常使用 ( ) A：面谈法 B：观察法 C：行为事件访谈法 D：行为错位法 18.目标管理要取得成效，必须保持其 ( ) A：严肃性 B：肯定性 C：特定性 D：清晰性 19.仅按照岗位的专业内容开展工作，其结果必然发生的现象是 ( ) A：似我效应 B：感情效应 C：战略稀释 D：刻板印象 20.平衡计分卡的运作基本程序的第四步是 ( ) A：建立愿景 B：沟通 C：业务规划 D：反馈与学习 21.下列关于角色扮演的叙述中不正确的是 ( ) A：这是情景模拟培训的一种方式 B：对提高受训者的工作技能很有帮助 C：有助于改造受训者的工作习惯 D：是在一个真实的工作环境中，对受训者进行培训 22.一般而言，高层的固定薪资约占报酬的( ) A：70％～80％ B：50％～60％ C：30％～50％ D：20％～30％ 23.下列属于工作关键因素的是 ( ) A：工作手段 B：工作协调 C：工作方法 D：工作计划 24.由具体的、硬的、可行动的，现实的，计划五个音节构成的目标是 ( )
03615采购绩效管理 第二章：为企业增加价值 2．1增值原理与定义 P23 原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 该原理主要针对机械或加工类型 定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 2．2增值机会P24 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的 如：改变产品/服务规格或标准 延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存 2．3效力与效率P25-27 3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例 1）效率： 采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）； 信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 2）效力 客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户； 关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响 2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28 一、降低库存成本 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。 二、降低管理费用 财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。 三、通过使用寄销库存来减少存货成本。 库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。 2．5谈判的增值机会 P29 TCA/TCO： TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本 TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 改善合同条款： 采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。 总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
绩效管理 第一章绩效管理概论 1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。 2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。 3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。 4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。 5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。 6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。 7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。 8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。 9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。 10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。 11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。 12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内 容的研究、企业经营目标的研究、数理分 析方法的评价研究。 13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以 系统化、科学化的形式得以进行。 14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分 析为基础的绩效考核、以目标管理为基础 的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略 性绩效管理三个阶段。 15.20世纪90年代，以团队为基础的组织 结构出现，导致以团队而不是个人为基础 来进行组织工作分析。 16.目标管理的基本管理流程包括五个程 序：目标制定、目标分解、目标实施和控 制、目标评定和考核、信息反馈及处理。 17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业 总体战略与财务信息结合起来的评价体 系。 18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫. 诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡。 19.平衡计分卡法通过以下四个方面评价企 业的绩效：财务方面、客户方面、内部流 程方面、学习与成长方面。 20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业 的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、 作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源 尺度。 21.平衡计分卡为主要的绩效管理之所以受 到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是 它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二 是将财务指标与非财务指标相结合。三是 注重反映利益相关者的要求。四是将结果 评价与实时动态过程评价相结合。五是注 重对知识与智力资本等无形资产的评价。 六是注重对企业整体业务流程的评价。 22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩 效管理应该具有以下特点：追求短期目标 与长期目标的平衡，追求企业发展与管理 者、员工发展的和谐，追求管理者与员工 的和谐，追求管理者及员工物质需求和精 神需求的满足与和谐。 23.我国曾先后制定并实施过三个企业业绩 评价指标体系：一是1993年财政部出台的 《企业财务通则》所设计的一套财务绩效 评价指标体系；二是1995年财政部制定的 企业经济效益评价指标体系；三是1999年 由财政部等四部委联合颁布实施的国有资 本金绩效评价指标体系。 24.四个时期分别为：新中国成立后至《企 业财务通则》颁布的企业绩效评价；《企业 财务通则》颁布至《企业经济效益评价指 标体系（试行）》出台的企业绩效评价；《企 业经济效益评价指标体系（试行）》出台至 《国有资本金绩效评价规则》出台的企业 绩效评价；《国有资本金绩效评价规则》出 台至今。 25.从绩效管理实践的方法何工具方面来 看，我国企业绩效管理经历了三个阶段： 第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶 段，第三战力绩效管理阶段。 26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效 实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈 等过程。 27.绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理 体系基础的完善和效管理实施过程。 28.绩效管理开展经过的三个层面是绩效管 理、部门绩效管理、个人绩效管理。 29. 绩效管理开展经过的四个主体是高层 管理者、被考核主体、评估人、人力资源 部。 30完善绩效管理体系的基础：一是要对组 织的使命何战略目标有清晰的了解；二是 对涉及的部门何职位有清楚的分析；三是 做好绩效文化的营造；四是要简历绩效薪 酬制度；无是要做好绩效管理的相关培训。 31.绩效计划在目标设计过程中，应注意以 下几个方面：第一企业目标、部门或团队 目标、个人目标应保持一致。第二工作目 标的设计是管理对象与其利益相关者共同 的任务。第三所确定的目标的表述应简洁 明了，符合“SMART”目标原则。第四应 确定主要目标，一般为5-7个目标，而且， 每一个目标都应赋予权重，并按主要程度 进行排列，最重要的排在最前面。第五每 一个目标都应可衡量的标准，所定标准应 尽可能量化，可根据可量化的程度选择数 量、质量、时间、成本等作为衡量指标。 32.简历各个层次的绩效指标体系的过程 中，必须注意一下几个方面：第一遵循上 级统领下级、低级服务高级的原则；第二 绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标 应符合“SMART”原则。 33.绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生 变差的原因、提供有针对性的辅导和帮助。 34.绩效评估就是按照绩效指标体系以及各
第_章绩效管理概述 —、客观题 1?、绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。 2.不同学科视角下的绩效:1）从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果,是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。2）从经济学视角来看, 绩效和薪酬 时员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工吏f组织的承诺，而薪酬是组织7寸员工所作出的承诺。3）从社 会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 3.结果绩效论认为绩％^果,将绩效解S成"工作结果"或"产岀"。 4.行为绩效论认为绩碣亍为,総效B释成”工作行为”或”过程"0 5.统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体,把绩效理解成既包括"工作结果"又包括"工作行为"，是二者 6.绩效管理的特点:1）目标导向。2）强调发展。3）以人为本。4）系统思维。5）注重沟通。 7.目标导向:绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩, 通过体系化的管理机制，把 组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工。 8.强调发展:通过绩效管理促进组织与员工的共同成长,通过绩效管理过程，为每一个员工提供指导、支 持和帮助，不断提升员工的胜任力，建立学习型组织，建立组织的高绩效文化。 9.以人为本:纟让ST鈴纟矽SS6射程，埶虹的龌，解晚淫只目關同时,现的个人价倚 10.系统思维:绩效管理是一个系统，而不是简单的步骤。绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目 标制定、沟通等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。 11.斟辻勉是启动员工绩效管理系统的基础性环节。 12.藝实麵是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程 13.绩輕俭是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程。 14.绩效改逬是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。 15.企业要实现从绩效考核到绩效管理需要具备的条件有:①实行战略管理;② 形成合理的组织体系；③拥有扌减的管理基础工作；④具备绩效导向的企业文化。 二主观题 1.绩效管理的特性:1）多因性,是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素；2）多维性,是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。3）动态性,是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。 2.藝是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位,为完成或卓越地完成所负责任,而达到的不同阶段成果,以及在实现过程中的行为表现。 3.绩效管理:指管理者与员立间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工到目标的管理方法和促进员工取得优异绩^的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质,改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面：1）就目标及如何达到目标需要达成共识；2）绩效管理不是简单的任务管理,它 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4.绩效管理的亘购：1）战略目的。2）管理目的。3）开发目的。4）信息传递目的 5）组织维持目的。6）档案记录目的。 5.绩效管理的作用：1）对企业的作用:⑴奠定企业战略目标实现的基础。⑵增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力。⑷建设企业文化的有效工具。2）对员工的作用:⑴使员工获得工作状况 及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。⑶促进员工能力提高和职业发展。3）对管理者的作用：⑴帮助管理
专业资料 05963绩效经管 最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） （单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大91011（单）绩效计划准备阶段的工作主要是12 （单）整个绩效计划的核心阶段是131415（单）16（多）由于绩效经管计划涉及如控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本人三面来共同承担。 17 1819（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。 20（多）绩效计划包括三面的容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 平衡计分卡是20世纪90 年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗研究所所长戴维·提出一种全新的组织绩效经管法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。 23（单）能力可分为 专业能力 、基础能力。 24 25（单）经管者的影响力来自两个面 职位权力 、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其29绩效要包括财务结果 和 非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部 广东省天宝生物制药有限公司 采购部门绩效管理规范(试行) 天宝公司倡导有劳有酬、多劳多得、奖励先进、鞭策落后的企业文化，在薪酬分配方面执行公平公正、机会同等、共同创造、共同分享的原则，并逐步建立员工末位淘汰制度。 为规范公司采购行为，加强对采购工作的监督管理，建立对相关工作人员进行有效激励约束的内外制衡机制，贯彻落实公司采购工作的原则：坚持科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的基本原则，建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生；坚持有计划、有步骤降低采购成本，达到质优价廉；采购价格在同行业中要达到最低水平，从而提高我企业的竞争力，尽最大努力实现公司的质优价廉的采购策略。 因此，基于对供应商的管理与对内部人员的管理紧密结合起来的基本原则；坚持与供应商建立长期的合作伙伴关系和双方互利的合作原则；坚持采购立足于未雨绸缪机制和及时满足公司生产经营需要并尽可能减少资金占用的基本原则，特制定采购部门绩效管理规范。 一、采购部门绩效管理基础文档 1、部门职责说明
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部 2、部门行为标准 3、部门绩效目标协议 4、部门绩效目标指标解释 二、采购部门绩效考核文档 1、部门月度绩效考核流程 2、部门月度绩效考核表 3、部门绩效考核数据采集表 4、部门绩效考核申诉表 5、部门月薪酬结构表 广东省天宝生物制药有限公司 采购部门职能说明书
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部 广东省天宝生物制药有限公司 采购部门作业行为标准（试行） 一、第一行为模块：采购准备。 （一）、明确采购需求： 1、明确待购物料的名称、型号、规格要求、数量、生产厂家等基本信息； 2、明确采购计划的种类、重要程度、要求完成时间。 （二）、明确供应商和采购价格： 1、落实待购物资的若干供应商和多种供货渠道； 2、向各个供应商发出询价要求(对大宗采购和有特殊要求的物资采购,必要时采取招标竞 投的方式)，了解各个供应商的供货价格和供货时间； 3、综合分析，落实待购物资的采购参考价格和参考供应商。 二、第二行为模块：谈判、签订合同。
绩效管理自考试题和答案
《绩效管理》试题 一、填空题（每空1分，共20分）： 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对（工作 或职位）制定的，绩效目标是针对（）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（），以便进行评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（）、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（）和工作能力评价。
14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（）程度和工作环境的变动程 度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（）理论。 16.绩效评价的主体一般包括：上级、下级、本人、（）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（）创造的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、一般，我们能够把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其它要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（） 要求。 A) 能力B) 任职资格C) 素质模型D) 经验 4、关于目标管理，以下说法不正确的是：（）。 A) 促进主管与下属之间的交流和相互了解；B) 难以制定目标； C) 倾向于X理论；D) 倾向聚焦于短期目标。 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类：A 类(优秀)员工，B类（一般）员工和C类（后进）进行绩效考核的公司是（）。 A) 通用B) 佳能C) 海尔D) 施乐 6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、（）角度、内部流程角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进